Your SlideShare is downloading. ×
Tendinte in managementul vanzarilor
Tendinte in managementul vanzarilor
Tendinte in managementul vanzarilor
Tendinte in managementul vanzarilor
Tendinte in managementul vanzarilor
Tendinte in managementul vanzarilor
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Tendinte in managementul vanzarilor

688

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
688
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Tendinte in managementul vanzarilorO scurta prezentare privind evolutia managementului vanzarilor • Cum era inainte; • Cele mai bune practici: Diferentele dintre diferite stiluri de leadership Managementul calitatii vanzarii • PerspectiveCum era inainteStudiile au aratat ca in ultimii 4 ani productivitatea vazarilor a crescutfoarte mult, iar performantele individuale a bancilor au o tendinta deapropiere.Total produse vandute de unitate pe saptamana in 2006 % banciTotal produse vandute de unitate pe saptamana in 2010S-a observat in perioada 2006 – 2010 o crestere a vanzarilor medii peRM cu peste 18%.
  • 2. In aceasta perioada cele mai multe banci au implementat sau urmeazasa implementeze program de eficientizare a vanzarilor in domeniilecheie. 1. Scheme de motivare • Diferentiate • Masoara performanta individuala • Sunt lunare sau trimestriale 2. Performance scorecards (este o reprezentare grafica a progresului inregistrat de catre RM in atingerea unor tinte specifice sau globale) • Tintele (KPI) individuale • Folosirea tabelelor • Introducerea progreselor si revizuirea acestora 3. Revizuirea performantelor • Revizuire trimestriala sau lunara • Performantele trebuie sa poata fi masurabile 4. Planuri de imbunatatire a performantei • Urmarirea sistematica a imbunatatirii performantei • Implementarea masurilor agreate 5. Intalniri de tipul “one –to-one” • Agenda standard • Acopera activitaile si obiectivele de dezvoltare 6. Pregatirea • Programe de pregatire la nivelul intregii banci • Implementarea si dezvoltarea sistematica a modulelor de pregatire 7. Scheme de recunoastere a performantei • Recompense nemonetara; • Recunoasterea publica a meritelor si performantei;Pentru banci cel mai puternic impact in imbunatatirea tehnicilor devanzare si a cresterea indicatorului de “cross selling ratio” l-au avuturmatoare masuri implementate. • Dezvoltarea de scheme de motivare corelate cu KPI; • Folosirea de “Performance scorecards”; • Dezvoltarea de programe de pregatire; si as adauga eu • Folosirea de scheme de recunostere nemonetare ( dar existenta unei recunoasteri publice si planuri de dezvoltare a carierei bine definite in interiorul organizatiei)
  • 3. Folosirea diferite stiluri de “leadership”Cele mai performante banci folosesc diferite stiluri de “leadership”pentru a accelera imbunatatirea cresterii performanteiStudiu de caz: Performante ale managementului diferentiate la banca A Performanta sub Performanta Performanta Performanta medie medie usor peste peste medie medie 1.Nu exista o plata 1.Introducerea platii 1.Plati variabile variabila variabile 1.Plati variabile accelerate 2.Plan de imbunatatire 2.Observarea diferentiate 2.Pregatirea si a performantei saptamanala 2.Observarea indrumarea celorlalti 3.Revizuirea 3.Revizuirea lunara a saptamanala 3.Program de saptamanala a performantei 3.Agreere comuna de recunoastere a elitelor performantei tinte 4.Revizuirea 4.Revizuirea trimestriala a trimestriala a performantei performanteiDiferente dintre Banca A si Banca B in functie de timpul alocat fiecarei activitatiBanca A Banca B
  • 4. ActivitatiBanca A Banca B Nr. mediu de ore lucrate pe saptamana 42 Nr. mediu de ore lucrate pe saptamana 41 Nr. de unitati acoperite: 2 Nr. de unitati acoperite: 3 Contacte: 13 Contacte: 16 Intalniri: 14 Intalniri: 10 Intalniri initiate din initiative proprie: 3 Intalniri initiate din initiative proprie: 3 Vanzari: 7 Vanzari: 2 Raportul vanzari intalniri: 50% Raportul vanzari intalniri: 20%Ce fac diferit performarii de la banca APerformarii de la banca A nu: • Nu lucreaza mai multe ore; • Nu contacteaza mai multi clienti; • Nu genereaza mai multe leaduri;Performarii de la Banca A: • Acopera mai putine unitati; • Petrec mai mult timp in cadrul unei intalniri; • Un raport de conversie contacte – intalniri mai ridicat • Un raport vanzari – intalniri mai ridicatManagementul calitatii vanzarilorIn ultimii ani s-a pus accentul mai mult pe cresterea numarului deintalniri decat pe cresterea vanzarilor.
  • 5. Daca in aceeasi perioada intalnirile pe consilier au crescut cu 36%,vanzarile totale saptamanale pe unitate au crescut doar cu 17%.Studiu de cazBanca A a crescut productivitatea consilierilor mass market cu 72%printr-o abordare de tipulPrivind inainteCele mai importante componente ale KPI pentru consilieri in functie destrategia si obiectivele bancii sunt: • Numarul de clienti contactati pe saptamana; • Numarul de intalniri pe saptamana • Numarul de vanzari incheiate pe saptamana; • Volumul vanzarilor saptamanale; • Indicatorul “Cross selling ration” • Cresterea “AuM “ client • Gradul de activare/anulare;
  • 6. ConcluziiPentru a putea vinde mai mult clientilor este nevoie de implementareade procese, KPI apecifice si un leadership corespunzator

×