Your SlideShare is downloading. ×
0
Mijloace de-crestere-a-vanzarilor
Mijloace de-crestere-a-vanzarilor
Mijloace de-crestere-a-vanzarilor
Mijloace de-crestere-a-vanzarilor
Mijloace de-crestere-a-vanzarilor
Mijloace de-crestere-a-vanzarilor
Mijloace de-crestere-a-vanzarilor
Mijloace de-crestere-a-vanzarilor
Mijloace de-crestere-a-vanzarilor
Mijloace de-crestere-a-vanzarilor
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Mijloace de-crestere-a-vanzarilor

966

Published on

Raport publicate pe www.privatebanker.ro

Raport publicate pe www.privatebanker.ro

Published in: Economy & Finance
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
966
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. PrivateBanker.roConsilierii affluent si private bankingMijloace de crestere a vanzarilor
  • 2. Optimizarea distributiei Bancile sunt interesate din ce in ce mai mult de livrarea de servicii de o calitate excelenta catre clientii affluent si private banking. Modelul traditional de servire al clientilor affluent si private banking este acela al unui consilier plasat intr-o sucursala s-a dovedit a nu fi foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Pentru eficientizarea costurilor bancile care nu dispun de un numar suficient de clienti affluent si private banking care sa faca rentabila prezenta unui consilier dedicat in sucursale s-au orientat catre modele alternative de servire a clientilol. PrivateBanker.ro
  • 3. Modelul traditional de servire Modelul traditional de servire al clientilor affluent si private banking se bazeaza pe un consilier localizat intr-o sucursala. Acest model furnizeaza un grad mare de acoperire deoarece toti clientii affluent si private banking au acces la consilierul in cadrul sucursalei cu care lucreaza. Bancile care folosesc un astfel de model folosesc o segmentare a clientilor in functie de AuM si veniturile lor. De obice in astfel de cazuri un consilier are un portofoliu cuprins intre 100 si 200 clienti din categoria affluent si private banking In cadrul acestui portofoliu clientii private banking reprezinta 30-40 de procente din portofoliu. De obicei consilieri affluent si private banking localizati intr-o sucursala raporteaza in functie de banca catre directorul unitatii, coordonator regional si un departament in centrala bancii. PrivateBanker.ro
  • 4. Modelul traditional de servire Bancile care nu au o masa critica de clienti affluent si private banking de cele mai multe ori considera un astfel de model ineficient din punct de vedere al costurilor. In zonele cu o concentrare a populatiei/clientilor mai redusa de obicei bancile aleg sa nu angajeze consilieri specializati affluent si private banking. Aceasta decizie conduce de obicei intr-o slaba penetrare a produselor ( portofoliu clientilor in astfel se sucursale se rezuma la 2/3 produse fara valoare adaugata mare) Un alt risc pentru aceste banci este acela al migrarii clientilor catre alte unitati a aceleasi banci / alta banca pentru a beneficia de o consiliere pentru produsele mai complexe ale banci sau orientarea catre alte banci atunci cand banca cu care lucreaza nu poate furniza un produs sau serviciu de care au nevoie. Bancile pentru care marimea portofoliului de clienti din unitati nu face ca prezenta unui consilier affluent si private banking in unitate sa fie rentabila s-au orientat catre alte modele se servire a acestor clienti. PrivateBanker.ro
  • 5. Modele alternative de servire Model de servire in care directorul unitatii se ocupa de clientii de tip affluent si private banking Director Clienti Unitate Affluent si Private Banking Model de servire in care consilierul affluent se afla intr-o unitate centrala si se ocupa de clientii affluent din mai multe unitati satelit Unitate de tip A Unitate Unitate Consilier de tip B de tip C Affluent PrivateBanker.ro
  • 6. Modele alternative de servire In unitatile mici bancile prefera sa delege indatoririle condilierului affluent si private banking catre directorul unitatii. In acest model de servire, pe langa faptul ca trebuie sa coordoneze activitatea din unitate, directorul unitatii trebuie sa-si dedice o mai mare parte din timp catre activitatile de consiliere si vanzare. Directorilor de unitate li se aloca portofolii de clienti affluent si privatebanking care pot varia intre 40% si 60% din portofoliu unui consilier affluent obisnuit. Acest model de servire creste acoperirea in unitatile in care raportul COST/CASTIG pentru a angaja un consilier affluent nu este rentabil. De asemenea clientii beneficiaza de un contact foarte calificat in unitate. Din punct de vedere al costului un director de unitate este mai scump, acestia castigand cu 25% pana la 50% mai mult decat un consilier affluent. O alta problema este ca directorii de unitate aloca cel mai mult timp coordonarii unitatii, partea de consiliere si vanzare fiind de multe ori neglijata. PrivateBanker.ro
  • 7. Modele alternative de servire O alta problema identificata este aceea a lipsei de experienta a directorilor in consilierea si vanzarea de produse complexe catre clientii affluent si private banking. Aceasta lipsa de experienta conduce la o slaba penetrare a portofoliului clientilor si prin urmare a unei profitabilitati pe client scazuta. Pentru a imbunatati procesul de consiliere in astfel de cazuri este recomandat ca: • directorul unitatii sa colaboreze cu un consilier affluent sau un coordonator din centrala in cazul produselor complexe; • posibilitate ca directorul unitatii sa recomande clienti catre un consilier affluent daca cererea clientului este prea complexa, iar in acest caz realizarile sa fie impartite intre cei doi • alte banci folosesc un model de “shadow accounting” rezultatele vanzarii fiind in oglinda (director unitate si consilier affluent). Astfel banca incurajeaza colaborarea dintre directorul unitatii si consilierul affluent, cel care castiga la final este clientul care beneficiaza de consiliere de calitate. PrivateBanker.ro
  • 8. Modele alternative de servire Modelul de servire in care un consilier affluent localizat intr-o sucursala se ocupa de clientii affluent din mai multe unitati satelit. Unitate Consilier affluent Consilier affluent Satelit 1 D A Unitate Centrala Consilier affluent Consilier affluent B C Unitate Satelit 2 PrivateBanker.ro
  • 9. Modele alternative de servire In cazul unui astfel de model de servire un aspect foarte important este distanta care trebuie parcursa intre unitatea centrala si unitatile satelit. Acesti consilieri affluent se pot intalni cu clientii numai in anumite zile din saptamana sau daca o intalnire a fost stabilita in prealabil; Acesti consilieri affluent si private banking raporteaza la nivel regional/central si nu catre directorul de unitate fapt ce poate conduce la o cooperare mai slaba dintre angajatii unitatii si consilieri affluent din punct de verede al recomandarilor de clienti. PrivateBanker.ro
  • 10. De retinut Cand aleg un model de servire bancile sa se asigure ca costurile cu serviciul pe care il presteaza este acoperit de veniturile obtinute ( venituri din comisionea, recunoasterea brandului etc) Nu exista un model de servire universal pentru clientii affluent si private banking, iar pentru a obtine cele mai bune rezultate bancile vor trebui sa stie mai intai care sunt clientii carora li se adreseaza, variatia nevoilor clientilor, dispersia geografica a acestor clienti, portofoliu mediu de clienti din sucursale etc. Este important ca segmentarea clientilor sa fie simpla pentru ca exista costuri in cazul suprasegmentarii; Bancile vor trebui sa implementeze criterii clare de eligibilitate pentru segmentele de clienti si sa incerce sa mentina puritatea portofoliilor de clienti. Schema de motivare a consilierilor affluent si a directorilor de unitate trebuie corelate pentru a nu exista o concurenta intre acestia ci trebuie incurajata colaborarea la toate nivelele; Banca trebuie sa se asigure ca indiferent de modelul ales clientii beneficiaza de cele mai inalte standarde; PrivateBanker.ro

×