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Les diapositives de l’atelier créatif donné à la Vitrine technologique de CSPQ le 26 juin 2014. L'atelier est destiné aux décideurs, les leaders en expérience utilisateur (UX), les coaches ou ...

Les diapositives de l’atelier créatif donné à la Vitrine technologique de CSPQ le 26 juin 2014. L'atelier est destiné aux décideurs, les leaders en expérience utilisateur (UX), les coaches ou les mentors travaillant sur des projets d’envergure qui dépassent les budgets de développement. Appliquant l’esprit ludique de la méthode LEGO® Serious PlayTM, cet atelier aide les participants à bien visualiser
leurs modèles de services, à les évaluer, puis à trouver de solutions pratiques pouvant être adoptées dès le lendemain afin de mieux orienter leurs services vers l’utilisateur.

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Entrerpise connectée, ou comment orienter vos services vers l'utilisateur Entrerpise connectée, ou comment orienter vos services vers l'utilisateur Presentation Transcript

  • Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Entreprise connectée ou Comment orienter vos services vers l’utilisateur Illustrations : Dave Gray, The Connected Compagny
  • 2 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Changer le monde?
  • 3 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. « Ceux et celles qui sont assez fous pour croire qu’ils peuvent changer le monde sont en réalité ceux qui le font. » – Steve Jobs, SOURCE : Les beaux proverbes.com [Site Web]. Changer le monde?
  • 4 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Mur de Berlin (1961-1989)
  • 5 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Mur de Berlin (1961-1989) Producteurs COLLABORATION Utilisateurs/Clients
  • 6 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Utilisation d’Internet en 2012 : SOURCE : CEFRIO. (2012) « NETendances 2012 : l’informatisation du Québec en 2012 », 3 (7) [Document PDF]. Disponible à : http://www.cefrio.qc.ca/media/uploader/NETendances7MR.pdf Client connecté
  • 7 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Utilisation d’Internet en 2012 : SOURCE : CEFRIO. (2012) « NETendances 2012 : l’informatisation du Québec en 2012 », 3 (7) [Document PDF]. Disponible à : http://www.cefrio.qc.ca/media/uploader/NETendances7MR.pdf SOURCE : CEFRIO. (2014) « Utilisation d’Internet au Québec en mai 2014 » [Page Web]. Disponible à : http://www.cefrio.qc.ca/blogue/internet-medias-sociaux-et-mobilite/utilisation-internet-mai-2014/ Client connecté
  • 8 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Utilisation de médias sociaux Client connecté 400 millions d’utilisateurs actifs 340 millions de messages 1,6 milliard de demandes de recherche par jour 800 millions de visiteurs par mois 4 milliards de demandes de recherche par mois 175 millions d’utilisateurs (dont 5 millions de Canadiens) « C’est une ville 20 fois plus grande que Tokyo » (Dave Gray) L’utilisateur moyen est connecté à 190 « amis » et échange en moyenne chaque mois 30 éléments de contenu (liens Web, vidéos, articles, etc.). SOURCE : BDC. (2014) « Médias sociaux : guide pour les entrepreneurs » [Document PDF]. Disponible à : https://www.bdc.ca/FR/solutions/carrefour_techno/livres_numeriques_gratuits/Pages/medias_sociaux.aspx
  • 9 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Client connecté « Quand nous avons réalisé notre veille sur les médias sociaux, nous nous sommes rendu compte que tout le monde parlait de nos grands projets… sauf nous! » – Martin Lefebvre, chef de division Internet et médias sociaux Ville de Montréal Utilisation de médias sociaux et du Web 2.0 SOURCE : CEFRIO. (2012) « De l’expérimentation à une approche intégrée en matière de Web 2.0 et de médias sociaux : Le cas des organisations publiques et parapubliques. [Document PDF]. Disponible à : http://www.cefrio.qc.ca/publications/intervention-citoyenne-ser- vices-publics/experimentation-approche-integree-web-2-medias-sociaux/
  • 10 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Utilisation de médias sociaux et du Web 2.0 Client connecté SOURCE : CEFRIO. (2012) « De l’expérimentation à une approche intégrée en matière de Web 2.0 et de médias sociaux : Le cas des organisations publiques et parapubliques. [Document PDF]. Disponible à : http://www.cefrio.qc.ca/publications/intervention-citoyenne-ser- vices-publics/experimentation-approche-integree-web-2-medias-sociaux/
  • 11 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Utilisation de médias sociaux et du Web 2.0 Client connecté SOURCE : CEFRIO. (2012) « De l’expérimentation à une approche intégrée en matière de Web 2.0 et de médias sociaux : Le cas des organisations publiques et parapubliques. [Document PDF]. Disponible à : http://www.cefrio.qc.ca/publications/intervention-citoyenne-ser- vices-publics/experimentation-approche-integree-web-2-medias-sociaux/
  • 12 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. L’émergence d’économie de services « L’industrialisation est une phase, et dans les pays développés cette phase se termine. Le facteur de croissance des économies développées sera de plus en plus les services. » – Dave Gray, The Connected Company
  • 13 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. L’émergence d’économie de services L’économie de production cède la place à un nouveau monde centré sur le client dans lequel les entreprises vont prospérer en développant des relations avec les clients en les écoutant, en s’adaptant et en répondant à leurs besoins et désirs.
  • 14 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. L’émergence d’économie de services Quel est le moteur du passage vers des services? 1. Saturation du marché Quand les gens possèdent déjà la plupart des biens matériels dont ils ont besoin, ils ont tendance à dépenser plus pour les services. De plus en plus, les entreprises veulent nous vendre des produits qui sont en option; elles n’offrent pas des fonctionnalités, mais des choses immatérielles, comme l’état, la fierté de la propriété, de la nouveauté, et ainsi de suite. 2. Technologie de l’information Une révolution post-industrielle offre une nouvelle sorte d’abondance : une abondance d’information, de réseaux, de périphériques mobiles qui nous permettent de déplacer l’information, de la traiter plus rapidement et de faire des choses toujours plus intéressantes avec elle. 3. Urbanisation Selon les statistiques du Canada 2012, la population urbaine est toujours en constante croissance depuis vingt dernières années, tandis que la population est à la baisse. 0   20   40   60   80   100   1981   1986   1991   1996   2001   2006   2011   Urbain  %   Rurale  %   SOURCE : Statistiques du Canada (2012) « Population urbaine et rurale, par province et territoire » [Page Web]. Disponible à : http://www.statcan.gc.ca/tables-tableaux/sum-som/l02/cst01/demo62a-fra.htm.
  • 15 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Tout devient un service Le changement fondamental vient du fait que le manufacturier prend du temps pour fournir des rendements, et pendant ce temps les besoins des clients sont successibles de changer. Ainsi, investir dans un produit physique réduit la capacité de l’entreprise à s’adapter à l’évolution des préférences des clients. La première étape vers l’orientation de services est de changer notre façon de penser sur les produits. Au lieu de penser aux produits comme une fin en soi, nous devons penser à eux en tant que composants d’un service global, comme les points de contact offrant une meilleure expérience client. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p.
  • 16 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Services complexes Beaucoup de sociétés de services ne sont tout simplement pas conçues pour la prestation de services; mais elles le sont conçus comme des usines optimisées pour la production de masse des intrants en extrants. C’est logique dans une économie de l’industrialisation rapide, mais dans une économie où la fabrication est en baisse et les services sont en expansion, cela ne fonctionne plus. Chaque problème, chaque tâhce que les clients doivent faire, a son propre profil unique. La plupart des entreprises tentent de normaliser ces entrées, autant que possible afin qu’elles puissent les traiter de manière efficace. Le travail de l’usine est de produire des « solutions ». C’est ainsi que nous nous retrouvons avec les systèmes de menu de voix compliqués qui tentent d’acheminer les appels au service approprié tout en gardant les coûts aussi bas que possible. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p.
  • 17 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Arbre de support aux décisions du client Rep. de services Services complexes
  • 18 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Service à la clientèle dans l’organisation divisionnaire Services complexes
  • 19 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Service à la clientèle dans l’organisation connectée Services complexes
  • 20 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Les organisations perdent le contact SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Avec la multiplication de couches bureaucratiques, les distractions et les complications se multiplent.
  • 21 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Les systèmes complexes produisent de nouveaux compromis sur les vieux compromis. Par exemple, un conflit fréquent oppose souvent les ventes et les opérations. Les ventes sont mesurées par les chiffres d’affaires qu’ils génèrent, tandis que les opérations sont mesurées sur la rentabilité. Ces compromis augmentent l’interdépendance et l’organisation devient de plus en plus rigide. Même un petit changement, dans une zone complexe, peut provoquer une cascade de réactions imprévisibles ailleurs. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Les organisations perdent le contact
  • 22 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. La complexité change le jeu SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. La complexité de réseaux sociaux et l’économie solidaire créent un paysage ambigu, incertain et concurrentiel. Les entreprises doivent faire preuve d’une souplesse suffisante pour répondre rapidement aux changements dans leur environnement et pour prévoir les risques. Quatre raisons qui causent la mort d’une organisation : 1. Changements rapides 2. Concurrence mondiale intense 3. Complexité croissante 4. Besoins des utilisateurs en consatante évolution, exigences grandissantes grâce l’expérience avec d’autres services développés (Amazon, Google, etc.) et patience limitée.
  • 23 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Entreprise divisionnaire et entreprise connectée
  • 24 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Diviséet selon ses fonctions (Finances, Plaintes, Opérations) et opère comme une machine, à peu près de la même façon au cours de sa vie. Les divisions deviennent des silos déconnectés les uns des autres. Les gens n’ont pas toujours un sentiment d’ensemble par rapport à l’organisation. Ils deviennent très performants dans leurs propres tâches, mais perdent contact avec les autres. Ils sont déconnectés des clients et ne partagent plus les objectifs de l’organisation. Un ensemble complexe de connexions possibles, un système adaptatif qui fonctionne comme un organisme. Communique à l’interne via la plate-forme collaborative. Les gens comprennent le système en tout et en partie et savent à quel moment ils ont la possibilité de l’améliorer. 1 2 3 1 2 3 Entreprise divisionnaire et entreprise connectée
  • 25 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Pour fonctionner, elle doit être maintenue, et quand elle tombe en panne, elle punit les coupables. Le contrôle centralisé. Problème d’échelle : plus le nombre d’employés augmente, plus la productivité diminue. Ses économies d’échelle sont pondérées par le poids des contraintes administratives. Trop axée à l’interne et perd le contact avec le marché. Une organisation qui a un cerveau, des yeux et des oreilles partout, qu’ils soient employés, partenaires, clients ou fournisseurs. Au cas de panne, cherche la raison du problème. Le contrôle distribué. Elle a de la complexité, de la productivité et de la longévité. En mesure de répondre de façon dynamique, de changer, d’apprendre et de s’adapter à un environnement incertain, ambigu, et en constante évolution. Explore et apprend constamment. Entreprise divisionnaire et entreprise connectée
  • 26 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Pour traverser notre époque d'incertitude, les entreprises doivent s’organiser différemment. E nv i r o n n e m e n t instab le De nombreuses entreprises d’aujourd’hui reposent sur le modèle hiérarchique et sont divisées par secteur d’activi- té. Ces compagnies ainsi divisionnaires fonctionnement et produisent bien dans un environnement stable. Mais lorsque l’environnement devient fluctuant et incertain, elles se fragilisent et commencent à s’effriter. Elles doivent transformer leur structure hiérarchique en structure holarchique au sein de laquelle chaque partie peut fonctionner comme un tout autonome. L’entreprise connectée est souple, résiliente et est capable de s’adapter rapidement aux changements. Transformer une entreprise divisée en entreprise connectée n’est ni simple ni facile, mais ce n’est pas une option non plus dans un monde en constant changement. L’entreprise divisionnaire L’entreprise connectée E n v i r o n n e m e n t s t a b l e Un pod est né Un pod se reproduit Un réseau se forme Une plate-forme émerge Source: SKILFUL MINDS (2013). « Podular Organization and Edge Businesses », Skilful Minds [Blogue], disponible à : http://skilfulminds.com/2013/05/09/podular-organization-and-edge-businesses/ Créons des systèmes qui nous ressemblent! SOURCE : SKILFUL MINDS (2013). « Podular Organization and Edge Businesses », Skilful Minds [Blogue], disponible à : http://skilfulminds.com/2013/05/09/podular-organization-and-edge-businesses/ Modèle podulaire Modèle hiérarchique Entreprise divisionnaire et entreprise connectée
  • 27 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Conçue par General Motors en 1920, l’organisation podulaire est devenue la norme. Sous certains aspects, ce mode d’organisation est diablement efficace, mais il connaît de vraies faiblesses lorsqu’il est question d’innovation. Au sein d’une entreprise podulaire, vous divisez le travail en « entreprises dans l’entreprise ». Puisque chaque pod fonctionne comme une petite entreprise, son objectif reste extérieur au pod et se concentre sur ses clients. Ses clients peuvent être internes ou externes. Chaque pod offre une prestation complète. Une approche podulaire permet à une grande entreprise d’agir comme un essaim de petites entreprises : elle donne à l’ensemble un degré de souplesse et d’adaptabilité qui ne serait jamais possible dans une entreprise à structure divisionnaire. Une entreprise podulaire est une entreprise fractale : chaque pod est une unité fractale autonome qu’il représente, et qui peut fonctionner au nom de l’entreprise dans sa globalité. Modèle podulaire SOURCE : SKILFUL MINDS (2013). « Podular Organization and Edge Businesses », Skilful Minds [Blogue], disponible à : http://skilfulminds.com/2013/05/09/podular-organization-and-edge-businesses/
  • 28 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Entreprise connectée : étude de cas Nordstrom SOURCE : SKILFUL MINDS (2013). « Podular Organization and Edge Businesses », Skilful Minds [Blogue], disponible à : http://skilfulminds.com/2013/05/09/podular-organization-and-edge-businesses/ Détaillant haut de gamme coté en Bourse, réputé pour son service incomparable et dont le chiffre d’affaire s’élève à 9 milliards de dollars par an. Le guide à l’intention des employés de Nordstrom est si synthétique et simple qu’il peut tenir sur une fiche avec la formule suivante : « Faites appel à votre meilleur jugement en toutes situations. Il n’y a pas d’autres règles. » Harry Mullikin président honoraire des Hôtels Westin : « Nordstrom a foi en ses vendeurs et leur fait confiance dans leur prise de décision. L’expérience d’achat chez Nordstorm est proche de celle que l’on pourrait avoir avec le propriétaire d’un petit commerce. Les vendeurs de Nordstorm peuvent prendre toutes les décisions qui doivent être prises. C’est comme traiter avec un petit commerce. »
  • 29 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Entreprise connectée : étude de cas IBM Rational Software SOURCE : SKILFUL MINDS (2013). « Podular Organization and Edge Businesses », Skilful Minds [Blogue], disponible à : http://skilfulminds.com/2013/05/09/podular-organization-and-edge-businesses/ Rational Software est une entreprise créée en 1981 fournissant des outils pour les ingénieurs informaticiens. Rational a été achetée en 2003 par IBM pour 2,1 milliards de dollars américains. Depuis le rachat de Rational, l’entreprise fonctionne de nos jours comme un groupe au sein d’IBM. Le management chez Rational s’est focalisé sur la gestion des équipes comme s’elles étaient un portefeuille d’entreprises. L’évaluation des équipes était réalisée autour de 5 points : 1.Succès du client : L’équipe a-t-elle mis en oeuvre tous les moyens pour atteindre l’objectif fixé par le client? 2. Le chiffre d’affaires : L’équipe a-t-elle atteint ou dépassé son objectif? 3. Développement de l’équipe : Est-ce que chaque membre de l’équipe a évolué au même rythme que l’équipe? 4. Croissance du marché : L’équipe a-t-elle élargi ses horizons et augmenté son chiffre d’affaires? 5. Les basiques : L’équipe a-t-elle joué le jeu avec les autres équipes? L’argent a-t-il été dépensé comme s’il était le leur?
  • 30 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Directgov : domaines et responsables Consommateur Affaires Départements Nouvelles Engagement Livré par l’équipe de Directgov Livré par l’équipe BusinessLink Livré par les équipes des départements Livré par l’équipe de la salle de presse centrale Livré par les équipes de l’engagement numérique Transactions centrées sur l’utilité Informations clés et orientations Information et transactions pour les affaires Spécialistes de contenu pour plus de niches d’auditoire professionnel Communiqués de presse et de nouvelles pour les médias et le public intéressé E-démocratie, la politique de consultation et d’engagement des citoyens Services Web partagés Le modèle Directgov se concentre premièrement sur la gestion de la proposition au consommateur, en fournissant l’information facile à naviguer et en orientant les citoyens dans leurs obligations, droits et actions nécessitant une interaction avec le gouvernement. Ensuite, ces services faciles à utiliser deviennent efficaces de sorte qu’ils aident les citoyens dans leurs transactions en ligne et dans la conduite de changement de canal. Finalement, la création et l’adoption des normes inter-gouvernementales soutiennent ce modèle de « vente aux détails », incluant les standards de API et l'utilisation des technologies ouvertes afin de soutenir le changement de canal, la stimulation d'un écosystème du 3e niveau de distribution de contenu de Directgov, ainsi que ses outils et ses applications. Source : Transform Innovation Ltd (2010). Directgov Strategic Review : Executive Summary, Londres, p.4 [Document PDF]. Disponible à : https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/60995/Directgov_20Executive_20Sum_20FINAL.pdf Modèle de l’organisation numérique Directgov (Royaume-Uni) Entreprise connectée : étude de cas Directgov (Royaume-Uni) SOURCE : Transform Innovation Ltd (2010). Directgov Strategic Review : Executive Summary, Londres, p.4 [Document PDF]. Disponible à : https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/60995/Directgov_20Executive_20Sum_20FINAL.pdf
  • 31 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Entreprise connectée : étude de cas Directgov (Royaume-Uni) La proposition de service aux consommateurs : La proposition au consommateur du service de Directgov devrait être centrée sur « l’utilité » et sur « faire les choses plus facilement ». Les utilisateurs de Directgov devraient être bien dirigés vers le site correspondant à leur but, selon qu’ils veulent effectuer une transaction ou faire une demande d’information sur leurs droits ou obligations. L’objectif est de fournir un ensemble de contenu plus petit, plus clair et plus facile à gérer, bien relié et facile à naviguer pour les utilisateurs. Cela requiert une grande rationalisation du contenu informationnel du site : • Identifier le contenu inutile ou peu utilisé; • Identifier les lacunes pour offrir une meilleure information sur les obligations et les droits; • Améliorer la qualité du contenu existant mal classé; • Développer une approche quant à la qualité et à la disponibilité des informations liées à Directgov, en créant des liens de préférence avec des sites correspondants ou en mettant à jour son propre contenu. SOURCE : Transform Innovation Ltd (2010). Directgov Strategic Review : Executive Summary, Londres, p.4 [Document PDF]. Disponible à : https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/60995/Directgov_20Executive_20Sum_20FINAL.pdf
  • 32 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Comment l’entreprise connectée fonctionne-t-elle?
  • 33 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Comment l’entreprise connectée fonctionne-t-elle?
  • 34 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Comment l’entreprise connectée fonctionne? SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Les deux approches (Agile et AOS) sont déjà éprouvées pour l’organisation de systèmes de travail. Pris ensemble, les équipes agiles, les contrats de services, la composabilité et le couplage souple permettent de créer des pôles et des réseaux de services complexes, de fonctionner à la façon d’une ville comme le peer-to-peer. En fait, ce genre de « villes de services » peut parfois être si complexe que la seule façon de le gérer est de ne pas le gérer. Au lieu de cela, l’entreprise connectée crée des environnements propices à leur épanouissement.
  • 35 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Comment l’entreprise connectée apprend-elle? SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p.
  • 36 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Connaissances implicites : Savoir-faire, les relations informelles, l’intuition, les modèles mentaux, les croyances et la confiance. Les choses qui sont difficiles à mesurer et à partager, comme l’expertise, les techniques. Ce qui constitue notre compréhension de la réalité et fait l’essentiel de la connaissance dans la plupart des organisations. Connaissances explicites : Ce qui peut être compté, quantifié, documenté et facile à partager. SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p. Comment l’entreprise connectée apprend-elle? Apprentissage par le partage Apprentissage par la pratique
  • 37 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Comment l’entreprise connectée apprend-elle? SOURCE : GIELEN, F. (2014). « ORW2 Value proposition design Part 1 » [Vidéo YouTube]. Disponible à : https://www.youtube.com/watch?v=O6D9J2ja_5w.
  • 38 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Comment l’entreprise connectée apprend-elle? SOURCE : GIELEN, F. (2014). « ORW2 Value proposition design Part 1 »[Vidéo YouTube]. Disponible à : https://www.youtube.com/watch?v=O6D9J2ja_5w.
  • 39 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Comment l’entreprise connectée apprend-elle? SOURCE : GIELEN, F. (2014). « ORW2 Value proposition design Part 1 » [Vidéo YouTube]. Disponible à : https://www.youtube.com/watch?v=O6D9J2ja_5w.
  • 40 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Comment l’entreprise connectée apprend-elle? SOURCE : GIELEN, F. (2014). « ORW2 Value proposition design Part 1 » [Vidéo YouTube]. Disponible à : https://www.youtube.com/watch?v=O6D9J2ja_5w.
  • 41 Créons des systèmes qui nous ressemblent! UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Changer le monde! « En construisant tout ce qui existe dans nos têtes, nous avons la capacité d’être des révolutionnaires, et de grands révolutionnaires! Alors, construisons à notre image! » «Tout ce que nous avons à faire, c’est d’y croire et nous verrons alors tout, et tout sera clair! » «Vous êtes des personnes extraordinaires et vous pouvez produire des choses fantastiques. La prophétie est une chose inventée. Alors, vous êtes tous élus! » - The Lego Movie
  • 42 UM.N Architech Inc. © Tous droits réservés. Créons des systèmes qui nous ressemblent!