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LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL COMO UMA FERRAMENTA DE GESTÃO NA
ÁREA DA SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO

REICHERT, Tatiana
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O comportamento seguro no trabalho não pode ser como um procedimento a ser
seguido, mas um hábito a ser adotado (O’DEA,...
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Segundo Robbins (2007), Laissez-Faire, esta frase em francês que significa "deixa
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membros de um grupo são reciprocamente influentes na criação de uma causa e propósito
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Ken Parry (1996) ...
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transcendendo os objetivos de segurança pessoais e incentivando a participação de
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CLARKE, S. & WARD, K. The role of leader influence tactics and safety climate in engaging
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KRUISE, K. What is leadership? Set, 2013. Disponível em:
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SILVA, Luiz C. G. Psicologia da Segurança do Trabalho: Comportamento Inseguro. Dez, 2010.
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Liderança Transformacional como uma ferramenta de gestão na área de Saúde e Segurança do Trabalho.

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Sendo um dos maiores desafios dos profissionais de Saúde e Segurança do Trabalho transformar a visão de organizações e colaboradores quanto a uma cultura de segurança eficaz, este artigo aborda o tema Liderança Transformacional como uma ferramenta de apoio na gestão de Saúde e Segurança do Trabalho através de uma revisão bibliográfica e pesquisa exploratória.

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  1. 1. 1 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL COMO UMA FERRAMENTA DE GESTÃO NA ÁREA DA SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO REICHERT, Tatiana Engenheira Florestal e Engenheira de Segurança do Trabalho E-mail: tatiana.reichert@gmail.com RESUMO Sendo um dos maiores desafios dos profissionais de Saúde e Segurança do Trabalho transformar a visão de organizações e colaboradores quanto a uma cultura de segurança eficaz, este artigo aborda o tema Liderança Transformacional como uma ferramenta de apoio na gestão de Saúde e Segurança do Trabalho através de uma revisão bibliográfica e pesquisa exploratória. Palavras-Chave: Liderança Transformacional; Gestão; Segurança do Trabalho. 1 INTRODUÇÃO No Brasil, a Legislação de Segurança do Trabalho compõe-se de Normas Regulamentadoras e leis complementares como portarias, decretos e também as convenções Internacionais da Organização Internacional do Trabalho ratificadas pelo Brasil. Ainda assim, a real situação das condições de trabalho para a grande maioria dos trabalhadores brasileiros, não atingem as exigências mínimas propostas pela legislação brasileira e estão ainda mais longe de atingir diretrizes propostas por agências internacionais. Atualmente no Brasil, ainda são poucas as organizações que reconhecem a real importância da saúde e segurança no trabalho, organizações que fazem mais do que atender
  2. 2. 2 somente as exigências legais, organizações que entendem os benefícios gerados com a promoção de uma cultura de saúde e segurança no ambiente de trabalho. Segundo Souza [2011?] Muitas organizações não compreendem quanto realmente custam os acidentes e outros acontecimentos em cadeia que ocasionam perdas, que comprometem a imagem da empresa e muitas vezes até mesmo sua sobrevivência. Com o pensamento tradicional no campo de acidentes, o foco é nos custos do salário direto dos profissionais de segurança do trabalho, do tratamento médico e da compensação do trabalhador afastado. Esses custos são aceitos pelas organizações como custos inevitáveis que fazem parte do negócio ou custos que devem ser assumidos pelas companhias de seguro. Um dos maiores desafios enfrentados por profissionais de saúde e segurança do trabalho é transformar a visão de organizações e colaboradores, fazer entender os benefícios gerados através de uma cultura prevencionista e de boas práticas de saúde e segurança no trabalho. Souza [2011?] diz que a análise de grandes acidentes mostra que na maioria dos casos a organização não dispunha na sua rotina diária de trabalho, de um serviço de segurança apoiado e prestigiado pela diretoria e que fosse adequado para atuar, corrigir e sugerir medidas de prevenção nos diversos pequenos acidentes e incidentes que por vezes ocorriam. Muitos destes pequenos incidentes e acidentes, estavam ligados a inexistência de controles administrativos e gerenciais que fossem capazes de atuar preventivamente. Pode-se afirmar que hoje é predominante no Brasil o pensamento tradicional onde os acidentes são causados por descuido ou falta de atenção por parte dos colaboradores e geralmente remetem a utilização de estratégias que aplicam penalidades ou a criação de programas de incentivo para fazer com que os colaboradores sejam mais cuidadosos em sua rotina de trabalho. O provável resultado deste tipo de pensamento e ação é o ocultamento de pequenos acidentes e incidentes. A forma como são conduzidas as atividades prevencionistas nas organizações e o enfoque tradicional adotado por uma considerável parcela de técnicos e engenheiros da área, constituem a visão primária do problema. O mesmo pode ser dito em relação a maioria dos executivos de pequenas e médias empresas brasileiras e algumas poucas grandes
  3. 3. 3 empresas de várias nacionalidades, que insistem em adotar procedimentos gerenciais equivocados para a condução de atividades de segurança do trabalho (SOUZA, [2011?]). Nas grandes empresas, principalmente multinacionais, pode-se notar um maior esforço na administração de riscos e prevenção de acidentes. Os sistemas de gestão dessas empresas vêm tentando incorporar as questões de saúde, segurança do trabalho e meio ambiente e muitas delas são certificadas e seguem normas da Organização Internacional de Padronização (ISO). Qualquer que seja o modelo de gestão escolhido pela empresa, sempre haverá pessoas que serão responsáveis por sua administração e aplicação. Seu desempenho será determinante para o sucesso ou não nas questões relacionadas à saúde e segurança dentro da empresa, pois de nada servirão padrões de excelência se não forem aplicados na prática por seus usuários. O sucesso de uma gestão de saúde e segurança do trabalho terá influência direta na participação e adesão de seus colaboradores, desde o mais alto cargo de gerência até classe operária, todos serão responsáveis. Dentro deste exposto cenário conturbado, líderes prestam um papel inegavelmente importante. Este trabalho tem o propósito de, através de uma revisão bibliográfica e pesquisa exploratória, apresentar a Liderança Transformacional como uma ferramenta de apoio aos profissionais de Saúde e Segurança do Trabalho. 2 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO Segundo o Anuário Estatístico da Previdência Social do ano de 2011, estima-se que tenham ocorrido um total de 711.164 acidentes de trabalho no Brasil. É muito difícil quantificar o impacto dos acidentes e doenças do trabalho na economia brasileira, todavia, o economista e consultor em relações do Trabalho e Recursos Humanos José Pastore, afirma que o custo gerado pelos acidentes de trabalho no Brasil podem alcançar o valor de 100 bilhões de reais por ano (D’ANGELO, 2011). Para reduzir estes números, é essencial uma gestão de segurança impecável, a previsão de riscos, a prática de medidas eficazes de segurança e acompanhamento dessas práticas. Desde a época da revolução industrial já era comum se culpar a vítima pelos seus acidentes. No começo do Século 20 já existiam estatísticas apontando que mais de 90% dos
  4. 4. 4 acidentes era culpa dos empregados, enquanto os remanescentes eram imprevisíveis atos de Deus (BIRD, 2007). Atualmente, é indispensável que se investigue as causas desses eventos com a certeza de que a gestão da organização tem influência direta em sua ocorrência. Para Vidal (1989), acidente é o resultado da desestruturação do sistema de trabalho como um todo, que, naquele momento, mostra suas fragilidades e insuficiências em nível de projetos, procedimentos operacionais e organização. Três fatores podem estar sendo envolvidos em acidentes: humanos, técnicos e organizacionais. Todos esses três fatores são influenciados pelos níveis de produção e de proteção aplicados pela organização (REASON, 1997, p.2). Modelos de causa de acidente reconhecem uma relação interativa entre fatores psicológicos, situacionais e comportamentais (COOPER, 2000). De acordo com Cooper (1998) mais de 80% dos acidentes de trabalho e incidentes são relacionados a comportamentos inseguros. São objetos de estudo da Psicologia do Trabalho na abordagem da influência humana no desenvolvimento dos acidentes do trabalho. Nesses estudos foi comprovado que as atitudes e as reações dos indivíduos no ambiente de trabalho não podem ser interpretados de forma eficaz sem considerar a situação total a que os trabalhadores estão expostos: todas as inter-relações o meio, o grupo de trabalho e a própria organização como um todo. Desta forma, o acidente do trabalho também pode ser abordado como consequência da qualidade das relações do indivíduo com o meio social que o cerca, com os companheiros de trabalho e com a organização como um todo (SILVA, 2010). É citado por Cooper (1998) os acidentes seriam causados por atos inseguros, por condições inseguras ou por ambos. Os acidentes seriam causados por uma sequência de fatores, como uma sequência de dominós alinhados. Conhecida como teoria do dominó, esta é considerada a primeira teoria sequencial do processo de causa de acidentes. Existem evidências com abrangência em três continentes de que técnicas de mudança de comportamento podem levar a redução das taxas de acidentes (EU-OSHA, 2012). Cooper (2006) identificou evidências robustas de que segurança comportamental é eficaz.
  5. 5. 5 O comportamento seguro no trabalho não pode ser como um procedimento a ser seguido, mas um hábito a ser adotado (O’DEA, 2001). Dessa forma, esses programas de segurança precisam fazer parte da rotina das organizações. Os melhores resultados em segurança comportamental são prováveis quando o método é aplicado tanto para comportamentos de operários quanto de gestores e utilizado em conjunto com os controles de engenharia e infraestruturas eficazes de segurança (CAMERON e DUFF, 2007). Nesta perspectiva, é útil recordar que os empregadores têm o dever legal e moral de garantir a segurança e saúde dos seus trabalhadores e a liderança da gestão em matéria de segurança e saúde pode contribuir de forma eficaz para esse efeito. 4 GESTÃO DA SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO Segundo a Agência Europeia para Saúde e Segurança no Trabalho, a direção da empresa pode demonstrar liderança na prevenção de riscos para segurança e saúde no trabalho. Há três princípios subjacentes à gestão que são fundamentais para o reforço da segurança e saúde, a saber: liderança forte e eficaz; envolvimento e participação construtiva dos trabalhadores e a avaliação contínua e de atualização. A liderança constitui uma condição para o êxito. Qualquer abordagem preventiva só pode dar frutos se for apoiada pela direção. Esta abordagem preventiva pode recolher orientação e contributos de uma liderança forte e visível e de gestores empenhados a todos os níveis, deixando assim claro para todos que a segurança e saúde constituem questões estratégicas dentro da empresa (EU-OSHA, 2012). Ainda segundo Agência Europeia para Saúde e Segurança no Trabalho, o processo bidirecional de envolvimento e participação construtiva dos trabalhadores é importante para o êxito das iniciativas de gestão. A participação dos trabalhadores contribui para a criação de uma cultura de diálogo. Os trabalhadores e os seus representantes são motivados a participar no processo decisório em matéria de segurança e saúde. Alguns empregadores descobriram vantagens em ir mais longe do que essas obrigações legais, pelo que incentivam a participação ativa e diária em matéria de segurança e saúde e incluem trabalhadores em
  6. 6. 6 atividades suplementares como, por exemplo, em grupos de trabalho sobre temas específicos. A monitorização e a comunicação constituem ferramentas vitais para o reforço da segurança e saúde no trabalho. Os sistemas de gestão que proporcionam, designadamente aos membros do conselho de administração, relatórios específicos (por exemplo, no caso de um incidente) e de rotina sobre o desempenho das políticas de segurança e saúde podem ser úteis para levantar questões, realçar problemas e, em última análise, melhorar a segurança e saúde no trabalho (EU-OSHA, 2012). 5 LIDERANÇA É somente na metade do século XX que a liderança se tornou uma área de investigação acadêmica séria. Nos últimos 30 anos, um progresso considerável foi feito na abordagem da eficácia do líder de acordo com uma perspectiva teórica. CCL (Centre for Creative Leadership) descobriu que a habilidade em primeiro lugar em um ranking de termos importantes para os funcionários é a liderança de pessoas. 73% dos entrevistados afirmou que liderar pessoas é importante para o sucesso, mas uma percentagem ainda maior de 89% afirmaram que será o fator mais importante para o sucesso no futuro. Apesar de ser grande o avanço da pesquisa em liderança, poucos são os estudos que se dedicaram a avaliar sua relação com o desempenho em segurança dos trabalhadores (CLARKE, 2006). Líderes prestam um papel importante para o sucesso da gestão de saúde e segurança no trabalho dentro das organizações. Entre outras responsabilidades, este papel prestado pelos líderes pode incluir: estabelecer uma governança eficaz para a gestão SST; estabelecer estratégias, políticas, metas e fazer a monitoração do progresso; fornece exemplos de boas práticas através de seu próprio comportamento; a criação de uma cultura de saúde e segurança do trabalho positiva e o engajamento de todos os funcionários; garantir que a saúde e segurança no trabalho seja continua e uma prioridade no dia-a-dia; capacitar os funcionários para que eles possam tomar ações preventivas de uma forma saudável e segura; prover funcionários com treinamentos de segurança necessários,
  7. 7. 7 ferramentas e equipamentos; e finalmente, envolver os funcionários nas decisões de segurança e saúde (ERNST & YOUNG, 2001). As pessoas hoje estão expostas a uma vasta variedade de teorias que explicam o conceitos e a práticas da liderança, Maslow, Smith, Barnard, Deming, Mayo, Fayol, Weber, Hamel, etc. que criaram as mais fundamentais definições de liderança e suas incontáveis características. Kruse (2013) afirma que liderança não está ligada à experiência, nível hierárquico, títulos, atributos pessoais ou gerenciamento dentro de uma empresa. Peter Drucker tem uma definição minimalista sobre o assunto, ele afirma que líder tem apenas uma definição, líder é alguém que tem seguidores (HESSELBEIN, 1998). Maxwell (2000) também tem uma definição simples para o assunto, diz que liderança é influência, nada mais, nada menos. “A liderança é a arte de conseguir que um outro faça alguma coisa que você quer feita porque ele quer fazê-la” (Dwight D. Eisenhower). Segundo o Instituto de Aprendizado e Inovação (Institute of Learning and Innovation), estilos de liderança têm evoluído ao longo do tempo, com uma mudança importante da liderança autocrática e diretiva ou autoritária do século XX, para uma forma mais participativa e democrática, estilo da nova geração. Essas alterações no estilo de liderança podem ser atribuídas a uma combinação de fatores, incluindo uma mudança nas atitudes das pessoas, bem como os avanços em tecnologia. Há uma necessidade para os líderes de organizações, incluindo gestores de RH, planejar e adaptar-se ao movimento dessas tendências evolutivas para garantir os melhores resultados para a sua organizações. Um estilo de liderança é a forma como um líder fornece orientação, põe em prática os planos e motiva as pessoas. Existem vários estilos de liderança diferentes que podem ser apresentados por líderes na política, negócios ou qualquer outro campo, porém a literatura parece concordar que existem três estilos clássicos de liderança, Liderança Laissez-Faire, Liderança Autocrática e Liderança Participativa.
  8. 8. 8 Segundo Robbins (2007), Laissez-Faire, esta frase em francês que significa "deixa ser", descreve os líderes que permitem seus seguidores trabalhar por conta própria. Este tipo de liderança também pode ocorrer naturalmente quando os líderes não têm controle suficiente sobre seu trabalho e seus seguidores. Robbins (2007) explicou o estilo LaissezFaire como "abdica-se responsabilidades para evitar a tomada de decisões". Líderes com o estilo Laissez-Faire podem dar suas equipes total liberdade para fazer o seu trabalho e definir os seus próprios prazos. Eles oferecem apoio para a equipe com recursos e conselhos, se necessário, mas não se envolvem de outra forma e não gostam de dar feedback Mueller (2010) explica que a liderança autocrática ou autoritária pode ser caracterizada pelo processo de tomada de decisão, que é completamente unilateral: decisões estão sendo tomadas pelo líder (por exemplo, o chefe). O estilo autocrático de liderança tem a vantagem de que o líder pode tomar decisões rápidas, especialmente em situações em que não há tempo para envolver subordinados no processo de tomada de decisão. A liderança autocrática desencoraja os seguidores a fazer sugestões ou colaborar com ideias próprias para resolver problemas, uma vez que este tipo de iniciativa não é tolerada na maioria das vezes (MUELLER, 2010). Já a Liderança Participativa ou Democrática, é um estilo de liderança em que os membros do grupo assumem um papel mais participativo no processo de tomada de decisão. Os membros do grupo são incentivados a partilhar ideias e opiniões, mesmo que o líder mantenha a palavra final sobre as decisões, eles sentem-se mais engajados no processo (LEWIN et al., 2010). A última década do século XX foi uma época de mudanças sem precedentes na vida organizacional. A rápida inovação tecnológica, o mercado cada vez mais global, a crescente diversidade demográfica na força de trabalho e um movimento em direção à estruturas organizacionais mais horizontais continuam a desafiar as organizações a repensar radicalmente a forma como funcionam. A realidade moderna implora por novos modelos de liderança, modelos que se afastam da ideia de liderança como um propriedade de uma única pessoa influente, para uma perspectiva que vê a liderança como um processo social compartilhado onde os
  9. 9. 9 membros de um grupo são reciprocamente influentes na criação de uma causa e propósito (DRATH & PALUS, 1994; ROST, 1991). Como Presidente e Diretor Executivo da Fiat Auto Roberto Testore colocou, por muito tempo tivemos um modelo de liderança fundada no poder da pessoa. Para obter a liderança que queremos, requer uma mudança cultural, longe do modelo individualista em direção a uma abordagem de equipe (KAISER et al., 2000). 6 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL Diferentes estilos de liderança estão presentes em organizações ao redor do mundo. Geralmente o estilo de liderança escolhido para liderar uma organização é baseado na cultura da organização ou no estilo da pessoa que está contratando. O estilo de liderança predominante em uma determinada organização irá definir como as pessoas que trabalham nela irão se comportar, assim como definir a moral e o sucesso das pessoas dentro dela. Uma vez que as pessoas têm um impacto direto sobre o sucesso dessa organização, um líder transformacional pode ser o maior trunfo. James MacGregor Burns (1978) introduziu pela primeira vez o conceito de Liderança Transformacional em sua pesquisa sobre líderes políticos, este termo é agora muito utilizado na psicologia organizacional. De acordo com Burns, Liderança Transformacional é um processo no qual "os líderes e seguidores ajudam uns aos outros a avançar para um nível mais elevado de moral e motivação". Bernard M. Bass (1985), estendeu o trabalho de Burns (1978), explicando os mecanismos psicológicos que englobam a Liderança Transformacional. Segundo Bass (1985), os seguidores do líder transformacional sentem confiança, admiração, lealdade e respeito por ele. Por causa dessas qualidades do líder, seus seguidores estão dispostos a trabalhar mais do que inicialmente era esperado. Estes resultados ocorrem porque o líder transformacional oferece a seus seguidores algo mais do que apenas trabalhar para o ganho pessoal, pois eles fornecem a seus seguidores uma missão inspiradora, visão e uma identidade. Em geral as pessoas não gostam de ter ideias ou soluções impostas, mas se eles fazem parte da concepção dessas ideias, são mais propensos a participarem e têm uma
  10. 10. 10 inclinação maior a apoiar e colocar em prática as decisões tomadas pelo líder. Em mais de 100 estudos empíricos, a liderança transformacional apresentou ser consistentemente relacionada com a eficácia organizacional (BRYMAN, 1992). A Liderança Transformacional assume que a consciência da importância da tarefa motiva as pessoas e que o foco na equipe ou organização produz um trabalho melhor. Bass (1999) definiu Liderança Transformacional em termos de como o líder afeta seus seguidores, que se destinam a confiar, admirar e respeitar o líder transformacional. Ele identificou três maneiras em que os líderes transformam seus seguidores: a) Aumentando a consciência da importância da tarefa e valor. b) Fazendo com que se concentrem primeiro nos objetivos da equipe ou organização, ao invés de seus próprios interesses. c) Ativando as suas necessidades de ordem superior. Bass (1999) também observou que a autêntica liderança transformacional tem fundamentos morais que são baseados em quatro componentes: a) Influência idealizada: fornece um modelo de comportamento ético, desencoraja o orgulho, e ganha respeito e confiança. b) Motivação inspiracional: representa a capacidade do líder em transmitir um significado e um desafio às tarefas a realizar, de modo a motivar e inspirar os elementos do grupo. c) Estímulo intelectual: estimula seus seguidores a serem inovadores e criativos. Esses líderes cultivam e desenvolvem as pessoas que pensam de forma independente. A aprendizagem é um valor e situações inesperadas são vistas como oportunidades para aprender. Os seguidores devem fazer perguntas, pensar profundamente sobre as coisas e descobrir as melhores formas de executar suas tarefas. d) Consideração individualizada: o grau em que o líder atende às necessidades de cada seguidor, atua como um mentor ou coach para o seguidor e escuta as preocupações e as necessidades do seguidor. O líder dá apoio, mantém uma comunicação aberta e faz desafios aos seguidores. Abrange também a necessidade de respeito e celebra a contribuição individual que cada seguidor pode dar para a equipe. Os seguidores têm
  11. 11. 11 a vontade e as aspirações de auto desenvolvimento e tem a motivação intrínseca para as suas tarefas. Ken Parry (1996) adiciona mais um item a esta lista de habilidades de líderes transformacionais. Segundo ele, a primeira e essencial parte da liderança transformacional é a capacidade gerencial. Assim, o líder transformacional só pode ser aquele que é, ao mesmo tempo, um bom gestor também. Em outras palavras, a fim de ser um líder transformacional, primeiro você deve ser um bom gestor. Aplicação efetiva da lista de habilidades de líderes transformacionais inclui a existência de certos atributos da liderança transformacional, elas são: - Criatividade, - Orientação da equipe, - Apreciação de outros, - Ensino, - Responsabilidade e - Reconhecimento. Aplicando estes atributos no processo de transformação organizacional, juntamente com as habilidades, os líderes transformacionais então podem "incorporar" a consciência da necessidade do processo de transformação organizacional, para levar com êxito o processo ao fim e consequentemente, a organização e os empregados vão lucrar com essa ação (Simié, 1998). Os líderes transformacionais articulam uma visão de futuro da organização, fornecem um modelo que está de acordo com essa visão, promovem a aceitação de metas do grupo e proporcionam apoio individualizado (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996). Como resultado, seguidores dos líderes transformacionais muitas vezes sentem-se confiantes e respeitados pelo líder e está motivado para fazer mais do que se espera que façam. Desta forma, os líderes transformacionais mudam as crenças e atitudes dos seguidores de modo que eles estão dispostos a fazer mais do que o mínimo especificado pela organização.
  12. 12. 12 7 A LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E A SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO A liderança transformacional tem um forte componente emocional, em que as emoções positivas expressas pelo líder podem inspirar e motivar os seus subordinados (Bass, 1999). A transmissão de uma visão inspiradora influencia os seguidores a interiorizarem atitudes e crenças que posteriormente servem como a base de uma motivação intrínseca para defender uma missão (Conger & Kanungo, 1998). O líder surge como alguém que dá um sentido ao trabalho, que diante da realidade constrói um quadro de possibilidades de atuação que acenam como um futuro promissor ao seguidor, a sua capacidade de persuasão é tal que parece ser capaz de operar nos terrenos mais difíceis. Um trabalho desprovido de sentido perde o interesse, torna-se absurdo e é geralmente acompanhado de relações interpessoais superficiais (Morin, 2001). Os líderes transformacionais geram confiança, respeito, admiração e motivação em seus seguidores, que são consideradas importantes facilitadores para um desempenho além das expectativas (Yukl, 2010). Zacharatos, Barling e Iverson (2005) argumentaram que os líderes transformacionais têm uma impacto positivo na segurança, agindo como modelos e demonstrando a alta prioridade para segurança no trabalho em relação a outros objetivos organizacionais (influência idealizada). Além disso, os líderes transformacionais incentivam e motivam os funcionários a trabalhar com elevados padrões de segurança (motivação inspiracional), e para experimentar novas formas de trabalhar com segurança (estimulação intelectual). Líderes Transformacionais irão demonstrar uma preocupação real com o bemestar e a segurança dos funcionários (consideração individualizada). Argumenta-se ainda que líderes transformacionais têm uma influência positiva sobre a segurança no sentindo em que aumentam a percepção dos funcionários quanto ao comprometimento organizacional e assim criam um clima de segurança positivo (Zacharatos et al., 2005). Apesar de poucos, alguns estudos já foram feitos com o objetivo de achar a correlação entre a Segurança no Trabalho e a Liderança Transformacional. Algumas evidências mostram que a Liderança Transformacional pode sim, influenciar colaboradores a a criarem uma consciência e participarem mais na segurança do trabalho. Resultados de estudos de casos apoiam a relação entre a liderança transformacional e o desempenho de excelência. Barling (2002), descobriu que a liderança
  13. 13. 13 transformacional de supervisores foi positivamente relacionado com o comportamento de segurança dos funcionários. Zohar (2002) constatou que trabalhadores expostos a liderança transformacional tinham níveis mais elevados de conformidade de segurança (medida pelo uso tampão), quando comparado com um grupo de controle, e Clarke e Ward (2006) constatou que a liderança transformacional foi positivamente relacionado à participação a segurança dos funcionários. Além disso, os resultados sugerem que os líderes transformacionais exercer sua influência tanto indiretamente quanto diretamente. 7.1 EFEITOS DIRETOS Três estudos abaixo demonstraram associações diretas entre a liderança transformacional e desempenho de segurança do empregado. Innes et al. (2010) examinaram o impacto do supervisão através da liderança transformacional no desempenho de segurança do empregado (participação na segurança e comprometimento) e explorou se o efeito da liderança transformacional foram contidos em um contexto organizacional ou se transitaram em diferentes contextos. Os autores realizaram um estudo de 159 indivíduos que tinham dois empregos em diferentes organizações. Os resultados mostraram uma relação positiva entre a liderança transformacional e a participação na segurança, mas não no comprometimento em nenhuma das organizações. Além disso, os efeitos da liderança transformacional ocorreram somente no trabalho principal, não houve desempenho de segurança no trabalho secundário. Mullen e Kelloway (2009) realizaram um estudo para analisar o impacto de um treinamento em liderança transformacional geral e um treinamento de liderança transformacional especificamente voltado para segurança no trabalho. Foram avaliados tantos os líderes com base em atitudes com a intenção de promover a segurança e autoeficácia na promoção de segurança, quanto os funcionários com base em avaliações de liderança transformacional dos líderes, o clima de segurança, o comprometimento com a segurança, a participação na segurança, eventos e acidentes. Os resultados mostraram que os gestores que participaram do treinamento de liderança transformacional voltado
  14. 14. 14 especificamente à segurança do trabalho, melhoraram suas atitudes com relação à segurança e atingiram níveis mais elevados de auto eficácia na promoção da segurança em relação aos gestores que participaram do treinamento de Liderança Transformacional geral. Os resultados em termos de segurança dos funcionários, avaliaram que o clima de segurança foram maiores para o grupo com treinamento voltado especificamente para segurança. Finalmente, houve uma redução percebidos em eventos relacionados com a segurança e acidentes entre os funcionários que estavam sob a direta supervisão dos gestores que tinham participado do treinamento de Liderança Transformacional específico para segurança (Mullen & Kelloway, 2009). Assim, o treinamento específico para a segurança foi mais eficaz na medida em que resultou em atitudes de segurança mais positivas e sentimentos de autoeficácia na promoção da segurança entre os gestores, bem como na melhoria percebida no trabalho de segurança entre os funcionários. Clarke e Flitcroft (2008) examinaram o impacto da liderança transformacional sobre a percepções de clima de segurança do empregados. O estudo envolveu o desenvolvimento de uma intervenção focada no aprimoramento das habilidades de liderança dos gestores e conhecimentos de segurança. Os resultados mostraram uma associação positiva entre liderança transformacional e as percepções de clima de segurança. Os autores sugerem que um estilo de liderança transformacional pode resultar em um clima de segurança mais positivo ao longo de um período de 5 meses. 7.2 EFEITOS INDIRETOS Três estudos mostraram que os líderes transformacionais exercem influências positivas na segurança indiretamente pela promoção de uma cultura de segurança positiva e aumentando os níveis de consciência de segurança entre os funcionários. McFadden et al. (2009) examinaram o impacto da Liderança Transformacional de diretores executivos de hospitais em iniciativas voltadas à segurança de pacientes em 212 hospitais. Para cada hospital, foram criadas avaliações para o estilo de liderança transformacional do diretor, a cultura da segurança do paciente, as iniciativas de segurança do paciente (implementação de ações destinadas a melhoraria da segurança do paciente) e os resultados de segurança do paciente (em termos de redução na frequência, gravidade e
  15. 15. 15 impacto de erros médicos). Os resultados indicaram que o estilo de liderança transformacional dos diretores teve um impacto indireto sobre os resultados de segurança do paciente através de uma cultura de segurança positiva e uma maior implementação de iniciativas de segurança para o paciente. Os autores argumentaram que o estilo de liderança transformacional dos diretores executivos dispara uma cadeia de eventos que finalmente influenciam a segurança do paciente. Melhorar a segurança do paciente começa no topo, os líderes transformacionais são responsáveis por criar uma cultura de segurança do paciente, priorizando a segurança e investindo em recursos necessários a fim de maximizar os resultados de segurança (McFadden et al., 2009). Kelloway et al. (2006) examinaram o impacto de um estilo de liderança ativa e um estilo de liderança passiva, ou seja, uma liderança que fecha os olhos para a segurança, com base em resultados relacionados com a segurança, que incluiu a consciência de segurança, o clima de segurança, os eventos relacionados com a segurança e acidentes. A amostra foi composta por 158 funcionários que trabalham em várias organizações. Eles descobriram que a liderança ativa e passiva tiveram efeitos positivos e negativos distintos sobre os resultados relacionados com a segurança, respectivamente. A liderança passiva foi associada a uma consciência de segurança e clima de segurança mais baixos e também foi associada a um número maior de eventos e acidentes relacionados com a segurança. Por outro lado, a liderança ativa teve efeitos positivos sobre a consciência de segurança e as percepções de clima de segurança e foi indiretamente associada a um baixo número de eventos e lesões relacionados com a segurança. Barling et al. (2002) examinaram o impacto da liderança transformacional especificamente voltada à segurança e o clima de segurança do trabalho, usando duas amostras separadas de funcionários de restaurantes e empresas do ramo alimentício (174 e 164 empregados, respectivamente). Os resultados mostraram que a percepção dos empregados sobre liderança transformacional foram positivamente relacionados com o clima e consciência de segurança percebidos (ou seja, consciência individual de riscos). O clima de segurança previu eventos que estavam relacionados a acidentes de trabalho. Em outras palavras, a liderança transformacional teve um efeito indireto sobre acidentes de trabalho através das percepções positivas de segurança, aumento dos níveis de consciência de segurança e os eventos relacionados com a segurança.
  16. 16. 16 8 DESVANTAGENS Após 30 anos de pesquisa, já foi mostrado conclusivamente que essas quatro habilidades da liderança transformacional produzem resultados significativos e positivos para uma variedade de variáveis organizacionais-chave, incluindo a produtividade, inovação e rentabilidade. Embora a maioria das pesquisas tem se concentrado nos efeitos positivos da liderança transformacional, houve algumas tentativas de identificar potenciais fatores individuais e contextuais que podem influenciar no aspecto em que os líderes podem "abusar" do seus poderes para cumprir as metas de auto interesse. Nelson Mandela e Martin Luther King Jr. são frequentemente associados com o termo Liderança Transformacional, porém Adolph Hitler e Osama Bin Laden são exemplos de líderes "pseudotransformacionais". A verdadeira liderança transformacional inclui ética, caráter, valores e um compromisso com o bem comum (Travis, 2012). Em uma série de experimentos, Maner e Mead (2009) mostraram que os líderes com altos níveis de domínio da motivação, eram mais propensos a retirar informações importantes da equipe e excluírem os membros valiosos em situações onde o seu poder e posição fossem ameaçados. Embora este estudo não examinou especificamente a liderança transformacional, é um dos poucos estudos que têm destacado os fatores que facilitam o uso do poder de liderança para cumprir metas de auto interesse. Existem também 4 outros desafios para os líderes transformacionais, de acordo com o livro "Liderança: Teoria, Aplicação e Desenvolvimento de Habilidades", de Robert N. Lussier e Christopher F. Achua. O primeiro desafio é como fazer um argumento convincente para a mudança. Por exemplo, para salvar uma empresa em dificuldades, um líder transformacional deve mostrar aos trabalhadores que o status quo é insustentável e que os seus interesses a longo prazo dependem de uma mudança sistêmica. O segundo desafio para a liderança transformacional é inspirar os trabalhadores com uma visão convincente de futuro. Um líder transformacional deve dar aos funcionários a esperança e mostrar que seus esforços podem criar um futuro que beneficie a todos, em toda a organização.
  17. 17. 17 Lider a transição é o terceiro desafio para os líderes transformacionais. Uma coisa é vender um sonho, mas difícil é fazer isso acontecer. Os líderes transformacionais devem capacitar os trabalhadores para alcançar a mudança, motivá-los durante tempos difíceis e lidar com a resistência, o que é inevitável. Por exemplo, alguns funcionários podem não querer mudar ou podem ter outras ideias que eles preferem implementar. Para trazer a organização para um próximo nível, os líderes transformacionais devem superar essa resistência. Finalmente, os líderes transformacionais devem fazer a mudança ser permanente. Velhos hábitos custam a morrer, assim que os líderes transformacionais convencer os trabalhadores de que os antigos problemas se repetem, se voltam em comportamentos negativos. Também pode ser necessária a criação de uma força-tarefa especial para garantir o progresso e a criação de programas de incentivo para manter a motivação em uma base permanente. Os resultados da liderança transformacional também podem levar tempo. Os líderes transformacionais devem investir tempo e energia para construir a confiança e convencer seus seguidores a acreditar em uma visão compartilhada. Organizações que esperam alcançar resultados imediatos através da instalação de um líder transformacional são susceptíveis de ser frustrado e decepcionado (Travis, 2012). CONSIDERAÇÕES FINAIS O propósito deste artigo foi fazer um revisão da literatura e apresentar a importância da Liderança Transformacional para a Saúde e Segurança no Trabalho. Examinando a fundamentação teórica sobre a Liderança Transformacional, esta mostra-se ser altamente aplicável para influenciar o bom desempenho da saúde e segurança no trabalho. Isso ocorre porque líderes transformacionais encorajam seus seguidores a assumir o grupo e os objetivos organizacionais em detrimento de ganhos pessoais imediatos. Como a manutenção de desempenho de alta segurança é comumente atribuído ao trabalho em equipe e o conceito de clima de segurança enfatiza metas compartilhadas, é possível que a partir da liderança transformacional, o desempenho de segurança vá além das expectativas,
  18. 18. 18 transcendendo os objetivos de segurança pessoais e incentivando a participação de funcionários para o alcance de metas a nível de organização. Apesar de ainda serem poucas as pesquisas na área de Liderança Transformacional específica para a segurança e saúde no trabalho, este estilo de liderança parece ser um excelente caminho para uma gestão de SST eficaz, porém ainda há muitas áreas de estudo dentro deste tema a ser explorado. O direito à segurança no trabalho foi assegurado na Constituição Federal. Investimentos permanentes nessa área são necessários para que o país se desenvolva de forma correta e justa. É indispensável que os líderes das organizações considerem essa disciplina entre suas competências e demonstrem, com seu exemplo, que o comportamento seguro é esperado de todos. REFERÊNCIAS BARLING, J. & ZACHARATOS, A. (2000). High performance safety systems: Ten management practices for creating safe organizations. Leadership Quarterly, 11, 226 p. BARLING, J., LOUGHLIN, C, AND KELLOWAY, E. K. Development and test of a model linking safetyspecific transformational leadership and occupational safety. Journal of Applied Psychology, 87, 488-496, 2002. BARTOL, K., & MARTIN, D.C. Management. 2ª ed. New York: McGraw Hill, 1994. BASS, B. M AND BASS, R. The Bass handbook of leadership: Theory, research and managerial applications. 4ª ed. New York: Free Press, 2008. BASS, B. M. & STEIDLMEIER, P. Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership behavior. Jun, 1999. Disponível em: <http://connection.ebscohost.com/c/articles/2406536/ethicscharacter-authentic-transformational-leadership-behavior>. Acesso em: 31 mai. 2013. BASS, B. M. Leadership and Performance. New York: Free Press, 1985. BIRD, F. E.; GERMAIN G. L.; CLARK; M. D. Practical Loss Control Leadership. 3ª ed. Duluth: Det. Norske Veritas, 2007. BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row, 1978. CAMERON, I. & DUFF, R. A critical review of safety initiatives using goal setting and feedback. Mai, 2007. Disponível em: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/01446190701275173?journalCode=rcme20#.Ua02Kk BvOC1. Acesso em: 03 jun. 2013.
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