• Like
  • Save
Личная Эффективность Руководителя Индина РШУ
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Личная Эффективность Руководителя Индина РШУ

  • 578 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
578
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Татьяна Индинаwww.indina-consulting.comТренинг «Личная эффективность руководителя»
  • 2. Татьяна Индина бизнес-тренер, консультант, руководитель агентства бизнес-коммуникаций Indina-Consulting, преподаватель School ofCommunication American University (USA) специалист в области социальных коммуникаций, личногоимиджа, организационного управления, автор и ведущийпрограмм развития личной эффективности менеджеров ируководителей. член международной ассоциации бизнес-тренеров иконсультантов, постоянный участник и спикер международныхконференций (AEEES, ISSBD, SESP, SPS, ISSID, ARP, RPS, EAPP),занимается социальными медиа проектами в России и США автор более 40 программ по развитию soft-skills менеджеров ируководителей, все ее программы являются авторскими иразработаны с учетом современных международных стандартов ипрогрессивных российских научных разработокПРЕДСТАВЛЕНИЕ ТРЕНЕРА
  • 3. ЗНАКОМСТВО• Кто вы? Представление себя (имя,компания, чем занимаетесь)• С какими трудностями вы сталкиваетесь всвоей работе как руководитель?
  • 4. Чем будем сегодня заниматься?• Функции и роли руководителя• Модель компетенций руководителя• Повышение личной эффективности:• Лидерство• управление• тайм-менеджмент,• конфликт-менеджмент,• стресс-менеджмент,• Коммуникации, переговоры• управленческие навыки,• принятие решений,• Эмоциональный интеллект• Мотивация подчиненных• Конструктивная критика, поощрение, обратная связь• Развитие команды• Инструменты развития
  • 5. • Роли и Функции Руководителя
  • 6. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ• Планирование• Делегирование• Организация• Принятие решений• Мотивация• Контроль
  • 7. ПВК Руководителя•Управленческие навыки•Целеполагание•Планирование•Постановка задач•Мотивирование•Контроль исполнения•Принятие решений•Координация работы•Формирование команды•Оценка квалификации•Развитие и саморазвитиеКоммуникативные навыки• Публичные выступления• Самопрезентация• Активное слушаниеКомандная работа• Проведение переговоров• Управление конфликтом• Проведение совещаний• Установление контактов• Работа с информациейНавыки самоорганизации•Постановка целей•Планирование деятельности•Управление временем•Самоконтроль и саморегуляция•Структурирование информации•СаморазвитиеЛичностные качества•Инициативность•Исполнительность•Ответственность•Работоспособность•Гибкость поведения•Целеустремленность•Системность мышления•Справедливость•Настойчивость•Адаптивность•Уверенность в себе
  • 8. • Оценка Личной Эффективности
  • 9. ТЕСТ «САМООЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ »Ресурсы эффективности руководителя Ваша оценка (от 1 до 10)Эффективность управления рабочим временемЭффективность управления внутренним состоянием(стрессоустойчивость, саморегуляция)Эффективность принятия решенийЭффективность управления подчиненными (мотивация, контроль,построение команды)Стратегическое и системное мышлениеЭффективность постановки и достижения целейЭффективность межличностных коммуникацийЭффективность профессионального имиджаЛидерский потенциал
  • 10. Самооценка навыков руководителя• Постановка целей• Постановка задач подчиненным• Мотивирование подчиненных• Принятие решений• Координация работы подчиненных• Организация командной работы• Контроль исполнения• Развитие сотрудников• Проведение совещаний• Проведение переговоров• Управление конфликтом• Установление контактов• Планирование своей деятельности• Работа с информацией• Тайм-менеджмент• Имидж и репутация• Навыки самопрезентации и выступлений• Саморазвитие
  • 11. Личные качества руководителя• Решительность• Настойчивость• Активность• Инновационность• Способность убеждать, влиять• Стрессоустойчивость• Ответственность• Уверенность в себе• Лидерство• Организованность• Обязательность• Отзывчивость• Аккуратность• Справедливость• Командность• Самосознание• Готовность к сотрудничеству• Обязательность• Отзывчивость• Аккуратность• Справедливость• Командность• Самосознание• Ориентация на результат• Готовность к сотрудничеству• Оптимизм• Гибкость• Самоконтроль• Оптимизм• Самоконтроль• Гибкость• Ориентация на результат
  • 12. Стили и задачи управления
  • 13. • Задачи на уровне стратегического иоперативного управления:• • управление задачами• управление ресурсами• управление людьми• управление информацией• управление качеством• управление проектами• управление изменениями
  • 14. • Типы руководителей и ролевые приоритетыРАЗРАБОТКАСТРАТЕГИИАНАЛИЗИПЛАНИРОВАНИЕОРГАНИЗАЦИЯРАБОТЫМОТИВАЦИЯКОНТРОЛЬАДМИНИСТРАТОР 1 3 2ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ 2 3 1АВТОРИТЕТ(ЛИДЕР)3 1 2АНАЛИТИК 1 3 2
  • 15. Лидерство 2.0• Трансформации Лидерства
  • 16. Что такое инновационное лидерство ?• Трансформационное лидерство инноваций• Лидерство в ситуациях трансформаций и изменений• Роль лидера играет команда• Лидерство для создания и развития инноваций• Внедрение и сопровождение изменений• Развитие наставничества для развития последователей• Инновационное лидерство – это не только способностьсоздавать новые технологии и продукты, формироватьновые тренды, но и умение построить эффективнуюкоманду профессионалов, способных сделать бизнесуспешным.
  • 17. Отличие традиционного иинновационного лидерства• Роль команды• Поиск нового• Готовность идти на риск• Опора на инновации• Ресурс – знания• Команды становятсяосью, вокруг которойвращаются все процессы• Принципиально новая,сетевая системакоммуникаций• Отношения партнерские– на равных• Роль личности• Сохранение авторитетаи статуса «кво»• Опора на опыт• Ресурс- капитал• Вертикальная иерархия• Жесткая стандартнаясистема коммуникаций• Отношения начальник– подчиненный
  • 18. Инновационный лидер это:• Член команды, лидер – коуч, лидер – наставник,• Он вдохновляет, мотивирует, интеллектуально стимулирует,• Его инструменты – убеждающее влияние, порождающее идеи;вдохновляющая мотивация; интеллектуальная стимуляция;индивидуальный подход; первенство коллективнойидентичности; чувство коллективной эффективности,трансляция миссии и предназначения последователям.• Быть инновационным значит быть не таким, как все,.Лидеры инноваций достигают выдающихся успехов, делаютреволюции на рынке, создают на нем новые ниши и ведут засобой всех остальных людей.
  • 19. Черты инновационного лидера• Открытость к новым идеям,• Готовность экспериментировать и идти на риск.• Старается поддерживать изменения, а не существующееположение вещей;• Проявляет смелость экспериментировать;• Доверяет команде, верит в способность сотрудников взять насебя ответственность;• Способен сформировать и отстаивать ценности,поддерживающие адаптацию к изменениям,• Может признать собственные ошибки и извлечь из них урок;• Видит картину будущего и может доходчиво и живо описатьее.• Способен осуществлять руководство в сложных,неопределенных и неоднозначных условиях;
  • 20. Традиционный vs ИнновационныйлидерТрадиционный лидер• Управляет• Опирается на власть,• Вызывает уважение• Начальник наказываетвиновных,• Начальник знает как надо• Говорит команде «Идите»,• Уверенность основана наавторитете• Уверенность лидера• Живет настоящимИнновационный лидер• Вдохновляет• Опирается на добруюволю• Вызывает воодушевление• Решает проблему• Показывает как надо• говорит «Пойдем»Уверенность основана наталанте и вере• Смотрит в будущее
  • 21. Традиционный vs ИнновационныйлидерТрадиционный лидер• Поручает• Работает по целям других• Полагается на систему• Использует доводы• Контролирует• Поддерживает движение• Профессионал• Принимает решения• Делает дело правильно• Пользуется уважениемЛидер- Инноватор• Вдохновляет• Работает по своим целям• Основывает действия навидении перспективы• Полагается на людей• Использует эмоции• Доверяет• Дает импульс движению• Энтузиаст• Превращает решения вреальность• Делает правильное дело• Чувствует признание
  • 22. Gate-keepers vs Gate-jumpersГейткиперы• «Привратники»,«держатели ворот» – те,кто следует принятымправилам игры• Мicrosoft,• Книжные магазины• Печатные СМИ• Поисковые системыГейтджамперы• Те, кто перепрыгиваетворота - ломает систему,меняет правила игры исоздает свою игру, сосвоими правилами.• Google Docs• Amazon• Онлайн блоги• Google
  • 23. Правила инновационного лидерства• Забудьте о вчерашнем успехе.• Уймите свое эго.• Формируйте последователей.• Не увлекайтесь тотальным контролем –доверяйте команде.• Никогда не соблюдайте статус-кво – небойтесь идти на риск.
  • 24. Функции Инновационного Лидера• Формирует и развивает команду• Транслирует цели, миссию, стратегию• Устанавливает продуктивную коммуникацию скомандой• Делегирует полномочия• Создает условия• Создает возможности развития,• Поощряет и мотивирует,• Проявляет заботу и ответственность
  • 25. Самоидентификация лидера• Цели и устремления• Его история (легенда, биография, миссия)• Ценности и убеждения лидера• Индивидуальность и характер• Стиль общения, роль• Окружение лидера• Поступки, действия, достижения• Принадлежность к сообществу
  • 26. Уровни влияния лидера• Права• Отношения• Результаты• Команда• Личность
  • 27. Уровень 1 : Права• Хорошо знаете свои должностныеобязанности• Знаете историю своей организации• Являетесь командным игроком• Берете на себя ответственность• Стараетесь выполнять свою работу как можнолучше• Делаете больше, чем от вас ожидают• Генерируете идеи, как улучшить работу своейорганизации
  • 28. Уровень 2: Отношения• Искренне любите людей• Способствуете успеху тех кто работает с вами• Умеете смотреть на вещи глазами других• Развиваетесь вместе с членами своей команды• Действуете так, чтобы победителями стали все• С мудростью относитесь к труднымсотрудникам
  • 29. Уровень 3: Результаты• Способствуете росту организации• Ставите цели и следуете к ним• Развиваете в себе и других ответственность зарезультат• Знаете, как прийти к высоким показателям иделаете это• Доносите до каждого стратегию достижения цели ивидение будущего• Становитесь агентом перемен в организации• Не боитесь принимать трудные но продуктивныерешения
  • 30. Уровень 4. Наставничество• Осознаете, что ваш главный капитал это люди• Отдаете приоритет развитию сотрудников• Становитесь образцом для своих последователей• Уделяете внимание ключевым лидерам в числесвоих последователей• Способны привлекать других успешных лидеровдля совместной работы• Создаете вокруг себя внутренний круг лидеров
  • 31. Уровень 5. Личность• Ваши последователи верны и преданы вам иготовы чем то жертвовать для достиженияобщих целей• Вы посвятили много лет воспитанию иобучению лидеров• Люди стремятся получить вашу помощь иподдержку, обращаются к вам за советом• Для вас большая радость видеть как людирастут и развиваются• Ваш авторитет выходит за пределы вашейорганизации
  • 32. ШАГИ ЛИДЕРА ПО ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ1. Доказать необходимость серьезных изменений.2. Создать коалицию единомышленников дляправления процессом изменений и поддержанияработы в командах.3. Создать образ будущего и стратегию его достижения.4. Транслировать образ будущего и стратегию команде5. Предоставить команде полномочия для воплощенияв жизнь образ будущего6. Обращать внимание членов команды на первыенебольшие успехи, которых удалось достичь.7. Консолидировать улучшения, внедрение болеекрупных изменений8. Закрепление изменений в корпоративной культуре.
  • 33. • Самопрезентация• Репутация и Брендинг
  • 34. Навыки самопрезентации ибрендингКороткий слоган - «Наклейка набампер»• 5 минутная презентация себя икомпании• 15 минутная развернутаяпрезентация• Сторителлинг * Легенда о компании
  • 35. Создание личного Бренда• «Кто должен обо мне знать?»,• «Зачем обо мне должны знать?»,• «Что должны обо мне знать?»• «Как обо мне узнают?»Главное – донести правильноепредставление о себеи своих особенностях,о своей индивидуальностии представить это в лучшем свете.
  • 36. Личное позиционирование• Кто ваша ЦА? Цели и задачи бренда• Определить атрибуты, актуальные для ЦА• Сформировать уникальный продукт• Создать привлекательную обложку• Подобрать способы продвижения
  • 37. Концепция бренда• ПРОДУКТ – создание продукта с учётом наиболеезначимых потребительских свойств, включая чёткое егопозиционирование.• МАРОЧНОСТЬ - создание марочной привязки к продукту(упаковки, имиджа, марочных атрибутов). Созданиеупаковки• РАСПРОСТРАНЕНИЕ И ПРОДВИЖЕНИЕ - массовыекоммуникации и постоянное поддержание контакта спотенциальными потребителями, а так же обеспечениеузнаваемости в целевых и околоцелевых аудиториях.• МИФОДИЗАЙН – представление бренда в видезаповедей, мифов, легенд, анекдотов, крылатых фраз.
  • 38. Способы продвижения личногобренда• Участие в публичных мероприятиях• Рекомендации• Статьи и появления в СМИ• Личный сайт, блог• Профессиональные сообщества• Конференции• Социальные сети• Экспертные комментарии и интервью• Укрепление репутации через коммуникациюСоздание армии союзников (на разных уровняхиерархии)
  • 39. Принципы личного брендинга• Четкость позиционирования• Индивидуальность, Уникальность и яркостьотличий (фишка)• Постоянство и устойчивость концепции• Экологичность и органичность (отсутствиепротиворечий)• Транслируемость (что вас продаетв ваше отсутствие)• Масштабность (кто знает о вас)
  • 40. Роль архетипов• Бог• Царь• Покровитель• Хозяин господи• Дьявол• Рыцарь• Мыслитель• ПрофиГеройАвторитетКумирМудрецВдохновительВоинФилософКупецМонарх
  • 41. • Принятие решений
  • 42. • Алгоритм принятия решения- сбор информации,- оценка ситуации,- выделение цели,- конструирование альтернатив с учетом ихпоследствий,- выбор альтернативы,- реализация решения,- оценка и коррекция
  • 43. Стили принятия решения• Рациональный- интеллект,- логика,- рассудительность,- опора на факты,- саморегуляция• Эмоциональный- гибкость,- эмоциональность,- импульсивность,- спонтанность,- интуиция,- экстраверсия
  • 44. • Критерии эффективного решения- Основано на детальной информации,- Тщательно продумано,- Соответствует вашим целям,- Ведет к желаемому результату,- Не противоречит вашим чувствам
  • 45. • Типичные ошибки в принятии решений- Сужение поля альтернатив «Или- или»- Преувеличение важности «Вопрос жизни и смерти»,- Подмена фактов предположениями,- Спешка, нетерпимость к неопределенности,- Ограничивающие фильтры и установки в нашем сознании
  • 46. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ГРУППОВЫЕОценивание по критериям, составлениементальных карт, учет мнений, системныйанализ, исключение альтернатив,составление моделей (физическая,аналоговая, математическая), методэкспертных оценок, определениеприоритетов, дерево решений(прогнозирование альтернатив),имитационные модели.Мозговой штурм, рабочие группы,открытое обсуждение, дискуссия,голосование, метод Дельфи -многократное анонимное иизолированное высказывание иобсуждение мнений вписьменной формев несколько раундов.
  • 47. •Тайм - Менеджмент
  • 48. Схема тайм-менеджмента2. Сбор информации Чтобы наименьшими усилиямидобиться выполненияпоставленных задач, нам нужнособрать нужную информацию иизбавиться от информационногошума.3. Планирование После того как информациясобрана, переходим кпланированию достижения нашихцелей.4. Расстановка приоритетов Когда составлен план идостижение цели разложены пошагам, будем расставлятьприоритеты для продуктивногоиспользования нашего времени.5. И наконец, действовать!6. Делегирование Если задач много или мы хотимосвободить время под что-тодругое, нужно делегировать(перепоручить) выполнение техили иных задач.7. Мотивация и отдых Чтобы повыситьработоспособность – мотивируемсебя и качественно отдыхаем.
  • 49. ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЯМатрица ЭйзенхауэраСРОЧНЫЕ ДЕЛА НЕСРОЧНЫЕ ДЕЛАВАЖНЫЕРазрешение кризисовНеотложные задачиПроекты, у которых подходят срокисдачиВыполнять в первую очередьПланирование новых проектовОценка полученных результатовПревентивные мероприятияНалаживание отношенийОпределение новых перспектив,альтернативных проектовПланироватьНЕВАЖНЫЕПрерывания, перерывыНекоторые телеф. звонкиНекоторые совещанияРассмотрение неотложныхматериаловОбщественная деятельностьДелегироватьРутинная работаНекоторые письмаНекоторые телеф. звонки«Пожиратели» времениРазвлеченияНЕТ
  • 50. Хронофаги - Поглотителивремени• Нечеткая постановка цели.• Отсутствие приоритетов в делах.• Программное обеспечение схарактерным дефектом.• Попытка слишком много сделать за одинраз.• Отсутствие достаточного представления опредстоящих задачах и путях их решения(неясные ожидания руководителя).• Плохое планирование рабочего дня.• Личная неорганизованность,«заваленный» письменный стол.• Неэффективное хранение документов идругой информации.• Недостаточное разделения труда,выполнение чужой работы,неспособность сказать «нет».• Отрывающие от дел телефонные звонки,письма и разговоры.• Спешка, нетерпение.• Неполная и/или несвоевременнаяинформация, ведущая кнеобходимости «тушить пожар»• Отсутствие самодисциплины.• Неумение довести дело до конца,потеря интереса к проекту.• Неэффективные совещания.• Обсуждение сложных вопросов безнадлежащей подготовки.• Синдром «откладывания».• Желание знать все детали, прежде чемдействовать• Редкое делегирование (или егоотсутствие).• Недостаточный контроль завыполнением того, что делегировано.• Слишком частые поездки.• Дела, которые можно решить потелефону, переносятся на личнуювстречу.
  • 51. Нет прокрастинации !избавляемся от личных деструкторов• Изменение отношения, поиск мотиваторов в стоящейзадаче• Разорвать связь между действиями и эмоциями. Еслик цели невозможно дойти, до нее нужно доползти.• Замещение вредных привычек полезными . Простоизбавиться от привычки труднее, потому что появитсявакуум• Метод швейцарского сыра (по кусочкам)• Французское кружево (связывать со своими целями)• Контракт с собой или публичное обязательство• Создайте ситуацию в которой вы не сможете избежатьвыполнения запланированного дела• Мысленный пинок – Позитивная аффирмация• Визуализация заряжающих целей• Ищите единомышленников, которые поддержат васпри движении вперед
  • 52. • Правила делегирования• Задачи руководителя• - Подобрать нужных сотрудников,• - Распределить сферы ответственности,• - Координировать выполнение порученных дел,• - Стимулировать и контролировать подчиненных,• - Осуществлять контроль рабочего процесса и результатов,• - Давать оценку и обратную связь подчиненным,• - Пресекать попытки обратного или последующего делегирования,• - Только при выполнении руководителем своих обязанностей, онможет доносить до подчиненных их обязанности.
  • 53. Стоит делегировать Не стоит делегироватьРутинную работуСпециализированную деятельностьЧастные вопросыПодготовительную работуУстановление целей, принятие решений,Руководство и мотивацию сотрудников,Задачи особой важности,Задачи высокой степени риска,Необычные, исключительные дела,Актуальные срочные дела,Задачи строго доверительного характера
  • 54. •Стресс-менеджмент
  • 55. Психофизиологические техникиснятия стресса- самомониторинг состояния- дыхательная релаксация- мышечная релаксация- активирующая техника
  • 56. Будьте внимательны к своим мыслям– они начало поступков (Лао-Цзы)Когнитивные техники снятия стрессаCитуация- Оценка- Реакция1) Остановка негативного потока мыслей2) Концентрация (на счете, на дыхании, на внешнемобъекте,)3) Переключение мыслей (описание ощущений,реальности)4) Конструирование образов (золотая статуя,любимое место на земле, план Б)5) Рефреминг (переструктурирования негативныхпереживаний - кинофильм)6) Ресурсное состояние (из прошлого, из будущего,перевоплощение в образ, карта мечты, коробкаприятных воспоминаний»)7) Диссоциация с ролью (вживание в роль по Чехову)
  • 57. Иррациональные установки сознанияУСТАНОВКА ДОЛЖЕСТВОВАНИЯУСТАНОВКА КАТАСТРОФИЗАЦИИУСТАНОВКА ПРЕДСКАЗАНИЯ НЕГАТИВНОГОБУДУЩЕГОУСТАНОВКА МАКСИМАЛИЗМА (ПЕРФЕКЦИОНИЗМА),ЗАВЫШЕННЫХ ОЖИДАНИЙУСТАНОВКАЧЕРНО-БЕЛОГО МЫШЛЕНИЯУСТАНОВКА ЭГОЦЕНТРИЗМАУСТАНОВКА ОБОБЩЕНИЯУСТАНОВКА ПРИПИСЫВАНИЯ МЫСЛЕЙ ИПОСТУПКОВ, ПРОЕКЦИИОЦЕНОЧНАЯ УСТАНОВКА
  • 58. ЧувстваПоведениеМыслиРаботаем над настроением!Что делать? Менять мысли, чувства, поведение.Модель Mercedes:Внутренний диалогНевербальноеповедение ГолосСловаЧувстваПоведениеМысли
  • 59. Техника реализм мысли – оптимизмдействия.1) В неприятной ситуации задать себе вопрос «Что именно менятак пугает?Что самое страшное может произойти»2) Представить что самое страшное произошло. (Представить себеэто на уровне образов, звуков, ощущений) - и вот теперь выпочувствовали это действительно , вам по настоящему плохо..теперь Стоп.3) Вернуться в реальность и разработать план действий4) Найти положительный момент в происшедшем,5) Задайте себе следующие вопросыЧто действительно и конкретно угрожает мне?Насколько предполагаемое не совместимо с жизнью?Как конкретно можно эту ситуацию нейтрализовать, преодолеть?В ваших силах подготовить себя, продумать все действия, чтобысамого худшего не произошло. Почувствуйте себя хозяиномположения, все в ваших руках, вы можете изменить все к лучшему.Важно преодолеть установку пассивности и разработать пландействий.
  • 60. Рефреминг – Сделать из лимона лимонадУвидьте стрессовую ситуацию со стороны, какбудто смотрите фильм в кинозале, пусть фильмстанет черно-белым, уменьшите картинку, уберитезвук…Теперь создайте мысленно желаемый исходситуации, увидьте, услышьте и почувствуйте себя вней, сделайте ее яркой и как можно болеереалистичной. перенеситесь в нее, ощутите себя имир вокруг, запомните эти ощущения. Теперьможно возвращаться в настоящий момент иначинать планировать решение.
  • 61. Конструктивная оценка ситуации• Откуда у меня такая информация,какие достоверные факты ееподтверждают?• Что свидетельствует в пользу моейинтерпретации?• Что противоречит моейинтерпретации?• Каково альтернативное мнение?• Как можно по другому на этовзглянуть?• Каковы преимущества и недостаткисуществующего положения?• Какие могут быть последствия?• Что я думаю или говорю себе сейчастакого, что заставляет меняпереживать?• Как я могу изменить свое состояние?• Что от меня зависит, а что нет?
  • 62. Диссоциация роли и личностиОсознайте свою роль, четко сформулируйте сценарий иприсущие ей элементыПосмотрите на свою роль со стороны и поймите, что ВЫ НЕЯВЛЯЕТЕСЬ ВАШЕЙ РОЛЬЮ.«Моя роль подобна моему костюму, который я надеваюперед и снимаю после работы. Вся грязь достаетсямоему костюму и не относится ко мне. Человек обозвалмою роль, должность, которую я занимаю, а не меня».Отслеживайте раздельность вашей личности и роли впроцессе общенияОбращайте внимание и тщательно анализируйте всемоменты слияния личности и роли, в которых выиспытываете негативные эмоции.Корректируйте эти ситуации.
  • 63. Как регулировать состояниепартнера?• Вербально• Невербально• Контекстуально• (время, пространство, внешниестимулы)
  • 64. • Конфликт- менеджмент
  • 65. Модели завершения конфликта:1. выигрыш - проигрыш2. выигрыш - выигрыш3. проигрыш - проигрыш
  • 66. Стратегии поведения в конфликте (поК.Томасу)» Конкуренция» Избегание» Компромисс» Сотрудничество» Приспособление
  • 67. Конструктивное предложение:• Направлено на будущее;• Формулируется позитивно;• Осуществимо силами оппонента;• Не унижает оппонента.• «Меня не устраивает нынешнееположение вещей, и я хотел бы обсудитьэту ситуацию»• «Меня разочаровывает, что мы не можемдостичь компромисса. Я бы хотел сделатьвсе возможное, чтобы это произошло»• «При всем уважении, я не могу с этимсогласиться»СПОСОБЫ ПОВЕДЕНИЯВ КОНФЛИКТЕ1) Избегание, т.е. ни вашим, ни нашим:«Я не получу то, что хочу, но и ты неполучишь того, чего хочешь».2) Компромисс, торг: «Вместе пойдемна уступки друг другу».3) Сотрудничество: «Максимально учтеми твои, и мои интересы».4) Уступчивость: «Пусть будет по-твоему».5) Противоборство: «Все будет по-моему». Давление или Манипуляция
  • 68. Конструктивное «Я- послание» вместоОбвиняющего «Ты- послания»Меня расстраиваетЯ разочарованЯ ожидалЯ надеюсьМне хотелось быТы виноватТы не сделалТы обещалТы невыносимТы поступаешь неверно
  • 69. Как реагировать на манипуляции ?Оценка поведения Обращаем внимание на то, имеет ли право человекделать то, что делает внутри контекста. Например, «Вы пересталиссориться со своей женой?», — «Вы в самом деле думаете, что можете меняспрашивать об этом?».Вопрос о целях манипулятора. «Чего вы добиваетесь этим разговором?Почему вы заговорили об этом?». Показывает, что мы понимаем скрытыемотивы манипулятора.Наведения тумана. «Вот они, плоды моего либерального воспитания!», —«Да, что посеешь, то и пожнешь».Внешнее согласие - У тебя голова на плечах есть?», — «Есть».«Вечно ты опаздываешь!», — «Правда, сегодня я опоздал».Приписывания положительных намерений или выражение благодарностиза положительные намерения. Ты совсем совесть потеряла!», — «Какприятно, что ты заботишься о моем моральном облике«Ты опять поздно возвращаешься?», — «Спасибо что беспокоишься обомне».Английский профессор Ты всегда так медленно говоришь?«Да, это помогает мне думать»Уход из контакта. В некоторых случаях коммуникацию лучше простопрервать уходом. «Ты не поможешь мне с проектом?» Извини, но мне нужноидти
  • 70. Признаки скрытыхконфликтов в организации:• -холодность и строгая формальность отношений между участниками конфликта;• - гнетущая тишина на совещаниях;• - отсутствие на совещаниях;• многократное рассмотрение одних и тех же вопросов на совещаниях без прогресса в их решении;• - нежелание индивидуумов или групп общаться между собой;• - один индивидуум (одна группа) "топит" другого (другую);• отказ людей от дискуссий или уклонение от обсуждениянекоторых вопросов;• - постоянные ссылки на формальные правила и процедуры.
  • 71. Правила конструктивногоделового общения•Проявлять уважение. Каждый достоин уважения.•Уметь слушать•Общаться с позиции на равных•Учитывать интересы и потребности других•Уметь поставить себя на место другого•Давать поддержку, хвалить, поощрять•В споре оперировать фактами, а не эмоциями, говорить посуществу•Не переходить на личности. Не переступать чужие границы•Быть объективным и безоценочным в высказываниях(Конструктивная обратная связь вместо критики)•Не критиковать а спрашивать•Не требовать, а предлагать, просить•Стремиться к компромиссу•Говорить о о своих чувствах, а не упрекать («я расстроен»вместо «Ты виноват»)
  • 72. •Переговоры
  • 73. УдовлетворениевашихинтересовИндивидуальныедействияКомпромиссСовместныедействияАктивныедействияПассивныедействияКонкуренция,силовое решениеУклонениеСотрудничествоПриспособлениеУдовлетворение интереса оппонента
  • 74. Игра «Контракт»
  • 75. Приемы аргументации• Апеллируйте к логике,• Будьте эмоциональны,• Персонифицируйте,• Обращайтесь к жизненно важным ценностям,• Ссылайтесь на авторитеты,• Приводите факты,• Используйте наглядные примеры,• Используйте юмор,• Используйте метафоры и символы• Будьте лаконичны
  • 76. РВДРВД«Родитель»«Взрослый»«Дитя»
  • 77. РВДРВД «Шалун»
  • 78. РВДРВД«Коллеги»
  • 79. РВДРВД«Демагогия»
  • 80. РВДРВД«Родитель»«Взрослый»«Дитя»
  • 81. РВДРВД«Родитель»«Взрослый»«Дитя»
  • 82. СИНТОННОЕ НЕЙТРАЛЬНОЕ КОНФЛИКТОГЕННОЕ
  • 83. СИНТОННОЕ НЕЙТРАЛЬНОЕ КОНФЛИКТНОЕПриглашениек обсуждениюНе должен, а сделалАктивное выражение благо-дарности, несмотря на то,что ее не ждутПоложительная оценка всоответствии с желаемойпристройкойСнятие вины с партнера,самообвинениеЮмор без адресаи юмор на себяНе обязан, а сделал Обязан и сделалДолжен и сделалДолжен по межличност-ному договору и сделалПассивнаяблагодарностьОтсутствие оценок илиобъединенная отрица-тельная оценкаОбъединение вины илиотказ от обвиненияЮмор на себя и на парт-нера, отказ от юмораНе категоричность, ноопределенностьОбвинениеОтрицательная оценкаДолжен по межличност-ному договору, но несделалОбязан, но не сделалДолжен но не сделалКатегоричность,безапелляционностьЮмор на партнераОбесценивание благоде-яния при ожиданииблагодарностиНе должен по межличност-ному договору, а сделал сверхдоговора
  • 84. СИНТОННОЕ НЕЙТРАЛЬНОЕ КОНФЛИКТНОЕЗнаки приятияДать себя перебить,активное слушаниеАктивная гласностьФокусировать на партнеренужное ему вниманиелюдейЩедро даритьсвое общениеПоложительноеза глазаПриглашение ксовместному принятиюрешенийОтказ отавторитарностиНет знаков приятияи знаков неприятияНе перебиватьОтказ оттаинственностиНи то, ни сеДеликатный уход отобщения, пассивноеобщениеНи то ни сеГрубый отказ от нужногопартнеру общенияТянуть одеяловнимания на себяПеребиватьАвторитарностьЗнаки неприятияОтрицательноеза глазаТаинственностьвместо гласности
  • 85. МОТИВАЦИЯ
  • 86. Мотивация1.Комплекс факторов, направляющих ипобуждающих поведение человека2. Система мотивов человека3. Система действий по активизациимотивов человека
  • 87. МотивацияМотивы могут быть осознаваемыми и неосознаваемыми(айсберг)10% энергии мотивации определяется факторами общественногодоговора – расчета, обмена и обязательств90% стихийная мотивация
  • 88. Мотивация- Внутренняя (стремлениесовершать деятельность радинее самой)- Значимость работы- Ответственность за результаты- Самоактуализация,автономность,- Знание результатов работы(обратная связь)• Внешняя• Угрозы• Жесткие сроки• Навязанные цели• Надзор• Оценки• (деньги не мотивируют, аконтролируют)
  • 89. Виды мотивов- приобретения, удержания, достижения,превосходства, автономии, неприкосновенности,признания, порядка, конструирования,демонстрирования, защиты, справедливости,противодействия, доминирования, почитания,уподобления, автономии, противоречия, агрессии,уничижении (мазохизм), избегания вины,присоединения (аффилиации), отвержения.покровительства, в поддержке, игры, познания,высказывания.
  • 90. Виды мотивов к трудуМотив социальности (потребность быть в команде)Мотив самоутвержденияМотив самостоятельностиМотив надежности (стабильности)Мотив приобретения новогоМотив справедливостиМотив состязательности
  • 91. •Как мотивировать людей?Определите цель мотивирующего воздействияОпределите вид значимого мотива для конкретного человекаПодберите стимул данного мотиваПредьявите стимулРегулируйте действие стимула для достижения оптимальноймотивацииОпределите, возможности соединения личных мотивов человека сцелями организации
  • 92. •Как мотивировать людей?Определите цель мотивирующего воздействияОпределите вид значимого мотива для конкретного человекаПодберите стимул данного мотиваПредьявите стимулРегулируйте действие стимула для достижения оптимальноймотивацииОпределите, возможности соединения личных мотивов человека сцелями организации
  • 93. Работа с мотивацией- Создание мотивирующего девиза (аффирмация)- Преодоление зоны дискомфорта (все, что способствуетвашему развитию находится вне зоны комфорта)-сделайте что то, что неудобно, страшно или неприятно- Принятие обязательств, составление контракта- Плетение (связь факторов) какую энергию для достиженияцели дают вам различные события вашей жизни
  • 94. Мотивация: Типы мотиваторов и индивидуальный подход• Деньги• Оценка, похвала, признание• Слава, почет• Статус• Карьерный рост, перспективы• Самореализация, Творчество• Совпадение по ценностям• Вдохновляющая идея• Четкая цель• Азарт, соревнование• Интерес• Равноправие, партнерство• Личность руководителя• Избегание неприятностей• Принадлежность к группе• КомфортКак определить ведущий мотив и как подобратьвоздействие?
  • 95. Выявление ведущего мотива• Почему вы выбрали именно эту работу?• Что побуждает Вас утром приходить на работу?• Что вам нравится больше всего в этой работе?• Что не нравится?• Что огорчает Вас?• Что дает Вам возможность почувствовать своюзначимость?• Где вам нравилось работать больше всего ипочему?• Чего вы ожидаете от своей работы?• Чего вы хотите от жизни через год, через пять лет?
  • 96. •Как мотивировать людей?Определите цель мотивирующего воздействияОпределите вид значимого мотива для конкретного человекаПодберите стимул данного мотиваПредьявите стимулРегулируйте действие стимула для достижения оптимальноймотивацииОпределите, возможности соединения личных мотивов человека сцелями организации
  • 97. Правила мотивации сотрудников• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики,• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют большечем ожидаемые и прогнозируемые,• Постоянное внимание к работнику и членам его семьи –мощнейший мотиватор,• Людям нравятся победы – чаще давайте чувствовать им себяпобедителями,• Поощряйте за достижение не только основной цели, но ипромежуточных,• Давайте работникам чувство свободы действий, возможностьконтролировать ситуацию,• Не ущемляйте самоуважение других- дайте им возможностьсохранить лицо,• Большие и редкие награды вызывают зависть, небольшие и частые-удовлетворяют большинство,• Разумная внутренняя конкуренция- двигатель прогресса,• Улучшение условий труда – метод нематериальногостимулирования.
  • 98. Алгоритм контроля• определение круга лиц, контролирующихисполнение;• определение перечня контрольныхпоказателей• сбор информации и составление отчетов;• сравнение плановых и фактическихпоказателей и определение отклонений;• анализ отклонений и выявление их причин;• принятие решения о корректировке илиужесточении контроля за его исполнением.
  • 99. • КОНСТРУКТИВНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
  • 100. Конструктивная обратная связьSTAR
  • 101. Два вида обратной связи• Положительная /Усиливающая• ST = Situation / Task• Ситуация /задача• A = Action• Действия• R = Result• Результат• Корректирующая / Направляющая• ST = Situation / Task• Ситуация /задача• A = Action• Действия• R = Result• Результат• AR = Action / Results required• Необходимые действия / результат
  • 102. Корректирующая Обратная связь –СКАЖИ / СПРОСИST: Опишите ситуацию и задачу, которую решал сотрудникA: Опишите его действия в данной ситуации(будьте максимально конкретны)R: Скажите, к какому результату это привело“АR: Скажите сотрудникуЧТО и КАК необходимоделать в данной ситуацииАR: Спросите сотрудникаЧТО и КАК можно былосделать ИНАЧЕ в даннойситуации
  • 103. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬАлгоритм Обратная связьПоддерживающая КорректирующаяНастрой (позитивный или серьезный) и контактS Ситуация Опишите ситуацию, опираясь нафактыОпишите ситуацию, опираясь нафактыT Задача Опишите задачу, которую решалсотрудникОпишите задачу, которую решалсотрудникA Действия Опишите его действия: ЧТО и КАКделалПохвалите – дайте свою положительную оценкуОпишите его действия: ЧТО и КАКделалR Результат,последствияСкажите, к какому положительномурезультату и позитивнымпоследствиям это привелоДействуй так же и дальшеСкажите, к какому результату инегативным последствиям этопривело или могло привестиA ЖелаемыедействияСкажите ЧТО и КАК необходимоделать в данной ситуацииR Желаемыйрезультат,договоренность- Скажите сотруднику какой долженбыть получен результат, какиепоследствия должны бытьЗакончите на позитиве
  • 104. Отработка навыков обратной связи• Задание: Подготовить в тетради по алгоритму поддерживающуюобратную связь и корректирующую обратную связь• Задача – дать такую корректирующую ОС в рамках кейса, котораябыла бы окрыляющей, воодушевляющей.• Показать ОС в ролевой игре• Условия кейса: «Ваш сотрудник перевыполнил план, вовремя не сдалотчетность, поэтому вся команда бонусы не получит»• STAR – подкрепляющая ОС• STAR+AR - корректирующая ОС
  • 105. Закрепление навыка обратной связиАлгоритм Обратная связьПоддерживающая КорректирующаяНастрой (позитивный или серьезный) и контактS Ситуация Опишите ситуацию, опираясь на факты Опишите ситуацию, опираясь на фактыT Задача Опишите задачу, которую решал сотрудник Опишите задачу, которую решал сотрудникA Действия Опишите его действия: ЧТО и КАК делалПохвалите – дайте свою положительную оценкуОпишите его действия: ЧТО и КАК делалR Результат, последствия Скажите, к какому положительномурезультату и позитивным последствиям этопривелоДействуй так же и дальшеСкажите, к какому результату и негативнымпоследствиям это привело или моглопривестиA Желаемые действия Скажите ЧТО и КАК необходимо делать вданной ситуацииR Желаемый результат,договоренность- Скажите сотруднику какой должен бытьполучен результат, какие последствиядолжны бытьЗакончите на позитиве
  • 106. Конструктивное критическое высказывание
  • 107. Виды неконструктивной критики• Риторические вопросы – «Почему ты всѐ время опаздываешь?»,«Почему у тебя опять беспорядок?»• Приказы и запреты – «Ты должен немедленно извиниться!»,«Вам надо быть терпеливее»• Ругань и проклятия• Выговоры и упрѐки – «Ты никогда (всегда, опять, вечно, никому,всем) не веришь», «Ты совсем не думаешь (не заботишься) обомне…», «Ты хочешь (задумал, пытаешься) меня унизить»• Ирония и сарказм – «Это очень трогательная история! (сусмешкой)», «Остроумный вы наш!», «Очень смешно»(серьѐзным тоном)• Порицания – «Вы не знаете элементарных вещей»• Приписывание другим мнимых черт
  • 108. Вы – сообщения:• вызывают чувство вины;• воспринимаются как упрёк, унижение, осуждение;• демонстрируют отсутствие уважения;• провоцируют месть;• задевают чувство собственного достоинства;• вызывают сопротивление;• обижают;• воспринимаются как наказание.
  • 109. Конструктивное предложение:• Направлено на будущее;• Формулируется позитивно;• Осуществимо силами оппонента;• Не унижает оппонента.
  • 110. Вместо Лучше• «Не шумите!»•«Не нервничай!»• «Пожалуйста,потише!»• «Спокойнее!»
  • 111. Вы – сообщения и Я – сообщенияВы-сообщение Я-сообщение• «Вы невнимательны»• «Вы кричите»• «Вы медленно работаете»• «Вы часто опаздываете»• «Вы меня не поняли»• «Вы нервничаете»• «Я заметил у вас пять ошибок»• «Мне кажется, вы говоритегромче, чем обычно»• «Я вижу, за 15 минут вывыполнили всего три задания»• «Я заметил, на этой неделе выопоздали три раза»• «Наверное, я непонятнообъяснила»• «Мне кажется, вы нервничаете»
  • 112. Три этапа критического высказыванияДостижение согласия иПроявление доброгоотношенияОсновное критическоесообщениеДемонстрация добрыхнамерений
  • 113. Составные элементы критического сообщения1. Факты. Объективное описание поведения оппонентабез оценок.2. Последствия. Описание последствий этого поведения(аргументация).3. Предложение. Конструктивное предложениеизменений (предпочитаемый вами исход).4. Преимущества. Описание преимуществ от реализациивашего предложения (аргументация).
  • 114. Пошаговая модель конструктивной критикиШаг 1. Продемонстрируйте добрые намерения.Шаг 2. Опишите событие.Шаг 3. Опишите его последствия и ваши чувства, возникшие в связис ним.Шаг 4. Опишите ваши предложения.Шаг 5. Аргументируйте ваши предложения.Шаг 6. Договоритесь о согласии.Шаг 7. Опишите ваше позитивное отношение к личности оппонента.
  • 115. ПООЩРЕНИЕ
  • 116. Модель конструктивного одобренияСущество делаПонятное описаниепараметров успехаПризывПринять благодарностьСамораскрытиеПроявление позитивныхчувствОтношениеПоложительноеНеконструктивнаякритика
  • 117. Структура конструктивного одобренияШаг 1. Опишите конкретно, что он сделал хорошо / правильно исделайте это по возможности в деталях.Шаг 2. Опишите ваши чувства, возникшие в связи с этим.Шаг 3. Аргументируйте ваше одобрение: какие позитивныепоследствия будут иметь его успехи для вас, для него, длядругих или для организации.Шаг 4. Внимательно выслушайте, как другой будет реагировать наваши слова.Шаг 5. Поблагодарите.
  • 118. Выражение симпатии, доброго отношенияШаг 1. Выразите позитивное отношение кпартнёру.Шаг 2. Конкретизируйте: что именнопонравилось, отметьте мелкие детали.Шаг 3. Аргументируйте ваше одобрение.Например, скажите: «потому, что» и объясните,чем хорошо то, что вы подметили.Шаг 4. Сделайте вывод о личности, душевныхкачествах.
  • 119. • ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ В РАБОТЕРУКОВОДИТЕЛЯ
  • 120. Эмоциональный интеллект
  • 121. Что такое EQ?• Осознавание своих эмоций• Осознавание эмоций других• Управление своими эмоциями• Управление эмоциями других
  • 122. Виды поддержки и признания• Подкрепление правильного поведения• Поддерживающая обратная связь• Похвала• Признание• Забота• Передача позитивного настроения,• Формирование позитивных установок• Способы поддержки:• вербально – фразы поддержки,• невербально – мимика, поддерживающие• жесты и интонации.
  • 123. Упражнение «Одобрение, похвала и благодарность какинструменты руководителя»• Отработка поддерживающего поведения руководителя:•Что отрабатываем: Интонации, фразы, невербалика (наконкретных рабочих ситуациях)•Как отрабатываем: Похвала. Признание – записать про своихконкретных сотрудников. Отработать в парах.
  • 124. 131Формула похвалы и благодарности• Заметить и назвать – что человек делает хорошее,важное, ценное систематически человек делает• +• Выразить благодарность, восхищение или простопохвалитьПримеры начала фраз для похвалы и благодарности:Мне очень нравится…Вызывает уважение…Всегда замечаю, что ты… Спасибо, что…С благодарностью хочу отметить…
  • 125. Поддерживающая и мотивирующая беседа• Заметить• Расспросить• Воодушевить и аргументировать• Гарантировать поддержку
  • 126. Связь прошлогоопытас будущимБрать лучший опыт из своегопрошлогоконструированиеэффективных способовдостижения целей вбудущемFeed backFeed forwardПОДДЕРЖКА И ВООДУШЕВЛЕНИЕ«Позитивная связь с будущим»Feed Back - Feed Forward
  • 127. РАЗВИТИЕ СЕБЯ, СОТРУДНИКОВ,ОРГАНИЗАЦИИ
  • 128. 3 РОЛИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯРОЛИЭкспертиза – обладаетзнаниями и навыками –информирует и даетролевой образецПоддержка –воодушевляет, даетверу, окрыляет, создаетатмосферу развитияКонсультирование икоучинг – помогает ванализе ситуации,поиске решений
  • 129. ТРИ КИТА РАЗВИТИЯ– Экспертиза – обладает знаниями и навыками – информирует и даетролевой образец– Консультирование – помогает найти решение– Поддержка (воодушевляет, дает веру, окрыляет, создает атмосферуразвития и доверия куда бы ни пришел и т.п.). В процессе развития обестороны должны получать удовольствие от процесса.КонсультированиеЭкспертизаПоддержка
  • 130. КИТЫ РАЗВИТИЯ• Экспертиза – обладает знаниями и навыками – информирует и даетролевой образец• Консультирование – помогает найти решение• Поддержка (воодушевляет, дает веру, окрыляет, создает атмосферуразвития и доверия куда бы ни пришел и т.п.). В процессе развития обестороны должны получать удовольствие от процесса.КонсультированиеЭкспертизаПоддержка
  • 131. • ПОЧЕМУ ВАЖНО РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ ИКОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ?
  • 132. Массовое производствопозволяет локомотиваминдустрии доминировать1900–1960 Эпоха Производства
  • 133. 1960–1990 Эпоха ДистрибуцииГлобальные коммуникации итранспортная системаспобствовали появлениюновых лидеров
  • 134. 1990 – 2011 Эпоха ИнформацииСоединенные PC и цепочкипоставки позволилидоминировать тем, ктоконтролирует информационныепотоки
  • 135. 2011–? Эпоха Клиента и СотрудникаСила и мощь связаны сглубиной общения склиентами и сотрудниками
  • 136. Эпоха Клиента и СотрудникаВнутреннееКачествоОбслуживанияУдовлетворенностьСотрудниковОтветственноеОтношениеСотрудниковКачествоВнешнегоОбслуживанияУдовлетворенность КлиентаУдержаниеКлиентаРост Прибыли иСтоимостиВовлеченность СотрудникаВовлеченность КлиентаОперационное Совершенство} = $
  • 137. Повышение вовлеченности командыповышает вовлеченность клиентовВовлечениеклиентовВовлечениесотрудников<Эпоха Клиента и Сотрудника
  • 138. Развивающее управлениеCтратегия на улучшениеВозможность для инновацийСтруктура, среда и атмосфера, способствующие обучению,развитию и воодушевлениюРазвитие людей через культуру компанииОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ«Learning organization»
  • 139. Наставничество (Менторство)• Наставничество - форма обучения на рабочемместе, когда более опытный и квалифицированныйсотрудник организации передает своемуподопечному (наставляемому, обучаемому) знанияи навыки, необходимые тому для эффективноговыполнения профессиональных обязанностей.• Наставничество направлено на развитиеприкладных профессиональных компетенцийчеловека.
  • 140. 1. «Я расскажу, тыпослушай» РАССКАЗПроверкапонимания2. «Я покажу, тыпосмотри» ДЕМОНСТРАЦИЯПроверкаусвоения3. «Сделаемвместе» Наставник даетОБРАТНУЮСВЯЗЬсотруднику4. «Сделай сам,я подскажу»5. «Сделай сам,расскажи, что тысделал»Наставничество: расскажи, покажи, сделай
  • 141. Коучинговая беседаКоучинговая беседа позволяет: проанализировать ситуацию и найти пути решения проанализировать типичные сильные стороны и ошибки в работе обсудить планы развитияКоучинговая беседа применяется, когда у подчиненного есть знания инавыки для решения задачи, ему нужно помочь найти решение илиизменить отношение (установки)Цель беседы – не дать готовое решение, а чтобы подчиненный сам нашелвариант решения и взял на себя ответственность за результат148
  • 142.  Какова была твоя цель в этой ситуации? Как ты оцениваешь достижение цели? Что тебе удалось сделать для достижения цели? Какое из действий было наиболеерезультативным? Если бы повторить эту ситуацию, то, что бы тысделал по другому? Что еще можно было сделать в этой ситуации? Что из этих действий, по твоему мнению, будетнаиболее эффективным? Как ты будешь действовать в аналогичнойситуации в следующий раз?Вопросы для «коучинга по задаче»
  • 143. Коучинг «по задаче»1. Сфокусируйтесь на конкретнойзадаче, которую выполнялсотрудник2. Дайте ОС используя модельSTAR3. Используйте вопросы для:• Повышения уровня осознания ситуации• Принятия сотрудником ответственности• Выработки дополнительных вариантовповедения и действий•4. Согласуйте план действий дляаналогичной ситуации в будущем
  • 144. Работа в тетрадях• Планы развития себя, подчиненных,команды• Составьте план действий по развитию своейкоманды и конкретных сотрудников на 2-3мес.• Препятствия к развитию
  • 145. ЭФФЕКТИВНАЯ КОМАНДА
  • 146. На чем строится команда?• Миссия• Общее видение• Общие цели• Ценности команды• Корпоративная культура• Этические принципы• Герои и Легенды Команды• Участие в принятии решений• Коммуникации внутри команды
  • 147. Признаки сильной команды• Общая цель, энтузиазм, интерес• Позитивная оценка своей команды• Общие ценности• Общий язык• Взаимное уважение, дружба ипартнерство• Работа оперативна и качественна
  • 148. Оценка команды• Проводятся ли в команде совместные обсуждения – мозговыештурмы, где у участников есть возможность высказаться ипредложить свое мнение• Можете ли вы и члены вашей команды замечать ипризнавать свои ошибки?• Насколько поведение руководителя соответствуеткомандному стилю?• Если кто то спросил членов своей команды, что они думают освоем лидере – что бы они сказали?• Какова атмосфера и психологический климат в вашейкоманде?• Каким образом в вашей организации построено обучениекоманд?• Существует ли система наставничества по адаптации новыхсотрудников компании?
  • 149. Формирование команды• Подбирайте участников с учетом их навыков,включая потенциальные• Поставьте командную задачу• Примите и согласуйте правила игры в команде• Создайте условия для обмена информацией,взаимодействия членов команды• Мотивируйте на успех• Поддерживайте команду• Проведите командное обучение, тренинг
  • 150. Развитие команды• В чем основные цели вашей команды ?• В чем уникальность вашей команды ?• В чем сильные и слабые стороны вашей команды ?• По каким критериям определяется качество работы вашейкоманды?• Опишите идеальную с вашей точки зрения команду• Что команда действительно делает отлично ?• Как команда выглядит в глазах других команд, партнеров,клиентов, топ менеджмента ?• Насколько удовлетворен каждый из членов команды?• Что команда может делать лучше ?• Что получается плохо?• Чему и у кого команда должна научиться?• Каким образом команда может повысить свой уровень и статьболее сплоченной и сильной ?
  • 151. Развитие компетенций командного лидера• Иметь четкое видение желаемого будущего• Верить в успех• Быть в курсе инноваций, следить за трендами и меняющейся средой• Видеть возможности• Определять сильные стороны и опираться на них• Гибко менять стратегию• Идти на риск• Пробовать новое• Признавать ошибки• Продолжать двигаться вперед даже после сокрушительных неудачВыстраивать отношения в команде• Слушать• Задавать правильные вопросы• Доносить свои идеи• Вдохновлять и мотивировать• Объяснять и разъяснять• Убеждать и переубеждать• Принимать командные решения
  • 152. Асессмент• На каком уровне влияния на других находитесь вы ?• Запишите имена пяти самых влиятельных людей в вашемокружении. Определите на каком уровне влияния онинаходятся?• Каким образом вы общаетесь с членами своего коллектива?• Сколько людей являются сегодня вашими последователями,разделяют ваши идеи?• Что мешает вам оказаться на желаемом уровне лидерства?• Сформулируйте личную миссию, предназначение?• Опишите личные ценности и убеждения• Что может побудить других людей пойти за Вами?
  • 153. Командные сессии и рольруководителя
  • 154. Методология командных сессий:шагиВступительная часть:1. Приветствие и представление участников (если не знакомы)2. Цели, задачи, план, формат, регламент работы, правила3. Мотивирующее обращение или вовлекающая активность – на доверие,раскрепощение, переключение и вхождение в темуОсновная часть1. Обозначение проблемы/задачи: Описание текущей ситуации иформулировка списка проблем/задач2. Генерация идей или сбор мнений со всех участников или от подгрупп3. Визуализация4. Обсуждение5. Выводы6. Планирование (детальное или «3 первых шага») и закреплениеответственностиЗаключительная часть1. Логическое завершение: резюме и следующие шаги2. Эмоциональное завершение – от каждого или подгрупп3. Неформальная благодарность от ведущего
  • 155. Методология командных сессий:принципы и правила1. Заранее проинформировать участников изамотивировать: довести цели, смысл (зачем) ипланируемый результат2. Организовать пространство и расходные материалы3. Иметь план проведения с таймингом и вариациямиотклонений (что я буду делать если обсуждениезатянется, что я буду делать, если вопросов будет мало…)4. Определить роли в рамках мероприятия (роли, а не погоны5. Соблюдать ценности и правила коммуникаций. Управлятьобсуждением6. Контролировать состояние участников и свое состояние.Позитивные установки и состояния: иметь итранслировать7. Максимальная визуализация и фиксация результатов
  • 156. Формат командной сессии«Текущая задача: модерация на карточках»Цель - анализ и решение проблем подразделения/команды/проекта,повышение вовлеченности и мотивации к достижениюМетодика проведения:1. Каждый участник сессии (или в подгруппах) пишет все текущиевопросы и проблемы – каждая проблема на отдельноймодерационной карточке2. Далее по очереди они выклеивают или раскладывают карточки наобщем пространстве, группируя их по смыслу, методом кластерногоанализа – в какие группы группируютсяВажно: Обычно группировка возникает либо поответственным/функциям/уровням принятия решения, либо по срокамрешения, либо по областям решения – процессы и коммуникации,стратегия, тактические действия3. Далее по каждой группе вопросов принимаются решения,закрепляется ответственность или проводятся мозговые штурмысразу на месте
  • 157. Формат командной сессий«Работа над новой задачей: ожидания и ответственность»Цель 1 – вовлечь, разделить ответственность по направлениям запроект/задачу, спланировать работуЦель 2 – нивелировать возможные сложности командноговзаимодействияМетодика проведения:1. Руководитель докладывает формальные признаки задачи/проекта.2. Руководитель задает 2 вопроса к участникам:• какую свою роль видят в решении этой задачи/какова их личнаяцель• какой вклад они готовы сделать в решение этой задачи/ какойформат участия можно от каждого ожидать3. Участники пишут на листах А4 и приклеивают их на флипчарт в 2столбца4. Обсуждение: согласование взаимных ожиданий и зон, которые неприкрыты. По ним принимается решение5. На основании обсуждение составляется план решения задачи изакрепление ответственности
  • 158. Практика: подготовка и проведениекомандных сессийКоманда 1. Подготовка и проведение командной сессии «Работа надтекущими задачами» по методологии модерации на карточках.Задача - развитие сотрудников в подразделении (в котором участникиработают).Команда 2. Подготовка и проведение командной сессии «Новая задача» пометодологии «Ожидания и ответственность».Задача - внедрение развивающего руководства в подразделении.Продвижение/внедрение идеи и принципов «Learning organization»
  • 159. 166Роли в команде. Типология БелбинаТип роли по Белбину Ценные качества Позволительные слабостиФабрика Идей (ФИ) Генератор идей: креативность, воображение,своеобразие, необычность. Индивидуалист, серьезный,неортодоксальный. Решает сложные проблемыИгнорирует детали. Слишкомпоглощен своими мыслями, чтобыэффективно общаться.Исследователь ресурсов (ИР) Экстраверт, энтузиаст, любопытный, общительный.Исследует и не упускает возможности. Развивает связи.Чрезмерно оптимистичен. Склонентерять интерес после того, какпроходит первоначальныйэнтузиазм.Председатель (ПР) Координатор: зрелость, уверенность, хорошийруководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятиерешения, делегирует полномочия.Часто на него смотрят как наманипулятора. Перекладывает своюработу на других.Формирователь (ФИ)Творец: поиск, динамичность, напористость и смелость.Внутренняя сила, готовность бросить вызов инертности,выигрывает в результате давления. Драйв и способностьпреодолевать препятствия.Склонность к провокации,раздражительность и отсутствиетерпения. Задевает чувства людей.Монитор-оценщикЭксперт: рассудительность, стратегия,проницательность. Трезвый, неэмоциональный. Видитвсе варианты и возможности. Выносит сужденияосторожно. Умеет дать точную оценку.Ему не хватает драйва и способностивдохновлять других.Работник компании (РК)Дипломат: сотрудничество, общительность,чувствительность, мягкость, восприимчивость,дипломатия. Умеет слушать, строить, растить ипредотвращать трения.Нерешительность в критическиемоменты, в спорных ситуацияхИсполнитель,Работник команды (РА)Реализатор: дисциплинированность, надежность,консерватизм, практичность, эффективность.Превращает идеи в практические действия.Недостаток гибкости.Медленно реагирует на новыевозможности.Завершитель (ЗВ)Усердный, добросовестный исполнитель, любит порядок,беспокоящийся обо всем. Находит ошибки и упущения.Заканчивает дела вовремя.Склонность к беспокойству помелочам, нежелание делегировать.
  • 160. 7 шагов к сильной команде• 1. Определение и постановка целей• 2. Подбор членов команды• 3. Формирование ценностей команды• 4. Формирование энергии единства• 5. Обучение команды технологиям работы• 6. Усиление командного духа• 7. Сопровождение деятельности команды
  • 161. • ИТАК, КАКОВ ОН –ЭФФЕКТИВНЫЙ, УСПЕШНЫЙРУКОВОДИТЕЛЬ?
  • 162. • Эффективный руководитель• Знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных ичетко им следует• Стремится вкладывать силы и средства в благосостояние коллектива• Гибок, старается избегать догм в своей работе, направляет большеусилий на изменение себя, чем других.• Знает и уважает мнение своих подчиненных• Не подвержен влиянию безответственных действий других людей• Старается воспитывать лидерские качества в своих подчиненных• Знает и умеет разделять и передавать ответственность
  • 163. 10 привычек успешных людей• 1. Позитивное мышление, вера в успех• 2. Трудолюбие, целеустремленность• 3. Конструктивность и гибкость в общении• 4. Любознательность, готовность учиться• 5. Ориентация на результат• 6. Способность к самомотивации• 7. Работа над ошибками• 8. Смелость пробовать новое• 9. Критичность, самостоятельность мышления• 10. Умение выстраивать партнерские отношения
  • 164. Баланс «Работа –Отдых»:Повышая качество жизни
  • 165. Работа- Отдых. Есть ли баланс?1. Часто ли вы работаете допоздна и берете работу домой?2. Испытываете ли вы стресс от количества работы,размышлений о работе, подготовке к работе?3. Часто ли вы переживаете из за того, что происходит наработе?4. Пренебрегаете ли вы общением с семьей и друзьямичасто ради работы?5. Считаете ли вы, что работа негативно сказывается навашей личной жизни?6. Часто ли вы чувствуете, что Вам не хватает времени насамого себя?7. Чувствуете ли вы усталость и подавленность послеработы?8. Часто ли вы теряете самообладание на работе?
  • 166. Колесо жизненного балансаОпределите по 10 балльной шкалегде уровень реализованностикаждой из сферСоставьте план, чем заполнитьнедостающие сферыСоставляйте план на неделю,месяц с учетом каждой из сферОпишите для каждого сектора свои цели на5 лет впередНе бойтесь свернуть с наезженной колеи,изменить неэффективные сценарии
  • 167. Общая интеграция всехинструментов тренинга:•• Что мы сегодня узнали?• Инструменты дня• «Что беру с собой?»
  • 168. Как происходит индивидуальное развитие?70% 20% 10%«на рабочем месте»черезвзаимодействие с другимипосредствомтренинга•Непосредственное выполнениебизнес-задач•Проектная деятельность•Кросс-функциональные проекты•Работа в других функциях•Shadowing•Доступ к лучшим-практикам•Решение новых задач•Участие в проектах по изменениям•Обучение/развитие других•Работа с наставником•Работа с коучем•Обратная связь от руководителя•Обратная связь 360•Ассессмент центры•Центры по развитию•Аудиторные тренинги•E-Learning•E-Books
  • 169. ОтрицаниеСопротивлениеИзучениеВключенностьСТАДИИ ПРИНЯТИЯ ИЗМЕНЕНИЙ ЛЮДЬМИ
  • 170. Стадии роста сотрудника1. Неосознанная некомпетентность2. Осознанная некомпетентность3. Осознанная компетентность4. Неосознанная компетентностьПОДХОД ДОЛЖЕН БЫТЬ РАЗЛИЧНЫМ!
  • 171. Цикл формирования компетенцийНеосознаннаянекомпетентностьНеосознаннаякомпетентностьОсознаннаякомпетентностьОсознаннаянекомпетентность1234НАЧАЛОКОНЕЦ
  • 172. Завершение• Портрет идеального руководителя• Свод правил Эффективного Руководителя
  • 173. «Прежде чем завершится сегодняшний день,Прежде чем солнце зайдет за линию горизонта,Моей жизни предстоит соприкоснуться с десяткамидругих жизнейИ оставить на них бесчисленные следыИ вот желание моих желанийМоя неустанная молитва- Пусть моя жизнь станет помощником других жизней,Тех, с кем мне суждено соприкоснуться»John.C.Maxwell
  • 174. Спасибо,успехов в развитии!tatiana@indina.ruwww.indina.ruwww.indina-consulting.comwww.slideshare/tatianaindina1