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  • 1. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico
  • 2. BARRERAS FINANCIERAS Y DE COSTOS
    En las barreras financieras y de costos, son considerados los costos de la tecnología, en un 80%, como de mediano impacto.
  • 3. Informática, comunicaciones y tecnología
  • 4. Componente tecnológico
    Las anteriores tablas nos permiten observar que las empresas relacionadas con el sector de informática , son clásicos prestadores de servicios de apoyo a la gestión logística; por ejemplo, los desarrolladores de plataformas informáticas de soporte.
  • 5. Presentan su principal
    característica sobre componentes
    tecnológicos casi en
    su totalidad y necesariamente
    son intensivos en este tipo de
    herramientas de gestión. Con
    los resultados, es de suponer
    que muchas de estas empresas
    de desarrollo de aplicativos,
    prestadoras de servicios
    y especialistas en soporte, se
    han dedicado a pulir las especialidades
    de las técnicas de
    producción y distribución y la
    utilización de software especializado
    en distribución, con
    más de un 50% de respuestas
    positivas.
  • 6.
  • 7. Concepto integrador
    Con respecto a la utilización de conceptos y disciplinas integradoras, es muy importante destacar la creación de programas de optimización, en un 77% de respuestas positivas, así como la definición de costos y el estudio de la estrategia competitiva de su sector, en un 66%.
  • 8. Identificación de estrategias operativas
  • 9. Como lo muestra la gráfica, el 83% de las empresas de esta muestra, tienen adaptado un
    mecanismo para realizar el análisis del consumidor y del cliente. Otras estrategias operativas como
    segmentación del cliente, la definición de la cadena de abastecimiento y establecer un modelo
    explícito de logística, superan el 60% de respuestas positivas.
  • 10. Componente organizacional
  • 11. La tabla y las gráficas , permiten observar que
    los enlaces organizacionales
    con terceros, se basan en la
    integración horizontal, la cual
    es empleada positivamente enun 91% y se destaca que el
    desarrollo de estrategias colaborativas
    de 2PL y 3PL está en
    el 50% de frecuencia positiva
    en este tipo de industrias.
  • 12.
  • 13.
  • 14. Estrategia de gestión logística
  • 15. La estrategia de gestión logística
    se basa en la gestión de
    la demanda de los clientes, en
    un 90%, para las empresas de
    esta muestra.
  • 16. Mecanismos para la vinculación de personal
  • 17. La gráfica muestra que la
    estrategia para la vinculación
    de personal se basa en el personal
    de planta, en un 100%.
    Estrategias paralelas, como la
    contratación directa y la contratación
    indirecta, son utilizadas con menos frecuencia.
  • 18. Rotación de personal
  • 19.
  • 20. La tabla 117 y la gráfica 180,
    muestran que la estabilidad
    laboral para más de 2 años en
    cargos del nivel directivo, en
    este grupo de empresas, es del
    91%. Para niveles ocupacionales
    de tipo coordinador, el 50%
    de las empresas encuestadas
    afirman que la estabilidad de
    este grupo de perfiles supera 2
    años, en términos de rotación.
    Para cargos del nivel técnico de
    operaciones y tecnológicos, el
    50% de las empresas encuestadas
    afirman que la estabilidad
    de este grupo de perfiles se
    encuentra entre 1 y 2 años.
  • 21. Reglamentación y autorregulación
  • 22.
  • 23. La tabla 118 presenta los mecanismos
    de reglamentación
    y autorregulación; para la regulaci
    ón del talento humano,
    se inclinan, en el 100% de las
    respuestas, por el uso del reglamento
    interno de trabajo y,
    también con el 100%, a tener
    como marco jurídico para contratar,
    el Código Sustantivo del
    Trabajo. No obstante, en este
    sector se rescata la utilización
    de los acuerdos de confidencialidad
    con los empleados, en un
    75%, y los códigos de ética o
    valores, en un 66%.
    Con respecto a terceros, los
    acuerdos escritos de responsabilidad,
    con un 83%, y la
    reglamentación de fletes; con
    un 66%, son las estrategias de
    ordenamiento con terceros y
    proveedores más reportadas;
    los demás elementos de esta
    categoría se encuentran en
    rangos inferiores de representatividad
  • 24. Tercerización de las operaciones de negocio
    La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de este segmento de la encuesta, se caracteriza por realizar la tercerización de la gestión informática, en un 100%, en las operaciones
    de transporte, en un 91%, y en la gestión de comercio exterior, en un 41%.
  • 25. Componente ocupacional
  • 26.
  • 27. Como se presenta en la gráfica
    182, el componente ocupacional
    de estas empresas, reporta
    que las estrategias explícitas de
    la operación logística provienen
    de la dirección logística, en un
    50%, de la gerencia de logística,
    en un 41%, y de la coordinación
    de logística, en un 41%.
    Sin embargo, en este tipo de
    empresas la dependencia funcional
    del área de logística se
    encuentra, en un 50%, desde
    el director o el gerente general
    y en un 8% desde la presidencia
    de la compañía, como lo
    muestra la gráfica 183.
    En cuanto al número de personas
    en logística, la mayor
    frecuencia de respuestas se
    encontró en el rango de la pequeña empresa, en un 25%, y
    para más de 100 empleados,
    en un 33%. (Ver tabla 119).
  • 28.
  • 29. Cargos y niveles
    Aquí se presentan los directivos
    de alto nivel reportados, los
    cuales están concentrados el
    director de logística, en un 41%
    de frecuencia positiva, en las
    respuestas obtenidas.
  • 30. Nivel de gerencia
    Los directivos del nivel gerencial,
    están concentrados en
    el 50% de frecuencia, para el
    gerente de logística.
  • 31. Directivos de nivel intermedio
    Los directivos del nivel intermedio
    están concentrados, en el
    50% de frecuencia, en el jefe
    de operaciones logísticas.
  • 32. Mandos medios
    La tabla 123 muestra que los Mandos medios están concentrados en:
    • El 50% de frecuencia, para el coordinador de distribución.
    • El 33% de frecuencia, para el coordinador de importaciones.
    • El 25% de frecuencia, para el coordinador de exportaciones.
    • El 25% de frecuencia, para el jefe de comercio exterior.
  • 33. Operadores y auxiliares capacitados
    Para este grupo de empresas, los
    operadores y auxiliares capacitados
    están concentrados, en el 83%, para el asistente de logística.
  • 34. Operadores y auxiliares
    En el nivel ocupacional de operadores
    y auxiliares de base operativa, el auxiliar
    de bodega es el cargo que reporta
    el 50% de frecuencia para este nivel
    ocupacional, y el asistente de compras
    reporta un 33% de frecuencia, como se ve en la tabla.
  • 35. Necesidades de capacitación
  • 36.
  • 37. Existe un énfasis importante en
    temas considerados de alto impacto,
    como logística, calificado
    positivamente en un 100%.
    La tabla 126 y la gráfica 184,
    permiten analizar que para niveles
    de frecuencia superiores
    al 80% se presentan:
    • Técnicas de almacenamiento,
    servicio al cliente, gestión
    de inventarios, manejo de
    equipos de cómputo y análisis de procesos, las cuales
    son consideradas de alto impacto.
  • 38. Frecuencia esperada de la capacitación
  • 39. En general, los temas ofrecidos para calificar este segmento de la encuesta, se estiman en un 50%
    con más de seis meses de preferencia, sin importar el impacto que tenga sobre las necesidades de capacitación en logística.
  • 40. Componente prospectivo y de tendencias
    La tabla 127 muestra la orientación en el componente prospectivo
    y de tendencias, en los
    temas tecnológicos lo tipifica
    el tracking de mercancías, con
    un 58% de respuestas positivas.
    Tecnologías como e-logistics,e-commerce,e-busisnessy
    sistemas de radiofrecuencia
    aplican, con un 41% de preferencias positivas.
    En cuanto a la prospectiva del
    componente organizacional, la
    gráfica 187 muestra que es la
    tercerización de una parte de su
    operación con otras empresas
    y convertirse en un prestador
    de servicios especializados de
    logística, con el 41% de frecuencia,
    los temas preferidos de estas empresas.
  • 41.
  • 42. Componente de las barreras logísticas y su impacto
    En la tabla 128 se ve que el
    principal grupo de barreras de
    alto impacto que consideran
    estas empresas, son las barreras
    financieras y de costos, pues
    la mayoría de sus categorías
    fueron calificadas superiores
    al 75%.
  • 43.
  • 44. Barreras físicas
    La gráfica 188 muestra que en
    cuanto a las barreras físicas, es
    considerada de mayor impacto
    la infraestructura de carreteras y vías, en un 91%.
  • 45. Barreras de la regulación
    En cuanto a las barreras de
    la regulación, la gráfica 189
    permite observar que es considerado
    de mayor impacto, el
    número de trámites existentes y
    el tiempo requerido para tramitarlos,
    en un nivel del 58%.
  • 46. Barreras de la seguridad
    En cuanto a las barreras de la
    seguridad, presentadas en la
    gráfica 190, la piratería y el
    orden público, con un 83%,
    son las barreras considerada de más alto impacto.
  • 47. Barreras del talento humano
    En cuanto a las barreras del
    talento humano presentadas
    en la gráfica 191, es la competencia
    del talento humano
    en logística, con un 66%, la
    barrera considerada de más
    impacto.
  • 48. Barreras tecnológicas
    Las barreras tecnológicas, presentadas
    en el gráfico 192, en
    general son consideradas de
    mediano impacto, con frecuencias
    entre el 50% y el 75%.
  • 49. Barreras financieras y de costos
    Las barreras financieras y de
    costos, presentadas en el gráfico 193, son consideradas
    como de más alto impacto, con
    el 80% de frecuencia positiva.
  • 50. GRACIAS POR SU ATENCION