Your SlideShare is downloading. ×
Makalah manajemen biaya (pembuatan keputusan dengan biaya relevan & penekanan strategis) kel. 5
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Makalah manajemen biaya (pembuatan keputusan dengan biaya relevan & penekanan strategis) kel. 5

25,159
views

Published on

Published in: Education

1 Comment
6 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
25,159
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
558
Comments
1
Likes
6
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. MAKALAHMANAJEMEN BIAYA Bab 9 : Pembuatan Keputusan dengan Biaya Relevan & Penekanan Strategis NAMA KELOMPOK 5: 1. WA ODE ANI C 301 09 002 2. TRIAN SASNITA C 301 09 009 3. JIANTARI C 301 09 013 4. SANTI SUSANTI C 301 09 014 5. NI KETUT WYANTI C 301 09 019 6. GINA MARDIANA PUTRI C 301 09 023 7. RIDHA PURNAMA SARI C 301 09 027 8. NURHASANAH C 301 09 030 JURUSAN AKUNTANSI S1 UNIVERSITAS TADULAKO 2011
  • 2. KATA PENGANTAR Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah mengaruniakan segalanyasehingga kami bisa menyelesaikan tugas ini dengan baik dan tepat. Kami menulis tugas ini berdasarkan pokok bahasan yang telah diberikan oleh DosenPembimbing Mata Kuliah MANAJEMEN BIAYA. Dengan maksud agar lebih meningkatkanpengetahuan dasar dalam bidang BIAYA khususnya PENEKANAN STRATEGIS. Tugas ini kami selesaikan dalam waktu yang dapat dibilang singkat karena kamiberusaha sekuat tenaga agar tugas yang lainnya tidak menumpuk. Karena kami memilikibanyak kegiatan diluar jam kuliah. Sebelum menyusun makalah ini, terlebih dahulu kami kajiberupa konsep naskah, selanjutnya setelah beberapa kali dilakukan perubahan/perbaikan olehkami akhirnya dicapai hasil final berupa makalah ini. Akhirnya, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang membantu kamidari pertama pengkajian berupa konsep naskah sampai pada penyusunan Makalah initerutama pada Dosen Pembimbing Mata Kuliah MANAJEMEN BIAYA yang telahmemberikan arahan dan dorongan sehingga makalah ini dapat terselesaikan dengan baik.Kami menyadari bahwa makalah ini masih terdapat kekurangan dan ketidaksempurnaan, olehkarena itu kami mengharapkan kritik dan saran dari teman-teman dan Dosen PembimbingMata Kuliah MANAJEMEN BIAYA yang bersifat membangun untuk perbaikan makalah ini. Palu, 4 Agustus 2011 Kelompok 5MANAJEMEN BIAYA Page 2
  • 3. DAFTAR ISIJUDUL HALAMAN..................................................................................................................1KATA PENGANTAR................................................................................................................2DAFTAR ISI..............................................................................................................................3BAB 9 PEMBUATAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN PENEKANAN STRATEGIS Proses Pembuatan Keputusan.....................................................................................5 Analisis Biaya Relevan..................................................................................................7 Informasi Biaya Relevan....................................................................................7 Biaya Variabel dan Penggerak Biaya Berdasarkan Aktivitas...........................8 Biaya Tetap dan Depresiasi...............................................................................8 Informasi Relevan Lainnya: Biaya Peluang......................................................8 Analisis Biaya Strategis.................................................................................................9 Keputusan atas Pesanan Khusus..............................................................................10 Analisis Biaya..............................................................................................................10 Analisis Strategis..........................................................................................................10 Keputusan Membuat, Menyewa, atau Membeli Analisis Biaya Analisis Strategis Menjual Sebelum atau Sesudah Pemrosesan Tambahan Analisis Biaya Analisis Strategis Analisis ProfitabilitasMANAJEMEN BIAYA Page 3
  • 4. Analisis Profitabilitas: Melanjutkan atau Menghentikan suatu Lini Produk Analisis Profitabilitas: Evaluasi Program Berbagai Produk dan Sumber Daya yang Terbatas Isu Perilaku dan Implementasi Pertimbangan atas Sasaran-sasaran Strategis Harga Pemangsa Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap Penentuan Faktor-faktor Relevan yang Tepat KESIMPULANMANAJEMEN BIAYA Page 4
  • 5. BAB 9 PEMBUATAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN PENEKANAN STRATEGISProses Pembuatan Keputusan Dalam mengambil keputusan di antara alternatif pilihan yang ada pada suatusituasi, manajer melakukan proses lima langkah. Langkah pertama, biasanya yang palingpenting, adalah mempertimbangkan isu strategis mengenai konteks keputusan. Hal inimembantu pembuat keputusan berfokus untuk menjawab pertanyaan yang tepat, dilakukandengan membuat daftar menyeluruh atas pilihan-pilihan keputusan. Pemikiran strategisadalah penting untuk menghindari keputusan terbaik hanya dalam jangka pendek. Langkah kedua manajer adalah menentukan kriteria pengambilan keputusan.Seringkali tujuan utama para manajer adalah suatu tujuan yang dapat diukur dengan mudah,bersifat jangka pendek, dan mudah dicapai, seperti pengurangan biaya, peningkatankeuntungan, atau memaksimalkan tingkat imbal hasil atas investasi. Pihak-pihak yangberkepentingan lainnya (seperti pemegang saham atau pemilik) memiliki kriteria sendiriuntuk keputusan-keputusan tersebut. Karena itu, seorang manajer sering kali harusmemikirkan berbagai tujuan, baik tujuan jangka pendek yang dapat diukur maupun tujuanlebih strategis yang sulit untuk diukur. Pada langkah yang ketiga, manajer melakukan analisis di mana informasi yangrelevan dikembangkan dan dianalisis, menggunakan analisis biaya relevan dan analisis biayastrategis. Langkah ini melibatkan tiga aktivitas secara berurutan. Manajer (1)mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi yang relevan atas keputusan tersebut, (2)membuat dugaan mengenai informasi yang relevan, dan (3) me alternatif terbaik danmempertimbangkan isu strategis yang mempengaruhi keputusan tersebut.MANAJEMEN BIAYA Page 5
  • 6. Keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis, manajermemilih alternatif terbaik dan menerapkannya. Pada langkah terakhir, yaitu yang kelima,manajer mengevaluasi hasil dari keputusan yang diterapkan sebagai dasar umpan balikpertimbangan ulang yang memungkinkan dari keputusan tersebut dalam hubungannyadengan keputusan dimasa depan. Maka, proses pengambilan keputusan merupakan sistemyang berdasarkan umpan balik (feedback-based system) di mana manajer secara terusmenerus mengevaluasi hasil analisis dan keputusan terdahulu untuk menemukan peluangperbaikan dalam pengambilan keputusan. Proses Pengambilan Keputusan Pertama: Tentukan Isu Strategis Ketiga: Analisis Biaya Relevan dan Analisis Biaya Strategis Kedua: Tentukan 1.Identifkasi dan Kriteria dan Kumpulkan Informasi identifikasi Langkah- yang Relevan langkah Alternatif 2.Prediksi Nilai Masa Depan dari Biaya dan Pendapatan yang Relevan Keempat: Pilih dan Terapkan Langkah- langkah Alternatif 3.Pertimbangkan Isu-isu Strategis Kelima: Evaluasi HasilMANAJEMEN BIAYA Page 6
  • 7. Analisis Biaya RelevanInformasi Biaya Relevan Biaya relevan (relevant cost) adalah biaya dikeluarkan pada masa yang akandatang; berbeda untuk setiap pilihan yang tersedia bagi pengambil keputusan. Biaya yangtidak berbeda untuk setiap pilihan yang tersedia bagi pengambil keputusan merupakan biayayang tidak relevan karena pilihan tersebut tidak memengaruhi biaya. Contohnya, dalampemilihan tentang mobil mana yang akan dibeli, konsumen dapat mengabaikan biayaperizinan dan pengeluaran lain jika biaya tersebut besarnya sama untuk semua mobil.Demikian pula, biaya yang sudah terjadi atau belum pasti akan terjadi merupakan biaya yangtidak relevan; keputusan tersebut tidak akan memengaruhi biaya-biaya ini. Jadi, biaya darimobil yang dimiliki oleh pembeli sekarang tidak relevan. Biaya yabg relevan untuk mobillama hanyalah biaya yang akan datang—nilai tukar potensial mobil lama. Aturan bagipengambil keputusan adalah hanya biaya-biaya yang akan datang dan berbeda di antaraberbagai pilihan yang relevan untuk keputusan. Klasifikasi Biaya dan Relevansi Biaya (dengan contoh untuk keputusan membeli mobil) Pasti terjadi atau “tertanam” Belum pasti terjadi, bisa (umumnya telah lalu) ditentukan (umumnya di masa yang akan datang)Biaya yang berbeda di antara Contoh yang tidak relevan: Contoh Biaya yang relevan:berbagai pilihan Pembelian pedoman pembeli Harga mobil baru untuk mobil baruBiaya yang tidak berbeda di Contoh yang tidak relevan: Contoh yang tidak relevan:antara berbagai pilihan Harga mobil lama Keanggotaan American Auto ClubMANAJEMEN BIAYA Page 7
  • 8. Biaya Variabel dan Penggerak Biaya Berdasarkan Aktivitas Biaya variabel merupakan biaya yang berubah secara langsung sesuai denganperubahan penggerak biaya, baik berupa jumlah produk yang dihasilkan, jumlah batch, ataujumlah desain untuk setiap produk. Contohnya, biaya tertentu yang tetap pada tingkat output,misalnya biaya persiapan (setup) mesin, tetapi merupakan biaya variabel pada tingkat batchkarena biaya persiapan terjadi setiap kali batch penambahan produksi satu batch yang baru.Biaya Tetap dan Depresiasi Persepsi keliru yang umumnya terjadi adalah bahwa depresiasi fasilitas danperalatan merupakan biaya yang rlevan. Pada kenyataannya, depresiasi adalah bagian daribiaya yang pasti akan terjadi (alokasi biaya pembelian selama umur aktiva); demikianmerupakan biaya tertanam dan tidak relevan. Pengecualian terhadap aturan ini adalah: ketikapengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini,depresiasi mempunyai nilai positif, sebagai beban, mengurangi laba kena pajak dan bebanpajak. Jika pajak diperhitungkan, maka depresiasi mempunyai peran untuk mengurangi utangpajak. Pengambil keputusan seringkali harud mempertimbangkan dampak perbedaan-perbedaan pajak lokal, federal, dan terkadang internasional terhadap situasi dalampengambilan keputusan.Informasi Relevan Lainnya: Biaya Peluang Dalam proses keputusannya, manajer seharusnya memasukkan informasi tentangkapasitas pemanfaatan pabrik. Informasi pemanfaatan kapasitas menjadi sinyal yang pentingmengenai potensi relevansi dari biaya peluang (opportunity cost), manfaat akan hilang jikapilihan yang dipilih menghalangi manfaat yang dapat diperoleh dari alternatif pilihan lainnya.Jika pabrik beroperasi pada kapasitas penuh, biaya peluang merupakan pertimbangan yangpenting karena keputusan untuk memproduksi pesanan khusus atau menambah lini produkMANAJEMEN BIAYA Page 8
  • 9. yang baru dapat menyebabkan penurunan, penundaan, atau kehilangan penjualan produk danjasa yang ada sekarang. Menentukan Biaya Relevan versus Analisis Biaya Strategis Menentukan Biaya Relevan Analisis Biaya StrategisBerfokus jangka pendek Berfokus jangka panjangTidak dikaitkan dengan strategi Dikaitkan dengan strategi perusahaanBerfokus pada biaya produk Berfokus pada pelangganBerfokus pada produk individu atau situasi Integratif; mempertimbangkan semua faktorkeputusan yang berkaitan dengan pelanggan Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang (time value of money) yangrelevan ketika mengambil keputusan di antara berbagai alternatif pilihan dalam arus kasselama dua tahun atau lebih.Analisis Biaya Strategis Informasi strategis membuat pengambil keputusan tetap berfokus pada tujuanperusahaan pada tujuan perusahaan yang penting dan bersifat strategis. Keputusanmanajemen biasanya menyentuh beberapa isu strategis. Untuk setiap keputusan, kita mengembangkan informasi biaya yang harusdigunakan. Informasi biaya ini meliputi informasi biaya relevan maupun informasi biayastrategis. Keempat keputusan adalah sebagai berikut: (1) keputusan atas pesanan khusus, (2)keputusan untuk membuat, menyewa, atau membeli, (3) keputusan untuk menjual sebelumatau setelah pemrosesan tambahan, dan (4) analisis profitabilitas.MANAJEMEN BIAYA Page 9
  • 10. Keputusan atas Pesanan KhususAnalisis Biaya Keputusan atas pesanan khusus terjadi ketika perusahaan hanya memiliki satukesempatan untuk menjual sejumlah tertentu produk atau jasanya. Disebut pesanan khusus(special order) karena biasanya terjadi tanpa diharapkan. Pesanan tersebut seringkali muncullangsung dari pelanggan dan bukan dari saluran-saluran penjualan dan distribusi normalperusahaan. Pesanan khusus jarang terjadi dan merupakan bagian kecil dari keseluruhanbisnis perusahaan. Untuk membuat keputusan atas pesanan khusus, manajer membutuhkaninformasi penting tentang biaya relevan, pendapatan, dan biaya peluang.Tiga kelompok elemen biayanya adalah sebagai berikut: 1. Biaya tingkat unit 2. Biaya tingkat batch 3. Biaya tingkat pabrikAnalisis Strategis Analisis biaya relevan yang dikembangkan pada TTS memberikan jawaban yangbermanfaat berkaitan dengan tingkat keuntungan pesanan. Meskipun demikian, untuk analisiskeputusan penuh, TTS juga harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari pemakaiankapasitas, penetapan harga jual jangka pendek dan jangka panjang, tren biaya variabel, danpenggunaan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing—ABC).Keputusan Membuat, Menyewa, atau MembeliAnalisis BiayaMANAJEMEN BIAYA Page 10
  • 11. Informasi biaya yang relevan untuk keputusan membuat atau membelidikembangkan dengan cara yang sama seperti pada keputusan atas pesanan khusus. Informasibiaya relevan yang untuk keputusan membuat komponen terdiri atas biaya jangka pendekuntuk memproduksinya, biasanya biaya produksi variabel yang dapat dihemat jika komponenitu dibeli. Biaya tersebut akan dibandingkan dengan harga beli komponen untuk mendapatkankeputusan yang tepat. Biaya yang tidak berubah ketika perusahaan membuat atau tidakmembuat komponen tersebut akan diabaikan.Analisis Strategis Keputusan untuk membuat, menyewa, atau membeli sering kali memunculkanisu-isu strategis. Contohnya, dari penggunaan analisis rantai nilai (value chain), perusahaanbisa saja menemukan bahwa beberapa aktivitas dalam rantai nilai akan lebih menguntungkanjika dilakukan oleh perusahaan lain. Praktik perusahaan yang memilih perusahaan lain untukmemberikan fungsi jasanya yang utama disebut dengan mengontrakkan keluar (outsourcing).Analisis membuat, menyewa, atau membeli mempunyai peran utama dalam mengambilkeputusan untuk mengontrakkan keluar melalui analisis biaya relevannya.Menjual Sebelum atau Sesudah Pemrosesan TambahanAnalisis Biaya Keputusan lain yang lazim adalah mengenai pilihan untuk menjual produk ataujasa sebelum tahap pemrosesan menengah atau melakukan pemrosesan lebih lanjut dan barukemudian menjual dengan harga yang lebih tinggi. Pemrosesan tambahan bisa sajamenambah fitur atau fungsionalitas produk, atau menambah fleksibilitas atau kualitas jasa.Analisis StrategisMANAJEMEN BIAYA Page 11
  • 12. Perhatian terhadap isu strategis muncul ketika mempertimbangkan akan menjual ke toko-tokodiskon. Akankah hal ini memengaruhi penjualan kaos pada toko-toko ritel? Akankah biayapengemasan, pengiriman, dan komisi penjualan berbeda untuk kedua jenis penjualan ini?manajemen TTS harus benar-benar mempertimbangkan isu yang lebih luas ini selaininformasi utama. Contoh Analisis terhadap 400 kaos cacat yang disablon ulang: Disablon Ulang Dijual ke Toko Diskon Pendapatan (400@$9;$4,5) $3,600 $1.800 Biaya Relevan Perlengkapan dan tinta ($0,95) 380 Tenaga kerja ($0,85) 340 Persiapan 130 Inspeksi 30 Penanganan bahan baku 40 Total biaya relevan $ 920 Margin kontribusi $2.680 $1.800 Keuntungan bersih dengan menyablon ulang $2.680-$1.800=$880Analisis ProfitabilitasAnalisis Profitabilitas: Melanjutkan atau Menghentikan suatu Lini ProdukAspek penting dari manajemen adalah penelaahan profitabilitas produk secara rutin.Penelaahan ini seharusnya diarahkan pada isu-isu berikut: Produk mana yang paling menguntungkan? Apakah harga jual ditentukan dengan tepat? Produk mana yang seharusnya dipromosikan dan diiklankan paling gencar? Manajer produk mana yang patut diberi penghargaan?MANAJEMEN BIAYA Page 12
  • 13. Selain analisis biaya relevan, keputusan untuk meneruskan atau menghentikanlini produk harus memasukkan faktor-faktor strategis yang relevan, misalnya apakahhilangnya satu lini produk akan memengaruhi penjualan lini produk lainnya. Faktor-faktor penting lainnya meliputi pengaruh potensial terhadap moralkaryawan secara keseluruhan dan efektivitas organisasi jika suatu lini produk dihentikan.Manajer juga harus mempertimbangkan potensi pertumbuhan penjualan dari setiap produk.Apakah produk yang dihentikan produksinya dapat membuat perusahaan berada pada posisikompetitif waktu yang akan datang? Pertimbangan penting terutama adalah kapasitasproduksi yang tersedia.Analisis Profitabilitas: Evaluasi Program Para manajer menggunakan konsep analisis biaya relevan untuk mengukurefektivitas keuangan suatu program atau proyek. Contoh yang bagus untuk analisis tersebutadalah evaluasi terhadap Progaram Kesehatan dan Penurunan Berat Badan, komponen utamaprogram manajemen kesehatan pada perusahaan Kimberley-Clark Corporation di Neenah,Wisconsin. Kimberley-Clark telah menelusuri biaya dari program ini dan mengukurkeuntungan dolar dari program tersebut dalam tiga kategori: (1) penghematan dana perawatankesehatan, (2) penurunan cuti sakit dan ketidakhadiran, dan (3) iuran dari pekerja yangmengikuti program tersebut.Berbagai Produk dan Sumber Daya yang Terbatas Analisis biaya relevan sebelumnya disederhanakan dengan menggunakan produktunggal dan mengasumsikan sumber daya yang ada cukup umtuk memenuhi semuapermintaan. Analisis akan berubah secara signifikan jika ada dua macam produk atau lebihdan sumber daya terbatas.MANAJEMEN BIAYA Page 13
  • 14. Isu Perilaku dan ImplementasiPertimbangan atas Sasaran-sasaran Strategis Masalah yang populer dalam lingkungan bisnis saat ini adalah kecenderunganpara manajer untuk berfokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengabaikan tujuanstrategis jangka panjang, karena kompesansi untuk mereka didasarkan pada ukuran-ukuranakuntansi jangka pendek, seperti laba bersih. Isu seperti ini muncul karena banyaknya kritikterhadap analisis biaya relevan. Analisis biaya relevan harus dilengkapi dengan pertimbanganyang hati-hati atas tujuan-tujuan jangka panjang dan strategis perusahaan. Tanpapertimbangan strategis, manajemen bisa saja secara tidak tepat menggunakan analisis biayarelevan hanya untuk memperoleh manfaat jangka pendek dan bahkan bisa menyebabkankerugian yang besar dalam jangka panjang.Harga Pemangsa Harga pemangsa sebagai situasi di mana suatu perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana menaikkan harga di kemudian hari untukmenutupi kerugian dari harga yang lebih rendah. Hukum ini relevan untuk penetapan hargajangka pendek dan jangka panjang karena bisa mengharuskan perusahaan untuk mengurangipotongan harga yang terlalu besar.Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap Insentif potensial lain yang berkaitan dengan analisis biaya relevan mendorongmanajer untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini bisa terjadi jika manajertingkat menengah dan bawah menyadari bahwa karena mereka menggunakan analisis biayarelevan, maka manajemen di tingkat yang lebih tinggi cenderung untuk tidak memerhatikanbiaya tetap. Para manajer tingkat bahwa mungkin memilih untuk mengganti aktiva danMANAJEMEN BIAYA Page 14
  • 15. sumber daya produktif lainnya sehingga menurunkan biaya variabel, meskipun meningkatkanbiaya tetap secara signifikan.Penentuan Faktor-faktor Relevan yang Tepat Masalah lain yang mungkin timbul dari analisis biaya adalah bahwa manajermungkin tidak dapat menentukan biaya relevan secara tepat. Khususnya, manajer yang tidakterlatih biasanya memasukkan biaya-biaya tertanam (sunk cost) yang tidak relevan dalampengambilan keputusan mereka. Demikian pula, banyak manajer yang tidak dapat melihatbahwa biaya tetap yang dialokasikan merupakan biaya yang tidak relevan. Jika biaya tetapdibebankan dengan cara alokasi, banyak manajer yang cenderung untuk menganggap biayatersebut merupakan biaya yang relevan.MANAJEMEN BIAYA Page 15
  • 16. KESIMPULANAnalisis biaya yang relevan menggunakan biaya masa depan (yang belum terjadi) yangberbeda di antara berbagai pilihan bagi pengambil keputusan. Analisis biaya strategismelengkapi analisis biaya yang relevan dengan membuat para pengambil keputusan untukmemerhatikan isu-isu strategis yang terlibat dalam situasi tersebut.Jika berhubungan dengan dua atau lebih produk, harus dibuat jenis keputusan lain:menentukan bauran produk yang tepat. Solusinya tergantung pada jumlah aktivitas produksipada kapasitas penuh. Jika ada satu kendala produksi, maka jawabannya adalah memproduksidan menjual sebanyak mungkin produk yang mempunyai margin kontribusi per unit tertinggi.Jika ada dua kendala produksi atau lebih, analisis dapat dilakukan dengan menggunakanmetode grafik dan metode kuantitatif untuk menentukan bauran produk yang tepat.Sejumlah isu perilaku, I,plementasi, dan hokum merupakan hal utama yang harusdiperhatikan dalam menggunakan analisis biaya relevan. banyak dari penggunaan pendekatanini tidak memberikan perhatian yang cukup atas sasaran-sasaran jangka panjang dan dtrategisperusahaan. Isu lain adalah kecenderungan manajer untuk mengganti biaya variable denganbiaya tetap ketika analisis biaya relevan digunakan dalam evaluasikinerja, dan kecenderunganorang adalah tidak memandang biaya tetap secara benar sebagai biaya tertanam, tetapimemandang biaya tersebut sebagai biaya yang dapat dikendalikan dan relevan.MANAJEMEN BIAYA Page 16