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3 8 Parte 1 I O rg a n iz a ç õ e s , a d m in is tra ç ã o e a em presa lig a d a em re d eA empresa usa o mesmo software...
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Capítulo 2 I S istem a s d e in fo r m a ç ã o n a em presa 6910. O que é gerenciamento do relacionamento com clientes?Por...
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Capítulo 2 I S istem a s d e in fo rm a ç ã o n a em presa 71M 0’-.is arcífi-Kariapinis-oas-i em-*cemA& Padeiaífceak 95ãon...
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Capítulo 7 I A dm inistração do s recursos de dad os 2 5 Areposição. O relatório deverá estar classificado alfabetica­ment...
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Capítulo 7 1 A dministração d o s recursos de dad o s 2 5 3nada demonstravam”. Nasser disse que a Ford somente come­çou a ...
Capítulo 8 I T eleco iM u n icaçõ es e re d e s 263e a privacidade das transmissões sem fio é mais difícil, uma vez que el...
2 8 0 Parte 2 I I n f r a - e s t r u t u r a d a t e c n o lo g ia d e in fo rm a ç ã oP R O JE T O EM G RU POForme um gr...
Capítulo 8 I T e le c o m u n ic a ç õ e s e re d e s 281Em 1998, a Schneider National tornou-se a primeira trans­portador...
490 Parte 4 1 M o n ta g e m d e sistem as d e in fo rm a ç ã o n a em presa d ig it a lE s t u d o d e c a s o — O d e s ...
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  1. 1. KENNETH C. LAUDON • JANE P. LAUDONSISTEMAS DEINFORMAÇAOGERENCIAISAdministrandoa empresadigitalSite com material deapoio para professorese alunos
  2. 2. 2 2 Parte 1 I O rg a n iz a ç õ e s , a d m in is tra ç ã o e a em presa lig a d a em re d eA MODA MUDA RAPIDAMENTE NA LI & FUNGQ Q jj- Eis o que disse sobre o va­rejo de roupas a funcionáriade uma loja da Quinta Aveni­da pertencente à rede nacio­nal de lojas Express: “ Muda­mos as vitrines da loja todas as terças-feiras” . Ela observouque “as mudanças estão ficando cada vez mais rápidas” . Emvez das tradicionais quatro estações da moda do vestuário(primavera, verão, outono, inverno), os estilos agora mudamuma vez por mês e até mais rapidamente. Segundo JaneWerner, uma professora associada de merchandising demoda do Fashion Institute of Technology de Nova York,agora “as lojas recebem um novo carregamento a cada duassemanas” . Diante da aceleração, alguns varejistas, como TheGap e a cadeia espanhola Zara, gerenciam a própria produ­ção. Muitos outros, inclusive Levi Strauss.AnnTaylor, Disneye Limited, recorrem à Li & Fung de Hong Kong.Fundada em 1906 como casa exportadora de artigos decerâmica e fogos de artifício, hoje a Li & Fung gerencia a produ­ção e o embarque de roupas para varejistas.A empresa ofere­ce desenvolvimento de produto, abastecimento de matérias-primas, gerenciamento de planejamento de produção, garantiade qualidade e expedição, tudo em uma loja só.A Li & Fung nãopossui nem tecidos, nem fábricas, nem maquinaria; terceirizatodo o seu trabalho com outras empresas. Entre seus clientesestão gigantes comoAnnTaylor,Guess, LauraAshley, Levi Strausse Reebok. Sua receita anual alcançou 3,2 bilhões de dólares em2000 e está crescendo 32 por cento ao ano.Uma das chaves do sucesso da Li & Fung nos negócios éa capacidade de fabricar muito rapidamente os pedidos fei­tos pelos seus clientes. Enquanto o comum era que empre­sas como The Gap precisassem de um tempo de espera denove meses entre o projeto do produto e uma loja de varejo,a Li & Fung consegue colocar o produto na loja apenas cincosemanas após o recebimento do pedido. A administração daempresa acredita que é o fato de não possuir nenhuma insta­lação industrial que a torna flexível e adaptável para respon­der rapidamente às exigências de fabricação e que incentivauma busca constante por fabricantes ciosos da qualidade eefetivos em custo que possam atender aos prazos do cliente.A ampla rede da Li & Fung inclui mais de 7.500 fornecedoresem 37 países em todo o mundo. A empresa tem 64 escritó­rios em 37 países e faz uso extensivo das tecnologias deInternet e Web para coordenar essa rede.Os clientes podem requisitar pedidos com a Li & Fungpelo seu site W eb privado. Quando a empresa recebe umpedido, primeiro comunica-se com o cliente por e-mail paraacertar as especificações. Em seguida envia essas instruçõesaos fornecedores de matérias-primas adequados. Os teci­dos e as instruções são, então, passados cuidadosamentepara uma fábrica selecionada onde são fabricadas as peçasde vestuário. Ada Liu, uma gerente de divisão da Li & Fung,descreve uma transação. Ela recebeu um pedido de calçasde uma importante empresa norte-americana. Mandou fa­bricar o tecido na China, onde poderia ser tingido exata­mente na cor que ela exigia. Comprou os aviamentos emfábricas de Hong Kong e da Coréia. Em seguida, todo omaterial foi enviado para a Guatemala, porque, como eladisse: “ Para coisas simples, como calças com quatro costu­ras, a Guatemala é ótima” . Ela observou também que “elessão muito rápidos e estão perto dos Estados Unidos” .O site W eb da Li & Fung acompanha todo o processode produção para cada pedido. O cliente pode usar o sitepara modificar as especificações em qualquer fase antes depassar para outra. Por exemplo, pode mudar a cor antes dotecido ser tingido e até mesmo cancelar o pedido se o ma­terial ainda não tiver sido comprado.Para pensar; Como a Internet afetouas estratégias e as operações da indús­tria da moda? Como ela afetou o relacio­namento da Li & Fung com seus forne­cedores e clientes? Que benefícios pro­porciona para organizações como a Li &Fung e seus clientes?Fontes: Joanne Lee-Young, “Furiously fast fashions”, The IndustryStandard, 11 jun. 2001, e www.lifung.com.e na distribuição. Esses novos níveis de colaboração e coordenação interempresas podem resultar em níveis mais altos deeficiência, valor para os clientes e, por fim, significativa vantagem competitiva (veja “Organizações em destaque”).A E M PRESA DIGITAL,! COMÉRCIO ELETRÔNICO, E M PRESA ELETRÔNICAE NOVOS RELACIONAMENTOS DIGITAISAs mudanças que acabamos de descrever representam novos modos de conduzir negócios eletronicamente dentroe fora da empresa, que podem resultar, por fim, na criação de empresas digitais. E, cada vez mais, é a Internet que está
  3. 3. SISTEMAS DEINFORMAÇÃO NAEMPRESAj» ,-,Como administrador, você precisará entender o papel dos vários tipos de sistemas de informação nasorganizações. Após terminar este capítulo, você poderá responder às seguintes perguntas:1 , Quais são as principais aplicações de sistema na empresa? Que papel elas desempenham?2 » Como os sistemas de informação dão suporte às principais funções empresariais: vendas emarketing, fabricação e produção, finanças e contabilidade e recursos humanos?3 , Por que os administradores devem dar atenção aos processos de negócios? Quais são os benefícios deusar sistemas de informação para dar suporte aos processos empresariais, inclusive aqueles voltadosao gerenciamento do relacionamento com clientes c da cadeia de suprimentos?4 • Quais benefícios traz para a empresa a utilização de comércio colaborativo, redes setoriais privadas esistemas integrados?S . Quais tipos de sistemas de informação são usados por empresas que operam internacionalmente?jgjf A Flextronics orquestra.sua cadeia de suprimentosTalvez você nunca tenha ouvido falar da Flextronics, mas provavelmente usa alguma coisa fabricadapcr ela. É uma fabricante que trabalha sob contrato e produz peças internas de produtos como telefones celulares, PCs e:; -ipamentos de Internet para empresas de nomes conhecidos, como Cisco Systems, Dell Computers e a Ericsson dos-giefones celulares. No setor acelerado e hipercompetitivo da tecnologia, as margens de lucro dos fabricantes de produtos: iirônicos como a Flextronics são muito exíguas, não passando de 3 a 5 por cento. Mesmo assim, durante os últimos setesoos, a Flextronics conseguiu subir como um foguete, passando de uma empresa minúscula para uma de operação global:^:onária. Como ela fez isso?A resposta está no hábil gerenciamento da cadeia de suprimentos. A Flextronics coleta e analisa continuamentenrc rmações de sua cadeia de suprimentos para padronizar e coordenar o trabalho de suas fábricas ao redor do mundo. Aenpresa montou uma rede de produção a baixo custo na China, Cingapura, México e outras regiões ao redor do mundo.Is instalações da Flextronics são construídas de maneira que se pareçam com campi universitários providos de água,aeoto, linhas para computadores e instalações para fornecedores, de modo que eles possam ficar próximos às suas fábricas.Os complexos são padronizados, para que tenham a mesma aparência e funcionem do mesmo modo, indepen­dentemente de sua localização. Assim, a Flextronics pode oferecer instalações de produção baratas, que não ficam muitofetantes de seus clientes europeus e norte-americanos.
  4. 4. 3 8 Parte 1 I O rg a n iz a ç õ e s , a d m in is tra ç ã o e a em presa lig a d a em re d eA empresa usa o mesmo software de planejamento de recursos na mesma configuração em todas as suas fábricas,podendo assim padronizar e coordenar com mais precisão o trabalho nelas desenvolvido. Os mesmos processos denegócios destinados ao trabalho de manufatura são assim reproduzidos globalmente. Os funcionários que consultarem osistema global de informações da Flextronics podem acessar dados de todas as suas fábricas. Um comprador de peças noMéxico pode ver os preços que o comprador de Cingapura está conseguindo para um componente específico e usar essainformação para obter um desconto de seus fornecedores. Quando alguém usa o sistema para fazer um pedido, apareceuma janela que mostra onde ele poderia conseguir um preço melhor para aquele mesmo item ou se o componentepoderia ser adquirido de outra fábrica da Flextronics com excesso de estoque para o item em questão. Os dois milengenheiros de projeto da empresa podem trabalhar em conjunto nas especificações de projeto, mesmo estando emmuitos locais diferentes, utilizando o OneSpace, um software de colaboração com base na Web.O Desenvolver padrõesque abranjam toda aempresaO Monitorar mudançasno mercado e custosAdministraçãoO Software ERP(EnterpriseResource Planning)O Software decolaboraçãoOneSpaceO ClientesO FábricasO FornecedoresO Compradores depeçasO Processos denegóciosDesafiospara as empresaskO Concorrência aceleradaO Margens de lucroexíguasUSisiê/nb deinfomoçaoO Coordenar cadeia desuprimentosO Fornecer informaçõespara seleção eficiente defornecedores de insumosO Fornecer fabricaçãoponta-a-ponta aos clientesO Aum entar receitaO Reduzir custosArmada com softwares tão poderosos e processos de negócio tão bem elaborados, a Flextronics agora está assu­mindo a responsabilidade por parcelas ainda maiores das cadeias de suprimentos de seus clientes. Cerca de 85 a 90 porcento da receita da empresa vêm de seu tradicional trabalho de manufatura terceirizada, pelo qual a empresa fabrica umcomponente do produto e o envia ao cliente para ser montado no produto acabado. A nova estratégia da Flextronics seráconvencer clientes como a Cisco Systems, por exemplo, a confiar a ela a fabricação de produtos acabados. A Cisco seconcentra no projeto e marketing do produto, e a Flextronics faz o resto. Essa nova capacidade de fabricação ponta-a-ponta pode ser estendida a outros clientes. A Ericsson, fabricante sueca de telefones celulares, recentemente firmou umcontrato com a Flextronics passando para ela todo o processo de fabricação. A empresa se disporia a assumir até mesmoo trabalho de projeto de seus clientes. Está em andamento um sistema de projeto de produto com base na Web queextrairá informações sobre componentes individuais de um banco de dados de produtos e as transmitirá aos projetistaspara que eles possam verificar a qualidade, disponibilidade e histórico do fornecedor de cada componente potencial. AFlextronics, então, poderá utilizar essas informações para comprar materiais em quantidade, cobrar menos pela fabrica­ção e conquistar mais clientes.Fontes: Cristopher Koch, “Yank your chain”, Darwin Magazine, out. 2001; John Markoff, “Ignore the labei: it’s Flextronics inside”, New YorkTimes, 15 fev. 2001, e Jeff Sweat, “Customer collaboration counts”, Information Week, 10 dez. 2001.
  5. 5. 56 Parte 1 I O rg a n iz a ç õ e s , a d m in is tra ç ã o e a em presa lig a d a em re d eO GERENCIAMENTO D AS R E L A Ç Õ E SCOM CLIENTES VARRE A EUROPAEmpresas européias quebuscam melhores maneirasde entender e atender a seusclientes recorrem aos siste­mas de gerenciamento das re­lações com clientes. A Heineken Ireland, subsidiária da em­presa fabricante de bebidas Heineken N.V., tradicionalmentevendia seus produtos diretamente aos pubs. Mesmo as ven­das para clientes como hotéis eram geralmente realizadaspor intermédio dos proprietários dos pubs. Por conseguin­te, a Heineken Ireland não dispunha de informações básicassobre os clientes, como quantidade comprada ou freqüên­cia de reposição de estoque. Um dos resultados dessa si­tuação é que seus melhores clientes não recebiam nenhumtratamento especial. “ Na época, tratávamos todos os clien­tes exatamente do mesmo modo” , explicou Denise Burke,gerente de atendimento do cliente da Heineken. “ Nossosmelhores clientes nos disseram que não estavam satisfeitoscom a nossa maneira de fazer negócios com eles.” Assim, aempresa implementou o sistema de gerenciamento das re­lações com clientes (CRM ) da Siebel.O software enfatiza a coleta de dados do cliente pormeio de aplicações de central de atendimento e de auto­mação da força de vendas. Usando o CRM, a HeinekenIreland monitora o padrão de compra dos clientes, regis­trando as estratégias de vendas e marketing aplicadas a cadaum deles e classificando-os segundo seu valor para a em­presa. O pessoal de vendas e marketing tem total acesso aesses dados. Segundo Burke: “ Estamos mais capacitadospara prever as reações dos clientes e a responder rapida­mente às mudanças” . Agora, os clientes mais valiosos daHeineken recebem um telefonema ou uma visita semanalde um componente da equipe de vendas. Quando esse re­presentante da Heineken contata clientes, a informação re­cebida é arquivada no sistema e pode ser usada posterior­mente por outros membros da equipe. “ É muito mais fácilmanter o relacionamento se a informação estiver toda lá” ,explicou Burke. E acrescentou: “A cultura irlandesa baseia-se muito em relacionamentos. Baseia-se no desenvolvimen­to da confiança e da credibilidade ao longo do tempo” .Winterthur International, um grupo segurador suíço sub­sidiário do Credit Suisse, vende soluções personalizadas deseguros residenciais, de vida, de benefícios de funcionários ede transferência de risco a grandes empresas nacionais emultinacionais. Mantém registros sobre, no mínimo, 70 a 80funcionários por cliente e precisa saber trabalhar com infor­mações de diferentes países. O Winterthur estava enfrentan­do crescente pressão de novos concorrentes e a necessidadede fornecer aos clientes mais serviços e maior valor. O siste­ma de CRM da Siebel ofereceu uma solução que funcionavainternacionalmente e podia monitorar quaisquer interaçõesde vendas que houvesse entre o Winterthur e um cliente. Se,por exemplo, um administrador de fundo de pensão fizesseuma negociação com o Grupo, o representante de vendas doWinterthur teria acesso a essa informação antes de fazer umdiscurso de vendas sobre um produto de seguro-saúde paraoutro contato dentro dessa mesma empresa. Compartilhan­do sem descontinuidade as informações sobre clientes comsuas equipes em todo o mundo, o Winterthur pode criar per­fis globais de clientes importantes e desenvolver produtos eserviços para atender a necessidades específicas deles.Como os europeus exigem que seus governos atendama mais necessidades do que os norte-americanos, os gover­nos tomam parte mais ativa nas práticas empresariais.Kingston-on-Hull, uma cidade de 250 mil habitantes na costainglesa deYorkshire, recorreu ao CRM porque sua adminis­tração municipal fornece muitos serviços, incluindo educa­ção, sistemas de habitação popular, construção e consertos,desenvolvimento da comunidade e serviços de telecomuni­cação. Antes do CRM, não existia um canal único para oshabitantes da cidade se comunicarem com a administração.Tinham de escolher entre os diversos 250 pontos de atendi­mento ou 200 números de telefones. Havia uma boa chancede um habitante não saber que número chamar. Kingstontinha também 37 sistemas de computadores independentese isolados, de modo que um departamento não sabia dasações praticadas pelo outro. Kingston-on-Hull recorreu aopacote I li CRM da Oracle, com o objetivo de reunir todosos seus pontos de contato com os usuários e as informaçõesrelevantes em um único sistema. Usando o software citado, amunicipalidade instituiu uma central única de atendimentopara todos os serviços e um sistema de computadores comtodas as informações. É a conexão entre todos os departa­mentos, proporcionando uma visão única aos usuários. Seum habitante da cidade telefona, um funcionário da adminis­tração pode verificar as informações existentes sobre ele(ou ela) e até sugerir outros serviços que poderiam ser úteis.Para pensar: Como os sistemas degerenciamento de relações com clientesmodificaram a maneira das organizaçõesatenderem a seus clientes? Como as or­ganizações aqui descritas beneficiaram-se da utilização de sistemas de CRM?Forties:JeffSweat, “CRM migration”, Information Week, 21 maio 2001,e “Winterthur reaps the benefits of intimate customer relationshipmanagement”, www.siebel.com.
  6. 6. Capítulo 2 I S istem a s d e in fo r m a ç ã o n a em presa 6910. O que é gerenciamento do relacionamento com clientes?Por que ele é tão importante para as empresas? Como ossistemas de informação facilitam o gerenciamento do rela­cionamento com clientes?11 .0 que é gerenciamento da cadeia de suprimentos? Quais ati­vidades engloba? Por que é tão importante para as empresas?12. Como os sistemas de informação facilitam o gerenciamentoda cadeia de suprimentos?13. O que é comércio colaborativo? Como as organizações po­dem beneficiar-se dele?14. Como as organizações podem beneficiar-se da participa­ção em redes setoriais privadas?1 5 .0 que são sistemas integrados? Como mudam omodo comoas organizações trabalham?16. Quais são os benefícios e desafios da implementação desistemas integrados?17. Descreva os quatro tipos principais de organizações em­presariais globais e a configuração de sistema mais apropria­da para apoiar cada tipo.EXERCÍCIO COM APLICATIVOEXERCÍCIO DE PLANILHA:APERFEIÇOANDO O GERENCIAMENTODA CADEIA DE SUPRIMENTOSVocê administra uma empresa que fabrica componentes paraaeronaves. Sua empresa tem muitos concorrentes que buscam::erecer preços mais baixos e melhores serviços aos clientes evocê tenta avaliar se pode beneficiar-se de um melhor gerencia-ziento da cadeia de suprimentos. No site Web do livro referente13 Capítulo 2, em inglês, você encontra um arquivo de planilha;ue contém uma lista e todos os itens para os quais sua empresa:íz pedidos junto a seus fornecedores nos últimos três meses. Osrampos da planilha incluem nome do vendedor, número de iden-^íicação do vendedor, número do pedido do comprador, núme-ro de identificação do item e descrição do item (para cada itemredido ao vendedor), custo por item, número de unidades doPROJETO EM GRUPOForme um grupo com três ou quatro colegas. Selecionem umaimpresa que utilize uma rede setorial para gerenciar a cadeia desjprimentos. Usem a Web, jornais, periódicos e revistas de negó-::os ou de computadores para descobrir mais sobre a organizaçãoE s t u d o d e c a s o — ■ A A&P p o d e s eNOVOS SIST E M A SSerá que a A&P, a mais famosa rede de su­permercados dos Estados Unidos, está pres­tes a desaparecer? Talvez, mas caso isso acon­teça, não será imediatamente, porque seusresponsáveis administrativos estão lutandobravamente para sobreviver. A Great Atlan-tic & Pacific Tea Co. (nome oficial da A&P), sediada emMontvale, Nova Jersey, tinha cerca de 750 lojas em 16 estados,Washington D.C. e Ontário, Canadá. Esses números incluemnão somente a redeA&P, mas também as redes Food Emporium,SuperFresh e Waldbaum. Têm cerca de 24.400 funcionários emperíodo integral e mais 56.600 em meio período.item pedido, custo total de cada pedido, condições de pagamen­to do vendedor, data de expedição prometida, tempo de trânsitoprometido e data real de chegada para cada pedido.Prepare uma recomendação esclarecendo como você podeusar os dados contidos no banco de dados dessa planilha paraaperfeiçoar ogerenciamento da sua cadeia de suprimentos. Acon­selhamos considerar as maneiras de identificar fornecedores pre­ferenciais ou outras maneiras de aperfeiçoar a movimentação e ifabricação de seus produtos. Alguns critérios que deveio ser ;:siderados são: o histórico do fornecedor para entregas no prazo:fornecedores que oferecem as melhores condições de pagamentoe fornecedores que oferecem preços mais baixos caso se possaobter omesmo item de múltiplos fornecedores. Use oseu softwarede planilha para preparar relatórios e, se for adequado, gráficospara dar suporte a suas recomendações.e o uso que ela faz da tecnologia de informação e para fornecerlinks para outras organizações. Se possível, usem software de apre­sentação para apresentar suas descobertas à classe.RENOVAR COMDE INFORMAÇÃO?Essa ‘avó’ das redes de lojas de alimentos foi fundada em1859 e foi uma líder desde o início. Na década de 20, a A&P foiuma das primeiras redes a oferecer marcas de loja, como o caféA&Ps Bokar Coffee. Em 1937 ela lançou sua própria revista,Womeris Day. A A&P ficou tão grande que em 1950 sua receitaanual era menor apenas do que a da General Motors, nos Esta­dos Unidos. Contudo, em 1990 suas vendas pararam de crescere a empresa começou a enfrentar a concorrência acirrada de re­des gigantescas, como a Safeway e a Kroger.Em 1993, Christian Haub, um jovem de 34 anos, tornou-sediretor-presidente da A&P. Haub é um membro da família pro­prietária do Grupo Tengelmann da Alemanha, que, por sua vez,
  7. 7. 70 Parte 1 I O rg a n iz a ç õ e s , a d m in is tra ç ã o e a em presa u g a d a em re d etem 35 por cento de participação naA&P. O Grupo Tengelmanné um dos dez maiores varejistas do mundo, com vendas anuaisde cerca de 25 bilhões de dólares. Haub imediatamente come­çou a atacar os problemas da A&P. Lançou um programa quebatizou de ‘Grande Renovação’ e rapidamente fechou mais decem lojas de desempenho ‘insatisfatório’, montando, ao mesmotempo, muitas ‘superlojas’. Em seguida, reorganizou a adminis­tração em divisões regionais e, em meados de 1999, contratouNicholas L. Ioli como vice-presidente sênior e executivo-chefede informática. Ioli, com o firme e ativo apoio de Haub, empe­nhou-se imediatamente em um projeto de reconstrução e mo­dernização da empresa, incluindo toda a sua cadeia de supri­mentos.A A&P estava enfrentando diversos problemas sérios além daestagnação das vendas. Sua obsoleta infra-estrutura de tecnologiade informação era composta por uma rede complexa de velhossistemas legados, costurados uns aos outros.A empresaestava usan­do primordialmente softwares de 12 a 20 anos de idade que roda­vam em dois grandes computadores centrais. “Tínhamos sistemaszxixemamente antiquados, desde finanças, merchandising e lojasaté armazenagem”, explicou Ioli. Os sistemas de distribuição eram— ientados, resultando em pouco conhecimento do que seven-i_l ; em cuais lojas. Além disso, a rede de suprimento da A&Pusava =Web para trabalhar melhor e com menor dispêndio.O* r::;í5Sos de negócios também eram desatualizados ekidkíentes. Xão possuía, por exemplo, sistemas para analisar da-ãos cos clientes nem dos fornecedores._ - r;;cio de mantimentos opera com volumes altos de tran-sações e exíguas margens de lucro: de 1 a 2 por cento sobre as-rtzizi. Além de estar perdendo participação de mercado paraer_tes tradicionais, a A&P também estava perdendo mer-zac: para novos tipos de lojas, como a Wal-Mart, que havia in-sessco no negócio de alimentos como parte de sua tentativa dearenAr a maioria das necessidades de um lar. A empresa tambémesffiraenrrentando o desafio das lojas de clube de descontos, comoa s Choice, e das lojas de conveniência, como a Seven-Eleven.O plano de Haub para o renascimento da A&P requeria ouso de novos sistemas de informação para reposicionar o foco da;~rrasa sobre o melhor atendimento dos clientes e gerencia-mrmo de estoque mais eficiente. A administração esperava queos novos sistemas poupassem cerca de 325 milhões de dólaresa quatro anos, reduzindo os custos operacionais e, ao niesmo:empo, fazendo com que produtos desejáveis estivessem à dispo-5-ção dos clientes com maior facilidade. Esperava também queos sistemas eliminassem as ineficiências de sua cadeia de supri­mentos. Depois de tudo isso, Haub esperava que o projeto resul­tar!a no aumento de 100 milhões de dólares anuais de lucrosrrutos operacionais.Em março de 2000, a empresa lançou um projeto de 250milhões de dólares e 4 anos de prazo para a reformulação dejeus sistemas de informação. Ao descrever o projeto, a A&Pestimava que, dos 250 milhões, 35 por cento seriam os custosca :ecnologia, enquanto os restantes 65 por cento ficariam paratreinamento, comunicações, gerenciamento e aferição do de-:e—penho. Um dos objetivos era possibilitar aos clientes o usoce auto-caixas para poupar tempo. Os clientes poderiam atéfazer pedidos pela Web, o que lhes permitiria, por exemplo;pedir as mercadorias durante o período de trabalho e pegá-las acaminho de casa. Ioli supõe que a empresa teria dados específi­cos por loja para atender aos clientes locais. O projeto atacariatambém os problemas de pessoal técnico da A&P. A adminis­tração planeja dobrar o departamento de TI da empresa, pas­sando de 150 para 300 profissionais. Adicionalmente, a em­presa terceirizará as funções não-centrais de TI que dependemdos antigos sistemas legados, de modo que o pessoal da A&Pnão perca tempo com tais tarefas. O projeto inclui uma cadeiade suprimentos usando comércio eletrônico através da Web e amodernização de outros sistemas, com a substituição de até 95por cento das aplicações correntes. Ioli pretende supervisionartreinamento e outros programas de mudanças administrativasem grande escala. Haub batizou o projeto de “Grande Renova­ção II” e o estabeleceu como uma parceria de risco comparti­lhado.A reação deWall Street foi acentuadamente negativa. Os pro­jetos da “Grande Renovação II” eram absolutamente necessá­rios, mas chegaram muito tarde”, declarou Mark Husson, umanalista de participação patrimonial da Merrill Lynch. Analistastêm criticado o projeto como sendo muito caro, reduzindo, por­tanto, os ganhos da empresa e, conseqüentemente, o valor dasações. Muitos analistas recomendaram que seus clientes vendes­sem as ações em seu poder.Ioli rapidamente recorreu à IBM como consultora e parceirado projeto Grande Renovação. O desenvolvimento de softwareera um importante desafio, em parte porque há pouquíssimossoftwares pré-elaborados disponíveis para o ramo de alimentos. Amaioria dos varejistas desse ramo tem de desenvolver seus própriossoftwares, e isso seria extremamente demorado e dispendioso nocaso daA&P. Se a empresa decidisse tentar usar o melhor softwarepré-elaborado existente no mercado, teria de criar software adicio­nal para ligar as diferentes porções do sistema a fim de que secomunicassem entre si. Criar esse software de interface consumi­ria um tempo excessivo para um projeto que precisava ser comple­tado rapidamente. Outra solução possível era um sistema integra­do para agregar dados e processos de negócios em diferentesfunções. No entanto, nunca tinha sido elaborado nenhum siste­ma ERP especificamente para o negócio de alimentos com todosos seus problemas peculiares, como a necessidade de transportaritens perecíveis (frutas, vegetais, leite, sorvete ecarnes) rapidamentepela cadeia de suprimentos. Muitos produtos precisam ser com­prados na própria região de consumo. Como resultado, essa seria“a primeira tentativa de processar a reengenharia de uma empresae chegar o mais perto possível de um ERP” (no setor de manti­mentos), disse Ioli. Acrescentou, no entanto, que “acreditamosque a tecnologia e a funcionalidade nos permitirão passar à frenteda concorrência”.A A&P queria um sistema central no qual residiriam todasas informações sobre seus itens e merchandising; queria tambémfuncionalidade para gerenciamento de categoria, merchandising.seleção de fornecedores, promoção, determinação de preços eprevisão, inclusive para a parcela perecível do setor alimentício.A administração escolheu a Retek, uma pequena empresa desoftware com sede em Minneapolis que tinha desenvolvido sis-
  8. 8. Capítulo 2 I S istem a s d e in fo rm a ç ã o n a em presa 71M 0’-.is arcífi-Kariapinis-oas-i em-*cemA& Padeiaífceak 95ãonarItivasÉova-parti-tepro-cessá-E. umi istash Por~k dasÉndes-■ceiraiwareÉmos*os. Adpriosbso noitware■ücio-«jue seBumi-imple-itegra-crentest siste-i todosçortarmenter com-seriafcioresajmanti-icamosi irente■ iodasínbém■dising,pecos etício.-: v desis­temas para redes de lojas de alimentos na Europa e na Ásia eoutros varejistas importantes, como Ann Taylor e Eckard.A Retek forneceu um sistema de merchandising que a A&Ppodia usar para executar as aüvidades centrais de merchandising;um sistema de previsão da demanda para produzir previsõesacuradas para o planejamento, alocação e reposição da cadeia desuprimentos; uma aplicação de planejamento de merchandising;uma ferramenta de inteligência de varejo que identifica oportu­nidades e um sistema de armazenamento de dados para analisaros vastos conjuntos de dados de transações e identificar modelosde comportamento de clientes e tendências de vendas.Muitos observadores consideraram oprojeto arriscado; aA&Pestava apostando o futuro da empresa em tecnologia nova. Todo osetor de alimentos está observando a empresa muito atentamente.A A&P investiu comparativamente menos em tecnologia de in­formação do que suas rivais. “Se a A&P for, de fato, bem-sucedi­da, reforçará a inclinação percebida nas cadeias de lojas de alimen­tos e em seus conselhos de administração para apostar suasdiminutas margens de lucro em investimentos em TI”, explicouGreg Girard, um analista da AMR Research de Boston. Observa­dores temiam que o projeto e seu orçamento crescessem mais doque estava anteriormente previsto. E há também outros temoresemrelação ao treinamento e ao suporte quando a parte de softwareestiver terminada. Com 750 lojas, muitos funcionários de meioperíodo e alta rotatividade, a A&P tem muito a absorver.Numerosas outras empresas experimentaram fracassos comsistemas integrados. Fox Mayer, um grande distribuidor de pro­dutos farmacêuticos, foi à falência após o fracasso de seu projeto,ao passo que os lucros da Hershey Foods foram drasticamentereduzidos quando sérios problemas de projeto a fizeram perderas temporadas de altas vendas do Halloween e Natal/Ano Novo.No ramo de mantimentos, a Nash Find Co., uma operadora desupermercados, havia perdido mais de 70 milhões de dólaresquando abandonou seu projeto integrado; e o projeto da A&P émuito maior. Para enfrentar esses riscos, a equipe de projeto de­senvolveu e usa um elaborado plano empresarial que inclui reu­niões semanais com a alta administração, líderes de equipe e re­presentantes da Retek e da IBM.A parte central do projeto, o desenvolvimento específico dovarejo, foi dividida em três estágios: compra, merchandising egerenciamento de estoque. As novas aplicações devem comuni­car-se com diversos outros softwares aplicativos importantes: sis­tema e gerenciamento de estoque da OMI International; siste­ma de transporte da Manugistics, c ambos os sistemas de loja daTomax e da SofTechnics. Foram escolhidos sistemas Oracle paraas funções financeira e de recursos humanos. O primeiro dessestrês estágios de desenvolvimento foi programado para terminarem dezembro de 2000 e o sistema de transporte já estava emoperação no Canadá em fevereiro de 2001. As equipes primáriasde projeto são as equipes técnicas e de desenvolvimento, umaequipe de gerenciamento de mudança, uma equipe de processosde negócios, uma equipe para supervisionar a tecnologia de in­formação e uma equipe de oito funcionários da A&P quemonitora o projeto, inclusive sua programação e custos.Fontes: SusannahPatton, “CanI.T. saveA&P?”e“Amoreperfectunion”,CIOMagazine, 15fev. 2001; Sami Lais, “A&P’s$250MITplanshunnedby Wall Street”, Computerworld, 20 mar. 2000; Retek Corp., “A&P’sproject Great Renewal powered by Retek and IBM”, www.retek.com ewww.aptea.com.P E R G U N T A S D O E S T U D O D E C A S O1. Quais problemas tinha a A&P com seus negócios? Quaisfatores de administração, organização e tecnologia contri­buíram para esses problemas?2. Até que ponto o projeto Grande Renovação era uma solu­ção para esses problemas? Que problemas a modernizaçãodo sistema solucionaria? Quais problemas a A&P poderianão resolver?3. Como a implementação de novos sistemas modificaria amaneira da A&P administrar sua empresa?4. Avalie as chances de sucesso do projeto Grande Renovação.Que mais você acha que a A&P precisa fazer se quiser serbem-sucedida na reestruturação da empresa?Justifique suasrespostas.
  9. 9. P a rte 1 O rgam zaçòes, administração e a empresa ligada em redeA M ITSU BISH I ACE LE R AS U A S R E D E S DE REVENDEDORESQtm Para muitos fabricantesque dependem de revendedo­res e distribuidores, um fortesistema de comunicação é es­sencial para que continuem: : -Detitivos. Isso é especialmente válido para a Mitsubishi,r.-e .; : -veu uma acentuada queda nas vendas de automóveisg— 12-0 .A empresa tem lançado múltiplas iniciativas base-izis -a Web para fornecer melhores informações aos re-•iidedores, de modo que eles possam trabalhar com maiors r; éncia e melhorar seus serviços de atendimento ao cliente.- Mitsubishi FusoTruck da América do Norte compar-: -;-i -formações com sua rede de 150 revendedores nosEstados Unidos primordialmente por via postal. Os reven-r~3es recebiam uma pilha de brochuras, manuais do ta--i-~o :e uma lista telefônica e boletins impressos e quei-«: ■iT-se de que era impossível consultar toda aquela—onanha de papéis para encontrar a informação específica: í precisavam. A Mitsubishi gastava centenas de milha-~es de coiares com a publicação de material impresso.Os -5-endedores tinham de usar um sistema desatuali-i í : : desenvolvido na empresa, para registrar pedidos de-----;,es e peças, apresentar solicitações de serviço emn ; i -azer consultas à sede corporativa em Bridgeport,V ; « Jersey. O sistema era vagaroso e ineficiente. A Mitsu-: :í~ a que os revendedores achassem tão difícil obter-fo -- ações atualizadas que desistissem de vender seus_ _ --5es Cerca de 75 por cento dos revendedoresw 5" .e~dem caminhões de outros fabricantes.)E~ . -o de 2000, a empresa lançou a FusoNet, uma-soe <aca baseada na tecnologia de Internet que fornece: ; : : : de •endas e apoio aos revendedores via uma inter­nes Aeb. 0 sistema foi projetado para facilitar a comunica-: i : entre os revendedores e a sede da empresa, permitin-zc que eles próprios efetuem algumas transações,facilitando: treinamento e a coleta de informações. A administraçãocsuDishi deu instruções a todos os revendedores para;_•= começassem a usar a FusoNet em janeiro de 2001. A•gre ssria considerada bem-sucedida se aumentasse a pro-áutrvidade da concessionária em 25 por cento.A equipe que montou a FusoNet entrevistou os reven-ríio res para conhecer suas necessidades de informação,laaa revendedor teria de estar apto a personalizar a aplica-:Í3 para descobrir exatamente o que precisava. Ferramen---i: cciaborativas, como e-mail, serviço de mensagens instan-zk-sas, painéis informativos eletrônicos e áreas de discussão,:~ m adicionadas ao sistema. A FusoNet também incluiu: í -. ço de agregador de notícias do setor, treinamento on--■=e acesso on-line às publicações da empresa.O sistema foi projetado para ser fácil de usar. Para aces-sá-lo. o usuário precisa fazer o login apenas uma vez. AInfolmage Inc., uma empresa que desenvolve softwares paraportais empresariais, forneceu ferramentas para combinardados dos sistemas existentes na empresa e distribuí-lospor meio de uma única interface amigável ao usuário. Osistema proporciona aos revendedores um ambiente orga­nizado que une vendas, atendimento ao cliente e informa­ções sobre a concorrência em um único local que pode seracessado por todas as partes envolvidas na venda de cami­nhões. Os revendedores podem procurar qualquer infor­mação que precisarem por meios eletrônicos, inclusive so­bre terceiros, empresas financeiras e fornecedores. Tambémtêm acesso eletrônico a diagramas, manuais de manutençãoe reparos e tabelas de horas de mão-de-obra, que costuma­vam ser registrados em manuais do tamanho de listas tele­fônicas. O novo sistema processa as solicitações de servi­ços em garantia e pedidos de peças dos revendedores quaseimediatamente.Espera-se que a FusoNet poupe milhares de dólares porano para a Mitsubishi somente em custos de publicação.Além disso, o sistema melhorou o relacionamento da em­presa com seus revendedores, que podem utilizar e-mailpara enviar sugestões e críticas. A administração da Mitsu­bishi diz que está obtendo retorno dos revendedores comonunca aconteceu antes. Por exemplo, Michele Royals, ge­rente de vendas de uma concessionária de caminhõesMitsubishi nos arredores de Chicago, usa a FusoNet paracoletar dados de estoque, vendas, peças, produtos dos con­correntes e propaganda. Ela acha que a FusoNet forneceinformações oportunas sempre que necessário, o que é crí­tico em um setor em constante mudança.A Mitsubishi Motor Sales of America realizou uma açãosemelhante para substituir seus sistemas desatualizados poruma rede privada baseada naWeb para seus quinhentos re­vendedores nos Estados Unidos. Os revendedores de auto­móveis Mitsubishi podem usar o sistema para acessar rela­tórios de serviços em garantia, faturamento, posição dospedidos de carros e peças e confirmar faturas. O sistemapermite que eles verifiquem se atingiram suas metas de ven­das e apresentem os balanços financeiros exigidos sobre suasoperações. Tendo mais dados em mãos, podem reagir maisrapidamente ao mercado e ser mais receptivos aos clientes.P a ra pensar: Que benefícios o usodessas redes setoriais privadas traz paraa administração? Como elas mudarama maneira como as divisões de auto­móveis e caminhões da Mitsubishi con­duziam seus negócios?Fontes: Phat X. Chiem, “Tools for trucking”, KnowledgeManagement,jul. 2001, e Antone Gonsalves, “Dealers try on-line CRM”, Informa­tion Week, 23 jul. 2001.
  10. 10. l64 Parte 1 1 O rg a n iz a ç õ e s , a d m lm s tra ç ã o e a em presa lig a d a em re d eN APST E R E G N U TE LLA AGITAMA INDÚSTRIA DO ENTRETENIMENTOQui) Você pagaria 5,99 dólarespor um C D do seu artista fa­vorito, quando poderia conse­gui-lo de graça na Web? Estaé a grande preocupação daindústria musical desde o advento do Napster. O Napster éum site Web que provê softwares e serviços que habilitamos usuários a descobrir e compartilhar arquivos MP3 demúsica. Para usar o serviço da empresa, os usuários devemdescarregar um software que permite que seus computa­dores pesquisem os discos rígidos de outros assinantes doNapster em busca de arquivos MP3, Esses arquivos podementão ser descarregados diretamente do computador deum usuário para a máquina de outro.Os computadores do Napster não armazenam nenhumarquivo de música. Eles agem como casamenteiras. Apósdigitar o nome da canção que você quer, o Napster mostratodos o usuários conectados que têm a canção em seuscomputadores disponível para descarga. O software doNapster então estabelece uma conexão entre o seu com-putador e o computador que tem o arquivo MP3, de modoque o Drocesso possa continuar. A canção poderá entãose ouvida nas caixas de som do seu computador,transferidaCD de a-dio com um drive CD-R ou arquivada napasta de música compartilhada do seu disco rígido, de modousuários do Napster possam copiá-la de você.O Napster atraiu cerca de 38 milhões de usuários nos seuspr meiros dezoito meses de existência.O software do Napster pode ser usado de maneira per­feitamente legal para permutar arquivos de músicas que nãotenham direitos autorais assegurados, mas muitos usuáriosdo Napster estão compartilhando arquivos musicais MP3 queforam copiados de CDs de áudio comercializados normal­mente. Em dezembro de 1999, a Recording Industry ofAmerica, representando as cinco maiores empresas de gra­vação de música, entrou com processo judicial contra oNapster por violação de direitos autorais. Esse processo éum da série de ações legais que a indústria fonográfica to­mou contra as empresas de música on-line que estão violan­do os direitos autorais. Em fevereiro de 2001, um tribunalfederal de apelação manteve uma determinação anterior or­denando ao Napster que parasse de permitir que seus usuá­rios compartilhassem e descarregassem arquivos musicaisprotegidos por direitos autorais. Em 3 1de outubro de 2000,o Napster anunciou que se associaria à Bertelsmann, umadas cinco maiores empresas musicais, para criar um serviçode distribuição de música pela Internet mediante pagamentode taxa. Ele anunciou, em junho de 2001, um novo acordo dedistribuição firmado com a MusicNet, outro serviço musicalpor assinatura, para vender música oferecida pelos principaisselos de gravação mediante uma taxa.Mas reformular o Napster não resolve o problema. Ou­tros softwares e sites W eb possibilitam que as pessoas fa­çam a mesma coisa. O Gnutella, por exemplo, permite oenvio e o recebimento de todos os tipos de arquivos serrpassar por um computador central. Além de arquivos mu­sicais MP3, arquivos digitais de qualquer tipo, tamanho ouorigem, inclusive filmes, livros, espetáculos deTV ou software— qualquer coisa que possa ser digitalizada — , podem sercompartilhados com outros computadores sem passar porum serviço centralizado. Cada cliente do Gnutella.Net podecompartilhar, pesquisar e descarregar arquivos de qualqueroutro usuário. Seus usuários têm permutado ativamente nãosomente filmes, mas também CDs pela Internet.O Gnutella foi desenvolvido pela Nullsoft, fabricante dctoca-discos MP3 Winamp. A America Online, proprietária daNullsoft, fechou o site Gnutella imediatamente após ter en­trado em atividade, mas o código fonte do site foi distribuídclivremente a desenvolvedores externos à empresa e haviaversões disponíveis na Internet. É quase impossível que PSIs.governos ou outros grupos consigam desmontar a rede. Se­gundo Thomas Hale, diretor-presidente daW ired Planet,única maneira de parar o Gnutella é desligar a Internet”.Visto de maneira positiva, o Gnutella provê tecnologia qtspode romper a barreira de censura existente em outros paísesJá, de uma perspectiva mais negativa, essa mesma tecnolog:pode ser usada para violar sistematicamente os direitosautorais. As indústrias editoras e fabricantes de softwares idscomputador estão especialmente preocupadas com as pote-ciais perdas causadas pelo Gnutella e por outros programs.semelhantes, como Hotline, JungleMonkey e Freenet, porqunão há um serviço central, como no caso do Napster, que pc:sa ser fechado e estancar o fluxo de arquivos.Para pensar: Você pode usar programacomo o Gnutella para obter Software.5filmes ou outros arquivos digitais de grsça? Justifique sua resposta.Fontes: “Napster strikes deal with libels”,AssociatedPress, 6 jun. 200".Dan Goodis, “Napster blocks over 115.000 songs”, The Indus:Standard, 18 fev. 2001 ; Amy Harmon, “Napster users mourn endfree music”, New York Times, 1 nov. 2000; Amy Harmon com JoSullivan, “Music industry wins ruling in U.S.Court”, New York Tim.29 abr. 2000; Peter H. Lewis, “Napster rocks the Web”, New YcTimes, jun. 2000; Lee Gomes, “Software ‘Free Spirits’ release versi: :of program mimicking Napster product”, Wall StreetJournal, 5 m:2000, e Don Clark e Martin Peers, “Can the record industry beat frtWeb music?”, Wall StreetJournal, 20 jun. 2000.
  11. 11. Capítulo 7 I A d m in is tra ç ã o d o s r e c u r s o s d e d a d o s 243A L O U I S E ’ S T R A T T O R IA R E T O R N ACOM D ATA M IN IN GQuando Barbra Streisand,Jim Carrey e outros astros deHollywood começam a fre­qüentar um restaurante de bai­xo preço que recentemente foià falência, muita gente imagina por quê. Mas, foi exatamenteisso que aconteceu com a Louise’s Trattoria, uma rede de 13restaurantes em Los Angeles que serve a tradicional e baratacomida italiana.A Louise’s vinha perdendo vendas a uma taxaanual de 10 por cento e tinha entrado com pedido de falênciaquando foi comprada pela LT Acquisition Corp., em dezembrode 1997. Fred LeFranc, que assumiu o comando da LT comopresidente e principal executivo, tinha de descobrir um modode melhorar a satisfação do cliente e aumentar as vendas.LeFranc recorreu ao data mining contratando os servi­ços da Gazelle Systems, de Newton Upper Falls, Massa­chusetts. Charlotte Bogardus, fundadora e presidente daGazelle Systems, explica que “ no setor de restaurantes to-dos conhecem os custos da mão-de-obra e dos alimentos,Tias o que ninguém conseguiu fazer foi medir seu desempe-nho com base no comportamento do cliente” . A Gazelletompara os dados dos históricos dos cartões de créditode seus clientes com demografia em profundidade e dadosüsicográficos coletados e vendidos à empresa por empre­sas de marketing. Então ela monta perfis detalhados de cada: ente da Louise’s, relacionando os dados comprados (deterceiros) aos do cartão de crédito. Os perfis utilizam mui­tas informações do cliente, incluindo freqüência, modelos:e compra, nível de escolaridade e localização da residênciaem relação à localização das lojas do cliente da Gazelle. Os:idos são passados à Louise’s e identificados por números,e não por nomes, para proteger a privacidade dos clientes.A Gazelle também provê a seu cliente indicadores específi-:;s para cada restaurante e para a empresa, como taxas de-".atividade (razão entre clientes que foram perdidos e asoma de novos clientes e clientes existentes). Finalmente, a_:uise’s recebe ferramentas analíticas que a habilitam a criaros relatórios específicos de que necessita.A Louise’s dispõe de um valioso banco de dados para:~balhar porque 85 por cento de seus clientes pagam comartão de crédito. A Gazelle decidiu examinar somente osnhentos melhores clientes da Louise’s utilizando seis me­ses de dados, e LeFranc ficou surpreso com os resultados.Revelou-se que a maioria dos examinados eram mulheressolteiras de nível universitário que viajavam muito e tinhamfilhos pré-adolescentes. Também possuíam 1,4 automóvele compravam vinhos finos. Era evidente, declarou LeFranc,“ que podiam pagar pela qualidade”. Ele percebeu que “tínha­mos de criar uma imagem que transformasse a Louise’s emum local onde era ótimo comer — não podíamos ser vistoscomo um local onde se come macarrão”. Os dados tambémmostraram que os clientes não voltavam com a freqüênciadesejada e que a taxa de rotatividade era muito alta.A administração tomou diversas decisões com base nessenovo entendimento sobre os clientes. Sabendo que para seusmelhores clientes a qualidade era mais importante do que opreço, lançaram entradas com preços mais altos, de modo quea média do valor dos cheques de pagamento passou de 12,50para 16 dólares. Substituíram alguns pratos italianos tradicio­nais por pratos vegetarianos mais saudáveis e adicionaram vi­nhos caros ao cardápio. Inauguraram também uma nova seçãcde frutos do mar e aprimoraram o serviço ‘para viagem’.Finai-mente, redecoraram todos os 13 restaurantes, deixando-oscom um ambiente mais leve e mais moderno. As vendas rever­teram de cerca de 10 por cento de declínio anual para umaumento de 9,5 por cento em 2000. A taxa de freqüência declientes regulares passou de duas visitas mensais para três emeia. LeFranc acredita que, embora ele talvez pudesse ter fei­to as mesmas mudanças por si mesmo, os dados da Gazelle olevaram a fazê-lo muito mais rapidamente.Para pensar: Como o data mining aju­dou a administração a tomar as melhoresdecisões para a Louise’sTrattoria? LeFrancpoderia ter feito essas mudanças sem osistema Gazelle? justifique sua resposta.Fontes: Beth Stackpole, “Uncorking a business recovery, Part I”,itmanagement.earthweb.com, 21 maio 2001 e “Uncorking a businessrecovery, Part II”, itmanagement.earthweb.com, 22 maio 2001; eSamuel Fromartz, “The mistery of the blood red ledger”, Inc., 1- abr.2001.ü níormações armazena grupos de informação sob a forma de nós conectados por ligações que o usuário especifica (vejap rigura 7.17).Esses nós podem conter texto, recursos gráficos, som, vídeo com movimento ou programas executáveis. A pesqui-■ de informações não tem de seguir um esquema predeterminado de organização. Pelo contrário, pode-se partir imedia-K tente para informações relacionadas, conforme qualquer tipo de relacionamento que o autor estabelecer. O relaciona-■ento entre registros é menos estruturado do que em DBMS tradicionais.
  12. 12. Capítulo 7 I A dm inistração do s recursos de dad os 2 5 Areposição. O relatório deverá estar classificado alfabetica­mente por fornecedor. Dentro de cada categoria de forne­cedor, os produtos também deverão estar classificados alfa­beticamente.Prepare um relatório listando somente as bicicletas cujoestoque está baixo e que necessitam de pedidos de reposi­ção. O relatório deverá fornecer informações de fornece­dores dos itens identificados,d) Escreva um breve resumo explicando como o banco de da­dos poderia ser aperfeiçoado para melhorar ainda mais aadministração da empresa. Que tabelas e campos devemser adicionados? Que relatórios adicionais serão úteis?PR O JE T O EM G R U POExamine novamente a Figura 7.4, que oferece uma visão geralde um banco de dados de recursos humanos. Algumas das infor­mações adicionais que poderiam ser mantidas nesse banco de da-cos são: data de contratação do funcionário, data de demissão,r/imero de filhos, data de nascimento, nível de instrução, códigode sexo, taxa de Previdência Social, taxa de seguro saúde, remune-rição anual bruta e líquida até a data, limite de cobertura do segu-ro de vida, dedução de seguro saúde em folha de pagamento ezedução de plano de pensão em folha de pagamento.Forme um grupo com três ou quatro colegas de classe.Preparem duas amostras de relatórios utilizando dados dobanco que podem ser do interesse do empregador e do em­pregado. Quais informações devem ser incluídas em cada re­latório? Além disso, prepare um verbete de dicionário de da­dos semelhante ao mostrado na Figura 7.5 para cada um doselementos do banco.Na análise, o grupo deverá determinar quais funções em­presariais usarão esse elemento de dado, qual função tem aresponsabilidade primordial de manter esse elemento e quecargos da organização podem acessá-lo. Se possível, usem umsoftware de apresentação eletrônica para apresentar suas des­cobertas à classe.E s t u d o d e c a s o —- A F o r d e o r e c a l l d o s p n e u s F i r e s t o n e : a f a l h aDE INFORMAÇÃO MAIS CARA DA HISTÓRIAEm 9 de agosto de 2000, a Bridgestone/Firestone Inc. anunciou que faria um recallde mais de 6,5 milhões de pneus, a maioriadeles instalados como equipamento origi­nal nos veículos Explorer e em outras cami­nhonetes leves da Ford Motor Co. AEridgestone/Firestone tinha se tornado objeto de uma investiga­ção federal sobre 46 mortes e mais de 300 incidentes em que osmeus Firestone tinham se esfacelado na rodovia. Os pneus afe­ridos eram os modelos Radial ATX de 15 polegadas e RadialATX II, fabricados na América do Norte, e pneus WildernessAT, produzidos na unidade fabril da empresa em Decatur, Illinois.Esse recall de pneus foi o segundo maior da história, perdendoloenas para o recall de 14,5 milhões de pneus radiais da Firestoneem 1978. O recall de 1978 abalou financeiramente a empresai jrante anos, e o recall de agosto de 2000 ameaçava fazer o mes-no. Consumidores, governo federal e imprensa queriam saberr ar que a Ford e a Firestone não reconheceram o problema an­tes. Vamos examinar uma série de eventos que envolveu o recallde pneus e o papel do gerenciamento da informação.1998 — Financeiramente abalada pelo seu recall de pneusce 1978, a Firestone concordou com a sua aquisição pelaEridgestone Tires, uma empresa japonesa. Para aumentar as ven­ças, a Firestone tornou-se a fornecedora dos pneus para oExplorer, o novo veículo utilitário esportivo (sport-utility vehicle— SUV) da Ford Motors.11 de março de 1999 — Em resposta à preocupação da Ford: Dmo descolamento da banda dos pneus do Explorer, a Bridges-tone/Firestone (Firestone) enviou um memorando confidencialà Ford declarando que menos de 0,1 por cento de todos os pneusWilderness (que eram usados no Explorer) tinham sido devolvi­dos no período de garantia, devido a problemas de todos os ti­pos. A nota não distinguia o descolamento da banda de rodagemde outros problemas, mas afirmava que a “taxa de devolução éextremamente baixa” e corroborava a “certeza [da Firestone] deque esse pneu apresenta desempenho excepcional no mercadonorte-americano”.Agosto de 1999 — A Ford Motors anunciou um recall emdezesseis países estrangeiros de todos os pneus que mostrassemalguma tendência a apresentar defeitos, especialmente separaçãoda banda de rodagem. Os defeitos apareceram primeiramenteno Ford Explorer, e o maior número de pneus devolvidos acon­teceu na Arábia Saudita. A Firestone tinha produzido a maioriados pneus. (Um ano antes, a Ford havia notado problemas deseparação da banda de rodagem em pneus Firestone, instaladosem veículos Explorer, na Venezuela, e tinha enviado amostrasdos pneus defeituosos à Bridgestone para análise.) A Ford nãorelatou o recall às autoridades de segurança dos Estados Unidosporque não era exigido.2 de maio de 2000 — Três dias depois, mais um acidentefatal envolvendo a separação da banda de rodagem de pneusFirestone instalados em Ford Explorers e a National HighwayTransportation SafetyAdministration (NHTSA) deu início a umainvestigação completa sobre os possíveis defeitos apresentadospelos pneus ATX, ATX II e Wilderness da Firestone. A agênciagovernamental relatou 90 reclamações em todo o país, incluin­
  13. 13. mm252 Parte 2 I I n f r a - e s t o u t u r a d a t e c n o lo g i a d e in fo rm a ç ã odo 34 desastres e 24 acidentes com vítimas feridas ou fatais. ANHTSA também ficou sabendo dos recalls no exterior.Agosto de 20008 de agosto de 2000 — Durante uma coletiva à imprensa, aFirestone anunciou que faria o recall de cerca de 6,5 milhões depneus instalados até aquela data em caminhonetes leves e SUVs,porque tinham se envolvido em mais de quarenta acidentes fa­tais. A empresa declarou que substituiria todos os pneus listadosem qualquer veículo, independentemente de sua condição outempo de uso. A Firestone disse que continuaria a defender ospneus. Um analista estimou que o recall poderia custar à empre­sa até 500 milhões de dólares.A Firestone enfatizou a importância de manter a calibraçãoadequada. Recomendou pressão de 30 libras por polegada qua­drada (psi), enquanto a Ford recomendava uma faixa de 26 a 30psi. A Ford declarou que seus testes mostravam que o pneu fun­cionava bem com 26 psi e que a pressão mais baixa resultava emdireção mais macia. A Firestone, no entanto, declarava que essacalibração era muito baixa e submetia o pneu a muito esforço,contribuindo para aumentar a temperatura, o que causava a se­paração das cintas. A Ford destacou que, embora a NHTSA ain­da não tivesse encerrado sua investigação, as duas empresas nãoqueriam esperar para agir. A NHTSA já tinha recebido, até en­tão, 270 reclamações, incluindo 46 acidentes fatais e 80 comvítimas feridas, sobre a separação das bandas de rodagem e car­caças dos pneus quando SUVs e algumas caminhonetes Fordtrafegavam a altas velocidades.10 de agosto — A imprensa perguntava à Ford por que elanão tinha agido dentro dos Estados Unidos quando tomou ainiciativa de substituir os pneus em mais de 46 mil Explorersvendidos no exterior.13 de agosto — O Washington Post informou que a fábrica daFirestone em Decatur, Illinois, origem de muitos dos pneus de­volvidos, “estava repleta de problemas de controle de qualidadeem meados da década de 90”. Dizia o jornal: “Operários esta­vam utilizando práticas questionáveis para acelerar a produção eos gerentes estavam fazendo apenas inspeções sumárias”. O arti­go dizia que antigos funcionários estavam testemunhando con­tra a Firestone em ações judiciais.15 de agosto — A NHTSA anunciou que tinha conseguidoligar 62 mortes aos pneus Firestone objeto do recall. Tinha rece­bido mais de 750 reclamações sobre esses pneus.Setembro de 20004 de setembro — O Congresso dos Estados Unidos iniciouaudiências sobre o problema da separação das bandas de roda­gem da Firestone e da Ford. Os investigadores do Congressopublicaram um memorando da Firestone à Ford, datado de 12de março de 1999, no qual a Firestone expressava suas “gran­des reservas” em relação a um plano da Ford de substituir ospneus Firestone no exterior. Um representante da Ford presen­te à audiência argumentou que a empresa não tinha a obriga­ção de relatar o programa de substituição porque se tratava deum problema de satisfação do cliente, e não de uma questão desegurança. O porta-voz acrescentou: “Não temos nenhumaobrigação estatutária de relatar recalls de pneus realizados noexterior”.O diretor-presidente da Ford, Nasser, testemunhou duranteuma audiência, perante uma comissão conjunta do Congresso,que “essa é uma questão claramente de pneus e não de carros”.Destacou que “há quase 3 milhões de pneus Goodyear instala­dos em Ford Explorers que não apresentaram o problema deseparação das bandas de rodagem. Portanto entendemos que esseé um problema dos pneus Firestone”. Mesmo assim, ofereceu-separa trabalhar em conjunto com a indústria de pneus para de­senvolver e implementar um “sistema de alarme prévio” paradetectar sinais de defeitos nos pneus com maior antecedência eexpressou sua confiança de que isso iria acontecer. Afirmou: “Essenovo sistema exigirá que os fabricantes de pneus forneçam da­dos abrangentes do mundo real, a tempo”. Disse também que,no futuro, a empresa notificaria às autoridades norte-americanasqualquer ação de segurança executada nos mercados externos evice-versa.Nasser declarou que sua empresa não sabia do problema atéalguns dias antes do anúncio do recall, porque “os pneus são osúnicos componentes do veículo cuja garantia é separada da ga­rantia do carro”. Disse que a empresa tinha “praticamente arran­cado as reclamações das mãos da Firestone para analisá-las”. AFord não tinha conseguido termos de garantia para os pneus no;moldes do que conseguira para os freios ou para qualquer outrapeça do veículo. A Firestone era quem tinha elaborado os termo;da garantia dos pneus. Assim, a Ford não dispunha de uma bas;de dados que pudesse ser utilizada para determinar se os inci­dentes relatados para um tipo de pneu poderiam indicar um pro­blema especial relativo aos pneus instalados nos outros veiculeda Ford. A Ford só tinha conseguido acesso aos termos de garan­tia da Firestone em 28 de julho. Uma equipe da Ford formacipor representantes dos departamentos jurídico, de compras e d;comunicações, especialistas em segurança e seu grupo de cami ­nhonetes trabalhou exaustivamente com especialistas da Firesto-;para tentar descobrir um modelo a partir dos relatos dos inci­dentes com os pneus. Finalmente determinaram que os pne*_defeituosos originavam-se da fábrica de Decatur, Illinois, durar-te certo período de produção e que o grosso dos incidentes comseparação da banda de rodagem tinha ocorrido no ArizonaCalifórnia, Texas e Flórida, estados de clima quente. Esses dac;mostravam uma correlação com as circunstâncias que cercaramos mesmos incidentes nos países estrangeiros.O banco de dados de reclamações da Firestone tinha sid:transferido para a sede americana da Bridgestone em NashviAem 1998, após a aquisição da Firestone pela Bridgestone. O bane:de dados de atendimento de garantias, utilizado regularmen:;pelo pessoal da segurança da Firestone, continuava na antiga seC;da Firestone em Akron, Ohio.Após os recalls da Arábia Saudita e de outros países, Nasse:solicitou à Firestone que revisasse os dados dos clientes ncEstados Unidos. A Firestone garantiu à Ford “que não havünenhum problema nesse país” e, acrescentou Nasser, “nosse.dados, bem como os dados de segurança do governo, també-
  14. 14. Capítulo 7 1 A dministração d o s recursos de dad o s 2 5 3nada demonstravam”. Nasser disse que a Ford somente come­çou a se preocupar quando “viu os dados confidenciais de re­clamações da Firestone”. E acrescentou: “Tenho apenas umacoisa a lamentar: não ter feito as perguntas certas à Firestonemais cedo”.8 de setembro — O New York Times publicou sua análise,solicitada ao Fatality Analysis Reporting System (FARS — Siste­ma de Relatórios de Análises de Acidentes Fatais do Departa­mento de Transportes). O FARS é uma das poucas ferramentasdisponíveis ao governo para descobrir defeitos que causem aci­dentes fatais. O Times descobriu “que a probabilidade de os de­sastres fatais envolvendo os Explorers da Ford estarem relaciona­dos com os pneus era três vezes maior do que os desastres fataisenvolvendo outros veículos utilitários esportivos”. A análise dojornal afirmava também que “os dados federais não mostram ne­nhum acidente fatal relacionado compneus envolvendo Explorers,de 1991 a 1993, e que, após essa data, havia um número crescen­te que poderia sugerir que a separação das bandas de rodagemficava mais comum com o envelhecimento dos pneus”.Essas análises revelaram a dificuldade de descobrir modelos nosdados que pudessem alertarvárias organizações sobre a existência deum problema com maior antecedência. A Ford e a Firestone disse­ram que não tinham detectado tal modelo nos dados e a NHTSAdeclarou que tinha examinado uma variedade de bancos de dadossem descobrir um modelo de falha. Segundo o Times, quando nãose tem uma idéia clara do que se está procurando, fica muito difícildescobrir oproblema. O Times sem dúvida teve avantagem de “pre­ver o passado” quando analisou os dados.Os bancos de dados do Departamento de Transporterastreiam, independentemente, defeitos que contribuem paraacidentes fatais, estudando dados de cerca de 40 mil acidentesfatais por ano. Contudo já não contam mais com as evidênciasassistemáticas de garagens e oficinas mecânicas, porque não dis­põem mais de fundos para coletar essas informações. Dispõemapenas de informações sobre o tipo do veículo, e não o tipo depneu envolvido em um acidente. O envolvimento de pneus emacidentes fatais é comum porque, no curso normal de seu ciclode vida, espera-se que eles contribuam para acidentes à medidaque envelhecem. Portanto acidentes em que pneus podem serum fator causal geralmente não são dignos de nota. Como ter­mo de comparação, Sue Bailey, administradora de segurança emestradas, destacou que acidentes com cintos de segurança cau­sam maior impacto porque eles não deveriam falhar nunca. Es­pecialistas em segurança observam que são coletados muito pou­cos dados em acidentes que resultam em ferimentos não-fatais,mesmo que a ocorrência desse tipo de acidente seja de seis a oitovezes maior do que a dos acidentes com vítimas fatais. Os espe­cialistas observam também que nenhum dado é coletado de aci­dentes ainda mais comuns, que resultem apenas em danos à pro­priedade. Se tivessem sido coletados mais dados, concluiu o Times,as tendências teriam ficado evidentes mais cedo”.Até a Firestoneanunciar seu recall de pneus, em agosto de 2000, a NHTSAtinha recebido apenas cinco reclamações por ano referentes aopneus ATX, ATXII e Wilderness AT, da Firestone, entre 50 milreclamações de todos os tipos de veículos.Embora os executivos da Firestone tenham testemunhadoque os dados de garantia da empresa não demonstravam existirum problema com os pneus, os documentos da Firestone publi­cados pelos investigadores do Congresso mostraram que, em fe­vereiro, os responsáveis pela empresa já estava preocupados comos custos crescentes da garantia com os pneus que agora eram oobjeto do recall.12 de setembro — Yoichiro Kaizaki, presidente da Bridgestone(empresa-mãe da Firestone), reconheceu atenção inadequada aocontrole de qualidade. “A responsabilidade pelo problema estáem Tóquio”, disse ele. “Deixamos a unidade dos Estados Unidosutilizar sua própria cultura. E era um erro agir assim.”19 de setembro — O jornal USA Today relatou que, em maisde oitenta ações judiciais envolvendo pneus da Firestone desde1991, os documentos internos da empresa e os testemunhosjuramentados tinham sido mantidos em segredo, como parte dosacordos firmados com a empresa. Observadores comentaram que,se esses documentos tivessem vindo a público naquela época,muitas das recentes mortes podiam ter sido evitadas.22 de setembro — Os pneus Firestone que estavam no centrodo recall de pneus passaram por todos os testes exigidos pelogoverno dos Estados Unidos, o que provocou a seguinte declara­ção de Sue Bailey: “E evidente que nossos testes estão desatua­lizados”.Nessemesmo mês, tanto a Bridgestone quantoa Firestoneanun­ciaram que iriam instalar sistemas de informação de cadeia de supri­mento para evitar que algo semelhante acontecesse no futuro. AFirestone começou a gastar muito dinheiro para tornar seus bancosde dados de reclamações mais úteis para a análise de segurança.Janeiro de 2001 — Yoichiro Kaisaki, presidente e principalexecutivo da Bridgestone Corporation, renunciou.22 de maio de 2001 — A Bridgestone/Firestone encerrouseu relacionamento de cem anos como fornecedora da Ford, acu­sando a fabricante de automóveis de recusar-se a reconhecer osproblemas de segurança do Explorer.23 dejunho de 2001 — Sean Kane, importante consultor desegurança no tráfego, e um grupo de advogados especializadoscm danos pessoais revelaram que, em 1996, eles tinham identifi­cado um modelo de falha nos pneus A1X da Firestone instala­dos nos Ford Explorers. mas não tinham informado o modelo àsagências regulamentadoras do governo durante quatro anos. Nãoinformaram à NHTSA temendo que lima investigação do go­verno os impedisse de ganhar ações contra a Bridgestone/Firestone patrocinadas por seus clientes. O professor GeoffreyC. Hazard Jr., proeminente especialista em ética legal, disse queos advogados tinham “a responsabilidade cívica” de revelar suasdescobertas, mas que não tinham infringido nenhuma lei porsonegar essa informação.27 de junho de 2001 — A Bridgestone/Firestone anunciouque planejava fechar sua fábrica de Decatur, Illinois, onde ti­nham sido produzidos muitos dos pneus com problemas de qua­lidade.4 de outubro de 2001 — A Firestone anunciou que trocariamais 3,5 milhões de pneus Wilderness WT fabricados antes de1998.
  15. 15. Capítulo 8 I T eleco iM u n icaçõ es e re d e s 263e a privacidade das transmissões sem fio é mais difícil, uma vez que elas podem ser facilmente interceptadas (veja oCapítulo 14).Não é possível transmitir dados sem descontinuidade entre diferentes redes sem fio, caso sejam usados padrõesincompatíveis. Por exemplo, o serviço de telefonia celular nos Estados Unidos é provido por diferentes operadoras, queutilizam uma entre diversas tecnologias de telefonia celular digital concorrentes e incompatíveis (CDMA, GSM 1900 eTDMA IS-136). Muitos equipamentos celulares digitais que utilizam uma dessas tecnologias nã.o podem funcionar empaíses fora da América do Norte que operam a freqüências diferentes e com um conjunto de padrões diferentes. Fazemosuma discussão detalhada desses e de outros padrões de rede no Capítulo 9.A comunicação sem fio tem muitas aplicações, entre elas os sistemas de saúde descritos abaixo, na seção “Tecno­logia em destaque”.QQDS IS T E M A S SE M FIO DAO MOBILIDADEAO SO CO RRO MÉDICOSe você envolver-se emum sério acidente de automó­vel, poderá precisar de socor­ro médico de alta qualidadeno local. Na Suécia, esse ser­viço pode ser acionado por meio de comunicações sem fio.O Conselho Nacional de Saúde e Bem-Estar da Suécia(National Board of Health and Welfare) instalou sistemasde comunicação móveis sem fio entre 5 I ambulâncias e 7hospitais. O sistema, denominado IS Swede, pode acessaros bancos de dados dos hospitais e utilizar LANs e W A N ssem fio e um sistema de posicionamento global (GPS).Quando uma ambulância chega à cena do acidente, oparamédico pode acessar o registro médico armazenadodo paciente por meio do IS Swede, usando um equipamen­to de mão. Em geral, ele transmite as medições dos sinaisvitais do paciente, como pressão sanguínea, pulsação e qual­quer medicação que já lhe tenha sido ministrada. Esses da­dos, juntamente com os históricos médicos, são transmiti­dos a um médico, que lê as informações e rapidamentetransmite ao paramédico orientações sobre o tratamento.Com esse sistema, o paramédico pode socorrer o pacientede acordo com o tipo do ferimento, tendo conhecimentode possíveis alergias e acesso à ficha médica. As informa­ções são incorporadas à ficha médica, atualizando-a. Oparamédico identifica o paciente com uma etiqueta de có­digo de barras, de modo que o pessoal do hospital saberáde quem se trata com precisão e disporá de um relatóriocompleto sobre o tratamento já ministrado e qualquer ou­tro tratamento que o médico tenha recomendado e quenão foi possível ministrar na ambulância. O GPS habilita opessoal do pronto-socorro a estimar em quanto tempoo paciente chegará ao hospital e a fazer os preparativosnecessários para o atendimento.Outra aplicação médica bem diferente que utiliza apa­relhos móveis sem fio pode ajudar a indústria farmacêuticaa melhorar a precisão e a eficiência de suas pesquisas denovos medicamentos. Experiências críticas com seres hu­manos podem levar anos para serem concluídas e é difícilregistrá-las com precisão. Aparelhos móveis, como compu­tadores de mão e telefones celulares habilitados para dados,permitem que os pacientes registrem seus dados a cada dia,semana ou mês, diretamente em um banco de dados. Podemser registradas medições de pulsação e pressão sanguínea,bem como os medicamentos tomados. Os equipamentos mó­veis também podem ser utilizados para avisar os pacientesde que está na hora de fazer suas medições, tomar seus me­dicamentos e informar os dados requisitados.Pacientes de experiências clínicas foram equipados pelaGlaxoSmithKline com PDAs Everex e software de manuten­ção de agenda, para coletar dados diretamente dos própriospacientes. O equipamento faz soar um alarme quando é horade o paciente tomar o medicamento ou responder a per­guntas. Ele então responde por toques a uma série de per­guntas apresentadas na forma de textos e gráficos. As res­postas são transmitidas semanalmente ao servidor daGlaxoSmithKline por meio de um modem sem fio, de modoque a empresa possa certificar-se de que os sujeitospesquisados estão registrando suas informações na agendatodos os dias. A maioria dos experimentos clínicos tem umataxa de desistência de 10 a 30 por cento,e a GlaxoSmithKlineespera que o sistema reduza essa taxa no caso do seu estu­do. Segundo MaryBeth Dalessandro, cientista da Glaxo­SmithKline, o sistema sem fio poupou tempo à empresa, for­necendo dados em formato muito mais adequado.Pa ra pensar: Como a comunicação semfio pode beneficiar uma empresa ligada àmedicina? E o público em geral? Quaisquestões de tecnologia, administração eorganização precisam ser atacadas ao seadotarem sistemas de telecomunicaçõesmóveis?Fontes: John Edwards, “Clinical trial mobility”, w w w .m b u s in e s s d a ily.com, set. 2001; eJim Geier, “Savinglifeswith rovingLANs”,NetworkWorld, 5 fev. 2001.
  16. 16. 2 8 0 Parte 2 I I n f r a - e s t r u t u r a d a t e c n o lo g ia d e in fo rm a ç ã oP R O JE T O EM G RU POForme um grupo com mais dois ou três colegas de sua sala.Descreva detalhadamente os modos como a tecnologia de tele­comunicações pode proporcionar vantagens competitivas a umaempresa. Utilize as empresas descritas no Capítulo 3 ou em ou­tros capítulos que você tenha lido até agora para ilustrar os pon­tos que destacar ou selecione exemplos de outras organizaçõesque usam telecomunicações em revistas especializadas em em­presas ou computadores. Se possível, utilize algum software deapresentação eletrônica para fazer a apresentação de suas desco­bertas à classe.E s t u d o d e c a s o — A S c h n e i d e r N a t i o n a l , c o n t i n u a n a e s t r a d aCOM TECNOLOGIA DE COMUNICAÇÕESA Schneider National é, de longe, amaior empresa de transportepor caminhõesdos Estados Unidos, com cerca de 19 milfuncionários e uma frota de aproximada­mente 15 mil caminhões com cabine e 43mil reboques. A organização é tão grandeque chega a ser 1 bilhão de dólares maior do que as duas maioresempresas transportadoras que vêm logo atrás, juntas. Com sedeem Green Bay, Winsconsin, a Schneider National atende a doisterços das corporações Fortune 500, incluindo clientes do porteda General Motors, daWal-Mart, da Kimberley-Clark, da Procter& Gamble, da Chrysler, da Sears Roebuck e da Staples. A em­presa é de propriedade privada, e suas vendas, no ano 2000, al­cançaram cerca de 1,3 bilhão de dólares, um crescimento de apro­ximadamente 11 por cento em relação ao ano anterior.A Schneider National era uma transportadora importante,com Don Schneider como diretor-presidente, quando, na déca­da de 80, o governo federal desregulamentou o setor de transpor­te por caminhões, causando uma revolução no ambiente empre­sarial da noite para o dia. As transportadoras interestaduais nãoeram mais obrigadas a seguir as regras de uma burocracia regula-tória que dispunha sobre os tipos de carga a carregar e para onde.Essas regras dificultavam a troca de transportadoras pelos clien­tes, pois somente algumas empresas podiam atender a todas asregulamentações. A concorrência por clientes se aqueceu. ASchneider National atendeu a essas demandas com uma estraté­gia múltipla, baseada na utilização da tecnologia de informação,de modo que, agora, sistemas de computador estão desempe­nhando um poderoso papel nas operações da Schneider National.Além disso, também começou a tratar seus funcionários de ma­neira diferente, um grande passo na direção da democratizaçãoda empresa. A Schneider National mudou seus paradigmas. Di­versos outros concorrentes responderam à desregulamentação sim­plesmente reduzindo as tarifas de frete, e foram à falência.A filosofia empresarial do diretor-presidente Don Schneiderenfatiza a TI. Um aspecto básico dessa filosofia é a comunicaçãoda Schneider National com seus clientes. O andar térreo de seugigantesco edifício-sede abriga a central de atendimento em umaárea de 4 mil metros quadrados, na qual trabalham seiscentosagentes de atendimento. Usando computadores, eles têm fácilacesso ao histórico de qualquer cliente, o que possibilita a qual­quer um deles responder às perguntas dos clientes. O resultado éque estes ficam satisfeitos, e as tarefas dos agentes da SchneiderNational ficam mais leves. Os novos agentes de atendimento aocliente recebem quatro a seis semanas de treinamento, comgrandeparte do tempo dedicado aos sistemas de computador da empre­sa e à Web.Em 2000, 50 por cento dos pedidos de clientes da SchneiderNational eram recebidos pela Web ou por seu sistema de trocaeletrônica de dados (TED). Com a utilização dessas conexõeseletrônicas, o pedido chega automaticamente ao sistema de com­putadores da Schneider National, resultando em maior precisãoe produtividade nos pedidos, reduzindo, assim, o custo de todoo processamento de pedidos. Além disso, quinze a trinta minu­tos após o cliente ter enviado o pedido eletronicamente, ele ficasabendo qual caminhão chegará e quando. O sistema inclui tam­bém emissão eletrônica de faturas. A razão pela qual o sistemaeletrônico abrange apenas 50 por cento do total de pedidos éque o sistema Web é novo, ao passo que aTED é uma tecnologiamais antiga, datando de 1960, muito cara, de modo que peque­nas empresas não podem arcar com ela. A Web, no entanto, émuito barata e fácil de usar, e a Schneider está tentando conven­cer todos os seus clientes a usar o sistema de pedidos da Web. Naverdade, a meta para 2001 é conseguir que 60 por cento dospedidos da Schneider cheguem por meio eletrônico e que a dife­rença de 10 por cento venha pela Web.O site Web da Schneider foi criado pela Schneider Logistics,uma empresa derivada da Schneider para fornecer serviços detecnologia de informação e gerenciamento de cadeia de supri­mentos a ela própria e a outras empresas. A idéia é que as transa­ções ocorram totalmente sem papel. Por fim, o sistema habilita­rá os clientes a registrar seus pedidos, verificar o andamento deseus embarques — em qual caminhão ou vagão de trem estãcsuas mercadorias, onde se encontram no momento e para quan­do está programada a sua chegada —, bem como verificar o pro­cesso de entrega. Todos os serviços futuros serão estruturadospara serem executados por um navegador Web.Para disponibilizar aos clientes as informações de que neces­sitam e planejar a busca e a entrega de cargas e roteiros, aSchneider National precisa juntar grande quantidade de infor­mações sobre os caminhões, com cabine ou reboque. “Transpor­tadoras são empresas que possuem um ativo muito grande”, ex­plicou Donald Broughton, analista sênior de transportes da AG. Edward & Sons. E enfatizou quão crucial pode ser decic/entre caminhões com cabine ou reboque ao dizer: “Vence quereconseguir a maior taxa de utilização do ativo”.
  17. 17. Capítulo 8 I T e le c o m u n ic a ç õ e s e re d e s 281Em 1998, a Schneider National tornou-se a primeira trans­portadora cuja frota de caminhões estava equipada comOmniTracs, um sistema de comunicação e posicionamento porsatélite produzido pela QualComm, empresa de comunicaçõessem fio com sede em San Diego. A Schneider National traba­lhoujuntamente com a QualComm no desenvolvimento do pro­duto. Para operar o sistema, cada veículo tem uma freqüência derádio que o identifica, um computador com teclado na cabine euma antena de satélite com GPS (Global Positioning System) natraseira da carroceria. Usando esse sistema, a empresa sabe ondeestá cada caminhão com uma precisão de cem metros, a qual­quer instante. O motorista e a sede comunicam-se sempre quenecessário. Os despachantes podem enviar informações ao mo­torista sobre como chegar ao local onde deverá apanhar a carga(caso haja algum problema), a localização da próxima encomen­da a apanhar (geralmente em local próximo) e até mesmo pro­blemas de tráfego ou na rodovia. O motorista pode confirmar eperguntar o que quiser sobre as instruções, o caminhão ou a ro­dovia. A Schneider National envia e recebe cerca de quatro mi­lhões de mensagens por mês.O sistema OmniTracs custou 30 milhões de dólares. ASchneider achou que a reação dos motoristas ao sistema poderiaser negativa, mas estava errada. “Achávamos que os motoristasnão saberiam ou não quereriam usá-lo”, declarou. “Descobri­mos que era exatamente o contrário.”Eles sentiam-se muito frus­trados porque tinham de parar ao longo do caminho para telefo­nar para a sede de cabines telefônicas, em intervalos de poucashoras. Na verdade, o sistema tem obtido tamanho sucesso que,em 2001, mais de 1.250 empresas transportadoras já haviamcomeçado a utilizá-lo.A Schneider National trabalhou novamente em conjunto coma QualComm para desenvolver o sistema SensorTracs, que coletavia satélite informações sobre o funcionamento do motor, comovelocidade, rotações por minuto e pressão do óleo. Os dados nãosomente contribuem para a melhor manutenção dos motores, mastambém ajudam os motoristas a dirigir com maior segurança e acuidar melhor dos veículos. O sistema pode até mesmo aumentara renda dos motoristas. Um dos fatores de cálculo do bônus men­sal recebido por um motorista é baseado em seu grau de observa­ção de certos parâmetros importantes de operação do veículo.Atualmente, a Schneider está trabalhando com a QualCommno desenvolvimento de um sistema de rastreamento de reboquestambém sem fio. Cada reboque é identificado por uma freqüên­cia de rádio que é lida por dispositivos colocados em vários pon­tos ao longo das linhas ferroviárias e nos pátios de ferrovia. Osdados são ligados diretamente aos sistemas de gerenciamento e.ogística de frota da Schneider National e informam aos despa­chantes de carga e aos agentes dos clientes se os reboques estãocheios ou vazios, se estão ligados a um cavalo mecânico, espe­rando em um pátio ou sendo transportados por trem. “No finaldas contas, a receita é medida por nossa capacidade de carregar emovimentar esses reboques”, diz Paul Miller, presidente da5chneider Technology Services, uma unidade da SchneiderLogistics. “Não é incomum ter de ordenar a motoristas que sai-;m de suas rotas para apanhar reboques vazios. Quando chegamao local, os reboques não se encontram mais lá ou estão carrega­dos.” A Schneider National considera seu novo sistema derastreamento de reboques um modo de melhorar o atendimentoao cliente, com mais entregas dentro do prazo e melhor conheci­mento em trânsito. O sistema deverá aumentar a satisfação domotorista, elevando o número de quilômetros rodados pagos e,conseqüentemente, os ganhos. Por fim, deverá aumentar a utili­zação e a eficiência dos reboques. A empresanão pretende utilizá-lo para reduzir o número de reboques que possui, pois o númerode pedidos está aumentando. Entretanto quer reduzir o númerode novos reboques que precisa comprar, de modo a poder utili­zar os recursos poupados em outras coisas.O Sistema Global de Programação (Global SchedulingSystem — GSS) da Schneider ajuda a otimizar a utilização dosmotoristas da empresa e das cargas em todo o país. O sistemaprocessa cerca de 7 mil compromissos de carga por dia, exami­nando todas as possibilidades de combinações de motoristas ecargas, em qualquer dia. Acessa mais de 7 mil combinações demotoristas e cargas por segundo e, é claro, as cargas e caminhõestodos os dias estão em lugares diferentes. Seu valor primário éatender aos clientes satisfazendo sua necessidade de transportarcargas. Contudo, o GSS também pode poupar dinheiro para aempresa, porque o combustível é caro e o sistema tem maio:probabilidade de garantir que, quando o motorista entregar um:carga, a próxima carga a ser apanhada estará por perto.A tecnologia de informação está sendo utilizada para ajudara Schneider a conservar seus motoristas. Há uma escassez de 80a 100 mil motoristas por ano no setor de transporte de cargas. Oprograma Touch Home da empresa utiliza tecnologia de com­putador, instalada na cabine, para prover aos motoristas acesso ae-mail via satélite. Assim, o sistema os habilita a ficar em contatocom suas famílias.A empresa continua avançando. Por exemplo, no momentoestá trabalhando com a revista NetWork Computing em um siteWeb no qual todas as transações logísticas serão executadas ele­tronicamente, incluindo solicitação do pedido, aceitação do pe­dido, busca e entrega de cargas, emissão de fatura, pagamento erelatórios. “Então o gerenciamento de pedidos será um processoautomático do início ao fim”, declarou Steve Matheys, vice-pre-sidente de desenvolvimento de aplicações da Schneider. “Esse éum jogo que nos poupará enormes custos e proporcionará enor­me satisfação ao cliente.”Fontes: Todd Datz, “In IT for the long haul”, Darwin Magazine, set.2001; Paul Musson, “Schneider National partners with Sun for serviceand support”, Serverworld Magazine, jan. 2001; “Schneider Nationalselects QualComm trailer tracking solutions”, www.qualcomm.com/pressroom, 9 abr. 2001; “Schneider National, Inc.”, The IndustryStandard, 29 ago. 2001; Bill Roberts, “Keep on trackin’”, CIO Magazine,15 jun. 2000; Joel Conover, “Network Computing and SchneiderNational: building an enterprise proving grounds”, Network Computing,20 jul. 2000; KellyJackson Higgins, “Schneider National rolls into theWeb age”, Network Computing, 7 fev. 2000; Douglas Hubbard, “Trysimulation”, CIO Magazine, 15 jun. 2000; e Esther Shein, “Smoothoperators”, CIO Magazine, 15 ago. 2000.
  18. 18. 490 Parte 4 1 M o n ta g e m d e sistem as d e in fo rm a ç ã o n a em presa d ig it a lE s t u d o d e c a s o — O d e s a s t r e d o W o r l d T r a d e C e n t e r :QUEM ESTAVA PREPARADO?Pouco depois das oito horas da manhã daquela terça-feira, 11de setembro de 2001, quatro jatos domésticos de passageiros fo­ram seqüestrados com seus tanques cheios. Um deles foi jogadocontra uma seção do Pentágono, outro caiu nos arredores daPensilvânia quando seus passageiros impediram que os seqüestra­dores atingissem seu alvo. Os outros dois chocaram-se contra astorres gêmeas do World Trade Center (WTC), o que, por fim,causou a implosão das torres e a morte de três mil pessoas.Todos os escritórios do WTC foram destruídos, um total demais de um milhão e meio de metros quadrados. Alguns dosedifícios próximos, incluindo oWorld Financial Center (WFC),oAmerican Express Building e o Liberty Plaza 1, foram terrivel­mente danificados e imediatamente evacuados. Vizinha da Bol­sa deAções de NovaYork (NewYork Stock Exchange — NYSE),a área do WTC era o centro das finanças globais e muitas empre­sas financeiras próximas também foram afetadas.A perda de equipamentos do setor financeiro foi imensa. OTower Group, uma empresa de pesquisa tecnológica, estimouque somente as corretoras de valores gastarão até 3,2 bilhões dedólares para repor seus equipamentos de computação. Grandeparte dos equipamentos de TI e de telecomunicações do WTCestava no subsolo e foi destruída pelos destroços que desmoro­naram. O Tower calcula que as reposições compreenderão 16mil estações de trabalho, 34 mil PCs, 8 mil servidores e um grandenúmero de terminais de computador, impressoras, dispositivosde armazenagem, hubs e comutadores de rede. Instalar esses equi­pamentos custará um bilhão e meio de dólares.É evidente, também, que a questão mais vital para muitasempresas foi a perda de pessoal. Poucos planos de recuperaçãopreviam tal catástrofe. As organizações diretamente atingidas nemmesmo sabiam quem tinha sobrevivido ou onde estavam os so­breviventes porque quase nenhuma delas mantinha listagens defuncionários nem informações de contato seguras e acessíveissobre eles. O Conselho de Comércio de Nova York (New YorkBoard of Trade — NYBT), que mantinha uma sala no WTCpara negociar commodities como café, suco de laranja e algo­dão, teve de chamar seus funcionários um por um. Muitas vezesnão era possível contatar os sobreviventes porque as instalaçõestelefônicas da área haviam sido destruídas e os circuitos que ain­da funcionavam estavam sobrecarregados. Poucas eram as em­presas que tinham considerado problemas de pessoal. Empresasde recuperação pós-desastre cederam algum espaço de trabalhopara seus clientes: a Comdisco tinha sete clientes no WTC edisponibilizou espaço para três mil funcionários de seus clientes,habilitando essas empresas a continuar em operação. Algumasempresas de recuperação, como a SunGard, disponibilizaramtrailers-reboque equipados com centrais de dados portáteis. Con­tudo, nem todos os planos funcionaram. O Barclays Bank tinhaplanejado evacuar os 1.200 componentes de sua unidade de in­vestimentos bancários para suas instalações de recuperação pós-desastre em Nova Jersey, mas descobriu que o lugar era muitopequeno para tantos funcionários. Além disso, como as pontes etúneis que atravessam o Rio Hudson haviam sido fechadas ime­diatamente após o ataque, os funcionários não podiam chegaraté lá. Felizmente, o Barclays conseguiu transferir grande partede seu trabalho para seus escritórios de Londres, Hong Kong eTóquio, embora os fusos horários obrigassem os funcionários atrabalhar em turnos dobrados.A perda de dados é extremamente crítica e exige planejamen­to extensivo. Muitas organizações já confiavam em empresas derecuperação pós-desastre como a SunGard, a Comdisco e a Recall,que oferecem espaço de escritório, computadores e equipamentosde telecomunicações no caso de sinistros. Na recuperação localsimples (com ‘cold sites’), a empresa faz backups de seus dados emfita e os armazena fora do lugar de trabalho. Caso ocorra um de­sastre, as organizações levam suas fitas de backup até os locais derecuperação, onde as aplicações da empresa são carregadas e ini­ciadas do zero a partir das fitas. Embora essa abordagem seja rela­tivamente barata, recuperar dados pode ser uma operação vagaro­sa que, muitas vezes, dura até 24 horas. Além disso, se as fitas debackup forem armazenadas no lugar afetado ou próximo a ele,todos os dados podem ser perdidos definitivamente, o que obriga­ria algumas empresas a fechar suas portas. E seriam perdidos osdados de todas as atividades desde o último backup.Os backups de ‘hot site’, por sua vez, podem resolver algunsproblemas, mas chegam a custar um milhão de dólares por mês.Um hotsite situa-se em outro lugar, no qual um computador dereserva cria uma imagem duplicada dos dados do computadorde produção. Caso ocorra um desastre com esses dados, a em­presa pode passar rapidamente para o computador de backup econtinuar funcionando. Se o próprio local de produção for des­truído, o pessoal irá até o hotsite e continuará suas operações.Enquanto muitas empresas perderam grandes quantidadesde dados no ataque, uma equipe de tecnologia recém-formadada Morgan Stanley declarou que suas instalações no WTC eram-“provavelmente, uma das instalações de escritório mais bem pre­paradas do ponto de vista da recuperação de sistemas e dados”.Aextraordinária preocupação com a segurança de dados naquelaárea de Manhattan irrompeu em 1993, quando uma bomba dcgrande porte explodiu no estacionamento subterrâneo do WTCem conseqüência de um ataque terrorista. Seis pessoas forammortas e mais de mil sofreram ferimentos. Percebendo quão vul­neráveis eram, muitas empresas tomaram providências para suaproteção. Quando se começou a enfrentar os temíveis efeitos dcbug do milênio, as pressões por maior planejamento de emer­gência aumentaram ainda mais. Conseqüentemente, os dadosde muitas organizações estavam relativamente bem protegidosquando aconteceu o recente ataque ao WTC. Vejamos comoalgumas empresas reagiram ao desastre.Antes de 1993, o NYBT tinha contratado recuperação pós-desastre do tipo cold site com a SunGard Data Systems Inc. Apósa bombade 1993, contudo, decidiu estabelecer seupróprio hotsite.Alugou um espaço para computação e negociações em Queenspor 300 mil dólares anuais. Contratou a Comdisco para ajudá-::a montar o backup do hotsite — que esperava nunca ter de usar. adespeito das despesas incorridas. Após o ataque, o NYBT rapida-

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