Your SlideShare is downloading. ×
0
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Case study   training(2)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Case study training(2)

2,305

Published on

Published in: Business, Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,305
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
71
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Case Study Motorola Institutionalizing Corporate Initiatives http://www.motorola.com/mu
  • 2. Case Study ● In the seventies, Motorola faced stiff competition,  especially from Japanese competitors  ● Then CEO Bob Galvin asked human resources to  prepare a five­year training plan, specifying how  Motorola employees' skills would be upgraded. ● He called for ten­times improvement (10X) in  product quality within five years. ● A corporate vice president for quality was  appointed, and each group and manufacturing  facility established a quality function
  • 3. Case Study ● Product design and manufacturing were  closely examined, and several weaknesses  were identified. ● Although the engineering­driven company  was good at working with new technologies,  the process of translating technology  capabilities into new products was too slow. ● Product designs were too complex, leading  to high manufacturing costs. ● Product quality was inconsistent. 
  • 4. Case Study ● In one meeting, Galvin suggested that technical  solutions – such as better designs and automated  manufacturing – were necessary, but not sufficient  measures for competing effectively.  ● Motorola needed to become more efficient, more  flexible, more responsive to customer needs. ● He suggested altering the organizational structure  by establishing smaller, focused business units  with decentralized authority, an by reducing  organizational layers.
  • 5. Case Study – Participative management  Program (PMP) ● PMP teams ­ “quality circles”  ● “I Recommends” ● Managers were expected to respond in writing to  each I Recommend within 72 hours. ● Each Facility has PMP steering committee which  included shop­floor reps. ● A 200 page PMP Manual specified procedures. ● Some managers complained that the PMP format  was too mechanistic 
  • 6. Case Study – MTEC, 1980 ­ 1987 ● In 1980 Bob Galvin advocated making a significant  commitment to training and education. ● He believed that new technologies created a more  pressing need to increase employees' skills, especially  for production workers,  ● Many executives disagreed with Galvin.  ● Galvin rarely issued mandates, preferring to delegate  most decision making to the group heads. ● But this time, he overrode his manager's objection  and decided to allocate $35 million to establish the  Motorola Training and Education Center (MTEC)
  • 7. Case Study – MTEC, 1980 ­ 1987 ● Bill Wiggenhorn, then a manager at Xerox, was  hired as vice president for training and  education. ● MTEC was expected to be self­supporting by  1986.  ● Some managers proposed that MTEC be  required to assess the RoI. Galvin disagreed. ● Each group is free to purchase training from any  source, so MTEC's revenues will be proof  enough of its value.
  • 8. Case Study – MTEC, 1980 ­ 1987 ● MTEC had tow main goals: strengthen PMP and  support quality initiatives.  ● In the early eighties a five­part curriculum was  designed to upgrade workers' skills so they could  participate in quality efforts. It covered: – Statistical process control, – Basic industrial problem solving – Making effective presentations – Running effective meetings and – Setting goals and measuring performance.
  • 9. Case Study – MTEC, 1980 ­ 1987 ● Most courses were aimed at first­line employees;  there were few courses for supervisors, engineers  and managers. ● Attendance was usually optional, and use of new  skills on the job was not always reinforced ● Beginning in 1984 every group was required to  spend at least 1.5% of payroll on training. ● Technical and managerial courses were added. – For example, a senior management program (SEP)  brought top managers together for a week to discuss a  topic suggested by the CEO and to formulate a action  plan for addressing it
  • 10. Case Study – MTEC, 1980 ­ 1987 ● The topic for the 1984 program: Asia: Past, Present  and Future. ● Follow­up action plans included formation of a  country managers organization and task on  marketing and product design in Asia.  ● The SEP was well received, and it became an  annual event, with a new topic each year. ● New programs were developed.  – Manufacturing management Institute – Manager of Managers (MoM) – Advance Manufacturing Technology symposium 
  • 11. Case Study – MTEC, 1980 ­ 1987 ● A positive word of mouth about MTEC began to  take hold. Training expenditure in 1985 were  approximately 2.2% of payroll ● In 1986, the Galvin Center for Training and  Education was opened in Illinois. Executive  programs were held there. ● MTEC began offering quality courses to  suppliers, in order to improve the quality of  purchased components.
  • 12. Case Study – MTEC, 1980 ­ 1987 ● As manager sent more employees to MTEC, a new  problem became evident: many workers did not  have the requisite reading or arithmetic skills to  participate in quality courses like statistical process  control. ● Some were neither fluent in English nor literate in  their native language. ● Complaints about PMP intensified.  ● A new corporate return­on­net­assets (RONA)  bonus was instituted. Employees received a bonus  if both the corporation overall and their business  unit hit its target.
  • 13. Six Sigma and 10X Cycle Time, 1987 ­ 88 ● All Motorola groups met their “10X” quality  improvement goal. ● Factors contributing to improved quality included: – Investments in advanced production technologies – Closer management attention to quality metrics – Consistent effort by production employees  ● However, benchmarking still revealed companies  with superior product quality. ● A senior engineer circulated a white paper, “Six  Sigma Mechanical Design Tolerancing”
  • 14. Six Sigma and 10X Cycle Time, 1987 ­ 88 ● Six Sigma indicates a quality level of 3.4 defects  per million opportunities; the paper noted that  most Motorola products were being produced  with quality levels at or below 3 sigma.  It  explained: – Three­sigma design yields 2,700 defective parts per  million. A product design with 10,000 characteristics,  either parts or manufacturing steps, yields 27 defects  per finished product. Since such products are  becoming very common, traditional three­sigma  designs are completely inadequate
  • 15. Six Sigma and 10X Cycle Time, 1987 ­ 88 ● Bob Galvin seized on “sis sigma” as a new rallying  cry. ● With much fanfare he announced in 1987 a Six  Sigma Quality effort.  ● All product quality was expected to improve by  another 10X in tow years, 10X more two years  later and achieve six sigma by 1992 ● A memo sent to each employee stated, “There is  only one ultimate goal: zero defects – in everything  we do”
  • 16. Six Sigma and 10X Cycle Time, 1987 ­ 88 ● All Motorola employees, worldwide, were required  to take a new quality course, Utilizing the Six Steps  to Six Sigma,  which described a process for  mapping and improving product or process quality.  ● Versions were offered for both manufacturing and  non­manufacturing personnel.  ● Courses on quality fundamentals, first developed  for PMP, were updated to reflect the Six sigma  goal. ● Videos, brochures, and speeches emphasized Six  Sigma.
  • 17. Six Sigma and 10X Cycle Time, 1987 ­ 88 ● Although product quality was improving  significantly, product­development cycles were  too long. Some competitors were able to  introduce new products much faster, thus taking  market share away from Motorola. ● Quality alone was not the whole answer; to  achieve total customer satisfaction, Motorolans  had to learn to work both smarter and faster. ● MTEC developed 10X Cycle Time aimed at middle  managers worldwide. 
  • 18. Six Sigma and 10X Cycle Time, 1987 ­ 88 ● In 1988 Motorola received the Malcolm Baldrige  National Quality Award. ● That year George Fisher was promoted to CEO. ● With the Six sigma and 10X Cycle time initiatives,  production employees were expected to know  their equipments and do their trouble­shooting. ● If they need expert assistance, they must be able  to describe a malfunction in detail.  In other  words, they have to be able to analyze problems  and communicate them.
  • 19. Six Sigma and 10X Cycle Time, 1987 ­ 88 ● Two steps were taken: – First, pre­employment screening, using a 31/2 hour  Basic Abilities Test Battery (BATB), ensured  that new hires had the necessary basic skills. – Secondly, remedial training was provided to  existing employees. ● Studies found that employees who passed the  BATB could be trained more quickly. ● So, management began to consider whether to  test all employees on BATB.
  • 20. Six Sigma and 10X Cycle Time, 1987 ­ 88 ● Many employees worried that revealing their deficiencies  would cost them their jobs. ● They were assured that nobody would be summarily fired  for lacking basic skills, but they were expected to acquire  them over the next several years, and they were strongly  urged to take advantage of free courses available to them. ● Tighter screening yielded a new difficulty. HR managers  reported they could not fill all open slots because not  enough applicants passed the basic skills test. ● MTEC began to look into ways to help public schools  strengthen their curricula, so as to improve the pool of  available workers.
  • 21. Motorola University ● By 1989 54,000 participants had taken the six  sigma course. ● MTEC was re­named “Motorola University” ● Bill Wiggenhon, now president of MU, reported  to the director of corporate human resources ● In 1993 Wiggenhon gave a presentation to  management, in which he stated that the need  for continuous education and concluded,  “Continuous improvement requires continuous  change, and that requires continuous learning.”
  • 22. Motorola University ● By 1994 Motorola was pending about $120  million on training annually  – $200 million when cost of employee time and travel  were included – The $120 million included salaries of group and site  trainers, fees paid to outside vendors, approximately  $20 million in MU tuition and consultation fees, and  a $13 million MU allocation. – MU operated out of 14 facilities – the Galvin Center  and 13 “hubs” worldwide – Sold about $10 million of training to suppliers and  customers.
  • 23. Motorola University ● In 1994 MU using 200 permanent employees and  300 outside contractors, offered courses in  engineering, manufacturing, sales, management,  professional development and other topics. ● It also provided referrals to courses at colleges or  offered by outside vendors. ● Wiggenhorn described MU as a “learning  network, not a place”
  • 24. Motorola University ● The 40 hour training mandate, six sigma and cycle­ time initiatives had intensified efforts to reduce  machine downtime. ● Computer­based factory equipment generated data  on­line.  ● Operated who were training to extract this  information could generate timely reports on output,  quality, and work­in­process, which previously  supervisors prepared. ● The information helped operators and supervisors  make adjustments in scheduling, material usage or  other items.
  • 25. Motorola University ● New tasks – setups, machine changeovers,  troubleshooting, report generations – demanded  new skills  ● Operators had to be able to read manuals,  understand machine gauges and displays,  perform simple calculations, graph and interpret  data, spot product defects and identify their  causes.
  • 26. Motorola University ● Executive programs and specialized courses  requiring expensive hands­on equipments were  held at the Galvin Center ● Wiggenhorn significantly increased the number  of courses available over computer networks  and delivered via satellite and interactive video. ● Most other training was delivered at work sites,  using a train­the­trainer approach. ● MU also published books and videos on quality,  technology and other subjects.
  • 27. Total Customer Satisfaction Teams  1989 ­ 94 ● A “Total Customer Satisfaction” program  replace PMP in 1989.  – Ad hoc problem­solving teams used techniques  adapted to identify problems, search for causes and  solutions, and implement them. – In 1990, a corporation­side TCS competition was  organized, which became annual event. 
  • 28. Total Customer Satisfaction Teams  1989 ­ 94 ● Project teams, with 4­12 members. ● Teams might be drawn from a single work­group or  assembled from reps of multiple functional areas and  disciplines. ● Four finalists per group (24 teams) competed at the  corporate TCS competition. ● 12 minutes to describe their projects. ● An MU courses, Making Effective Presentation which  previously attracted few shop­floor participants, now  was in high demand by TCS teams
  • 29. Total Customer Satisfaction Teams 1989 ­ 94 ● Prizes, ranging from certificates to dinner vouchers to  resort holidays. ● There were no “losers” at the corporate competition, 12  teams awarded gold medals and the rest got silver  medals ● Many employees travelled on an airplane for the first  time out of home country. ● Managers began to see their employees in a whole new  light ● By 1993, 4,000 TCS teams were working on product  designs, improving quality, and reducing WIP inventory. ●  TCS projects were estimated at over $2 bn. Since 1989.
  • 30. What are the  learning  points?

×