MANUAL DEL PARTICIPANTE: SERVICIO ALEGRE

5,285 views
5,035 views

Published on

PASOS PARA ELABORAR UN MANUAL DEL PARTICIPANTE...t/t

Published in: Education, Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
5,285
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
242
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

MANUAL DEL PARTICIPANTE: SERVICIO ALEGRE

  1. 1. TALLER SERVICIO ALEGRE LO QUE SE OYE SE OLVIDA; LO QUE SE LEE SE RECUERDA; LO QUE SE VIVE SE APRENDE. Participante 1
  2. 2. TALLER DE SERVICIO ALEGRE Manual del Participante 2
  3. 3. ÍNDICE Página INDICE 3 PRESENTACIÓN 4 INTRODUCCIÓN 5 REGLAS DEL TALLER 6 TEMARIO ESPECÍFICO 7 1. MODELO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD SEP 15 2. INDUCCIÓN AL TALLER 23 3. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES 42 PÚBLICAS Y PRIVADAS 4. SERVICIO DE CALIDAD 53 5. EL USUARIO Y EL SERVICIO QUE RECIBE 85 6. SERVICIO ALEGRE 90 7. PLANES DE ACCIÓN 112 8. BIBLIOGRAFÍA 119 3
  4. 4. PRESENTACIÓN CURSO: TALLER DE SERVICIO ALEGRE OBJETIVO: El Taller de Servicio Alegre tiene por objeto proporcionar conocimientos y desarrollar habilidades y actitudes enfocadas a mejorar la calidad en el servicio a usuarios/clientes dentro de los marcos generales de la SEP. TEMARIO: 1. Modelo de Innovación y Calidad SEP 2. Inducción al Taller 3. Mejores prácticas en Instituciones Públicas y Privadas 4. Servicio de Calidad 5. El Usuario y el servicio que recibe 6. Servicio Alegre 7. Planes de Acción 8. Bibliografía DURACIÓN: 21 horas 18 minutos DIRIGIDO A: Colaboradores seleccionados por la SEP para impartir el Taller de Servicio Alegre. REQUISITO: Contar con las habilidades necesarias para desempeñarse como instructor-facilitador. 4
  5. 5. INTRODUCCIÓN • El programa Servicio Alegre forma parte del Programa de Innovación y Calidad que la Oficialía Mayor ejecuta para modernizar y eficientar los sistemas operativos de la SEP. • En este taller los asistentes aprenderán y desarrollarán habilidades que les permitirán ofrecer servicios de calidad bajo los estándares internacionales de las instituciones públicas. • La meta es que a medida que se desarrolle el programa, se institucionalice una nueva forma de trabajo basada en la cultura de la calidad en el servicio y que los usuarios finales logren percibir una transformación en el estilo de trabajo y en la forma en que se les trata y se les da seguimiento a sus peticiones. • Siguiendo las nuevas tendencias del aprendizaje participativo, en el taller se analizan casos reales a partir de los cuales los participantes aprenden a identificar y solucionar los obstáculos que impiden brindar un servicio de calidad. • Para facilitar la práctica de nuevos comportamientos medibles, se darán a conocer las actitudes esperadas que propone el Servicio Alegre, donde al final del proceso, los últimos usuarios evaluarán la manera en que perciben los servicios que ofrece la SEP y se reconocerá a quienes en su trabajo cotidiano ofrecen un Servicio Alegre, además de la satisfacción personal que genera esta actitud. 5
  6. 6. REGLAS DEL TALLER • Escuchar a otros con atención y respeto. • No interrumpir mientras otro habla. • No discutir semántica. • Ser Puntuales. • Celulares apagados. • No juzgar opiniones de otros. • Evitar conversaciones particulares en sesiones plenarias. • Todo trabajo individual debe efectuarse en silencio. • Controlar estrictamente los tiempos del Taller. 6
  7. 7. TEMARIO ESPECÍFICO 1. MODELO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD DE LA SEP OBJETIVO PARTICULAR: • Explicar cómo el Taller de Servicio Alegre es parte integrante de un esfuerzo conjunto en línea con el Modelo de Innovación y Calidad de la SEP y a los Programas Presidenciales 2000- 2006 1.1 Elementos y Metodología 1.2 Perspectivas del Programa Servicio Alegre 7
  8. 8. TEMARIO ESPECÍFICO 2. INDUCCIÓN AL TALLER OBJETIVOS PARTICULARES: • Tomar conciencia del grado de conocimientos y aplicación del concepto de servicio que tienen los asistentes al iniciar el Taller • Integración entre los participantes • Dar a conocer el objetivo general y los objetivos particulares del Taller Servicio Alegre 2.1 Taller Servicio Alegre; Objetivos 8
  9. 9. TEMARIO ESPECÍFICO 3. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS OBJETIVO PARTICULAR: • Presentar las Mejores Prácticas de otras Instituciones Públicas y Privadas con éxito en la implantación de una cultura de servicio 3.1 Mejores Prácticas 3.2 Criterios para manejar mejores prácticas 3.3 Referenciación 9
  10. 10. TEMARIO ESPECÍFICO 4. SERVICIO DE CALIDAD OBJETIVOS PARTICULARES: • Dar a conocer los diferentes comportamientos que cada uno puede adoptar al otorgar un servicio • Transmitir la importancia de que el cliente se sienta verdaderamente atendido • Identificar las características de un servicio de calidad a partir de las experiencias personales • Transmitir los principios y comportamientos esperados al otorgar un servicio de calidad • Reforzar los conceptos aprendidos de Servicio y proporcionar un Modelo de Calidad en el Servicio • Concluir lo aprendido sobre Servicio de Calidad 4.1 Servilismo, Prepotencia, Servicio 4.2 Técnica de la Presencia 4.3 Características de un servicio con calidad 4.4 Manejo de quejas 4.5 Premisas del servicio de calidad 10 4.6 Elementos básicos del servicio de calidad
  11. 11. TEMARIO ESPECÍFICO 5. EL USUARIO Y EL SERVICIO QUE RECIBE OBJETIVOS PARTICULARES: • Ayudar a identificar claramente quiénes son los Usuarios dentro de la cadena de servicio • Sintetizar los principales conceptos aprendidos durante el primer día del Taller • Compartir experiencias del ejercicio realizado en casa 5.1 Identificación de los usuarios 5.2 Cadena de servicios 11
  12. 12. TEMARIO ESPECÍFICO 6. SERVICIO ALEGRE OBJETIVOS PARTICULARES: • Explicar a los participantes del Taller la relación del Programa de Servicio Alegre con los principios y valores que se promueven en la Agenda Presidencial • Crear conciencia de que todo contacto con el cliente representa un momento de verdad en el cual debe proporcionarse un servicio de calidad • Resaltar la importancia de atender las necesidades de otros • Conocer los principios y valores de Servicio Alegre frente a otras actitudes y comportamientos • Analizar las principales restricciones de carácter personal que pueden afectar el otorgar un servicio con calidad • Analizar las principales restricciones de carácter departamental que pueden afectar el otorgar un servicio con calidad • Analizar las principales restricciones de la SEP que pueden 12 afectar el otorgar un servicio con calidad
  13. 13. TEMARIO ESPECÍFICO 6. SERVICIO ALEGRE 6.1 Modelo de calidad INTRAGOB 6.2 Momentos de la verdad 6.3 Principios y Valores del Servicio Alegre 6.4 Actitudes ante el servicio 6.5 Análisis de Restricciones, personales, departamentales y organizacionales 13
  14. 14. TEMARIO ESPECÍFICO 7. PLANES DE ACCIÓN OBJETIVOS PARTICULARES: • Crear conciencia sobre la importancia de un Diagnóstico Efectivo en un Proceso de Cambio • Invitar a los participantes a elaborar su Plan de Acción para eliminar las restricciones personales identificadas previamente • Invitar a los participantes a elaborar su Plan de Acción para eliminar las restricciones Departamentales identificadas previamente • Reforzar los principios y actitudes de otorgar un Servicio Alegre con calidad y concluir el Taller 7.1 Diagnóstico efectivo en un proceso de cambio 7.2 Planes de acción, personales y departamentales 14
  15. 15. TEMA 1 MODELO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD SEP MODELO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD SEP RELACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS PRESIDENCIALES CON EL PROGRAMA SERVICIO ALEGRE MODELO DE CALIDAD INTRAGOB PERSPECTIVAS DEL PROGRAMA SERVICIO ALEGRE 15
  16. 16. MODELO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD SEP Elementos y Metodología 4. ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 6. 1. A P 2. 5. ADMINISTRACIÓN 8. CLIENTES Y LIDERAZGO PLANEACIÓN Y MEJORA DE RESULTADOS USUARIOS V H PROCESOS 3. DESARROLLO DEL 7. PERSONAL (DIRECTIVO, IMPACTO EN MANDOS MEDIOS, LA SOCIEDAD OPERATIVOS Y DOCENTE) EVALUACIÓN 16
  17. 17. RELACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS PRESIDENCIALES CON EL PROGRAMA SERVICIO ALEGRE • Modelo de Innovación y Calidad SEP • Modelo de Calidad INTRAGOB • El programa Servicio Alegre se relaciona con uno de los propósitos fundamentales que promueve el Gobierno de Vicente Fox y que se refiere a la satisfacción de los clientes-ciudadanos en los servicios que reciben de parte de los funcionarios públicos. • En los documentos enlistados se resalta la trascendencia de ofrecer servicios de calidad que superen las expectativas de los clientes y usuarios. • Se motiva a los colaboradores de gobierno a dignificar su trabajo atendiendo las necesidades y peticiones con oportunidad y eficiencia para que la percepción de los ciudadanos ante los servicios que ofrece el gobierno sea positiva, amigable, sencilla y con resultados concretos en un tiempo razonable. 17
  18. 18. MODELO DE CALIDAD INTRAGOB El Modelo de Calidad INTRAGOB está centrado en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y ciudadanos, como eje rector de los esfuerzos de calidad, mejora continua, innovación, competitividad, integridad y transparencia por parte de las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal, con el fin de que los resultados obtenidos impacten directamente en la percepción de la calidad del servicio por parte de la ciudadanía. 18
  19. 19. MODELO DE CALIDAD INTRAGOB 1.1 Conocimiento de necesidades y expectativas del cliente y ciudadano. Implica el desarrollo de sistemas formales que permitan identificar y determinar las necesidades, requisitos y expectativas de los clientes y ciudadanos, dentro del ámbito de las atribuciones que su marco legal le confiere. 1.2 Comunicación con los clientes y ciudadanos, capacidad de una respuesta oportuna a sus quejas y reclamaciones. Con la finalidad de construir una relación positiva y transparente con los clientes y ciudadanos, a cada Dependencia y Entidad de la Administración Pública Federal, le interesa escuchar, responder y relacionarse con efectividad con los clientes y ciudadanos en términos de calidad de los servicios que se proporcionan, de integridad, atención, cortesía, comunicación, oportunidad, y con información fidedigna y transparente que se obtiene para conocer sus necesidades y requisitos. A través de métodos con frecuencia de recolección definida y mecanismos para asegurar la objetividad y validez de dicha información. 19
  20. 20. MODELO DE CALIDAD INTRAGOB 1.3 Sistemas para determinar el nivel de satisfacción de los clientes y ciudadanos. También es necesario el diseño e implantación de sistemas para determinar y medir el nivel de satisfacción de los clientes y ciudadanos, incluyendo estudios comparativos realizados dentro de las Dependencias y Entidades, y los efectuados por instancias externas independientes o por los propios clientes. La organización debe mantener un programa de capacitación orientado a que el personal que atiende al público mejore sus habilidades de servicio de manera continua. A este personal se le evalúa sistemáticamente con relación a sus conocimientos para la realización de trámites, información, presentación de servicios y su comportamiento honesto. 20
  21. 21. MODELO DE CALIDAD INTRAGOB 1.4 Los sistemas utilizados para satisfacción de los clientes y ciudadanos incluyen indicadores para la evaluación de su eficiencia, efectividad, así como del análisis costo/beneficio de los recursos empleados. 1.5 Se establecen sistemas de trabajo para la difusión, la capacitación e implantación de los sistemas utilizados para la satisfacción de los clientes y ciudadanos. 1.6 La información derivada de los indicadores utilizados, se analiza para controlar y mejorar los procesos de satisfacción de los clientes y ciudadanos, a través de datos y gráficas que permitan determinar los niveles y tendencias de los resultados obtenidos. El sistema de evaluación de satisfacción de los clientes y ciudadanos permite que los resultados sean comparados con los de organizaciones líderes regionales, nacionales y mundiales. 1.7 Los métodos, procesos, infraestructura tecnológica, y sistemas para la satisfacción de los clientes y ciudadanos están sujetos a ciclos de mejora continua. 21
  22. 22. PERSPECTIVA DEL PROGRAMA SERVICIO ALEGRE dos e resulta CULTURA d ición DE med SERVICIO y ento 7 Seg uimi 6 Campaña de reconocimiento 5 Ajustes a políticas y procedimientos 4 Campaña de reconocimiento 3 Evaluación de resultados y rediseño 2 Ajustes a políticas y procedimientos para el servicio 1 Campaña de difusión y práctica de Servicio Alegre Primer diagnóstico - Impartición del TALLER Servicio Alegre 1- 3 MESES 4 - 6 7 - 10 11 - 12 13-15 16-19 20-23 MESES MESES MESES MESES MESES MESES 22
  23. 23. TEMA 2 INDUCCIÓN AL TALLER CUESTIONARIO PREVIO PRESENTACIÓN ¿QUIÉN SOY? OBJETIVO GENERAL DEL TALLER OBJETIVOS PARTICULARES DEL TALLER AGENDA 23
  24. 24. CUESTIONARIO PREVIO Indique la letra que mejor corresponda a los siguientes planteamientos. 1.- En relación con los usuarios: a. Yo no tengo en este momento, pues no estoy en área de servicio. b. Me gustaría tenerlos en el futuro. c. Sí tengo, pero no he platicado últimamente con ellos. d. He platicado últimamente con ellos sobre sus necesidades. 24
  25. 25. CUESTIONARIO PREVIO 2.- Yo trabajo para: a. Mi mismo y mi familia. b. Mi jefe. c. Las personas que se benefician de lo que yo hago. d. a y b. e. b y c. 25
  26. 26. CUESTIONARIO PREVIO 3.- La principal razón que tengo para servir a otro es: a. Representar mi medio de vida y fuente de mi trabajo. b. La satisfacción que obtengo cuando lo hago con excelencia. c. Mi deber y obligación. d. La oportunidad de crecer y realizarme. e. a y b. f. b y d. 26
  27. 27. CUESTIONARIO PREVIO 4.- Uno de los comportamientos más útiles para lograr una buena comunicación es: a. Hacer preguntas oportunas. b. Manifestar claramente qué es lo que se desea y cómo se quiere que se haga. c. Escuchar con atención. d. Tener explicaciones oportunas y ciertas para contestar preguntas. e. a y b. f. b y d. 27
  28. 28. CUESTIONARIO PREVIO 5.-Una de las maneras más efectivas de manejar las quejas es: a. Pensar que el usuario siempre tiene la razón. b. Pensar que el usuario no siempre tiene la razón, pero hay que escucharlo. c. Estar listo para explicar por qué sucedieron las cosas. d. Escuchar las quejas como peticiones de servicio. 28
  29. 29. CUESTIONARIO PREVIO 6.- Los usuarios se forman las impresiones más duraderas sobre nosotros, con base en: a. Las campañas publicitarias de la organización. b. El contacto personal con las personas con quienes tienen trato directo independientemente de su nivel jerárquico. c. Los planes de capacitación del personal. d. Los resultados de los últimos meses y los planes de expansión. 29
  30. 30. CUESTIONARIO PREVIO 7.- Las personas con éxito son aquellas que: a. Tienen mucha gente bajo su mando. b. Son queridas y admiradas por los demás. c. Se han señalado objetivos difíciles en la vida y los están cumpliendo. d. En razón de su posición y logros son reconocidos y servidos por los demás. e. Derivan gran satisfacción cuando sirven a otros. f. Mi combinación ideal es ... y ... 30
  31. 31. PRESENTACIÓN ¿QUIÉN SOY? ¿Quién soy como persona? • Nombre y lugar de nacimiento. • ¿Cuáles son las cosas que más disfruto haciendo?. • ¿Cuáles son las cosas que no me gusta hacer? • Mis 3 logros más importantes en los últimos dos años en mi vida fuera de la SEP. 31
  32. 32. OBJETIVO GENERAL DEL TALLER El Taller de Servicio Alegre tiene por objeto proporcionar conocimientos y desarrollar habilidades enfocadas a mejorar la calidad en el servicio a usuarios-clientes dentro de los marcos generales de la SEP. 32
  33. 33. OBJETIVOS PARTICULARES DEL TALLER 1. MODELO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD DE LA SEP OBJETIVO PARTICULAR: • Explicar cómo el Taller de Servicio Alegre es parte integrante de un esfuerzo conjunto en línea con el Modelo de Innovación y Calidad de la SEP y a los Programas Presidenciales 2000- 2006 33
  34. 34. OBJETIVOS PARTICULARES DEL TALLER 2. INDUCCIÓN AL TALLER OBJETIVOS PARTICULARES: • Tomar conciencia del grado de conocimientos y aplicación del concepto de servicio que tienen los asistentes al iniciar el Taller • Integración entre los participantes • Dar a conocer el objetivo general y los objetivos particulares del Taller Servicio Alegre 34
  35. 35. OBJETIVOS PARTICULARES DEL TALLER 3. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS OBJETIVO PARTICULAR: • Presentar las Mejores Prácticas de otras Instituciones Públicas y Privadas con éxito en la implantación de una cultura de servicio 35
  36. 36. OBJETIVOS PARTICULARES DEL TALLER 4. SERVICIO DE CALIDAD OBJETIVOS PARTICULARES: • Dar a conocer los diferentes comportamientos que cada uno puede adoptar al otorgar un servicio • Transmitir la importancia de que el cliente se sienta verdaderamente atendido • Identificar las características de un servicio de calidad a partir de las experiencias personales • Transmitir los principios y comportamientos esperados al otorgar un servicio de calidad • Reforzar los conceptos aprendidos de Servicio y proporcionar un Modelo de Calidad en el Servicio • Concluir lo aprendido sobre Servicio de Calidad 36
  37. 37. OBJETIVOS PARTICULARES DEL TALLER 5. EL USUARIO Y EL SERVICIO QUE RECIBE OBJETIVOS PARTICULARES: • Ayudar a identificar claramente quiénes son los Usuarios dentro de la cadena de servicio • Sintetizar los principales conceptos aprendidos durante el primer día del Taller • Compartir experiencias del ejercicio realizado en casa 37
  38. 38. OBJETIVOS PARTICULARES DEL TALLER 6. SERVICIO ALEGRE OBJETIVOS PARTICULARES: • Explicar a los participantes del Taller la relación del Programa de Servicio Alegre con los principios y valores que se promueven en la Agenda Presidencial • Crear conciencia de que todo contacto con el cliente representa un momento de verdad en el cual debe proporcionarse un servicio de calidad • Resaltar la importancia de atender las necesidades de otros • Conocer los principios y valores de Servicio Alegre frente a otras actitudes y comportamientos 38
  39. 39. OBJETIVOS PARTICULARES DEL TALLER Objetivos particulares continuación • Analizar las principales restricciones de carácter personal que pueden afectar el otorgar un servicio con calidad • Analizar las principales restricciones de carácter departamental que pueden afectar el otorgar un servicio con calidad • Analizar las principales restricciones de la SEP que pueden afectar el otorgar un servicio con calidad 39
  40. 40. OBJETIVOS PARTICULARES DEL TALLER 7. PLANES DE ACCIÓN OBJETIVOS PARTICULARES: • Crear conciencia sobre la importancia de un Diagnóstico Efectivo en un Proceso de Cambio • Invitar a los participantes a elaborar su Plan de Acción para eliminar las restricciones personales identificadas previamente • Invitar a los participantes a elaborar su Plan de Acción para eliminar las restricciones Departamentales identificadas previamente • Reforzar los principios y actitudes de otorgar un Servicio Alegre con calidad y concluir el Taller 40
  41. 41. AGENDA 41
  42. 42. TEMA 3 MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS 42
  43. 43. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ¿Por qué es necesario que las instituciones públicas utilicen las Mejores Prácticas? • Servicios públicos de pobre calidad. • Infraestructuras con rápido deterioro. • Sistemas administrativos sobresaturados. • Recortes presupuéstales. 43
  44. 44. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ¿Por qué es necesario que las instituciones públicas utilicen las Mejores Prácticas? • Aumento de población. • Sistemas educativos con mayores requerimientos de servicio. Los contribuyentes de todos los países del mundo están exigiendo cada día más resultados 44 de sus impuestos.
  45. 45. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ¿Dónde se han encontrado Mejores Prácticas en el servicio? • En instituciones gubernamentales del propio país. • En instituciones gubernamentales de otros países. • En organizaciones privadas nacionales. • En organizaciones privadas internacionales. Se ha producido una reacción en cadena con la multiplicación de mejores prácticas compartidas. 45
  46. 46. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ¿Cuáles son las razones por lo que las Mejores Prácticas funcionan? • Normalmente se encuentran grandes áreas de oportunidad al comparar desempeños y resultados medidos en términos de productividad y satisfacción del usuario/cliente. • Se logra reconocimiento a base de premios y propaganda por parte de instituciones gubernamentales y organismos independientes. • Otras oficinas gubernamentales nacionales e internacionales ya empezaron a compartir mejores prácticas. 46 •
  47. 47. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ¿Cuáles son las razones por lo que las Mejores Prácticas funcionan? • Hay gobiernos que formalmente han pedido encuestar a los usuarios/clientes, conocer qué es lo que quieren, establecer sus estándares de servicio respectivos y medir sus servicios contra los mejores del ramo. • Es un hecho que cientos de organizaciones públicas se han beneficiado importando prácticas descubiertas por otras organizaciones. 47
  48. 48. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ¿Tiene sentido construir sobre las ideas de otros y no inventar el hilo negro? • Los inventos no son la única manera de expresar ingenio. • Construir sobre, o mejorar los inventos de otros, también es ingenioso, además de ahorrar tiempo y recursos. • Alentar la cooperación para compartir novedades y productividad a través de medios de comunicación personalizada y digitalizada. 48
  49. 49. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ¿Pueden los contribuyentes ser tomados en cuenta como usuarios/clientes? • Detrás de la búsqueda de mejores prácticas se encuentra una nueva forma de pensar acerca del rol que el gobierno tiene en nuestra sociedad. • Se ha empezado a concebir al contribuyente como cliente que paga y merece un servicio responsable, un desempeño eficiente y una sensación de satisfacción por su “inversión” en impuestos. • Algunos líderes del gobierno están empezando a administrar los recursos de los impuestos como la inversión del ciudadano en la comunidad y no como un recurso inagotable al cual el gobierno tiene derecho. 49
  50. 50. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ¿Se pueden manejar los retos más allá de los cambios de equipos en la administración pública? • Formalizar la estrategia de búsqueda de mejores prácticas de manera institucional para que queden arraigadas en la cultura del organismo. • Vender las ventajas del uso de mejores prácticas que redunden en mejoras en el servicio y disminuyan los costos de operación. • Reconocer “campeones” de los proyectos, a líderes formales de la organización administrativa y sindical para asegurar soporte político. 50
  51. 51. MEJORES PRÁCTICAS EN INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS Criterios para identificar las Mejores Prácticas 1. Exitosa en el tiempo 2. Resultados cuantificables 3. Innovadora 4. Repetible 5. Con adaptabilidad local 6. Con resultados cuantitativos y/o cualitativos. Benchmarking /Referenciación Proceso de medir y comparar, para identificar la manera de mejorar un proceso y lograr un desempeño superior. 51
  52. 52. PARA REFLEXIONAR SÓLO NOS QUEDAMOS CON LO QUE DAMOS JMP 52
  53. 53. TEMA 4 SERVICIO DE CALIDAD SERVILISMO – PREPOTENCIA – SERVICIO TÉCNICA DE LA PRESENCIA ESCUCHAR CON ATENCIÓN CARACTERÍSTICAS DE UN SERVICIO DE CALIDAD CONCEPTOS GENERALES SOBRE CALIDAD EN EL SERVICIO MANEJO DE QUEJAS PREMISAS DEL SERVICIO PRINCIPIOS DEL SERVICIO ELEMENTOS BÁSICOS DEL SERVICIO SIMULADOR DE CALIDAD EN EL SERVICIO EL MODELO DE SERVICIO TEORÍA MODELO DE SERVICIO DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMIENTO 53
  54. 54. SERVILISMO – PREPOTENCIA - SERVICIO En la vida diaria nos enfrentamos a situaciones en las que respondemos de cierta manera ante los demás. En el otorgamiento de un servicio, dependiendo de la personalidad, carácter y educación de cada persona, se presentan diferentes comportamientos; sumiso, agresivo o de servicio el cual se refleja mediante una disposición de ayudar con respeto y dignidad. Estos comportamientos los analizaremos a continuación: 54
  55. 55. SERVILISMO – PREPOTENCIA - SERVICIO COMPORTAMIENTOS FRENTE AL SERVICIO CUANDO ES CUANDO ES CUANDO PRESTA SERVIL PREPOTENTE UN SERVICIO 1. ¿Cómo se percibe la persona a sí misma? 2. ¿Cómo ve a los demás? 3. ¿Qué hace cuando le piden ayuda? 4. ¿Qué siente cuando le dicen que no? 5. ¿Qué siente cuando le dan reconocimiento? 6. ¿Qué siente cuando le expresan una queja? 55
  56. 56. SERVILISMO – PREPOTENCIA - SERVICIO DOS FALSAS PREMISAS 1. Entre más status “tengo” o más “tengas”, más se incrementa tu valor como persona. A mayor status + valor como persona. 2. Entre más errores cometas, tu valor o status como persona se deteriora. 56
  57. 57. SERVILISMO – PREPOTENCIA - SERVICIO EN NUESTRA CULTURA LA PALABRA SERVICIO HA ADQUIRIDO CONNOTACIONES NEGATIVAS: • Sirve el humilde • Sirve el que no tiene • Sirve el de abajo • Sirve el que tiene que obedecer • Sirve el que no es importante ¡PERO ESTO NO TIENE QUE SER ASI! 57
  58. 58. SERVILISMO – PREPOTENCIA - SERVICIO ES DE VITAL IMPORTANCIA REVALUAR Y RENOVAR LA PALABRA SERVICIO • El servicio representa la máxima expresión del comportamiento humano. • El servicio puede ser fuente inagotable de satisfacción personal. • El servicio puede ser el factor unificador de una institución. • El servicio puede convertirse en una fuerza muy potente de energía interior y desarrollo personal. Las personas que no pueden adquirir más bienes, cuando quieren trascender, terminan haciendo donaciones o creando fundaciones, es decir sirviendo. 58
  59. 59. SERVILISMO – PREPOTENCIA - SERVICIO DOS PREMISAS VERDADERAS 1. Al servir se incrementa mi valor como persona. 2. Servir genera satisfacción y alegría. “EL SERVICIO ES ALGO QUE ENALTECE” “SOLO NOS QUEDAMOS CON LO QUE DAMOS” JMP 59
  60. 60. TÉCNICA DE LA PRESENCIA A continuación vamos a profundizar en lo que se conoce como la Técnica de la Presencia que contribuye a establecer procesos efectivos de comunicación. • Muchos de los malentendidos y de las sensaciones de que no se logra comunicar efectivamente el mensaje, se debe a un manejo deficiente de las técnicas para transmitir lo que deseamos de una manera adecuada. • Igualmente no estamos acostumbrados a poner atención cuando otro nos habla y al final pensamos que entendimos, pero el sentido de la información es otro. 60
  61. 61. MANEJO Y PRACTICA SOBRE LA PRESENCIA ¿Qué es lo más importante para ti en este momento de tu vida? 61
  62. 62. TÉCNICA DE LA PRESENCIA ESTAR AQUÍ - DISTRACTORES = PRESENCIA 62
  63. 63. TÉCNICA DE LA PRESENCIA ESTABLECER CONTACTO VISUAL Fijar nuestro interés en el usuario, ignorando todo estímulo que distraiga nuestra atención. HACER PREGUNTAS QUE ACLAREN Y ENRIQUEZCAN LA COMUNICACIÓN Escuchar activamente para entender con claridad las necesidades y deseos de nuestro usuario. 63
  64. 64. ESCUCHAR CON ATENCIÓN Estar aquí y ahora con nuestro usuario, evadiendo todo estímulo que desvíe o que obstaculice la comunicación. 64
  65. 65. CARACTERÍSTICAS DE UN SERVICIO DE CALIDAD Describa una experiencia positiva y una negativa que haya vivido en relación a la calidad de un servicio… ¿QUÉ PASÓ? ¿CÓMO SE SINTIÓ? 65
  66. 66. CONCEPTOS GENERALES SOBRE CALIDAD EN EL SERVICIO • Manejo de quejas • Premisas del servicio • Principios del servicio • Elementos básicos del servicio 66
  67. 67. MANEJO DE QUEJAS ¿ CÓMO NOS SENTIMOS ANTE LAS QUEJAS? 1. 2. 3. 4. 67
  68. 68. MANEJO DE QUEJAS ¿ QUÉ SON LAS QUEJAS? Son manifestaciones emocionales en las cuales por lo general no se pide una acción concreta. 68
  69. 69. MANEJO DE QUEJAS ¿PORQUÉ LA GENTE SE QUEJA? • Porque se siente mal y frustrada ante algo. • Porque piensa que necesita descargarse emocionalmente. • Porque teme que si expresa su petición tranquilamente, no será oída y por el contrario posiblemente rechazada. 69
  70. 70. MANEJO DE QUEJAS UN NUEVO ENFOQUE 1. Ver la queja como una petición de ayuda y/o de servicio. 2. Controlar la natural reacción emocional de sentirse personalmente atacado. 3. Escuchar con atención e interés lo que la otra persona quiere expresar. 4. Responder a la petición del usuario/cliente de una manera lógica y reposada. 70
  71. 71. MANEJO DE QUEJAS TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO A LAS QUEJAS • Asumir el rol del quejoso • Asumir el rol del seguimiento adecuado 71
  72. 72. MANEJO DE QUEJAS • Para la SEP una queja es una molestia de un cliente relacionada con algo hecho por la organización; hay que escucharla y pedir una disculpa. • Una reclamación es la que requiere de una acción adicional a una disculpa; dado que puede ser la exigencia de un derecho de los ciudadanos. 72
  73. 73. PREMISAS DEL SERVICIO 1. El usuario está predispuesto, es decir, antes de recibir el servicio ya tiene una idea de cómo lo van a tratar y los resultados que va a recibir. 2. El usuario siempre está juzgando y evaluando la calidad del servicio a través de sus sentidos, estando o no presentes nosotros. 73
  74. 74. PREMISAS DEL SERVICIO 3. En cada contacto se juzga constantemente a la persona y a la institución 4. El usuario se puede sentir mejor, peor o neutral… Con el simple hecho de saber que va a interactuar con la SEP 5. Al entrar en contacto con nosotros o alguna otra área de la SEP, el usuario tiene sentimientos de aceptación o rechazo, hay que estar sensibles a ellos 74
  75. 75. PRINCIPIOS DEL SERVICIO • Sirve por el placer de servir • No sustituyas el servicio por la conveniencia • Identifica quiénes son tus usuarios y tómalos en cuenta • Sé sensible a las necesidades de los demás • Permanece alerta a los “Momentos de Verdad” 75
  76. 76. PRINCIPIOS DEL SERVICIO • Cuida a tus usuarios e invita a tu Jefe a que te apoye para servir mejor • Promueve servicios excelentes y reconoce cuando te los proporcionan • Detrás de cada queja hay una petición de servicio • Haz del servicio un hábito 76
  77. 77. ELEMENTOS BÁSICOS DEL SERVICIO 1. Presencia de quien ofrece el servicio. 2. Estado de ánimo de quien ofrece el servicio. 3. Desarrollar los conocimientos, habilidad y actitudes del personal. 4. Guía o modelo a seguir, haciendo énfasis en: INFORMAR ORIENTAR APOYAR 77
  78. 78. SIMULADOR DE CALIDAD EN EL SERVICIO El juego tiene como objetivo enfrentar a los participantes a diferentes situaciones de calidad en el servicio con la finalidad de que aprendan a tomar las mejores decisiones. 78
  79. 79. EL MODELO DE SERVICIO Existen dos intereses fundamentales en las personas que prestan servicios: • Interés por la satisfacción y bienestar del usuario/ cliente. • Interés por el cumplimiento de los objetivos normas y reglamentos de la institución. Estos intereses se deben tomar en cuenta y mantener equilibrados 79
  80. 80. TEORÍA MODELO DE SERVICIO 1-10 10-10 Deseo de agradar al usuario. Preocupación INTERÉS POR EL USUARIO por identificar al usuario y conocer sus BAJO INTERÉS ALTO INTERÉS POR LA ORGANIZACIÓN POR EL USUARIO ALTO INTERES ALTO INTERÉS POR EL USUARIO POR LA ORGANIZACIÓN necesidades 1-1 10-1 BAJO INTERÉS ALTO INTERÉS POR EL USUARIO POR LA ORGANIZACIÓN BAJO INTERÉS BAJO INTERÉS POR LA ORGANIZACIÓN POR EL USUARIO INTERÉS POR LA ORGANIZACION Deseo de agradar al jefe. Preocupación por cumplir metas, políticas y procedimientos de la organización 80
  81. 81. DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMIENTOS: 1.1 Esta persona: • TIENE • Un nivel bajo de compromiso. • BUSCA • Excusas para no tomar acciones. • Quiénes son sus usuarios y en • NO SABE consecuencia, no puede averiguar sus necesidades. • SE SIENTE • Sin poder y por eso no tiene poder. • HA • Aprendido a no meterse en problemas evitando tomar riesgos y a sobrevivir con el mínimo esfuerzo. 81
  82. 82. DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMIENTOS: 1.10 Esta persona: • LE GUSTA • La gente y desea ser aceptada por otros. • HACE • Promesas con frecuencia no muy realistas a los usuarios, pero no les da seguimiento. • ACEPTA • Las peticiones de sus usuarios sin considerar las metas, políticas y procedimientos de la SEP. • TRATA • De calmar y complacer a los usuarios aunque eso signifique brincarse ciertas reglas. 82
  83. 83. DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMIENTOS: 10.1 Esta persona: • ES • Institucional y estricta • HACE • Las cosas de acuerdo con las reglas y políticas, no quiere que se “hunda el barco”. • TRATA • De tener contento a su jefe y la manera de hacerlo es obedeciendo al pie de la letra sus instrucciones. • CUANDO • Ayuda a los demás lo hace como un favor siempre que no le interfiera con su tiempo. • SE • Preocupa por las metas y objetivos de su área y de la SEP. 83
  84. 84. DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMIENTOS: 10.10 Esta persona: • TIENE Claro para quién trabaja y a quién reporta • CONSIDERA Que su trabajo es muy importante y ve como su misión principal resolver los problemas de sus usuarios • ES Leal a su jefe y a la SEP • DISFRUTA Sirviendo a los demás 84
  85. 85. TEMA 5 EL USUARIO Y EL SERVICIO QUE RECIBE IDENTIFICA A TUS USUARIOS LA CADENA DE SERVICIOS TAREA COMPARTE RELACIÓN SERVICIO ALEGRE CON AGENDA PRESIDENCIAL MOMENTOS DE VERDAD 85
  86. 86. IDENTIFICA A TUS USUARIOS • ¿Quiénes son? • ¿Cómo son? • ¿Qué desean? • ¿Cómo quieres ser visto por ellos? 86
  87. 87. LA CADENA DE SERVICIOS Dentro de una institución todos los departamentos son eslabones de una Cadena de Servicio y en alguna etapa del proceso somos clientes y en otras somos prestadores de servicios SERVICIOS VALOR SERVICIOS RECIBIDOS PRESTADOS AGREGADO LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS ESTA EN FUNCION DIRECTA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS RECIBIDOS 87
  88. 88. TAREA PRACTICAR CON LA FAMILIA O UN AMIGO LO APRENDIDO HOY 88
  89. 89. COMPARTE EXPERIENCIAS de la Tarea 89
  90. 90. TEMA 6 SERVICIO ALEGRE PRINCIPIOS Y VALORES DE SERVICIO ALEGRE EL VALOR DE SERVICIO ALEGRE TRES ACTITUDES ANTE EL SERVICIO ACTITUDES DE SERVICIO ALEGRE ANÁLISIS DE RESTRICCIONES: PERSONALES, DEPARTAMENTALES, DE LA SEP IMPORTANCIA DE UN DIÁGNOSTICO EFECTIVO EN UN PROCESO DE CAMBIO 90
  91. 91. RELACIÓN SERVICIO ALEGRE CON AGENDA PRESIDENCIAL El Modelo de Calidad INTRAGOB señala: Satisfacción del cliente y ciudadano Se entiende como el principal elemento del enfoque de los sistemas de las Dependencias y Entidades identificar y conocer profundamente las necesidades y expectativas de los clientes, ciudadanos y de la sociedad en su conjunto, e incorporarlas a los ciclos de mejora de los procesos internos, así como, a los procesos, productos y servicios asociados, para satisfacer plenamente dichas necesidades y expectativas, mediante la administración de sistemas de medición de calidad. Y así responder de manera oportuna, confiable y con valor agregado. Los principios de Satisfacción del Cliente y Calidad en el Servicio, están orientados a optimizar los procesos y servicios que permiten satisfacer sus necesidades y expectativas al menor costo, con el fin de que los clientes y ciudadanos obtengan y perciban los aspectos tangibles e intangibles de la calidad 91
  92. 92. RELACIÓN SERVICIO ALEGRE CON AGENDA PRESIDENCIAL El Modelo de Calidad INTRAGOB señala: Medición Es necesario determinar el grado de satisfacción de los clientes y ciudadanos, así como de los servidores públicos con el firme propósito de mejorar continuamente los procesos y sus resultados, identificando los puntos de control y los factores críticos de éxito que permitan cumplir cabalmente sus expectativas y requisitos. Para determinar los avances del Modelo de Calidad Intragob, y su efectividad en el mejoramiento de la calidad de los servicios públicos, deben definirse e implantarse sistemas de medición del desempeño, efectividad, eficiencia y ahorro en la ejecución de los procesos, y en la prestación de los productos y la prestación de los servicios que se proporcionan a los clientes y ciudadanos, de acuerdo a sus requerimientos 92
  93. 93. RELACIÓN SERVICIO ALEGRE CON AGENDA PRESIDENCIAL Las estrategias de la Agenda Presidencial son: 1. Gobierno que cueste menos, ir reduciendo el gasto que no agrega valor para ofrecer mayores beneficios a la sociedad 2. Gobierno de calidad, ir satisfaciendo o superando las expectativas de los clientes y ciudadanos en los servicios que les brinda 3. Gobierno profesional, para ir atrayendo, motivando, desarrollando y reteniendo a las mejores mujeres y los mejores hombres en el servicio público. 93
  94. 94. RELACIÓN SERVICIO ALEGRE CON AGENDA PRESIDENCIAL Las estrategias de la Agenda Presidencial son: 4. Gobierno digital, permitiendo que los clientes y ciudadanos obtengan información del gobierno y tengan acceso a los servicios que ofrece desde la comodidad de su casa u oficina. 5. Gobierno desregulado, garantizando que los clientes, ciudadanos, y los servidores públicos puedan efectuar trámites con facilidad, seguridad y rapidez. 6. Gobierno honesto y transparente, recuperando la confianza de la sociedad. Un Gobierno de Clase Mundial en suma…Un Gobierno Innovador y de Calidad Total 94
  95. 95. MOMENTOS DE VERDAD • Un MOMENTO DE VERDAD es un episodio en el cual el usuario entra en contacto con cualquier aspecto de la organización, desde el momento en que decide satisfacer una necesidad. • En la cadena del servicio, al hablar de la relación entre los prestadores de servicio y los usuarios, existen muchos puntos individuales de contacto. 95
  96. 96. MOMENTOS DE VERDAD PELÍCULA Soy Tu Cliente, Recuérdame 96
  97. 97. PRINCIPIOS Y VALORES DE SERVICIO ALEGRE ¿QUÉ ES SERVICIO ALEGRE? Es un programa de la SEP sobre la calidad en el servicio basado en la práctica de seis principios distintivos que los colaboradores aplican en su trabajo cotidiano al relacionarse y tratar con usuarios internos y externos. 97
  98. 98. EL VALOR DE SERVICIO ALEGRE • Un usuario SATISFECHO es un usuario ALEGRE. • Un usuario ALEGRE se convierte en un “embajador” de la SEP. • Un usuario ALEGRE a su vez REFUERZA a quien lo sirvió. • El que OFRECE UN Servicio Alegre también queda satisfecho y BUSCA servir de nuevo. 98
  99. 99. TRES ACTITUDES ANTE EL SERVICIO Escoge tu actitud de Servicio 99
  100. 100. ACTITUDES DE SERVICIO ALEGRE • ATIENDE CON AMABILIDAD • Preséntate y da la mano. • Responde de manera cordial. • Utiliza un lenguaje positivo. 100
  101. 101. ACTITUDES DE SERVICIO ALEGRE • LOGRA GANARTE SU CONFIANZA • Haz que otros se sientan cómodos contigo. • Ábrete a distintas opciones. • Comunícate clara y objetivamente. 101
  102. 102. ACTITUDES DE SERVICIO ALEGRE • ESCUCHA SIN INTERRUMPIR • Atiende sin distraerte. • Ponte en el lugar del otro. • Muestra interés por lo que te dicen. 102
  103. 103. ACTITUDES DE SERVICIO ALEGRE • GRATIFICA MIRANDO A LOS OJOS Y CON UNA SONRISA • Establece contacto visual. • Motiva y alienta. • Sonríe cuando alguien te mira. 103
  104. 104. ACTITUDES DE SERVICIO ALEGRE • RESUELVE SITUACIONES Y PETICIONES • Simplifica soluciones, agiliza trámites. • Actúa rápido y con iniciativa. • Dale seguimiento, coordínate con quienes sí pueden resolver, no te desentiendas. 104
  105. 105. ACTITUDES DE SERVICIO ALEGRE • ENTREGA LO MEJOR DE TI • Demuestra cariño por tu trabajo. • Pide consejo y aprende de los demás. • Despídete de buena manera y ofrece ayuda para la próxima vez. 105
  106. 106. ANÁLISIS DE RESTRICCIONES FUERZAS RESTRICTIVAS ¿Qué impide que se preste un Servicio Alegre? En lo Personal En mi Departamento En la SEP 106
  107. 107. ANÁLISIS DE RESTRICCIONES IMPULSA IMPIDE Ustedes Otros Organización 107
  108. 108. ANÁLISIS DE RESTRICCIONES PERSONALES ¿Qué me impide aplicar con efectividad los principios de un Servicio Alegre? 108
  109. 109. ANÁLISIS DE RESTRICCIONES DEPARTAMENTALES ¿Qué nos impide en el departamento aplicar con efectividad los principios de un Servicio Alegre? 109
  110. 110. ANÁLISIS DE RESTRICCIONES DE LA SEP ¿Qué le impide a la SEP como organización aplicar con efectividad los principios de un Servicio Alegre? 110
  111. 111. IMPORTANCIA DE UN DIAGNÓSTICO EFECTIVO EN UN PROCESO DE CAMBIO Estado Ideal Proceso de Cambio Diagnóstico 111
  112. 112. TEMA 7 PLANES DE ACCIÓN COMPROMISO PERSONAL PLAN DE ACCIÓN PERSONAL PLAN DE ACCIÓN DEPARTAMENTAL PRINCIPIOS DE SERVICIO ALEGRE 112
  113. 113. PLAN DE ACCIÓN Compromisos Personales 113
  114. 114. COMPROMISO PERSONAL Plan de acción para practicar las actitudes de Servicio Alegre: • ¿Qué voy a hacer? • ¿Cómo? • ¿Dónde? • ¿Cuándo? • ¿Quién más se involucra? • ¿Qué vamos a lograr con esto? 114
  115. 115. PLAN DE ACCIÓN PERSONAL NUEVA ACTITUD O ¿QUÉ ESPERO QUE ¿CÓMO MONITOREO COMPORTAMIENTO SUCEDA? MI PROGRESO? NOMBRE Y FIRMA FECHA 115
  116. 116. PLAN DE ACCIÓN Compromisos por Departamento 116
  117. 117. PLAN DE ACCIÓN DEPARTAMENTAL COMPROMISO ¿QUÉ ESPERO ¿CÓMO MONITOREO DE CAMBIO QUE SUCEDA? SU PROGRESO? NOMBRE Y FIRMA FECHA 117
  118. 118. PRINCIPIOS DE SERVICIO ALEGRE • Atiende con amabilidad. • Logra ganarte su confianza. • Escucha sin interrumpir. • Gratifica mirando a los ojos y con una sonrisa. • Resuelve situaciones y peticiones • Entrega lo mejor de ti. 118
  119. 119. TEMA 8 BIBLIOGRAFÍA 119
  120. 120. BIBLIOGRAFÍA Albrecht Karl, La Excelencia en el Servicio, Legis Editores, Bogotá, Colombia, 1990. Anthes, G.H. “Agencies Earn System Awards” Computerworld, 1994, 28 (32), 16. Barret, K., and Greene, R. “Focus on the Best”. Financial World, Mar. 2, 1993, pp. 36-55. Beckwith Harry “Venda lo invisible” Prentice Hall Hispanoamericana, 1998. Bruder, K.A., Jr., and Gray, E. M. “Public-Sector Benchmarking; A Practical Approach.” Public Management, 1999, 76(9), S9-S22. Carlzon Jan. El Momento de la Verdad, Ediciones Días de Santos, Madrid, 1998. Doades, R. “Marking the Best of Practices” Public Utilities Fortnightly, 1992, 130(4), 15- 18. Fischer R.J. “An Overview of Performance Measurement” Public Management Group, 1994, 76(9), S2-S8. Gay W. “Benchmarking: A Method for Archieving Superior Performance in Fire and Emergency Medical Services” Herndon, Va.: Public Management Group, 1992. General Accounting Office (National Security and International Affairs División) Best Practices Methology: A New Approach for Improving Government Operations Report GAO/NSIAD-95-154. Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, 1995. 120
  121. 121. BIBLIOGRAFÍA Ginebra Joan y Rafael Arana “Dirección por Servicio – La otra Calidad” Ipade, Mc Graw Hill, México, 1992. “Governing for Results: “Using Benchmarks to Define and Measure Progress Toward Strategic Priorities” Prepared for the Association of Oregon Counties, July 21, 1994. Hall Stacy and Brogniez Jan “Attracting Perfect Customers”. Berrett-Koehler Publisher, 2001, San Francisco US17. Hatry, H., and Kirlin, J.J. An Assessment of the Oregon Benchmarks: A Report to the Oregon Progress Board. Washington, D.C.: Urban Institute, 1994. Janofsky, M. “Baltimor Journal: Japanesse-style Booths Put Police at the Center of the Action.” New York Times, July 31, 1995. Jeter, J. “The Mixed Success of Community Policing.” Washington Post, Oct. 31, 1995, p. C1. Karl Albrecht, La Excelencia en el Servicio, Legis Editores, Bogotá, Colombia, 1990. Keehley P. Benchmarking Customer Service: Site Visits to Charlotte and Seatle. Arlington, Va.: Kon Group, inc., 1995. Keehley P. “Benchmarking for Best Practices in the Public Sector” Jossey-Bass, 1997. Koch Richard. “El Principio del 80/20: El Secreto de Lograr más con Menos” Edit. Paidós, México, 1998. 121
  122. 122. BIBLIOGRAFÍA Leland Karen and Barley Keilh, Customer Service for Dummies.Niley Publishing, Inc. 1999. McCann Ron, El Placer de Servir con Calidad, Editorial Pax, México, 1992. Miller Robert y Heiman Stephen “La Venta Estratégica” Edit. Grijalbo, México, 1997. Miller Robert y Heiman Stephen “ La Venta Conceptual” Edit. Grijalbo, México, 1997. Moe, R. “What Does ‘Employee Involvement’ Mean?” Public Administration Review, 1995, 28(7), 67-71. Muñoz Gutiérrez Ramón. Pasión por un Gobierno; Administración de Calidad en el Gobierno de Vicente Fox. Edit. Alden Global, México, 1999. National Performance Review. From Red Tape to Results: Creating a Government That Works Better and Costs Less. New York: Random House, 1993. National Performance Review. Serving the American Public: Best Practices in Telephone Service. Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, 1995. Oregon Progress Board. Oregon Benchmarks: Standards for Measuring Statewide Progress and Institutional Performance. Report to the 1995 Legislature. Oregon Progress Board, 1994. Osborne, D., and Gaebler, T. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1992. 122
  123. 123. BIBLIOGRAFÍA Overman, E. S., and Boyd, K.J. “Best Practices Research adn Post-bureaucratic Reform.” Journal of Public Administration Research and Theory, 1994, 4(1), 67-83. Plancarte Rodrigo. El Servicio como Poder de Cambio. Edit. Castillo, México, 1996. Public Management Group. Benchmarking Law Enforcement Services. Herndon, Va.: Public Management Group, n.d. Public Management Group. Program Performance Measurement: Exploring the User’s Need to Know. Herndon, Va.: Public Management Group, n.d. Public Sector Network News (American Society for Quality Control). Summer 1994. SENGE., P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Garden City, N.Y.: Doubleday, 1990. “Use TQM, Benchmarking to Improve Productivity” Public Relations Journal, 1994, 50(1), VII. Vaziri, H.K. “Using Competitive Benchamrking to Set Goals” Quality Progress, Oct. 1992, pp. 81-85. 123
  124. 124. BIBLIOGRAFÍA Weisendanger, B. “Benchmarking Intelligence Fuels Management Moves” Public Relations Journal, Nov. 1993, pp. 20-22. Williams Martin, Dirección de los Servicios de Calidad al Cliente, Grupo Editorial Iberoamericana, México, 1992. 124

×