Bài 1. Xây dựng lòng tin                 trong doanh nghiệp                Sự tin tưởng là một trong những yếu tố cần thiế...
Người ta sớm muộn gì cũng sẽ nhận ra được mâu thuẫn và khi đó, hậu quả sẽrất tệ hại. Bạn sẽ ngay lập tức bị đào thải bởi s...
còn là tạo cho mọi nhân viên những cơ hội giống nhau để họ có dịp thể hiệnkhả năng của mình một cách tốt nhất. Mọi nhân vi...
công việc của doanh nghiệp...Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quantrọng. Thiếu vốn doanh ng...
muốn được chăm lo cho người khác, cũng như thích làm việc theo nhómchắc chắn chúng tôi muốn có anh. Nếu anh lại là người t...
Đừng lãng phí quá nhiều thời gian vào việc phân tích, nghiên cứu, bàn bạc vàlên kế hoạch (nhằm tránh những rủi ro trong kh...
Mười hai, để có được một vị trí rõ ràng và chấp nhận được trên thị trường,doanh nghiệp phải chuẩn bị tinh thần bỏ qua một ...
bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình.Sáu là, phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và...
Bài 3. Văn hóa Công ty               Thành công hay thất bại tại một Công ty dĩ nhiên phụ thuộc               vào tài năng...
thân. Liệu bạn có thích làm việc theo nhóm không, hay bạn thích độc lậphơn? Bạn muốn đi uống chút gì đó với đồng nghiệp sa...
loẹt? Tất cả mọi cánh cửa văn phòng luôn được đóng? Hay thậm chí là chúng                 không có cửa? Phòng vệ sinh trôn...
làm việc, các quyết định, cách giao tiếp và đối xử. Nếu một giá trị đã đượckiểm nghiệm qua phong cách làm việc, việc ra qu...
ngược và phản đối cho tới khi nào chính bản thân bạn nhận ra sự khủnghoảng nghiêm trọng nào đó.Còn đối với những tin tức t...
họp, hoặc nếu không thì phải hoãn cuộc họp sang một buổi khác.- Mỗi một vấn đề đưa ra nên được giải quyết dứt khoát trong ...
Văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành, xuất hiện bởi sự ngầm địnhhơn là được xây dựng. Nhưng các doanh nghiệp biết đ...
cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là Văn hóadoanh nghiệp không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp t...
Lúc này ánh hào quang của “Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc công tykhông đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự ...
hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sauđó lãnh đạo văn phòn...
Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiềunhững khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải kh...
các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiếncử, gi...
Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấncủa các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó d...
Bài 6: Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành côngVăn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp....
trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sảnphẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp...
Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại nhưmột hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty ...
hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làmviệc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ t...
*) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệpĐây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân vănhóa là kết quả của sự...
mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nềnvăn         hóa         doanh         nghiệp       mạnh....
thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vàonghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, vă...
Bài 6: Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trước nhữngđòi hỏi của thực tiễnMai Hải Oanh (Cập nhật: 23/3/2007) 1. Những năm gần đ...
giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thểhiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằ...
chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyềnthống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng...
dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóadân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự...
con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực vàtính năng động của con người trong kinh doanh, coi việ...
nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp khi đượcxây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sả...
gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùngcùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua...
Bài 7: Những điều kiện để xây dựng Văn hóa doanh nghiệpCác nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sốngcủa n...
đầu ra mong muốn. Song sự thay đổi này không phải lúc nào doanhnghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số đ...
thường chiếm tỷ lệ khá cao. Môi trường này là bất lợi cho phát triểnvăn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường năng lực, p...
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Van hoa goanh nghiep
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Van hoa goanh nghiep

3,118

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
3,118
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
103
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Van hoa goanh nghiep

  1. 1. Bài 1. Xây dựng lòng tin trong doanh nghiệp Sự tin tưởng là một trong những yếu tố cần thiết và quan trọng nhất để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người. Trong công sở, thái độ tin cậy giữa người quản lý với nhân viên hay giữa nhân viên với nhau lại càng cần thiết. Nókhông chỉ giúp cho công việc đạt hiệu quả cao hơn do giữa mỗi người có sựgắn kết về mặt tinh thần, mà còn giúp cho cả Công ty có một sự liên kết vôhình và từ đó tạo thành một thể thống nhất. Vấn đề đặt ra ở đây là làm thếnào để tạo dựng được lòng tin?Người ta đã tiến hành điều tra nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa thành đạt vànhận thấy rằng những người điều hành các doanh nghiệp này đều là nhữngcon người hết sức cởi mở và công bằng trong mọi công việc. Họ thường dànhra khá nhiều thời gian để cùng chia sẻ thông tin và theo dõi sát sao các côngviệc cũng như mối quan hệ giữa các nhân viên trong cùng một nhóm làmviệc. Những người này đã thành công trong việc tạo dựng được lòng tin giữacác nhân viên với nhau và đặc biệt là sự tin tưởng của nhân viên dành cho họ.Một số người lầm tưởng rằng, có thể chiếm được sự tin cậy của người khácbằng cách mang lại cho họ những đồng lương cao, chế độ đãi ngộ đặc biệthay những buổi picnic vui vẻ. Trên thực tế, những yếu tố này chỉ đóng gópmột phần nhỏ trong việc tạo dựng lòng tin. Thật ra, để có được sự tin tưởngkhông quá khó khăn, cách đơn giản nhất chính là cùng nhau làm việc nhóm.Không ai có thể phủ nhận hiệu quả của “làm việc nhóm", nó không chỉ tácđộng đến công việc mà còn tác động đến con người, làm thay đổi nhận thứccũng như tác phong làm việc… Tuy nhiên, vẫn còn ba yếu tố khác cực kìquan trọng để giúp cho mọi người có thể đặt niềm tin vào nhau, đó chính làsự chân thành, công bằng và giao tiếp đa chiều. Những yếu tố này nên đượcxếp vào giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Sau đây, người viết xin đề cập đếnmột vài cách thức đơn giản nhất để có được sự chân thành, công bằng vàgiao tiếp đa chiều trong doanh nghiệp. Sự chân thànhỞ một khía cạnh nào đó, sự chân thành có thể hiểu đơn giản là chia sẻ. Chiasẻ thông tin trọng công việc, chia sẻ những phát hiện mới, chia sẻ tài liệu vàkinh nghiệm. Giấu giếm sẽ chỉ đưa đến sự nghi ngờ và thiếu tin tưởng ởnhau. Khi nhân viên được cung cấp đầy đủ thông tin, chắc chắn anh ta sẽquan tâm và chú ý nhiều hơn đến công việc. Và rõ ràng công việc sẽ thànhcông hơn nếu nhân viên cũng có thái độ quan tâm lo lắng đến công việcgiống như người điều hành. Hậu quả tất yếu của việc không chia sẻ thông tinlà sự hiểu lầm, nghi ngờ và thái độ thiếu thiện chí, thậm chí là đề phòngnhau. Ngoài ra, sự dối trá cũng không thể là một thứ có thể tồn tại lâu dài.
  2. 2. Người ta sớm muộn gì cũng sẽ nhận ra được mâu thuẫn và khi đó, hậu quả sẽrất tệ hại. Bạn sẽ ngay lập tức bị đào thải bởi sự cạnh tranh thiếu lành mạnhcủa mình. Riêng đối với người điều hành nên cố gắng thực hiện một số điềusau: • Dành thời gian nói chuyện với nhân viên của mình. • Cố gắng hiểu được cách nhân viên suy nghĩ. • Tìm hiểu xem họ cần và muốn gì, giúp đỡ họ trong khả năng có thể. • Bên cạnh khen ngợi cần góp ý và phê bình thẳng thắn. • Tạo cơ hội cho nhân viên hiểu mình và có thái độ tích cực khi tiếp thu những đóng góp của mọi người về bản thân.Giao tiếp đa chiềuMột trong những biểu hiện của sự chia sẻ chính là giao tiếp đa chiều. Ngườiđiều hành, hãy luôn nói chuyện với các nhân viên của mình, cùng bàn luậnvới họ về vị trí hiện tại của cá nhân cũng như của doanh nghiệp, về thựctrạng của doanh nghiệp hay kế hoạch cho sự phát triển trong tương lai. Điềuquan trọng là cần phải biết tiếp nhận tất cả các thông tin phản hồi, dù là tíchcực hay tiêu cực. Bởi vì việc đó không chỉ tốt cho công việc, mà còn tốt chomối quan hệ giữa mọi người. Nhân viên sẽ cảm thấy được tôn trọng nếu ýkiến của họ được lưu giữ lại và xem xét cẩn thận. Ngoài ra, việc này cũng sẽgiúp phá bỏ vỏ bọc hay rào cản của thói quen ngại phát biểu, ngại đưa ra ýkiến cá nhân mà nhiều người vẫn mang trong mình. Người điều hành có thểgiúp mọi người xây dựng thói quen trao đổi bằng cách: • Tổ chức các buổi họp định kì mà trong đó mọi người đều có cơ hội trình bày sản phẩm của mình. • Các cuộc họp chỉ dành riêng cho việc chỉ trích và giải pháp. • Bảng thông tin nội bộ. • Bản tin nội bộ.Sự công bằngHơn ai hết, người điều hành phải nhận thức được tầm quan trọng của việc cưxử công bằng với mọi thành viên trong doanh nghiệp, trong mọi công việc.Công bằng không chỉ có nghĩa là đối xử với người này giống người kia,không có sự ưu ái đặc biệt vì lí do cá nhân... Mà nhiều hơn thế, công bằng
  3. 3. còn là tạo cho mọi nhân viên những cơ hội giống nhau để họ có dịp thể hiệnkhả năng của mình một cách tốt nhất. Mọi nhân viên sẽ cảm thấy thoải máivà được coi trọng nếu họ được đối xử thưởng phạt giống nhau, có những cơhội như nhau. Từ đó họ cũng sẽ cảm thấy có hứng thú và trách nhiệm hơntrong công việc và chắc chắn sẽ không có sự kèn cựa, so sánh lẫn nhau. Điềunày tất nhiên đem lại những tác động tích cực cho sự tin cậy của nhân viênvới người điều hành.Tóm lại, có nhiều cách để xây dựng lòng tin trong doanh nghiệp. Trên đây làmột vài yếu tố mà qua nghiên cứu và thực tế đã cho thấy rằng nếu áp dụngchúng một cách triệt để thì hiệu quả đem lại là vô cùng to lớn. Điều quantrọng là người điều hành cần phải là người đi đầu, và có biện pháp phù hợptrong việc thay đổi nhận thức cho nhân viên. Bởi vì thành công không chỉđược xây dựng bằng năng suất làm việc mà còn từ thái độ của tất cả mọingười.Theo Tạp chí Văn hóa doanh nhân Bài 2. Quan điểm của Herb Kelleher về văn hóa doanh nghiệp - một đóng góp quan trọng cho DN Herb Kelleher - cựu Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines với kinh nghiệm và thực tiễn quản lý của mình, đã khái quát một hệ thống tri thức khá hoàn chỉnh về văn hóa doanh nghiệp, góp phần làm phong phú thêm tri thức về quản tricủa nhân loại, làm cho những vấn đề lý luận về văn hóa quản lý trở nên thựctế, gần gũi và dễ dàng vận dụng hơn đối với những người đi sau.1. Văn hóa là tài sản không thể thay thếNhững thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nềnvăn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinhdoanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từngnhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sựkhác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành củanhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quanliêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ sự lề mề trong quá trìnhthảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào cácquyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi
  4. 4. công việc của doanh nghiệp...Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quantrọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sungthông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộngthêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiệnhữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tậntụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóadoanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạnkhi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tưcách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm chohãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã nô nứcthực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần đã tiết kiệm được 2 triệu đô la. Từ đây,Kelicher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công ty nhỏ không chỉ làtriết lý quản trị nhất thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào văn hóa củahãng ngay từ ngày đầu tiên. Và, chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gìđó nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần và văn hóa của mình.Triết lý trên của Herb Kelieher đã được chính Peter Drucker khẳng định: Nếudoanh nghiệp cần phải thay doanh nghiệp là tài sản đặc trưng, làm nên sựkhác biệt với những đối thủ cạnh tranh. Vì thế, xây đựng và sử dụng văn hóacủa mình chính là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiếnthắng trên thương trường. Tuy nhiên, Herb Kelieher cũng nhấn mạnh rằng,chúng ta không chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà điềuquan trọng là phải biến những giá trị văn hóa đó thành lợi nhuận, đưa vàotrong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnhđạo.2. Tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệpNhằm đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa của mình các doanh nghiệp chỉnên tuyển chọn những người biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thànhvà có khiếu hài hước. Bài học này các doanh nghiệp nên tham khảo kinhnghiệm của Southwest Airlines. Tập đoàn này khi tuyển dụng các vị trí nhânsự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau: 1) thái độ chia sẻ, 2) lòngnhiệt tình, 3)khả năng ra quyết định, 4) tinh thần đồng đội, 5) khả năng giaotiếp, 6) Sự tự tin 7) Các kỹ năng có thể tự hành động.Herb Kelleher cho rằng: Nếu anh là một người hướng ngoại và tận tâm,
  5. 5. muốn được chăm lo cho người khác, cũng như thích làm việc theo nhómchắc chắn chúng tôi muốn có anh. Nếu anh lại là người thích sự khép kín vàbó buộc hơn, thích được hưởng chế độ nghiêm ngặt không linh hoạt, thíchđược ở trong một môi trường quản lý chủ yếu bằng các quy tắc và luật lệ thìđiều đó không có nghĩa anh là người xấu, song có lẽ anh không phù hợp với(văn hóa - TG) chúng tôi.Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạosẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽ tựbiết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trongmột môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì cácgiám đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan trọngcủa quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa.3. Xây dựng một nền văn hóa dựa trên hiệu quả công việcTạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp dựa trên hiệu quả côngviệc là một khám phá của Herb Kelleher. Theo ông, tạiSouthwest Airlines thì từng cá nhân đều được đối xử theokhía cạnh con người chứ không như những người làm thuê.Những gì chúng tôi đang cố gắng truyền đạt là “chúng tôiđánh giá anh cũng như những người khác, không phụ thuộcvào những việc anh đang làm tại đây”.Herb Kelleher đưa ra 14 lời khuyên khi xây dựng văn hóa doanh nghiệpMột là, chú trọng vào thế giới của những đối thủ cạnh tranh, vào khách hàngvà những thay đổi mang tính xã hội hơn thay vì tập trung vào thế giới vănphòng đôi khi chỉ danh những nỗ lực vô ích cho các loai đơn, nghi thức vànhững thủ tục.Hai là, đừng dùng một củ hành tây mà hãy làm một trái cam. Hãy giảm sốlượng các cấp quản lý từ cao xuống thấp trong Công ty.Ba là, giảm thiểu đến mức tối đa các ủy ban thường trực trong doanh nghiệp.Hãy thành lập các nhóm tạm thời chỉ gồm những người thực sự có liên quanđể giải quyết các vấn đề chuyên biệt, rồi giải tán họ sau khi nhiệm vụ hoànthành.Bốn là, không hề có kiến thức uyên thâm mà chỉ có sự quyết định sáng suốt.
  6. 6. Đừng lãng phí quá nhiều thời gian vào việc phân tích, nghiên cứu, bàn bạc vàlên kế hoạch (nhằm tránh những rủi ro trong khi ra quyết định). Hãy dànhthời gian và đặt thời hạn cho việc ra quyết định một vấn đề nào đó.Năm là, yêu cầu các nhà quản lý và các cá nhân có trách nhiệm dành thờigian làm việc thực sự (chứ không chỉ đứng giám sát) với nhân viên và kháchhàng và phải báo cáo những gì họ đã làm, đã học được và những gì họ dựđịnh sẽ làm với những kiến thức của mình thu được.Sáu là, coi tất cả các văn bản lập nên bao gồm cả báo cáo về ngân quỹ, chỉđơn giản là những trang giấy trắng với vài vệt mực đen trên đó, những tờgiấy đó sẽ không đem lại lợi ích ì trừ phi chúng có những thông tin mang lạinhững quyết định thực hiện hoặc tạm ngừng một hoạt động có ý nghĩa nào vànhững văn bản này có thể thay đổi được.Bảy là, nên tránh những luật lệ cứng nhắc và các cẩm nang chỉ dẫn nặng nềvốn hay được dựng lên để điều tiết những chi tiết nhỏ nhặt trong đời sốngdoanh nghiệp và trong quan hệ khách hàng, thay vào đó hãy dựa vào nhữngbộ giá trị doanh nghiệp đã được mọi nhân viên thấm nhuần và chấp thuận đểđiều chỉnh các hoạt động.Tám là, hãy là một trí thức thực sự. Hãy đánh giá các ý kiến dựa vào giá trịthực của chúng hơn là dựa trên các mối quan hệ, địa vị hay thành tích củanhững người đề đạt chúng và khuyến khích mọi người trình bày ý kiến trựctiếp cho lãnh đạo cấp cao.Chín là, hãy giao cho nhũng người làm nhiệm vụ quản lý giải quyết một sốvấn đề thuộc những lĩnh vực khác nhau thay vì những lĩnh vực thuộc tráchnhiệm trực tiếp của họ và tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội được học hỏinhững kinh nghiệm của người khác. Kết quả đem lại sẽ là tinh thần học hỏitrong công việc, sự cảm thông và tình đoàn kết được nâng cao.Mười là, hãy tập trung vào bản chất của vấn đề thay vi những điều tất yếu.Mười một, phải có một kế hoạch chiến lược tổng thể, thay vì một kế hoạchhay những phương hướng chung chung trong đài hạn. Hãy sử dụng kế hoạchchiến lược đó như một chuẩn mực chứ không phải kinh thánh, sau đó vậndụng một cách nhanh nhẹn và linh hoạt các hoạt động trong phạm vi của kếhoạch đó.
  7. 7. Mười hai, để có được một vị trí rõ ràng và chấp nhận được trên thị trường,doanh nghiệp phải chuẩn bị tinh thần bỏ qua một số cơ hội sinh lời và rồi bỏnhững phân đoạn thị trường không quan trọng.Mười ba, phải khiêm tốn, dễ gần và có đạo đức. Hãy lãnh đạo bằng sự tậntụy, không được tham lam, vun vén cho cá nhân, không phân biệt đối xử, hãycông bằng, chắc chắn, nhưng đừng bao giờ nhỏ mọn, hãy vui vẻ, gần gũi vớimọi người, biết tha thứ lỗi lầm, chấp nhận mạo hiểm và chia sẻ những hysinh.Mười bốn, phải luôn nhớ rằng sứ mạng của các tập đoàn cung cấp là phục vụmọi người ở tuyên sau, chứ không phải ở phía sau.4. Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý con ngườiLà một người có kinh nghiệm trong việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp,Herb Kelieher đã đưa ra 11 yếu tố trong quản lý nhân viên cần chú ý có liênquan đến văn hóa của doanh nghiệp, đó là:Một là, hãy tuyển dụng những người có thái độ tốt hơn là những người cóthái độ xấu (kể cả người đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên mônhơn hẳn).Hai là, đào tạo mọi người trong 2 lĩnh vực: Kỹ năng lãnh đạo và phục vụkhách hàng.Ba là, phải có một đại diện khách hàng ở vị trí quan chức cấp cao nhất trongdoanh nghiệp. Người này sẽ lễ được cập nhật về mọi kế hoạch và ý tưởng cóảnh hưởng tới các khách hàng từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.Bốn là, để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chânthực tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắngvề những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong doanh nghiệp.Năm là, luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên củadoanh nghiệp đạt được tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đờisống riêng của mỗi nhân viên để đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con vànhiều dịp lễ khác… quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ ốm đau hay khimất đi người thân, gặp biến cố hay những tai họa khác trong đời. Nói tóm lại,hãy trân trọng các nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người
  8. 8. bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình.Sáu là, phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lýdo đưa mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là nhữngngười đứng ngoài, hãy cao thượng hóa mục đích mà doanh nghiệp hướng tới.Bảy là, giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụthể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những ngườicó liên quan.Tám là, thông qua các hình thức nêu .gương, các buổi lễ chúc mừng vànhững hình thức giao tiếp để thề hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắccả về tinh thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt đượccùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác, hãy nhớ rằng những giá trịvô hình khó bắt chước có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với những giátrị hữu hình có thể mua được.Chín là, các vị trí và chức đanh đều không quan trọng, chất lượng quản lýmới là điều có ý nghĩa hơn hết. Bất kỳ ai, đang đảm nhận cương vị hay chứcdanh nào cũng có thể là một nhà lãnh đạo qua hành động của mình.Mười là, giao tiếp bằng tình cảm quan trọng hơn nhiều so với giao tiếp bằnglý trí và những cuộc trò chuyện thân mật cũng quan trọng chẳng kém gìnhững buổi nói chuyện nghiêm trang. Hơn thế nữa, việc truyền đạt các mụcđích, ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cũng quan trọng như việc trìnhbày về các số liệu và sự kiện.Mười một là, nếu anh không nhiệt thành với những việc anh đang làm vàcũng như không nhiệt thành với những người đồng sự, anh sẽ không thể thắpsáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và thúc giục họ cống hiến vì một lýtưởng chung.Theo Tạp chí Nhà quản lý
  9. 9. Bài 3. Văn hóa Công ty Thành công hay thất bại tại một Công ty dĩ nhiên phụ thuộc vào tài năng của bạn. Song “văn hóa tập đoàn” cũng đóng một vai trò rất lớn vào con đường sự nghiệp. Tìm được một nền văn hóa phù hợp cũng có nghĩa là bạn đã tìm ra tấmthảm bay của mình rồi đấy...Thành công hay thất bại tại một Công ty dĩ nhiên phụ thuộc vào tài năng củabạn. Song “văn hóa tập đoàn” cũng đóng một vai trò rất lớn vào con đườngsự nghiệp. Tìm được một nền văn hóa phù hợp cũng có nghĩa là bạn đã tìmra tấm thảm bay của mình rồi đấy...Dĩ nhiên không phải ngày một ngày hai, nhưng khi nền kinh tế được nângcao, các Công ty sẽ dần dần mở thêm nhiều cánh cửa tuyển dụng. Theo mộtcuộc điều tra gần đây do Manpower thực hiện, 27% trong số 16.000 Công tycó kế hoạch nâng cao việc tuyển dụng trong quý thứ ba, tăng so với con số21% trong quý trước. Nhưng các bạn trẻ nên chọn cánh cửa nào đây? Từnhững điều đáng tiếc xảy ra gần đây tại nơi làm việc đã cho chúng ta rứt ramột bài học, đó là nền văn hoá Công ty hơn bất cứ cái gì khác, quyết địnhbao nhiêu thành công mà ta có thề đạt được."Văn hoá công ty" không phải là những ngày tụ do, cũng không phải là kỷluật của một đội tuyển bóng chày. Chúng là những đặc quyền, và dù rất quantrọng, chúng cũng không thể hiện nhiều lắm những công việc nội bộ. Bạncũng sẽ không nhận ra nền văn hoá Công ty trong những lời báo cáo nhiệmvụ. Nói tóm lại văn hoá là cái gì đó thể hiện mọi việc được hoàn thành nhưthế nào. DonAndersson, người sáng lập nên ban chuyển tiếp quản trị của tậpđoàn Andersson nói “chính các dòng tư tưởng cả thuận chiều lẫn đối lập vẫnẩn nấp dưới bề mặt Công ty". Hậu hết mọi người không hề biết những luồngtư tưởng đó lưu thông như thế nào cho đến khi chúng nói lên. Theo Trungtâm lãnh đạo sáng tạo, khoảng 30% số các nhà quản trị gặp thất bại trong 18tháng đầu tiên. Lucieunede Mestre, Chủ tịch hãng nghiên cứu quản trịdemestre and Partner đặt tại thành phố New York nói "Khi một thành viênmới gia nhập, hầu hết họ đều phải dò dẫm từng bước đi với đôi mắt mù".Bước đầu tiên, thường bị coi nhẹ là khám phá những điều phù hợp với bản
  10. 10. thân. Liệu bạn có thích làm việc theo nhóm không, hay bạn thích độc lậphơn? Bạn muốn đi uống chút gì đó với đồng nghiệp sau giờ làm việc haythích đi thăng về nhà?Sau đó đã đến lúc phải tìm hiểu xem ai là người hay tạo ra không khí đó.Những trang web như Vault và Wetfeet, cùng với các ấn phẩm báo chí khácnhau thường đê cập đến những chỗ làm tốt nhất. Song có điều là một Công tyđược xem như một ông chủ lý tưởng, không nhất thiết phải là lý tưởng đốivới bạn. Hơn nữa, văn hoá của một tập đoàn có thể khác nhau rất nhiều tuỳthuộc vào ngành nghề kinh doanh hay vị trí địa lý và nó lại luôn luôn thayđổi với một người lãnh đạo mới.Nếu định nghĩa vãn hoá là cái gì đó thể hiện mọi việc hoàn thành như thếnào, thì đến lượt bạn phải biết ai là người lập nên các quyết định và lập nênnhư thế nào. Đừng phí công nhìn vào sơ đồ tổ chức thay vào đó hãy đặt racâu hỏi: nếu tôi có một ý kiến, làm thế nào để thể hiện nó? Gặp trực tiếp vớingài Tổng Giám đốc điêu hành là một cách tốt nêu đó là người tạo ra nền vănhoá, nhưng có thể vị CEO đó cũng ngây thơ và ít kinh nghiệm như bạn thìsao. Hãy nói chuyện với những con người thành công đầy triển vọng trongCông ty và cố tìm hiếu tại sao họ lại leo lên các nấc thang nhanh hơn nhữngkẻ khác, tại sao họ lại được khen thưởng? Hãy đặt câu hỏi làm thế nào để bạnđược đánh giá. Thomas Tierney, cựu CEO của Bain and Co nói "thật buồncười là nhiều không hề đặt ra câu hỏi đó. Bạn đăng ký vào một trò chơi màkhông hề biết tỉ số được ghi như thế nào".Bạn cũng có thể biết về văn hoá Công ty từ những người không liên quan gìđến nó như các cựu nhân viên, đặc biệt là những người từng nắm giữ côngviệc của bạn. David Bliss, phó chủ tịch hãng tư vấn Mercer Delta phát biểu"những dư vị còn sót lại trên miệng những người đó có thể nói với bạn rấtnhiều đấy". Nếu Công ty hoặc nhà tuyển dụng không cho bạn cơ hội tiếp cậnđiều đó cũng có nhiều ý nghĩa của nó. Một nhóm người khác cũng có thể chobạn những lời khuyên tôi là các nhân viên nước ngoài, những người màkhông nghi ngờ gì nữa từng phải đáp ứng nhanh chóng nhất nền văn hoá này.Đôi khi bàn cũng có thể học được nhiều điều bằng cách nói chuyện vớinhững người ngoài Công ty như khách hàng, nhà cung cấp, các nhà phân tíchphố Wall và thậm chí là các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời hãy cố gắng tìmkiếm những đầu mối không được nói ra bằng lời như mọi người có những gìtrên bàn làm việc của họ. bức ảnh gia đình hay những tấm danh thiếp loè
  11. 11. loẹt? Tất cả mọi cánh cửa văn phòng luôn được đóng? Hay thậm chí là chúng không có cửa? Phòng vệ sinh trông như thế nào? Rõ ràng là những căn phòng vệ sinh bẩn thỉu phản ánh giá trị thấp kém của tiện nghi - điều đó c thể suy ra tinh thần, nhuệ khí thấp của Công ty. Theo DDDN Bài 4. Một góc nhìn về văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp xuất hiện bởi sự ngầm định hay được xây dựng nên? Bạn có thể chia các giá trị của doanh nghiệp thành hai phần. Phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên,chúng ta gọi là các ngầm định. Phần thứ hai là các giá trị mà nhà lãnh đạomong muốn đưa vào doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp xuất hiện bởi sự ngầm định hay được xây dựng nên?Bạn có thể chia các giá trị của doanh nghiệp thành hai phần. Phần thứ nhất làcác giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi làđương nhiên, chúng ta gọi là các ngầm định. Phần thứ hai là các giá trị mànhà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp.Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục duy trì theo thờigian và dần dần được coi là đương nhiên. Tuy nhiên, các thành viên trongdoanh nghiệp rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trịmà lãnh đạo đưa vào. Thông thường, sự thay đổi này thường bị từ chối. Cácgiá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏidanh sách các giá trị cần đưa vào.Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách
  12. 12. làm việc, các quyết định, cách giao tiếp và đối xử. Nếu một giá trị đã đượckiểm nghiệm qua phong cách làm việc, việc ra quyết định, cách giao tiếp vàđối xử, thì dần dần được coi là đương nhiên và trở thành ngầm định. Đếnđây, việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp được coi là thànhcông.Đi bộ trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, chỉ cần trong 10 phút, bạn có thểphát biểu chính xác văn hóa của doanh nghiệp đó như thế nào, nhiều khi chỉcần 10 giây thôi cũng đủ để bạn cảm nhận về nó. Ví dụ, nếu bạn đi dạo trongcông ty sản xuất áo lướt sóng Qicksilver tại bờ biển Huntington, California,trong một bộ complê và thắt cà vạt, bạn sẽ thấy mình lạc lõng ở đó. Cũnggiống như vậy, nếu bạn đi dạo trong công ty sản xuất đồ điện tử Toshiba tạiIrvine, California, với mái đầu đinh và ván trượt có gắn bánh xe, bạn sẽ cócảm giác mình không thuộc về nơi này.Bất kể bạn có nhận ra hay không, nhưng văn hóa doanh nghiệp là điều chắcchắn tồn tại trong doanh nghiệp của bạn, nó được hình thành dựa trên nhữnggiá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Có phải bạn thiết lập văn hóa doanh nghiệpvới một niềm say mê và có mục đích – hay nó xuất hiện bởi sự ngầm định?Bạn có thể mô tả chính xác văn hóa doanh nghiệp bạn là gì không? Nếu nhưbạn không thể mô tả nó một cách ngay lập tức, hãy bỏ một chút thời gian đểquan sát những gì diễn ra xung quanh công ty bạn, bạn sẽ nhận ra văn hóacông ty bạn, và có những thay đổi tích cực để nó trở nên tốt hơn.Văn hóa doanh nghiệp: thái độ khi tiếp nhận những tin tức tốt lành và tin tứcxấuVới vai trò là một nhà lãnh đạo kinh doanh, dạng văn hóa công cộng (vănhóa chung) nào bạn thiết lập để tiếp nhận tin tức, nhất là những tin tức khôngtốt đẹp với một thái độ tích cực. Rất nhiều ông chủ doanh nghiệp đã tỏ rakhông xứng đáng với vị trí của mình và mất hết bình tĩnh khi nghe thấy bấtkỳ một tin xấu nào. Nhưng loại dấu hiện nào bạn có thể chuyển đến nhânviên của bạn? Bạn nên biết rằng nếu ông chủ không có một thái độ nhã nhặn,thì nhân viên sẽ không nói bất cứ điều gì vì sợ hãi và cũng có nghĩa cơ thểcủa bạn chỉ có cái đầu còn chân tay đã bị đốn cụt. Bởi vì, khi đó nhân viêncủa bạn chỉ có một lựa chọn duy nhất, đó là nói cho ông chủ những gì màông ta muốn nghe. Và nếu điều này xảy ra, bạn sẽ không bao giờ nghe đượcsự thật từ miệng những nhân viên, bạn chỉ nghe được những gì mà họ nghĩ làbạn muốn nghe. Và bạn cũng sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến trái
  13. 13. ngược và phản đối cho tới khi nào chính bản thân bạn nhận ra sự khủnghoảng nghiêm trọng nào đó.Còn đối với những tin tức tốt lành thì sao? Khi là nhà lãnh đạo doanh nghiệp,bạn có ghi nhận những ý tưởng sáng tạo của người khác không? Bạn có tháiđộ như thế này không: “Đó là việc của họ, tôi chờ đợi kết quả như thế này”mà không ghi nhận những thành quả do sự làm việc chăm chỉ và xuất sắc củanhân viên dưới quyền? Bạn có thiết lập các chương trình khuyến khích đểthưởng hoặc ghi nhận sự đóng góp tích cực và sáng tạo của nhân viên chưa?Câu trả lời nằm trong chính các câu hỏi này.Những gợi ý có ích: Khi là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, điều quan trọnglà bạn phải tránh được những cơn giận dữ bột phát và những lời nói nónggiận, thiếu bình tĩnh. Mục tiêu của bạn phải được đặt ở vị trí trung tâm, cácmong muốn được thể hiện rõ ràng. Bạn phải có niềm tin và được tin tưởng,biết tạo ra một cái nhìn tổng thể về tương lai cho doanh nghiệp. Một nhà lãnhđạo khiêm tốn là người biết ghi nhận những gì đáng được ghi nhận vì nó sẽtạo ra sự trung thành và lòng tin ở các nhân viên của mình.Văn hóa doanh nghiệp thể hiện trong các cuộc họp:Các cuộc họp cũng thể hiện văn hóa của doanh nghiệp bạn. Hiệu quả của cáccuộc họp như thế nào? Đã bao giờ bạn nghe thấy bất cứ ai trong doanhnghiệp của bạn phát biểu: “Đó là một cuộc họp kinh khủng. Thật là lãng phíthời gian!”. Thật đáng tiếc, những cuộc họp không có hiệu quả diễn rathường xuyên ở rất nhiều doanh nghiệp. Nếu bạn muốn thay đổi mọi thứ, bạncó thể bắt đầu từ đây.Những gợi ý có ích:- Đảm bảo chắc chắn cuộc họp của bạn có một lịch trình làm việc cụ thể vàkiên trì thực hiện nó.- Các vấn đề đưa ra bàn bạc trong cuộc họp nên được giới hạn chỉ từ hai đếnba.- Bắt đầu và kết thúc đúng giờ.- Đảm bảo chắc chắn những người có quyền ra quyết định phải tham dự cuộc
  14. 14. họp, hoặc nếu không thì phải hoãn cuộc họp sang một buổi khác.- Mỗi một vấn đề đưa ra nên được giải quyết dứt khoát trong cuộc họp hoặcđưa ra được các bước hành động và tiếp theo là giao cho một người theo dõiquá trình thực hiện nó.- Mỗi một bước hành động nên bao gồm các tiêu chuẩn thông tin đi kèm là:“Ai, cái gì, khi nào, ơt đâu và diễn ra trong bao lâu?”.Bắt mạch văn hóa công tyNếu các bộ phận cùng làm việc không ăn khớp với nhau, đi ngược chiều mụctiêu và lợi ích chung, thì có thể ví công ty bạn có một trái bị loạn nhịp. Điềunày sẽ tạo ra văn hóa chung không lành mạnh.Những gợi ý có ích:Trong doanh nghiệp bạn có một số người, mặc dù, không nắm giữ những vịtrí lãnh đạo chủ chốt, quan trọng nhưng lại là những “thủ lĩnh” mà nhân viêncủa bạn lắng nghe và tiếp thu những ý kiến. Nếu bạn có thể đưa những nhàlãnh đạo không chính thức này đảm nhận những vị trí, trách nhiệm trong kếhoạch và mục tiêu kinh doanh, bạn sẽ tháo được cái ngòi nổ của văn hóa“chống đối”.Nên nhớ rằng, văn hóa doanh nghiệp được bắt đầu và kết thúc bởi những nhàlãnh đạo. Vì vậy, bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo, khi muốn thay đổinhững gì vốn có, thì bạn phải là người bắt đầu.Văn hóa doanh nghiệp được coi là lành mạnh khi nó tồn tại theo một quátrình sau đây: Đầu tiên ông chủ doanh nghiệp ra quyết định, sau đó quyếtđịnh này được ủy quyền cho một số người có trách nhiệm theo dõi để nhìnnhận, đánh giá nó được thực hiện như thế nào. Nếu quyết định không đượctiếp nhận và thực hiện tốt, ông chủ doanh nghiệp sẽ sửa đổi kế hoạch và cốgắng tạo ra một điều gì đó mới mẻ.Một nhà lãnh đạo bảo thủ sẽ bảo vệ quyết định của mình đến cùng chỉ bởi vìmình là người đã ra quyết định và cho “đó là nguyên tắc”. Khi đó rất khó cóthể tạo ra được tiếng nói chung giữa lãnh đạo và nhân viên, và việc xây dựngvăn hóa doanh nghiệp cũng sẽ gặp không ít những khó khăn.
  15. 15. Văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành, xuất hiện bởi sự ngầm địnhhơn là được xây dựng. Nhưng các doanh nghiệp biết đặt cho mình mục tiêuthiết lập văn hóa thường đi đến những thành công xa hơn và tốt đẹp hơnnhững doanh nghiệp có văn hóa tạo thành từ sự ngầm định.Nếu như văn hóa doanh nghiệp không giống với điều mà bạn mơ ước, thì bạnphải có trách nhiệm thay đổi nó. Không bao giờ là quá muộn để đem lại sựthành công trong kinh doanh cho chính bản thân mìnhBài 5: Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp?Trần Thanh HảiTrên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình vănhóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tếbào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp. Vậy, có
  16. 16. cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là Văn hóadoanh nghiệp không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sauđây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tạiĐài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam(www.vnn.vn) ngày 13/7/2003...Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nướcvà hơn hai tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đấtnước của họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệptrẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xâydựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy hiểm.Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữđược nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầmấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, giagiáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâudài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môitrường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ứcchế hoặc đầy rẫy bất công.Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công tytư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty làngười rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảmcho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủcạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhânviên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môitrường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mìnhtrưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệpcủa Công ty.Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cáchtự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạtđộng liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt độngnhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lạiđược giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhànước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm củangười phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ôngnày cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rấtít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.
  17. 17. Lúc này ánh hào quang của “Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc công tykhông đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong vănphòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếpxúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lạiở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sựchuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thầnnhân viên. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, mộtvài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viêntrong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cấtnhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúcđã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đếnbây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấnđề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịpquay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ,bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công tyđã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻvì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở,có người thì ngơ ngác.Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lýdo và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại,nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việcanh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắnvới người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước mộttháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoannhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của mộtkẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặcdù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưngmôi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Cómột sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lạikhá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đócũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trêndưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêmmột vài công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡtruyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và
  18. 18. hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sauđó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kểcả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiềungười vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chàođón khi quay lại văn phòng.Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựngmột cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiêncó tham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào côngviệc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có mộtmôi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo haitiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấnđề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kémnhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và rènluyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã cónhưng thành công nhất định và không ít thất bại.Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho mộtcông ty cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dàivới sự nghiệp của Công ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việcvới mức lương cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới thángnăm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tậpkinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàngiao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà,bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huốngmới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạomới của Công ty – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệmlàm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhânviên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lựcnhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường Công ty, khi đã thôiviệc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành độnglàm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằngđây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa
  19. 19. Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiềunhững khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhânkhách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công tytư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:1/Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hộivì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viêncủa gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩmcủa hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ratrường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanhnghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quantâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia,thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm vớisự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộngđồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhânlại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trongcông việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cửnhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xâydựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò họchỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các cơquan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xemhọ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động củacác doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trongxuốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được mộtđại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của Chi cục thuếquận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đócác công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểuxảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong
  20. 20. các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiếncử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khinộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ranhững lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ. Các cơ quan nhà nướccũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán nàytạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thườngngười lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tửnhư thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinhnghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứngchỉ nghề nghiệp và Thư tiến cử do cơ quan cũ của bạn cấp. Đặc biệt nhưtrường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn yêu cầucác giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Vănhóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội xác nhận.Tôi đã không thể xin được xác nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làmviệc đều là công ty tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cáchnào thì tôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thưtiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ Công ty Pretech.Nếu hệ thống công quyền và các công ty của chúng ta coi trọng việc nhậnxét hồ sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượnglao động, ý thức người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận lợirất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng vănhóa doanh nghiệp. Những người vận hành doanh nghiệp nên được hỗ trợ,đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng doanhnghiệp của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình vớinhân viên đã phải dành quỹ thời gian trong ngày để đánh phỏm với nhânviên. Than ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự địnhhướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanhnghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của doanhnghiệp nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp. Người Việt
  21. 21. Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấncủa các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó dường như mờ đi trongthời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục đểhọ hiểu rằng không thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớnvà môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏnơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp. Các bậc làm cha mẹkhông nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cáinghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồngnghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của cácem để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.Đất nước ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiệnngày càng nhiều hơn tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nềnkinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩcác cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiềuhơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó làxây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trongmỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa,động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc các bạn thành công.
  22. 22. Bài 6: Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành côngVăn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng vănhoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ítkhó khăn.1/ Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cáigì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”.Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phảnánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộcsống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quákhứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷnó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ vàlối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng củamình”.Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộcác giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại vàphát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệmvà tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấyvà chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên củadoanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc
  23. 23. trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sảnphẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đápứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trịđược mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề caovà ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phầntạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyềnthống của riêng mỗi doanh nghiệp.2/ Văn hoá doanh nghiệp tại NhậtTại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt độngcủa doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóacủa doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thànhcông đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sựkhác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóakhác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khácnhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, dohoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đólà những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho mộtcông ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong cáccông ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽđược ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đócó tên là Kaizen.Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khílàm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặtchẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậmchí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, machay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo.Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽđược tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty.Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi làhai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanhnghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyếtđịnh số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lýdoanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêucầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong mộtthời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý.
  24. 24. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại nhưmột hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kếtnối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thểthống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và ngườilàm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ởphương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạophải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnhhưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liênquan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động.Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệpđã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâmđến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởngcao.3/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt NamNhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơquan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định:Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp vàphức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việccó nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệmđúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyênnghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nềnkinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạocán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người,có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặtkhác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tớinhư: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dưđế quốc, phong kiến.Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự pháttriển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếuthiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung đượcgọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tạiđược. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực củamột doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liênkết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Dovậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình củamỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhàdoanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể
  25. 25. hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làmviệc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoàiviệc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanhnghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu áthường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còncác nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trêncác yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc,tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, đểxây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tốkhách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng,được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêudùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.4/ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoádoanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào khôngphải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó đượcquyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Conngười ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từtay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểmmốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ làrất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Cácdoanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệtđể, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tínhthuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanhnghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụthể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế củadoanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích cáccông việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xâydựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoácác loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoácác chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hàihoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là conthuyền vận mệnh của mọi người.
  26. 26. *) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệpĐây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân vănhóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trongdoanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nềnvăn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóadoanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hìnhthành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốcgia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóacủa doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồmtriết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệpCác doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau.Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, cácdoanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giốngnhư những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giaolưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện chocác doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóacủa các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa củadoanh nghiệp mình và ngược lại.*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệpĐể hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hếtcác doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn vềvăn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phảituân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi khôngcòn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việcsáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnhtranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chútrọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hìnhđóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và làmột trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanhnghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trênthị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của
  27. 27. mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nềnvăn hóa doanh nghiệp mạnh.*) Văn hóa tập đoàn đa quốc giaCác tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiềunước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanhđa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh vàsự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở cácnước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh.Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêngcủa mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn,một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mụcđích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danhtiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới.Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận độngcủa văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao củasự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc.Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươitrẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông -sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượngthiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phậtgiáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảohộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giácủa nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh củaPepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóahùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệthuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặcdù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uốnghàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị ngườitiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.*) Văn hóa doanh nghiệp gia đìnhCác doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáotrong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanhnghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tụcgiữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh,kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trìnhkinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình
  28. 28. thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vàonghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóadoanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phongcách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệpgia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa làngười sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệpsản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệpgia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thànhviên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩnmực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triểnvọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của ViệtNam.Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử chodoanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm nàycủa các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanhnghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con ngườilàm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm vànăng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồnvinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng caohiệu quả kinh doanh.
  29. 29. Bài 6: Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trước nhữngđòi hỏi của thực tiễnMai Hải Oanh (Cập nhật: 23/3/2007) 1. Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâmđến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, thậm chí có những doanhnghiệp không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch địnhvăn hóa doanh nghiệp cho công ty mình. Học tập văn hóa doanhnghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhàdoanh nghiệp Việt Nam. Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nướcMỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuynhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộcmới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọngcủa mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóadân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theođó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với vănhóa doanh nghiệp của nước chủ nhà.Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường định hướng xã hộichủ nghĩa và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp,trong đó có doanh nghiệp nhà nước phải trở thành đơn vị sản xuấtkinh doanh tự chủ. Doanh nghiệp muốn đứng vững trong cạnh tranhthị trường gay gắt nhất thiết phải tiến hành xây dựng văn hóa doanhnghiệp.Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêuchuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinhdoanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thànhviên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Văn hóa doanhnghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuốicùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp vàquan điểm giá trị của doanh nghiệp.Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựngmột hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận,tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóatích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nộilực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một
  30. 30. giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thểhiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nênnhững sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao. Bởi thế, có thểcoi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễndoanh nghiệp đương đại.Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác,một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộcnước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ. Vì thế, văn hóadoanh nghiệp của xí nghiệp dứt khoát phải coi bản sắc văn hóa dântộc bản địa là cơ sở để phát triển. Bản chất của văn hóa doanhnghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạocủa công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuậncho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận. Cảhai mặt này đều liên quan tới văn hóa dân tộc sở tại, liên quan tớiquan niệm giá trị, đặc trưng hành vi của dân tộc đó. Nếu doanhnghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc vănhóa dân tộc mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biếtdu nhập nguyên xi mô hình văn hóa doanh nghiệp nước ngoài,không gắn kết với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại.2. Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp củamình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thíchđược hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân.Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biếtgắn kết văn hóa doanh nghiệp với văn hóa của nơi sở tại.Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải biết lựa chọnmột hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu củadoanh nghiệp mình. Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát môhình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản. Một mặt, người Nhật tiếp thucách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ; mặt khác,các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựngvăn hóa doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyệntrong văn hóa doanh nghiệp.Ai cũng biết sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệthống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biếtgạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luậnquản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc. Vì sao vậy? Vì
  31. 31. chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyềnthống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắnbó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử. Với sựlựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho vănhóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo rahệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý NhậtBản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, côngđoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớncủa quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làmcho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắncông nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với vănhóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có nhữngđiểm khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châuÂu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chítiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần tráchnhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc vănhóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng cóquyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao độngchính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học đượcchữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hộiphát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì ngườiđó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệuquả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trởthành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây lànhững bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triểntrong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đấtnước.3. Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳlịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểmgiá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc ViệtNam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ vàvăn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiềumàu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóakhác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa ViệtNam. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiệnnay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lýdoanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây
  32. 32. dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóadân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sángtạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau.Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhânbản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tựcường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệpmang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa ViệtNam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để“vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễdàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tưtưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đãcản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tậpquán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập vớilối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, khôngdám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanhnghiệp hiện đại…Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dầnđược khắc phục bởi trình độ giáo dục của mọi người ngày càngđược nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những chuyển biếnquan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới,nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO,quản lý kinh doanh doanh nghiệp cần phải được tổ chức lại trên cácphương diện và giải quyết hài hòa các mối quan hệ: quan hệ thiênnhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người, giữa cánhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại…Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hộimới. Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanhnghiệp phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt.Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp,mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa củanhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhưng phù hợpvới tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam.Từ cái nhìn vĩ mô, có thể thấy quá trình xác lập và xây dựng văn hóadoanh nghiệp không ngừng thay đổi theo sự phát triển của thời đạivà của dân tộc. Từ những năm 90 của thế kỷ XX đến nay có 4 xuhướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp: 1- Tôn trọng
  33. 33. con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực vàtính năng động của con người trong kinh doanh, coi việc nâng cao tốchất của con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triểndoanh nghiệp; 2- Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bảncủa doanh nghiệp để bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp chotoàn thể công nhân viên chức; 3- Coi trọng việc quản lý môi trườngvật chất và tinh thần của doanh nghiệp, tạo ra một không gian vănhóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằmcống hiến sức lực và trí tuệ cho doanh nghiệp; 4- Coi trọng vai tròtham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ tinh thần tráchnhiệm của tất cả các thành viên trong doanh ngiệp.Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, văn hóa doanhnghiệp Việt Nam có 4 đặc điểm nổi bật:Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanhnghiệp là do toàn thể thành viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài cùngnhau hoàn thành, có tính tập thể.Thứ hai, tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điềuchỉnh kết hợp: trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảyra xung đột thì công nhân viên chức phải phục tùng các quy phạm,quy định của văn hóa mà doanh nghịêp đã đề ra, đồng thời doanhnghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóabỏ xung đột.Thứ ba, tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau,doanh nghiệp khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựngvăn hóa doanh nghiệp độc đáo trên cơ sở văn hóa của vùng đất màdoanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm tínhthống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanhnghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định củavăn hóa doanh nghiệp mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa.Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy được vai trò của nó trongthực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.Để phát huy ưu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnhcạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nướcngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xem xét và kiện toàn hơn
  34. 34. nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp khi đượcxây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuấtmà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu củadoanh nghiệp. Hiện nay, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ởnước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau:Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanhnghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trungtâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệmgiá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách,từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm cácnội dung cơ bản: 1- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhânviên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động của họ; 2- Bồidưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp đểnó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức vàtrở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; 3-Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanhnghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chấtvăn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; 4- Có chếđộ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho nhữngngười có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều đượctôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức màhọ đã bỏ ra.Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanhnghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thịtrường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệmthị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồmnhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói vàchất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãinhằm thu hút khách hàng… Tất cả phải hướng tới việc tăng cườngsức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phảicoi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của vănhóa doanh nghiệp.Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệphướng ra thị trường nói cho cùng hướng tới khách hàng. Phải lấykhách hàng làm trung tâm, cụ thể: 1- Căn cứ vào yêu cầu và ý kiếncủa khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chấtlượng cao; 2- Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố
  35. 35. gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùngcùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức muacủa khách hàng; 3- Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanhlợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinhtồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp.Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thứcđạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thếkỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóatiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cảcác quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả cácdoanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triểnnhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặngnề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tàinguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua văn hóa doanhnghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh đượctình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích conngười. Định hướng của phát triển là phải kết hợp một cách hữu cơsự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của loài người nhằm bảođảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa.Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệpkhông những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nênquá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóadoanh nghiệp mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanhnghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà cònphải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đạinhư tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội,thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua cáchoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trởnên tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đócũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệpđóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích:“dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đãđề ra và được toàn dân ủng hộ.
  36. 36. Bài 7: Những điều kiện để xây dựng Văn hóa doanh nghiệpCác nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sốngcủa nhiều tổ chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người tathấy có 4 giá trị quan trọng cần được đề cao là: Sự hoàn thànhcông việc; Sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi; Sự lương thiện; Sựcông minh, công bằng. Nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻcác giá trị này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao. Khikhông cùng giá trị thì dễ tạo ra xung đột trong doanh nghiệp.Đây là những giá chung trong giai đoạn phát triển hiện nay, cácdoanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng văn hóa không thể bỏ qua,cùng với việc giữ gìn những nét văn hóa độc đáo của riêng từngdoanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải lúc nào muốn là cũng có thểthay đổi, xây dựng được Văn hóa doanh nghiệp.Có thể ví văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệpxoay quanh. Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động vàcảm giác của từng thành viên. Trục Văn hóa doanh nghiệp này cóthể thay đổi được và sự thay đổi có thể lập kế hoạch theo kết quả
  37. 37. đầu ra mong muốn. Song sự thay đổi này không phải lúc nào doanhnghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số điềukiện nhất định.1. Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trườngbên ngoài: kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tưtưởng và thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới.Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệpnhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, hướng vào bền vững. Nhữngquan điểm, mục tiêu kết quả của cải cách hành chính những nămqua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệptheo nghĩa tích cực và tiêu cực. Chẳng hạn, sự nhất quán về quanđiểm trong các chính sách, pháp luật của nhà nước, sự minh bạch,công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc cungcấp các dịch vụ hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát tráchnhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, người tiêu dùng, vớimôi trường... là tạo nền tảng, tạo khuôn khổ về môi trường thể chế tốtcho xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng chất lượng đầura.Ngược lại, nếu các cơ quan nhà nước không tạo dựng được một thểchế tiến bộ, nói cách khác là không gương mẫu trong xây dựng vàthực thi một thể chế, trong trường hợp này xin được viện dẫn mộttổng kết của dân gian: “Quan tham thì dân gian”. Hiện nay quan sáttỷ lệ các bài đăng trên các báo và tạp chí viết về các tác động khôngmong muốn của chính sách, pháp luật, nhất là trong việc thực thi,
  38. 38. thường chiếm tỷ lệ khá cao. Môi trường này là bất lợi cho phát triểnvăn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường năng lực, phát triểnbền vững cho doanh nghiệp. Bước phát triển mới của kinh tế nướcnhà đang đòi hỏi một năng lực thể chế tương thích.2. Lãnh đạo cỀ

×