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Résumé de l\'ouvrage "Good to Great", de Jim Collins.

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    • Management Concentré de connaissances pour cadres pressés Good to Great “ Comment réussir une percée durable ” De Jim Collins Éditeur : Collins Business 300 pages Copyright © 2001 Jim Collins Cet ouvrage est paru en français aux éditions Village Mondial sous le titre De la performance à l’excellence. Le pitch Le bien est l’ennemi de l’excellence. C’est précisément parce qu’elles se concentrent sur ce qu’elles font bien que la majorité des sociétés affichent des performances correctes… mais jamais exceptionnelles. Dans ces conditions, quel chemin mène à la suprématie ? Accomplissement d’une étude de longue haleine portant sur onze sociétés d’élite qui étaient jadis ordinaires, l’ouvrage de Jim Collins constitue une mine de renseignements contre-intuitifs qu’aucun businessman ne peut se permettre d’ignorer. Au programme Dans ce résumé, vous apprendrez : ✓ l’impact réel de la technologie sur la métamorphose d’une entreprise ✓ quels sont les trois niveaux de discipline indispensables à un succès durable ✓ comment définir un concept unificateur pour guider toutes les activités de la société ✓ quelle est la véritable corrélation entre performances et mesures incitatives ✓ le surprenant sens des priorités des « leaders de niveau 5 ». Lectorat conseillé Businesspresso recommande ce livre aux responsables du top management. Si, malgré des efforts de restructuration répétés, votre entreprise ne parvient pas à passer à la vitesse supérieure, ce résumé vous permettra d’en cerner les raisons et d’adopter les mesures pour atteindre l’excellence. Les grandes lignes 1. Le passage de la performance à l’excellence s’opère sous l’impulsion de leaders au profil humble qui produisent des résultats extraordinaires, sans en réclamer les lauriers. 2. Paradoxalement, le choix des collaborateurs précède l’élaboration de la stratégie. Aucune société ne peut se développer si elle manque de travailleurs efficaces pour assurer la croissance. 3. Vous devez porter un regard lucide sur la situation réelle de l’entreprise. C’est en se voilant la face devant les problèmes qu’on casse la motivation des meilleurs éléments. 4. Ce n’est pas parce que vous êtes compétent dans un domaine que vous pouvez dominer le marché. Pour caracoler en tête, il faut vous concentrer sur ce qui constitue votre plus grande force. 5. La rigueur hiérarchique et les lourdeurs bureaucratiques servent à pallier l’incompétence et le manque de discipline. C’est ainsi qu’une société prometteuse sombre dans la médiocrité. 6. Lorsque vous combinez une culture de la discipline et un esprit d’entreprise, vous obtenez l’alchimie nécessaire pour obtenir des performances d’exception. 7. Les meilleures sociétés réalisent une rentabilité supérieure non pas parce qu’elles tournent plus, mais parce qu’elles tournent mieux. Leur supériorité est le fruit d’un processus lent et évolutif. Chaque semaine, Businesspresso publie le résumé d’un livre d’affaires essentiel, choisi parmi les best-sellers retenus par The New York Times, BusinessWeek et The Economist. Pour plus d’informations, surfez sur www.businesspresso.com.
    • Résumé de l’ouvrage Good to Great de Jim Collins Chapitre 1 Le bien est l’ennemi de l’excellence Pourquoi certaines entreprises, alors qu’elles ont toujours affiché des performances moyennes, décollent-elles un jour pour rejoindre durablement le peloton de tête ? L’auteur et son équipe ont procédé à l’étude empirique d’un grand nombre de données. L’ouvrage est le résultat de l’analyse de plus de 6.000 articles, 2.000 pages de transcriptions d’interviews et 10 années de recherches. Les entreprises étudiées devaient satisfaire aux critères suivants : • 15 ans de performances égales ou inférieures à la moyenne en bourse, puis une phase de transition, suivie d’une rentabilité cumulée au moins trois fois supérieure au marché durant les 15 années qui suivent. • Les performances de ces entreprises devaient être totalement indépendantes du secteur auquel elles appartenaient. Au final, onze firmes ont retenu l’attention des chercheurs : Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens et Wells Fargo. Afin de mettre en évidence ce qui les distinguait de leurs concurrentes, ces entreprises ont été comparée à un groupe témoin, des sociétés similaires qui, soit n’avaient jamais obtenu de résultats exceptionnels, soit n’étaient pas parvenues à les maintenir. Il apparaît que le succès durable repose sur trois piliers : 1. des gens méthodiques • Un leadership de niveau 5 • Les bonnes personnes aux bons postes 2. des raisonnements méthodiques • La reconnaissance de la réalité du terrain • Une stratégie globale d’une cohérence absolue 3. des actions méthodiques • Une culture de la discipline • La technologie comme catalyseur En adoptant ce schéma, toute société peut améliorer significativement ses performances… voire atteindre l’excellence. Chapitre 2 Leadership de niveau 5 La hiérarchie des entreprises de pointe s’articule autour de cinq niveaux : Niveau 1 — L’individu compétent : contributions significatives. Niveau 2 — Le collaborateur dévoué : esprit d’équipe. Niveau 3 — Le manager émérite : gestion optimale. Niveau 4 — Le dirigeant efficace : catalyseur de performances. Niveau 5 — Le directeur exécutif : modestie et détermination. Étonnamment, toutes les sociétés ayant réussi une percée durable connaissent le même type de leadership. On se serait attendu à ce qu’elles soient dirigées par des leaders charismatiques, très médiatisés et aux fortes personnalités. Il n’en est rien. Les dirigeants de ces entreprises sont des leaders de niveau 5 : ils allient une parfaite humilité personnelle à une intense volonté professionnelle. © 2008. Tous droits réservés. Ces leaders possèdent les qualités suivantes : • Ils mettent en place des successeurs aptes à perpétuer la réussite. Bien souvent, le départ d’un CEO sonne le glas du succès d’une organisation, car son remplaçant n’est généralement pas à la hauteur de la mission. Il faut dire que rien ne flatte plus l’orgueil que de constater le déclin de Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Décembre 2008 – Numéro 008 – page 2
    • Résumé de l’ouvrage Good to Great de Jim Collins l’entreprise juste après qu’on l’ait quittée… Les leaders de niveau 5 ne font pas ce calcul mesquin et veillent à ce que leurs successeurs s’inscrivent dans la continuité de leur action. • Ils sont d’une modestie extrême. Loin de l’égocentrisme courant des dirigeants, les leaders de niveau 5 sont calmes et effacés, préférant attirer l’attention sur les autres membres de l’organisation. Évitant les feux des projecteurs, ils produisent des résultats extraordinaires, sans en réclamer les lauriers. • Ils ont une détermination inébranlable. Ne croyez pas que ces leaders n’ont ni estime de soi, ni intérêt personnel. Leur ambition est considérable, mais elle est avant tout tournée vers l’organisation. Ils sont résolus à tout mettre en œuvre pour assurer l’excellente santé de l’entreprise. Conclusions inattendues • La présence de CEO célèbres recrutés en dehors des sociétés est négativement corrélée au passage de la performance à l’excellence. La quasi totalité des entreprises ayant franchi le cap ont privilégié la promotion interne. • Les leaders de niveau 5 ont tendance à attribuer leur succès à la chance et aux facteurs extérieurs, mais assument systématiquement l’entière responsabilité en cas de pauvres performances. Chapitre 3 D’abord qui... ensuite quoi Les compagnies qui ont effectué une ascension fulgurante durable n’ont pas défini de stratégie ou de vision particulièrement fascinante afin de remporter l’adhésion de tous les membres de l’organisation. En fait, leurs dirigeants ont commencé par sélectionner avec soin… les personnes. Ils ont d’abord déterminé avec qui faire le voyage, avant de décider précisément quelle sera la destination. Le raisonnement est le suivant : si vous êtes entourés d’éléments médiocres, peu importe que vous alliez dans la bonne direction, vous n’atteindrez jamais l’excellence. C’est pourquoi les sociétés les plus performantes appliquent des critères rigoureux en matière de gestion des ressources humaines. Plus on monte dans la hiérarchie, plus ces critères sont stricts. Ce souci de rigueur se traduit essentiellement par le respect de trois règles : 1. en cas de doute, n’engagez pas… et continuez à chercher — Aucune société ne peut se développer sainement si elle n’a pas assez de bons éléments pour assurer la croissance. Les meilleures compagnies ont un meilleur rendement non pas parce qu’elles tournent plus, mais parce qu’elles tournent mieux. Au moment de l’embauche, gardez à l’esprit que les compétences s’apprennent, contrairement au caractère, à l’éthique ou à l’ouverture d’esprit. 2. dès qu’un remplacement s’avère nécessaire, agissez — Assurez-vous que chacun se trouve au poste le mieux adapté à ses talents. Le cas échéant, mettez au point des solutions pour compenser d’éventuels défauts. Mais rappelez-vous que seuls les mauvais éléments ont besoin d’être étroitement surveillés. Pour déterminer si vous devez vous séparer d’un travailleur, posez- vous deux questions : • Si c’était à refaire, l’engageriez-vous à nouveau ? • S’il venait vous annoncer qu’il quittait la société, seriez-vous secrètement soulagé ? 3. Placez vos meilleurs éléments sur les plus belles opportunités, pas sur les plus gros problèmes — Ne perdez pas de vue que c’est en réglant les problèmes qu’on s’améliore. Par ailleurs, c’est en exploitant au mieux les opportunités qu’une société peut atteindre l’excellence. Conclusions inattendues © 2008. Tous droits réservés. • Les bons travailleurs n’ont pas besoin d’être motivés en permanence. Ils assurent un travail de qualité, quelles que soient les mesures incitatives prévues. Toutefois, les rémunérations et les primes d’encouragement sont cruciales pour conserver les meilleurs éléments au sein de l’entreprise. • En soi, le souci de réunir une équipe de travail optimale n’a rien de nouveau. Ce qui va à l’encontre des idées reçues, c’est que, dans les entreprises qui excellent, cette recherche précède l’élaboration de la stratégie. Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Décembre 2008 – Numéro 008 – page 3
    • Résumé de l’ouvrage Good to Great de Jim Collins Chapitre 4 Affronter la brutalité des faits Le chemin de l’excellence passe par l’acceptation de la réalité actuelle, aussi désagréable soit-elle. Dès qu’une société reconnaît, en toute honnêteté, sa réelle situation, les décisions à prendre sautent aux yeux. C’est pourquoi il est crucial d’instaurer une culture au sein de laquelle les travailleurs ont l’occasion d’être entendus. Quatre pratiques de base sont à recommander : 1. Priorité aux questions, pas aux réponses — L’excellence ne s’acquiert pas en apportant des réponses toutes faites et en ralliant les équipes à votre vision providentielle. Vous devez avoir l’humilité de reconnaître que certains éléments vous échappent encore, avant de poser les questions qui mèneront à une compréhension optimale. 2. Prenez part au dialogue — Les meilleures compagnies ont un penchant pour les débats animés et les discussions franches. Loin de n’être qu’un simulacre destiné à faire croire que chacun « a son mot à dire », le dialogue est l’occasion de trouver les meilleures réponses aux problèmes. Les cadres doivent être à la fois capables de défendre leur point de vue et se rallier aux décisions finalement prises. 3. Procédez aux autopsies, sans reproches — Ce qui distingue l’excellence de la médiocrité, ce n’est pas l’absence de problèmes, mais l’aptitude à les régler. Les décisions sont mises en regard des résultats, sans perdre de temps à rejeter les responsabilités sur quiconque. C’est comme cela que s’instaure un climat de confiance où la vérité peut être entendue. 4. Activez des mécanismes d’alerte afin que l’information ne puisse pas être ignorée — Les meilleures sociétés n’ont pas de canaux d’information différents des autres. Cependant, elles donnent aux employés et aux clients de nombreuses occasions de fournir des données non filtrées, qui peuvent servir de signaux avant-coureurs en cas de problèmes profonds. Le Paradoxe de Stockdale Quelles que soient les difficultés, vous devez garder la certitude que vous pouvez (et allez) en fin de compte réussir votre mission. En même temps, il vous faut faire preuve de discipline pour accepter de regarder en face la réalité du terrain et les problèmes à régler. Conclusions inattendues • Le charisme peut autant être un atout qu’un handicap. En effet, une forte personnalité peut occasionner des problèmes si elle dissuade les gens de vous rapporter des informations peu agréables… • Tenter en permanence de motiver les troupes est une perte de temps. Si vous avez les bonnes personnes, elles se motiveront d’elles-mêmes. La gageure est de ne pas les démotiver. Ne pas (vouloir) voir les problèmes constitue la manière la plus courante de démotiver les gens. Chapitre 5 Le Concept du Hérisson Dans un de ses essais, le philosophe Isaiah Berlin divise le monde en deux groupes : 1. Les renards poursuivent plusieurs buts à la fois et appréhendent le monde dans toute sa complexité. Ils s’éparpillent, passant d’un objet à un autre, sans jamais intégrer leurs pensées en une vision unifiée. 2. Les Hérissons, au contraire, simplifient le monde qui les entoure en un seul principe unificateur. Sans se soucier de la complexité, ils réduisent tous les défis qu’ils rencontrent à des idées simples. © 2008. Tous droits réservés. Les trois dimensions du Concept du Hérisson Les meilleures compagnies épousent l’habitude du Hérisson. Elles ont développé un concept simple, unificateur, qui leur sert de guide dans toutes leurs actions. Ce « Concept du Hérisson » se situe à l’intersection de trois dimensions fondamentales : Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Décembre 2008 – Numéro 008 – page 4
    • Résumé de l’ouvrage Good to Great de Jim Collins Cercle 1 – Ce dans quoi vous pouvez devenir le meilleur du monde — Ce n’est pas parce que vous êtes compétent dans un domaine que vous pouvez devenir le plus fort sur la scène internationale. Réciproquement, il existe peut-être des domaines où vous pourriez devenir le meilleur du monde, alors que vous n’en avez actuellement pas les compétences. Faire ce pour quoi vous êtes bon ne peut qu’amener votre entreprise à devenir… bonne. En revanche, se concentrer sur ce que vous pouvez faire mieux que quiconque représente la véritable voie vers l’excellence. Le Concept du Hérisson n’est ni un objectif, ni une intention, ni un plan. Il s’agit d’une connaissance claire du domaine dans lequel vous pouvez exceller. Cercle 2 – Ce qui fait tourner votre moteur économique — Pour avoir une bonne compréhension de votre modèle économique, cherchez le dénominateur qui a le plus d’impact sur votre croissance : si vous ne pouviez agir que sur un seul ratio pour augmenter significativement votre rentabilité, lequel choisiriez-vous? Ce dénominateur peut être subtile, parfois même caché. Cercle 3 – Ce pour quoi vous vouez une passion — Aussi grands soient vos efforts, il vous est impossible de faire en sorte de passionner les gens autour d’un projet qui ne les intéresse pas. La passion ne se commande pas. Les meilleures sociétés procèdent tout autrement et ne font que ce pour quoi elles se passionnent. Conclusions inattendues • Nul besoin d’être dans un secteur particulièrement porteur pour dégager des résultats spectaculaires. • S’il vous est impossible de dominer le marché dans votre secteur, cela signifie que votre core business ne peut vous permettre d’atteindre l’excellence. C’est pourquoi il faut parfois plusieurs années avant d’élaborer son Concept du Hérisson. Chapitre 6 Une culture de la discipline Tout le monde veut atteindre l’excellence, mais rares sont les organisations à se donner les moyens d’y parvenir. Dès qu’il s’agit de transformer un potentiel en réalité, la plupart des sociétés échouent par manque de discipline. À mesure que les entreprises grandissent, elles ont tendance à sacrifier la créativité et l’énergie aux structures hiérarchiques et aux contraintes bureaucratiques. Des compagnies prometteuses deviennent ainsi ordinaires et la médiocrité s’installe. En effet, la culture bureaucratique apparaît pour pallier l’incompétence et le manque de discipline, ce qui survient lorsque des personnes médiocres sont en place. La plupart des sociétés fixent des règles bureaucratiques pour gérer un faible pourcentage de mauvais éléments. Ce problème peut être évité en instaurant une culture de la discipline : • Valorisez la liberté et la responsabilité encadrées — Les contraintes doivent être claires, tout en laissant à chacun la latitude nécessaire pour être créatif et prendre des initiatives. • Entourez-vous de gens prêts à se donner du mal — Les travailleurs des meilleures sociétés possèdent l’autodiscipline nécessaire pour exceller dans leur secteur. • Ne confondez pas culture de la discipline et tyrannie — Les sociétés qui ne parviennent pas à garantir un succès durable ont souvent à leur tête des « tyrans » qui imposent la discipline par la force. Dès que ces dirigeants s’en vont, la pression disparaît et le désordre réapparaît aussitôt. • Soyez parfaitement cohérent par rapport au Concept du Hérisson — Concentrez-vous sur ce concept unificateur : tout le reste n’a aucune pertinence. Ne vous lancez pas dans des marchés dans le simple but de vous diversifier. © 2008. Tous droits réservés. Si les gens sont méthodiques, nul besoin de hiérarchie. Si les raisonnements sont méthodiques, nul besoin de bureaucratie. Si les actions sont méthodiques, nul besoin de contrôle excessif. Lorsque vous combinez cette culture de la discipline et un esprit d’entreprise, vous obtenez l’alchimie requise pour des performances d’exception. Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Décembre 2008 – Numéro 008 – page 5
    • Résumé de l’ouvrage Good to Great de Jim Collins Conclusions inattendues • Il faut savoir décliner les occasions alléchantes, mais sans rapport avec votre core business. Les « opportunités du siècle » sont hors de propos si elles ne s’inscrivent pas dans votre Concept du Hérisson. • La liste des activités à cesser est aussi cruciale que la liste des opérations à accomplir. Chapitre 7 La technologie comme catalyseur L’intégration d’une nouvelle technologie n’a jamais permis à une entreprise médiocre de décoller. Les techniques de pointe peuvent éventuellement accélérer une transformation en cours, mais en aucun cas la provoquer. En réalité, la technologie constitue plus souvent un obstacle qu’une aide. Mal utilisée, elle peut d’ailleurs précipiter le déclin d’une compagnie. La façon dont une société réagit aux changements technologiques est un bon indicateur de sa position sur le chemin de l’excellence. Les sociétés qui ont franchi le cap envisagent toute innovation avec sérénité. Bien qu’animées par une ferme volonté d’actualiser les potentiels inexploités, elles ne prennent aucune mesure précipitée. Elles n’adoptent aucune stratégie en simple réponse aux initiatives de la concurrence, par crainte de ne pas être à la page. Elles demeurent fidèles à leurs valeurs, sans se laisser gagner par des effets de mode. Il est impossible de faire un bon usage d’une innovation technique tant qu’on ignore sa pertinence par rapport à son core business. C’est pourquoi la seule question qui préoccupe les meilleures sociétés est de déterminer si la nouvelle technologie est cohérente par rapport à leur Concept du Hérisson : • Si c’est le cas, elles vont faire figure de précurseurs en implantant cette technologie de manière créative. • Dans le cas contraire, elles ne s’y intéressent tout simplement pas. Chapitre 8 Le volant et les caprices du destin Pour les observateurs extérieurs, le passage de la performance à l’excellence a souvent des allures de révolution. Vu de l’intérieur, il s’agit plutôt d’un lent processus évolutif. Cette confusion entre le caractère spectaculaire des résultats et le processus fausse notre perception des propriétés requises pour générer un impact à long terme. L’impressionnante métamorphose des entreprises florissantes ne fait jamais l’objet d’une inauguration officielle ou d’une campagne publicitaire. Il n’y a pas de moment de basculement miracle. Chacune de ces sociétés a déterminé, posément et de manière réfléchie, les étapes à suivre pour obtenir des performances futures remarquables, avant de les franchir une à une. L’effet du volant Imaginez un gigantesque volant d’inertie : une énorme roue montée horizontalement sur un axe. Afin de faire tourner le volant, vous devez vous y mettre à plusieurs, en poussant tous dans la même direction. Dans un premier temps, le mouvement de la roue est imperceptible. Mais au fil de vos efforts soutenus, la rotation s’enclenche et il devient de plus en plus aisé de l’assurer. Au bout d’un moment, le seul poids de l’engin suffit à le faire tourner, grâce à la force d’inertie. Toutes les sociétés qui ont franchi le cap de l’excellence ont expérimenté ce phénomène. Les premiers efforts étaient imperceptibles. Ensuite, des actions coordonnées et disciplinées ont généré un effet © 2008. Tous droits réservés. d’entraînement qui a permis une transformation durable. Les gens veulent faire partie d’une équipe gagnante. Lorsqu’ils sentent qu’un changement est en marche et qu’ils commencent à en percevoir les résultats, ils ont naturellement envie de pousser le volant dans la même direction. Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Décembre 2008 – Numéro 008 – page 6
    • Résumé de l’ouvrage Good to Great de Jim Collins Les caprices du destin Les sociétés ordinaires affichent un schéma très différent. Au lieu d’amorcer un lent processus organique, elles se lancent régulièrement dans de nouveaux programmes de changement radical et de restructuration, le plus souvent à grand renfort de communication, dans l’espoir de « motiver les troupes ». Parce que ces programmes font l’impasse sur l’indispensable période de maturation, ils ne produisent aucun résultat. Tout se passe comme si l’on poussait le volant d’inertie dans un sens, puis dans un autre, et ainsi de suite. Après des années de trépidations incohérentes, ces compagnies finissent par décliner. Pour vérifier que votre société « pousse le volant » dans la bonne direction, demandez-vous si vous : • Respectez une période de transition avant d’opérer une percée fulgurante ; • Avancez tranquillement, en procédant par étape ; • Acceptez de faire face aux vrais problèmes afin de déterminer comment y remédier au plus vite ; • Assurez une cohérence totale grâce à un Concept du Hérisson clairement défini ; • Maintenez une culture de la discipline grâce à des personnes, des raisonnements et des actions méthodiques ; • Choisissez minutieusement les technologies les plus appropriées ; • N’envisagez les fusions et les acquisitions que comme les catalyseurs éventuels d’un changement en profondeur ; • Passez peu de temps à essayer de motiver ou d’aligner les gens au sein de l’organisation ; • Laissez les résultats parler d’eux-mêmes ; • Restez cohérent au fil du temps, chaque génération s’appuyant sur le travail de la génération précédente. Biographie Jim Collins a formé les CEO et les cadres supérieurs de centaines de compagnies, parmi lesquelles © 2008. Tous droits réservés. Starbucks Coffee et American General. Ancien chercheur et professeur à l’école de commerce de la Stanford University, il a fondé, en 1995, un laboratoire de recherche en management à Boulder, dans le Colorado. Il a ainsi été amené à conduire des projets de grande envergure dans les secteurs public et privé. Collins est également le coauteur de Built to Last (Bâties pour durer), un bestseller qui constitue en quelque sorte la suite de Good to Great. Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Décembre 2008 – Numéro 008 – page 7