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The First 90 Days

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Résumé de l\'ouvrage "The First 90 Days", de Michael Watkins.

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The First 90 Days The First 90 Days Document Transcript

  • Leadership Concentré de connaissances pour cadres pressés The First 90 Days “ Des stratégies gagnantes pour tout nouveau dirigeant ” De Michael Watkins Éditeur : Harvard Business School Press 272 pages Copyright © 2003 Michael Watkins Cet ouvrage est paru en français aux éditions Village Mondial sous le titre Les 90 jours pour réussir sa prise de poste. Le pitch Les premiers jours d’une prise de fonction sont décisifs. Des erreurs – même minimes – peuvent avoir des répercussions considérables. Pour faire ses preuves, un nouveau dirigeant ne dispose que de trois mois. Durant cette phase de transition, il doit comprendre le fonctionnement de la société, instaurer un climat de confiance et atteindre son seuil d’efficacité. À travers une série de recommandations structurées, l’auteur détaille les étapes à suivre et les pièges à éviter pour réussir cette période délicate. Au programme Dans ce résumé, vous apprendrez : ✓ les dix défis à relever pour entrer en fonction de manière efficace ✓ comment établir un diagnostic de la situation dont vous héritez ✓ pourquoi il est essentiel de former un réseau d’alliés et de conseillers ✓ comment gagner la confiance de votre supérieur et celle de votre équipe ✓ des outils pour créer de la valeur et atteindre au plus vite le seuil d’efficacité. Lectorat conseillé Businesspresso recommande ce livre aux cadres nouvellement nommés, quel que soit leur niveau de responsabilité. Que vous soyez CEO, chef de service ou directeur de projet, ce résumé vous fournira une grille d’analyse idéale pour concevoir votre propre plan d’action. Les grandes lignes 1. Laissez le passé derrière vous. Ce n’est pas parce que vous avez excellé à votre ancien poste que vous connaîtrez le succès en adoptant la même stratégie dans votre nouvelle fonction. 2. Récoltez un maximum d’informations (formelles et informelles). Un nouveau dirigeant doit adapter son approche en apprenant, au plus tôt, la culture et la politique de la société. 3. Vous serez immanquablement confronté à l’une des quatre situations suivantes : le démarrage, la restructuration, le recadrage ou l’entreprise florissante. 4. Envisagez votre période de transition en deux temps : construire sa crédibilité durant les 30 premiers jours et définir la stratégie d’amélioration des performances au cours des 60 jours qui suivent. 5. Votre réussite dépendra inévitablement de personnes en dehors de votre autorité directe. N’attendez pas d’avoir besoin de soutien pour commencer à vous constituer un réseau. 6. Arrangez-vous pour remporter rapidement de petites victoires. De cette façon, votre supérieur, vos pairs et vos subordonnés sentiront qu’un changement positif est en cours. 7. Considérez-vous comme un architecte organisationnel. Veillez à ce que la structure, les procédures et les savoir-faire soient cohérents par rapport à la stratégie de la société. Chaque semaine, Businesspresso publie le résumé d’un livre d’affaires essentiel, choisi parmi les best-sellers retenus par The New York Times, BusinessWeek et The Economist. Pour plus d’informations, surfez sur www.businesspresso.com.
  • Résumé de l’ouvrage The FirsT 90 Days de Michael Watkins Chapitre 1 Assurez votre promotion Votre période de transition commence au moment où vous apprenez votre promotion et se termine environ 90 jours après avoir commencé votre nouveau job. En effet, trois mois plus tard, les personnes clés de l’organisation – vos supérieurs et vos pairs – s’attendent à percevoir les premiers résultats de votre travail. Cette période de 90 jours n’est pas gravée dans le bronze : elle dépend du type de situation à laquelle vous avez affaire. Toutefois, lorsque vous planifierez vos objectifs à atteindre, vous devriez considérer ces trois mois comme un jalon essentiel. Laisser le passé derrière soi Même si vous n’avez eu que quelques jours pour vous préparer à votre promotion, vous devez être opérationnel rapidement. C’est pourquoi il est crucial que vous preniez vos distances vis-à-vis de votre précédent emploi. Opérez une coupure nette par rapport à votre ancien poste, afin d’entrer au plus vite dans l’état d’esprit que nécessitent vos nouvelles fonctions. Changez de perspective. Ne tombez pas dans le piège de croire que vous réussirez en adoptant la même stratégie que celle qui vous a conduit jusqu’ici au succès. Éviter également l’écueil de vouloir assurer deux jobs en même temps. Faites le deuil de votre ancien boulot. La clé d’une prise de poste réussie est d’apprendre à réapprendre. estimer ses vulnérabilités Prenez le temps de faire le point. Évaluez à la fois vos atouts et vos points faibles à la lumière de votre situation actuelle. Une bonne façon d’estimer vos vulnérabilités consiste à évaluer le type de problèmes sur lesquels vous préférez travailler. Veillez à ne pas commettre l’erreur de vous focaliser sur ces matières au détriment du reste. Chacun a ses domaines de prédilection. Mais négliger les autres est aussi ridicule que de muscler son bras droit sans jamais faire travailler son bras gauche… Compensez les vulnérabilités par une autodiscipline rigoureuse, mais également en prenant conseil auprès de gens éclairés et en vous entourant d’une équipe de travail solide. Un bon réseau de conseillers et de consultants vous donnera un soutien inestimable, ainsi qu’un feedback sur votre façon d’agir et les indices à côté desquels vous pourriez passer. Chapitre 2 Hâtez-vous d’apprendre Le manque d’apprentissage est la cause la plus fréquente des échecs de leadership. Il y a tant d’informations à prendre en compte qu’il s’avère souvent délicat de discerner celles sur lesquelles se concentrer. Bien souvent, le nouveau dirigeant s’attache à intégrer les aspects techniques du business (produits, procédures, marchés, technologies et stratégies), mais oublie d’approfondir les questions liées à la culture et à la politique de l’entreprise. C’est ainsi que des signaux importants risquent d’être négligés. Parmi les problèmes d’apprentissage les plus courants, distinguons : L’échec de la planification — Rares sont les nouveaux dirigeants qui prennent le temps de définir leurs nouvelles priorités et, dès lors, les nouveaux savoirs à acquérir. Planifier son apprentissage signifie déterminer quelles sont les questions importantes et comment y répondre au mieux. Le handicap d’apprentissage — Certains cadres semblent avoir un «blocage psychologique» qui les empêche d’apprendre. Ils ne font même pas l’effort de comprendre l’historique de l’organisation. Ne commettez pas cette erreur et posez-vous la question : « Comment en est-on arrivé là ? ». Le besoin compulsif des mesures immédiates — L’écoute et l’observation devraient toujours primer sur les actions entreprises à chaud. Le pire se produit lorsqu’un dirigeant arrive en ayant déjà une © 2008. Tous droits réservés. solution dans son esprit, alors qu’il n’a pas encore pris le temps d’étudier la situation. Ce qui fonctionne au sein d’une culture d’entreprise peut échouer lamentablement dans une autre. Identifier les sources d’aide Pour vous aider à définir les matières que vous devez maîtriser, élaborez un plan d’apprentissage. Il s’agit d’un ensemble structuré de questions concernant le passé, le présent et l’avenir de l’entreprise. L’étape Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Novembre 2008 – Numéro 006 – page 2
  • Résumé de l’ouvrage The FirsT 90 Days de Michael Watkins suivante consiste à identifier les sources (internes et externes à l’organisation) susceptibles de répondre à ces questions. Deux catégories de gens peuvent se révéler particulièrement précieuses dans votre collecte de renseignements : • Les « historiens » — Employés ou cadres, ils sont au service de la compagnie depuis si longtemps qu’ils en connaissent tous les rouages. • Les « intégrateurs » — Directeurs de projet ou responsables de produit, ils coordonnent différentes équipes et possèdent dès lors un regard transversal. Chapitre 3 Adaptez votre stratégie au contexte Vous serez immanquablement confronté à l’un des quatre scénarios suivants : le démarrage, la restructuration, le recadrage ou l’entreprise florissante. Chacune de ces situations nécessite une approche psychologique spécifique. Le démarrage Si vous êtes à la tête d’une startup, si vous lancez un projet ou si vous inaugurez une nouvelle ligne de produits, vous devez composer avec une situation de démarrage. Votre mission est de réunir des gens, des fonds et des technologies pour lancer un business. L’ambiance qui prévaut est un mélange d’excitation et de confusion : les travailleurs sont très motivés, mais manquent de méthode. À vous de convertir les énergies en productivité. Puisque vous partez de rien, créer la structure de travail optimale peut nécessiter quelques essais et erreurs. La restructuration Dans une restructuration, vous prenez en charge un groupe de travail en difficulté en vue de le remettre sur les rails. Vous devez minimiser les pertes au plus vite et rendre l’entreprise (à nouveau) rentable. Généralement, le moral des employés est au plus bas. Il est de votre devoir de les remotiver en leur faisant entrevoir la lumière au bout du tunnel. Une restructuration requiert un leadership fort : des décisions difficiles doivent être prises, telles que des suppressions de personnel ou des délocalisations. Les démarrages et les restructurations demandent un important travail de gestion des ressources disponibles. Dans les deux cas, priorité à l’action : vous devez prendre rapidement des décisions importantes, parfois sur base d’informations partielles. L’apprentissage demeure indispensable, mais doit avant tout concerner les aspects techniques. Le recadrage Une mission de recadrage implique de réinventer le business : vous devez relancer un service, un produit ou un projet qui part à la dérive. Concrètement, cela signifie réallouer des ressources, abandonner des lignes de produits et privilégier de nouvelles pistes. Dans la mesure du possible, présentez le changement en douceur, en commençant par identifier les partisans au changement. Soyez sensible aux ressentis des gens en matière d’échec. Cependant, si l’équipe actuelle ne parvient pas à saisir la nécessité de changement (ou si elle le nie), vous pourriez être amené à restructurer l’organisation. L’entreprise florissante Prendre la direction d’une organisation à succès est une bonne position. Toutefois, ne vous y méprenez pas : maintenir cet état de prospérité et mener l’entreprise à un niveau supérieur constitue un véritable challenge. Vous serez continuellement comparé à vos prédécesseurs. Dans la mesure où les choses vont bien, entourez-vous d’un noyau solide de supporters avant d’envisager le moindre changement. Votre mission est d’empêcher quiconque de se reposer sur ses lauriers. Gardez la motivation des équipes en © 2008. Tous droits réservés. inventant de nouveaux défis. Dans les entreprises florissantes, les gens sont efficaces ; dans les situations de recadrage, les gens pensent l’être. Dans les deux cas, priorité à l’apprentissage. Des erreurs précoces coûteraient cher et compromettraient votre aptitude à diriger. Heureusement, vous disposez de davantage de temps avant d’avoir à prendre des décisions importantes. Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Novembre 2008 – Numéro 006 – page 3 View slide
  • Résumé de l’ouvrage The FirsT 90 Days de Michael Watkins Comprendre la dynamique des changements Toute entreprise tend à passer d’un type de situation à une autre. Un démarrage, une restructuration ou un recadrage réussis permettent de passer à la situation florissante. L’échec d’une restructuration ou d’un démarrage entraîne inévitablement une faillite. En revanche, un recadrage qui échoue nécessite une restructuration, laquelle peut mener à une entreprise florissante. Chapitre 4 Obtenez rapidement de petites victoires Envisagez votre période de transition en deux temps : 1. construisez votre crédibilité durant les 30 premiers jours ; 2. définissez la stratégie d’amélioration des performances à long terme au cours des 60 jours suivants. Vous ne pouvez raisonnablement pas espérer générer un impact sur le rendement de l’organisation en seulement 90 jours. En revanche, vous pouvez remporter de petites victoires qui montreront à vos supérieurs, à vos pairs et à vos subordonnés qu’un changement est en train de s’opérer. Même petites, ces premières victoires assoiront votre crédibilité et donneront le ton de votre travail pour les années à venir. C’est pourquoi il est décisif de suivre les recommandations qui suivent : 1. restez concentré — Dans un premier temps, ne tentez pas d’accomplir des résultats significatifs dans plus de deux domaines distincts. Vous risqueriez de vous disperser. Veillez à remporter rapidement de petites victoires tout en respectant vos priorités. 2. Tenez compte du contexte — Faire accepter un changement peut être une belle victoire en situation de recadrage, mais cela constituerait une perte de temps dans le cas d’une restructuration où des mesures doivent être prises en urgence. Ne perdez pas de vue votre stratégie. 3. adaptez-vous à la culture d’entreprise — Ayez conscience de vos éventuelles idées reçues en matière de réussite. Dans certaines sociétés, la quête d’une notoriété personnelle est vue d’un mauvais œil, alors qu’elle est admirée dans d’autres. Vaut-il mieux conduire une équipe au succès, ou y parvenir par vous-même ? Seule une lecture correcte de la culture d’entreprise vous le dira. 4. remportez des victoires qui comptent pour votre patron — Même si vous n’êtes pas totalement d’accord avec votre supérieur, vous devez prendre en compte ses desiderata dans la planification de vos premières victoires. Si vous réglez un problème qui tient à cœur votre patron, vous remportez une victoire considérable. 5. Ne laissez pas les moyens occulter la fin — La manière compte. Peu importe la victoire visée, vous ne pouvez recourir à des procédés manipulatoires. Modelez votre comportement sur celui que vous voulez instaurer au sein de votre organisation. Pensez aux messages que vous souhaitez faire passer. Chapitre 5 Négocier sa réussite Votre patron est probablement la personne la plus importante dans la réussite de votre mission. Pour engager un dialogue fructueux avec lui, il convient de prévoir cinq conversations essentielles, chacune couvrant l’un des sujets suivants : 1. La situation professionnelle — Cette conversation posera les bases de toute votre action durant les 90 premiers jours de votre prise de poste. Elle a pour but de vous aider à définir auquel des quatre scénarios vous avez affaire. © 2008. Tous droits réservés. 2. Les attentes mutuelles — Il s’agit ici de fixer les objectifs à court et long termes. Entendez-vous sur ce que signifie concrètement atteindre la réussite. Au terme de cette discussion, vous aurez également une idée plus claire sur la façon de remporter vos premières petites victoires. 3. Le type d’interactions — Pour définir quelle relation entretenir avec votre patron, commencez par cerner sa façon de travailler. Préfère-t-il un message écrit ou un échange en face-à-face ? Quelles Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Novembre 2008 – Numéro 006 – page 4 View slide
  • Résumé de l’ouvrage The FirsT 90 Days de Michael Watkins sont les décisions dans lesquelles il souhaite être impliqué ? Arrive-t-il tôt au bureau ? Travaille-t-il tard ? Comparez vos deux styles et déterminez si vos différences peuvent générer des conflits. 4. Les ressources nécessaires — Cette question dépend fortement de la situation à laquelle vous êtes confronté. Prévoyez d’emblée des ressources en suffisance. Revenir plus tard pour en réclamer davantage entacherait votre crédibilité. Établissez toujours des liens clairs entre les ressources demandées et les résultats escomptés. 5. Votre développement personnel — Y a-t-il de nouvelles compétences que vous souhaitez développer en vue de progresser ? N’hésitez pas à formuler différemment les mêmes questions afin de vous assurer que vous êtes sur la même longueur d’onde. Mettez-vous à la place de votre supérieur. De meilleurs moyens pour négocier Voici quelques conseils qui simplifieront grandement vos rapports avec votre nouveau supérieur : • Endossez l’entière responsabilité de la bonne qualité de la relation. • Clarifiez au plus tôt les attentes mutuelles. • Demandez assez de temps pour dresser le profil de l’organisation et concevoir le plan d’action. • Ne critiquez pas vos prédécesseurs (même s’ils ont adopté des stratégies stupides). • Soyez attentif aux multiples canaux par lesquels les informations vous concernant peuvent remonter jusqu’au patron. • Promettez toujours moins que vous ne livrerez réellement. • Évitez de systématiquement passer en revue les différentes actions que vous avez entreprises. • N’essayez pas de changer votre patron. • Signalez-lui les problèmes suffisamment tôt. • Ne le contactez pas qu’en cas de mauvaise nouvelle. Chapitre 6 Harmonisez la stratégie de l’entreprise Plus vous montez dans l’organisation, plus votre rôle ressemble à celui d’un architecte organisationnel : vous devez concevoir un environnement dans lequel les travailleurs peuvent être performants. Pour y parvenir, assurez-vous que les cinq piliers de l’architecture organisationnelle soient harmonisés : 1. La stratégie — L’approche principale adoptée par la société pour atteindre ses objectifs. 2. La structure — Le regroupement des employés en services et la façon dont le travail est coordonné. 3. Les méthodes — Les procédures suivies pour créer de la valeur ajoutée. 4. Les compétences — Les savoir-faire des gens au sein des différents services. 5. La culture — Les valeurs, normes et hypothèses qui modèlent les comportements. Au cours des trois premiers mois de votre prise de poste, évaluez la cohérence entre ces cinq éléments et procédez, le cas échéant, aux premiers réalignements. Éviter quelques pièges courants Trop souvent, les managers ont recours à des procédés élémentaires pour corriger des problèmes complexes. Afin d’éviter cet écueil, respectez les principes suivants : • Ne restructurez pas en surface — Ne procédez à aucun changement structurel tant que vous n’avez pas une bonne compréhension de la nature profonde des problèmes. © 2008. Tous droits réservés. • Évitez les structures trop complexes — Même si une nouvelle structure semble tenir la route sur papier, demandez-vous si sa mise en pratique ne risque pas de générer de paralysie bureaucratique. • N’automatisez aucune procédure problématique — Si une procédure connaît régulièrement des accrocs, une automatisation est à proscrire, car elle ne ferait qu’accentuer les problèmes. Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Novembre 2008 – Numéro 006 – page 5
  • Résumé de l’ouvrage The FirsT 90 Days de Michael Watkins • Ne changez pas pour le plaisir de changer — Résistez à la tentation de poser votre griffe dans la société en déplaçant les pièces de l’échiquier avant de comprendre pourquoi elles ont été placées là. • Ne surestimez pas la capacité à encaisser les changements — Des changements stratégiques ont de nombreuses implications. Procédez par priorité et, si le temps vous le permet, par étapes. Chapitre 7 Constituez votre équipe À moins d’être en situation de démarrage, vous avez hérité d’une équipe existante. À vous d’évaluer chacun des membres au cours d’entretiens individuels. Déterminez ensuite comment recruter les éléments qui vous manquent. Enfin, considérez la dynamique de groupe : y a-t-il des clans et des animosités particulières ? Qui est le meneur ? Éviter les pièges courants Une équipe gagnante est une équipe qui dégage plus d’énergie qu’il n’en faut pour remplir les objectifs définis. Pour y arriver, tenez compte des éléments suivants : • Ne gardez pas l’ancienne équipe trop longtemps — Certains dirigeants font trop rapidement le grand nettoyage, mais il est plus courant de maintenir trop longtemps l’équipe en place. • remédiez aux défaillances — Modeler une équipe selon vos priorités équivaut à réparer un avion en plein vol. Vous ne parviendrez jamais à destination sans procéder aux réparations nécessaires. • harmonisez la stratégie en parallèle à la constitution de l’équipe — Former une équipe avant d’avoir procédé aux changements stratégiques peut vous conduire à placer de bonnes personnes aux mauvais postes. • sachez retenir les bonnes personnes — Une équipe performante n’a pas de prix. Repérez au plus tôt les meilleurs éléments et retenez-les en trouvant les motivations adéquates. • Ne commencez le team building qu’après la mise en place de l’équipe définitive — Si vous comptez vous séparer de certains membres, abstenez-vous de toute activité visant à souder l’équipe. • Évitez les décisions opérationnelles prématurées — Si la mise en œuvre de vos plans implique une forte adhésion de votre équipe, vous devriez attendre que tous les membres soient en place. • Ne tentez pas de tout faire tout seul — Restructurer une équipe implique des aspects émotionnels et des complications légales. Découvrez qui au sein des R.H. peut vous conseiller au mieux. Chapitre 8 Créez des coalitions Votre réussite dépendra inévitablement de personnes en dehors de votre autorité directe. N’attendez pas d’avoir besoin de soutien pour commencez à vous constituer un réseau. Une erreur fréquemment commise par les nouveaux dirigeants est d’accorder trop d’attention aux supérieurs et aux subordonnés, et pas assez aux gens situés au même échelon hiérarchique. Les « réseaux d’influence » – ces liens informels entre collègues – peuvent vous aider à récolter le soutien indispensable pour développer des projets d’envergure. Chaque société possède en son sein une « organisation de l’ombre », impliquant des relations de travail qui ne sont pas formalisées dans l’organigramme officiel. Vous devez découvrir qui détient réellement les rennes du pouvoir et qui sont les incontournables auxquels vous gagneriez à vous lier. Pour y parvenir, observez attentivement les comportements au cours des réunions. Repérez à qui on demande conseil, qui partage des informations, qui gère les ressources et qui est redevable envers qui. De cette façon, vous pourrez dresser une carte © 2008. Tous droits réservés. des relations d’influence, de façon à y voir plus clair dans le jeu des alliances. Déterminez quelles sont les personnes qui vous soutiendront, celles qui s’opposeront systématiquement à vos projets, et les indécis que vous pourriez peut-être rallier à votre cause. Un bon moyen de convaincre les indécis est de les entraîner à travers une série de petites étapes irréversibles en vue d’un certain objectif. Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Novembre 2008 – Numéro 006 – page 6
  • Résumé de l’ouvrage The FirsT 90 Days de Michael Watkins Par exemple, si vous demandez à quelqu’un de rassembler des données comparant la société à la concurrence, alors que vous savez que les résultats ne seront pas fameux, vous aurez mis la personne dans une position où elle ne pourra plus nier la nécessité de procéder à un changement… Chapitre 9 Préservez votre équilibre Le succès repose en grande partie sur votre aptitude à préserver votre équilibre durant la phase de transition (et par la suite). Pour y arriver : 1. Ne partez pas dans toutes les directions — Parmi les innombrables tâches à accomplir, seules quelques-unes sont réellement primordiales. Si vous n’êtes pas vigilant, vous risquez de passer constamment d’une tâche à une autre, sans jamais rien terminer. 2. Posez des limites claires — Définissez d’emblée ce que vous allez accomplir et ce que vous n’accomplirez pas, faute de temps. 3. Ne vous montrez pas rigide — En phase de transition, on adopte très vite la défensive. Persévérer dans une mauvaise décision peut mettre en péril votre progression. 4. Ouvrez-vous aux autres — Prenez le temps d’établir des contacts avec vos collègues. Si vous vous laissez déborder par le travail, vous pouvez rapidement vous retrouver isolé. 5. remettez-vous en question — La confiance excessive et la tendance à ne percevoir que les infos qui confirment votre point de vue sont autant de biais qui empêchent de prendre les bonnes décisions. 6. assumez toutes vos tâches — Afin de fuir des décisions difficiles, il est parfois tentant de ne se consacrer qu’à un certain type de travail. Vous pouvez ainsi être occupé en permanence et passer à côté de l’essentiel. 7. Ménagez-vous — Chacun des points évoqués ici peut générer des niveaux élevés de stress. Lorsque la pression devient trop importante, vous avez beau travailler davantage, votre rendement baisse, ce qui peut conduire au burn-out. Chapitre 10 Tous ensemble, plus vite Le but ultime d’une transition accélérée est d’avoir un impact positif sur les résultats de l’entreprise. Imaginez les bénéfices que vous tireriez si chaque nouvelle recrue assurait plus rapidement sa phase de transition au sein de l’organisation. Lorsque vous engagez des employés, voyez avec quelle rapidité vous parvenez à les rendre pleinement opérationnels. Apprenez-leur le principe des 90 jours et assurez-vous qu’ils planifient leurs objectifs en conséquence. Encouragez les cinq conversations pour construire une relation forte avec vous. Demandez-leur de diagnostiquer la situation de l’entreprise et parlez-en avec eux. Travaillez avec eux de manière à créer un calendrier et un plan d’apprentissage. Identifiez avec eux les gens susceptibles de les aider. Dites-leur de définir les priorités et invitez-les à remporter de premières petites victoires. Enfin, une fois qu’ils seront pleinement opérationnels, vérifiez qu’ils transmettent le principe des 90 jours aux autres. Biographie Michael Watkins est le fondateur de Genesis Advisers LLc, une société de consultance en leadership © 2008. Tous droits réservés. stratégique. Professeur à l’université de Harvard et spécialiste des marchés et des problématiques de négociations, il est à l’origine de Leadership Transitions, un programme d’apprentissage en ligne récompensé par de nombreux prix. Contributeur régulier de la revue hArvArd Business review, Watkins est également l’auteur de Breakthrough Business Negotiation, Right From The Start et Shaping the Game. Businesspresso Concentré de connaissances pour cadres pressés – Novembre 2008 – Numéro 006 – page 7