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Introdução ao
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José Carlos Manini
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Estabilidade Básica:Estabilid...
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O que é Lean TPMO que é Lean ...
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Lean TPM- Ação para manter o ...
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Lean TPM - Desenvolvendo a Me...
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Pilar Manutenção Autônoma
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Pilar de Melhorias Específicas
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Pilar de Manutenção Planejada
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Pilar de Educação e Treinamento
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Educação e TreinamentoEducaçã...
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Pilar de Manutenção da Qualidade
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Pilar de Controle Inicial
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Partida do equipamento no mod...
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Lean TPM
Desdobramento da implementação
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Evolução da ImplementaçãoEvol...
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Comitê de promoção do TPM em
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Manutentor
Mecânico
Manutento...
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Obrigado !
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Gerenciando as
mudanças com
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Lean adicionando valor ao cliente

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Palestra sobre LEAN ministrada dia 8 de abril de 2010 na Câmara Americana de Comércio em Campinas sobre o Lean Thinking.

Palestrantes: Gustavo Tardin e José Carlos Manini, consultores da Táktica.

Aborda os processos de melhoria possíveis através de metodologias Lean.

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  • Bom dia a todos! Agradeço novamente o convite. É realmente um prazer estar aqui.
    Sem mais delongas, vou começar esta apresentação com 3 fotos para introduzir o tema...
  • Esta é uma de minhas favoritas... Vocês podem ver a formação de um estoque em Processo. Duas coisas chamam a atenção nesta foto. Uma é o formato peculiar do estoque. O Operador parece estar tentando formar uma pirâmide. Vocês conseguem notar a segunda? Onde está sendo formado o estoque? Isto mesmo, numa esteira...
  • A próxima foto também é interessante. Em treinamentos eu sempre peço para os participantes me descreverem a cena que estão vendo. Uma máquina relativamente nova. Uma grande caixa de peças e um operador sentado. Parece que ele está sendo bem utilizado?
  • E por fim a que requer menos explicações ou comentários...
  • Estas imagens que eu mostrei não foram forjadas. Elas representam desperdícios, isto é, atividades que não agregam valor ao cliente. Mover uma caixa de um lugar para outro não adiciona valor ao produto. Fazer estoque de peças sobre uma esteira não adiciona valor ao produto. Ficar olhando a máquina trabalhar também não.
    O Fluxo contínuo pode contribuir bastante para aumentar a produtividade e melhorar o nível de serviço das empresas, mas, antes de falar sobre isto, vamos explorar um pouco mais os problemas gerados pela falta de fluxo...
  • É provável que vocês já conheçam o conceito de produção puxada e empurrada. Mas, vale a pena discutir com vocês como isto está ligado a Falta de Fluxo.
    De modo geral, dos Clientes nos recebemos dois tipos de informação: Previsão e pedido. Pergunta para vocês: Previsão e pedido são iguais? Não. É de se estranhar que sejam diferentes? Não. Mas, então porque a diferença entre previsão e pedido gera tantos transtornos?
    Isto se deve ao fato de que os pedidos tem um prazo de atendimento menor do que o tempo necessário de atravessamento do processo, o Lead Time.
    Quando o pedido chega normalmente é tarde demais para se iniciar o processo. Então o que fazer? Se o pedido não serve, que informação usar? Só nos resta a previsão. Porém, nós acabamos de dizer que previsão e pedido são diferentes, certo? Então o resultado não vai ser bom.
    Quanto maior for seu lead time, de mais longo prazo será a previsão que você usará e pior sua qualidade. Por isto reduzir o Lead Time é chave para quem quer ter um bom desempenho de entrega sem carregar estoques tão altos. Ok?
  • Mas não foi com este pensamento que se montaram a maioria das fábricas.
    Vejam este exemplo. 9 Processos. Dêem uma olhada na quantidade de equipamentos por tipo: 4 Serras, 5 tornos, 7 Brochadeiras, 1 lavadora.
    Por que a quantidade diferente de equipamentos? Para maximizar a utilização dos equipamentos, certo?
    Quando o operador de uma das serras concluir uma caixa de barras serradas, para qual torno ele levará a caixa? Na verdade ele não tem esta preocupação. Ele levará a caixa para uma estoque central de barras serradas. Quando o operador do Torno concluir seu trabalho, a caixa que ele terminou de usinar será levada para outra área de estoque, e assim sucessivamente.
    Com esta configuração, o que se deve esperar do tempo de atravessamento? Ele será alto, sem dúvidas. Neste caso, 5 dias.
  • É importante dizer que Lead Time alto não está sempre relacionado a longos tempos de processamento. Vejam o exemplo acima.
    3 postos de trabalho. Tempo de ciclo de 1 minuto por peça. Caixas com 300 peças. Qual o tempo para eu atravessar uma caixa pelos 3 processos?
    300 minutos para passar pelo primeiro posto. Outros 300 minutos pelo segundo e mais 300 no terceiro. Certo?
    900 minutos ou 15 horas. Agora comparem este tempo com o tempo de agregação de valor em cada peça. Apenas 3 minutos. Se tivéssemos 20 processos de 1 minuto, levaria 100 horas para atravessar a fábrica. Isto sem contar esperas por transporte e inspeções.
    E só mais um detalhe, caso se tenha um problema de qualidade neste exemplo que se pega na terceira estação. Quantas peças precisam ser inspecionadas ou descartadas?
  • Eu falei que o Fluxo Contínuo poderia eliminar alguns desperdícios e sem dúvidas ele contribui para reduzir o Lead Time. Como fazer então?
  • Vou usar os 5 princípios para estruturar a implementação.
    É importante, antes de sair fazendo qualquer grande movimento na sua fábrica ter bem claro o que o cliente quer, qual o nosso desconforto, o que motiva a mudança? Isto é o primeiro princípio.
    Em seguida, é preciso entender a situação atual. Aí entra em cena o Mapeamento do Fluxo de Valor...
  • O que devemos evitar é escolher o mesmo remédio para toda a fábrica. Todas as ferramentas são boas, mas, é preciso saber que ferramentas cada parte da cadeia mais precisa para trazer o resultado o mais rápido possível para a empresa.
  • O Mapeamento de Fluxo de Valor é uma ferramenta extremamente simples, porém, bastante poderosa. Ela permite que se entenda como flui a informação e os materiais nas nossas fábricas. A idéia é acompanhar o fluxo de uma família de peças do início ao fim do processo e em seguida...
  • Fazer uma representação gráfica do que se viu.
    O Mapa sempre tem o cliente no canto superior direito. O fluxo de material vai da esquerda para a direita e o da informação no sentido contrário.
    Nós vamos enxergar no mapa os pontos onde não há fluxo. E vamos investigar porque não? Porque a peça não sai direto de um processo e entra no outro? Porque se tem que colocar na embalagem, chamar a empilhadeira, mover o material, controlar o estoque, depois, quando necessário é preciso localizar o material, movê-lo e desembalá-lo novamente.
    Vamos identificar no mapa os pontos onde queremos implementar o fluxo contínuo...
  • Eis um exemplo real...
    Estado Atual, alguns pontos sem fluxo...
    Para alguns são usados supermercados...
    Para outros, Fluxo através de uma célula...
  • O Fluxo Contínuo é o terceiro princípio do Lean...
  • Ele é a base para a produção puxada. Por isto deve sempre vir antes.
  • Lembram-se daquele exemplo que eu havia mostrado? Houve uma mudança significativa, foi implementado o fluxo contínuo. Vamos calcular quanto tempo leva para atravessar 300 peças por este processo agora? A primeira peça leva 3 minutos, certo? As demais levam 299. Isto significa reduzir o lead time de 900 minutos para 302. Isto não foi feito fazendo os operadores trabalharem mais rápido. Isto foi feito eliminando-se desperdícios...
    Não existe mais transporte de um operador para outro. Não é necessário se colocar na caixa e depois tirar da caixa.
    Reduz o estoque em processo, e juntamente com isto as atividades de controle de estoque e a área.
    Reduz as esperas relacionadas a transporte e reduz os defeitos através da rápida detecção dos mesmos.
  • Então a próxima questão que se coloca é: A que velocidade se deve produzir?
  • Na figura, qual dos dois barquinhos deve ganhar a corrida? O de cima. Mas, notem como este remador está se esforçando... Ele está ajudando?
  • É muito comum em treinamentos, quando se coloca este slide e se pergunta qual é o gargalo, que as pessoas rapidamente respondam que é o Processo 2.
    Na verdade, a idéia de que as máquinas vão parar incomoda muitas pessoas.
    Se eu disser que o mercado quer uma peça a cada 200 segundos, qual o gargalo? Se o mercado compra 1000 peças por dia, mas temos capacidade para produzir 2000, quantas devemos produzir?
  • O Tempo Takt se propõe a ser uma meta. Ele sincroniza a velocidade das vendas e da produção. Produzir mais rápido do que determina o tempo takt implica em gerar estoque. Produzir mais lentamente implica em não atender a demanda.
  • E como colocar em prática o Fluxo...
    Vamos falar sobre as células de Manufatura...
  • As células de manufatura, como as linhas são formas de se fazer o Fluxo Contínuo.
    Nas células, os operadores são livres para caminhar entre os postos enquanto que nas linhas, os operadores tem menos liberdade de se movimentarem.
    Por que isto é importante?
  • O tempo takt é útil para balancear a mão de obra de diferentes postos.
    Note que fica relativamente fácil enxergar que postos têm mais potencial de fazer estoque. Que postos em que a mão de obra está mais ociosa.
    Então, vamos usar o gráfico de balanceamento de operadores para aumentar a produtividade e reduzir o risco de fazer excesso de produção.
    As células, por permitirem mais oportunidades de combinação de trabalho do que as linhas, facilitam os ganhos de produtividade.
  • A separação do trabalho do Homem da máquina exige operadores multifuncionais para se ter ganhos substanciais de produtividade. Ao invés de cada operador observando as máquinas trabalhando durante seu ciclo automático, eles vão de máquina em máquina, descarregando e carregando as máquinas.
  • Veja o exemplo...
    Note que algumas máquinas estão paradas...
  • Vejam outro exemplo. Agora com máquinas mais antigas. Da mesma forma, há pouco estoque entre as máquinas.
  • Resultado típicos da implementação de Fluxo contínuo são estes...
    Grandes reduções de estoque e área. Redução de refugo e melhoria de atendimento do plano com ganhos de produtividade.
  • APRESENTAÇÕES
    ACORDO DE CONVIVÊNCIA ( ou REGRAS DE TRÂNSITO)
    desligar celular
    coffee break tal hora
    almoço tal hora
    encerramento tal hora
    agenda
    qual é a expectativa com o treinamento
  • Mostrar a conexão entre os programas, que o TPM faz parte do Lean, que atua na cadeia de suprimentos principalmente nas fábricas.
  • Mostrar que o programa exige uma nova postura, uma vez que passamos a tratar com rigor dos problemas, com continuidade procurando resultados concretos
  • Comentar sobre a diferença de atitude entre a forma de se resolver um problema sem estudá-lo ( vai voltar a acontecer) e a forma do TPM- avaliar e remover as causas para evitar reincidência
  • Comentar a necessidade de se seguir conceitos de aplicação, na ordem indicada; exemplificar cada tópico .Mencionar que disciplina é fundamental para o sucesso.
  • Lembrar do ying-yang, mostrar que cada perda identificada nos dá a condição de estudá-la, eliminá-la e assim “descobrir” a capacidade real da fábrica
  • Continuidade dos comentários do slide anterior
  • Comentar a evolução da Manutenção Autônoma- as sete etapas; a divisão entre três blocos; a simultaneidade de execução quando se evolui para as fases de conhecimento e autonomia- mesmo atingindo a Etapa 7, ainda assim é necessário continuar a prática das demais etapas pois há mudanças contínuas nos equipamentos, processos, materiais.
  • Continuidade dos comentários do slide anterior
  • Continuidade dos comentários do slide anterior
  • Comitê de TPM: as atividades de TPM devem fazer parte do job description da pessoas (atividades do dia-a-dia).
  • E como colocar em prática o Fluxo...
    Vamos falar sobre as células de Manufatura...
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  • Lean adicionando valor ao cliente

    1. 1. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL O LeanO Lean adicionandoadicionando valor ao clientevalor ao cliente
    2. 2. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL AgendaAgenda 09:00 hs: Apresentação - Sr. Victor Carelli 09:10 hs: One Piece Flow – Criando Fluxo Contínuo - Sr. Gustavo Tardin A Fábrica Tradicional Como fazer diferente? O Fluxo Contínuo A que velocidade produzir? Células de Manufatura 9:45 hs: Espaço para questões 10:00 hs: Palestra “Introdução ao Lean TPM” - Sr. José Carlos Manini Conceitos, definições e metodologia Pilares: Manutenção Autônoma Melhorias Específicas Manutenção Planejada Educação e Treinamento Manutenção da Qualidade Controle Inicial Organização para monitoramento 10:35 hs: Espaço para questões 10:50 hs: Gestão das Melhorias com relatórios A3 - Sr. Gustavo Tardin
    3. 3. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Gustavo TardinGustavo Tardin Vem implementando e coordenando projetos Lean em companhias como: Visteon, Bosch, HP, Volvo, Citrosuco e Alstom e em países como França, Índia, Peru, Venezuela e Brasil. Também conduziu workshops em mais de 30 companhias durante esse período. Especialista em Sistemas Lean de Controle de Produção, Mapeamento de Fluxo de Valor em ambientes complexos, Lean Office e Desenvolvimento de Produtos Lean. Engenheiro Mecânico pela UNICAMP, São Paulo, Brasil. Mestre em Engenharia Mecânica.
    4. 4. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL José Carlos ManiniJosé Carlos Manini Consultor de Lean TPM em empresas como, Tigre - Joinville e Rio Claro, ThyssenKrupp (S.Paulo), Alstom (Brasil, China, Índia, França, Canadá) Na emprea Meias Lupo S.A. participou do projeto de construção e operação da fábrica de texturização de fios sintéticos; Atuou nas empresas Singer do Brasil- (1969 – 1972) e Unilever Brasil - (1973-2002), onde coordenou o projeto de construção da Fábrica de Indaiatuba (detergente em pó); Coordenador da secretaria de TPM e do pilar de office TPM, quando a fábrica foi contemplada com o TPM Award-Continuity and Consistency em 2001; Engenheiro Mecânico - EESC-USP (1968), Instrutor de TPM Grau I pelo IM&C-Brasil, com Cursos e treinamentos no Japão (JIPM).
    5. 5. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Victor Carlos CarelliVictor Carlos Carelli Diretor de Desenvolvimento de Novos Negócios da Táktica desde 2007. Experiência na direção de empresas multinacionais na América Latina. Foi Executivo Principal da General Electric Appliances para a região do Mercosul até 2006. Trabalhou como Gerente Geral da Whirlpool na Argentina e em Miami. Exerceu o cargo de Gerente de Negócios da Philips Argentina, onde iniciou sua carreira como gerente de produção. Participou nos Estados Unidos e na Europa de workshops e treinamentos de liderança, tais como o Curso de Green Belt na GE e o Curso de Gestão de Negócios no Centro de Treinamento Jack Welch, entre outros. Engenheiro Eletricista pela Universidade Tecnológica Nacional (Argentina)
    6. 6. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL One Piece Flow – Criando Fluxo Contínuo Gustavo Tardin
    7. 7. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL O que você acha disto?O que você acha disto?
    8. 8. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL O que você acha disto?O que você acha disto?
    9. 9. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL O que você acha disto?O que você acha disto?
    10. 10. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL A Fábrica Tradicional
    11. 11. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL A Produção Empurrada e o Lead TimeA Produção Empurrada e o Lead Time Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão de vendas Estamparia Solda Montagem Cliente Planejamento de Produção Previsão Pedido
    12. 12. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Processos Lote & FilaProcessos Lote & Fila SerraSerra SerraSerra SerraSerra SerraSerra TornoTorno TornoTorno TornoTorno TornoTorno TornoTorno BrochaBrocha BrochaBrocha BrochaBrocha BrochaBrocha BrochaBrocha BrochaBrocha BrochaBrocha LavadoraLavadora T.I.T.I. T.I.T.I. T.I.T.I. T.I.T.I.T.I.T.I. T.I.T.I. T.I.T.I. T.I.T.I. T.I.T.I. T.I.T.I. Forno de Revenimento Forno de Revenimento Forno de Revenimento Forno de Revenimento Forno de Revenimento Forno de Revenimento DD DD DD DD DD DD DD DD DD DD DD RetíficaRetífica LavadoraLavadora RetíficaRetífica RetíficaRetífica RetíficaRetífica RetíficaRetífica RetíficaRetífica RetíficaRetífica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Matéria-Prima Peças UsinadasLead-Time = 90 hs
    13. 13. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Processos Lote & FilaProcessos Lote & Fila Inventário em Processo Inventário em processo Materiais Produto Acabado
    14. 14. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Como fazer diferente?
    15. 15. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL 1. Especifique e aumente o valor dos produtos sob a ótica do cliente 2. Identifique a cadeia de valor para cada produto e remova os desperdícios 3. Faça o valor fluir pela cadeia 4. De modo que o cliente possa puxar a produção 5. Gerenciando rumo a perfeição Os 5 Princípios LeanOs 5 Princípios Lean Fonte: A Mentalidade Enxuta – James Womack & Daniel Jones
    16. 16. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL O que muitas empresas fazemO que muitas empresas fazem Escolhem ferramentas de forma aleatória e aplicam em pontos isolados das cadeias de valor. Então, como fazer?
    17. 17. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Mapeamento de Fluxo de ValorMapeamento de Fluxo de Valor Acompanhe a trajetória de produção de um produto desde o início até o final, e faça uma representação visual do fluxo de material e de informação. Identifique os desperdícios e então, desenhe (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir.
    18. 18. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL O Mapa de Fluxo de ValorO Mapa de Fluxo de Valor FLUXO DE MATERIAL FLUXO DE INFORMAÇÃO
    19. 19. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Estado Atual e FuturoEstado Atual e Futuro
    20. 20. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL O Fluxo Contínuo
    21. 21. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL 1. Especifique e aumente o valor dos produtos sob a ótica do cliente 2. Identifique a cadeia de valor para cada produto e remova os desperdícios 3. Faça o valor fluir pela cadeia 4. De modo que o cliente possa puxar a produção 5. Gerenciando rumo a perfeição Os 5 Princípios LeanOs 5 Princípios Lean Fonte: A Mentalidade Enxuta – James Womack & Daniel Jones
    22. 22. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Fluxo ContínuoFluxo Contínuo Reduz Transporte Reduz Manuseio Reduz Estoque Reduz Defeitos Reduz Espera Materiais Produto Acabado
    23. 23. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Mas, a que velocidade produzir?
    24. 24. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Quão rápido devemos produzir?Quão rápido devemos produzir? Eficiência Individual X Eficiência Sistêmica
    25. 25. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Qual é o gargalo?Qual é o gargalo? Qual dos processos abaixo é o gargalo? Primeiro responda: qual a sua necessidade? Processo 1 T/C = 60s Processo 3 T/C = 90s Processo 2 T/C = 100s
    26. 26. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Sincroniza a velocidade de produção com vendas; Produzir mais rápido do que o Takt implica em: Produzir mais lento do que o Takt implica em: Tempo TaktTempo Takt Tempo Takt = Tempo Disponível Diário Demanda Média Diária
    27. 27. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Células de Manufatura
    28. 28. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Células de ManufaturaCélulas de Manufatura
    29. 29. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Takt-time = 60 segundos 42 55 16 28 30 20 36 54 Tempo de ciclo do operador Tempo de ciclo da máquina Gráfico de balanceamento – GBOGráfico de balanceamento – GBO 42 55 16 28 30 20 36 54 Takt-time = 60 segundos
    30. 30. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Em célula Máquina Operador A B C Sistema Tradicional Máquina Operador z z zz TEMPO A B C TEMPO Separação Trabalho do Homem da MáquinaSeparação Trabalho do Homem da Máquina
    31. 31. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Exemplo de Trabalho PadrãoExemplo de Trabalho Padrão
    32. 32. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Exemplo de Trabalho PadrãoExemplo de Trabalho Padrão
    33. 33. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Alguns Resultados...Alguns Resultados... Empresa / Segmento Resultados Indicador Antes Depois Ganho Maquinas e implementos agrícolas Inventário (pçs) 67.343 39.464 41% Atendimento ao cliente 26% 90% 64% Área (m2) 968 320 67% Estoque (valor médio) 69.804 48.413 31% Auto-peças Inventário 63,1 29,3 54% Atendimento ao cliente 93% 96% 3% Refugos 0,9% 0,2% 77% Produtividade (vendas/hora trabalhada) 215,1 374,8 74%
    34. 34. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Agora é com Manini...
    35. 35. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Introdução ao Lean TPM José Carlos Manini
    36. 36. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Estabilidade Básica:Estabilidade Básica: Fundamento da excelência operacionalFundamento da excelência operacional T.P.M . DisponibilidadeDisponibilidade PerformancePerformance SetupSetup 4 M4 M MaterialMaterial Mão de Obra Mão de Obra MétodoMétodo MaquinaMaquina Mapa de Fluxo Mapa de Fluxo Fluxo Contínuo Fluxo Contínuo Produção Puxada Produção Puxada Estabilidade Básica Estabilidade Básica FlexibilidadeFlexibilidade AutonomaçãoAutonomação Qualidade Assegurada Qualidade Assegurada TQMTQM OEEOEE SegurançaSegurança SaúdeSaúde AmbienteAmbiente
    37. 37. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL O que é Lean TPMO que é Lean TPM É um programa que visa convergir as técnicas e metodologias do Lean Thinking e do Total Productive Maintenance na busca de seu objetivo comum: Eliminar as perdas nos processos produtivos de forma a aumentar a confiabilidade e disponibilidade de máquinas e equipamentos.
    38. 38. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM- Ação para manter o fluxoLean TPM- Ação para manter o fluxo Lean Supply Chain TPM Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance FÁBRICA
    39. 39. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM - Desenvolvendo a MetodologiaLean TPM - Desenvolvendo a Metodologia
    40. 40. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM - Mudança na Forma de Pensar e AgirLean TPM - Mudança na Forma de Pensar e Agir Gap Aprendizado Problema Solução Alternativa 1 Análise Porque? Como? Alternativa 2 Alternativa n Atitude convencional Pensamento Lean TPM Solução
    41. 41. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM - 5 ConceitosLean TPM - 5 Conceitos DISCIPLINA    MEDIDA    FOCO      SIMPLICIDADE   RESPONSABILIDADE  
    42. 42. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM-Perdas e RecuperaçãoLean TPM-Perdas e Recuperação “ONDE HÁ PERDAS HÁ OPORTUNIDADES DE GANHOS” Onde há perdas existe uma fábrica “ESCONDIDA” e sem uso!
    43. 43. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Perda por Parada Perda por Velocidade Perda por Defeitos Tempos O.E.E Tempo total disponível Tempo de carga Tempo de operação Tempo efetivo Tempo de operação com valor agregado Quebras Mudanças de linha/ regulagens Pequenas paradas Redução de velocidade Retrabalho de produtos defeituosos Início de produção Paradas Programadas Perdas por falha administrativas e de controle Índice de Tempo Operacional Índice de Desempenho Operacional Índice de Qualidade OEE - Definição dos parâmetrosOEE - Definição dos parâmetros Categoria de Perdas Perdas por falha administrativa : ex falta de materia prima, falta de ferramental, falta de Mao de obra, etc Perda por controle: ex: Medicoes
    44. 44. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Usar programas específicos Usar metodologia do Lean Os Oito Pilares na TákticaOs Oito Pilares na Táktica P Q C D S M POLÍTICAS, DIRETRIZES, OBJETIVOS, METAS, INDICADORESPOLÍTICAS, DIRETRIZES, OBJETIVOS, METAS, INDICADORES
    45. 45. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM Pilar Manutenção Autônoma
    46. 46. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL O que os operadores fazem: Conservação; Pequenos reparos ; Evitar a quebra através de limpeza e inspeção; Prevenir as 6 grandes perdas no equipamento; Buscar constantemente a quebra zero do equipamento; Monitoramento. Consiste em passar aos operadores ensinamentos, autoridade e responsabilidade para atuarem em suas máquinas Pilar Manutenção AutônomaPilar Manutenção Autônoma Como controlamos: Existência e uso do Quadro de Atividades; Existência e uso de check-lists; Emissão de Lições de Um Ponto; Gemba walk por parte da Gerência; Outras formas de monitoramento
    47. 47. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM-Manutenção Autônoma-Os Sete PassosLean TPM-Manutenção Autônoma-Os Sete Passos 4 3 2 Autonomia Conhecimento Restauração Controle Autônomo Padronização, Organização Inspeção Autônoma Inspeção Geral Padrões de limpeza, inspeção e lubrificação Contramedidas – sujeiras, vazamento, local de difícil acesso Limpeza e inspeção inicial 1 5 6 7
    48. 48. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM Pilar de Melhorias Específicas
    49. 49. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Pilar Melhorias EspecíficasPilar Melhorias Específicas O que fazemos: Identificar pontos a serem melhorados, independente de quebra ou falhas; Replicar as modificações aprovadas. Como controlamos: Case studies desenvolvidos; Resultados obtidos; Grupos de estudo formados e em funcionamento: OEE – Overall Equipment Efficiency outros. Objetiva identificar e eliminar as perdas em equipamentos e processos que afetam a disponibilidade dos equipamentos
    50. 50. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM Pilar de Manutenção Planejada
    51. 51. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Pilar Manutenção PlanejadaPilar Manutenção Planejada O que fazemos: Manter registro das intervenções de manutenção; Estabelecer um sistema de análise de quebras e falhas; Estabelecer criticidade de equipamentos, fequencia e forma de inspeção; Introduzir e garantir o uso de técnicas de manutenção preventiva e preditiva. Como controlamos: Redução dos custos de manutenção; Mean Time Between Failure; MeanTime To Repair; MeanTime BetweenTouch; Redução de níveis de estoque de peças de engenharia; Outras formas de controle Objetiva estabelecer um sistema de manutenção que permita administrar os custos;
    52. 52. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM Pilar de Educação e Treinamento
    53. 53. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Educação e TreinamentoEducação e Treinamento Operador de .....................(atividade) Limpezade Limpezadosciclonesúmidos Desobstruçãodosciclonessecos Partidadamáquina Identificaçãopadrãodematériasprimas/materiais Trocadeproduto Contagemdeestoquesdoprocesso Lavagemdoequipamentopara.... Limpezadosexaustores Trocados........... Alinhamentodascorreiasecorrentes Limpezade... Controledosparâmetrosdecontroledoprocesso Limpeza......... Limpeza.. TrocadecomponenteXda....r Preparaçãoepartidadoprocesso Diogo Givanildo Ivan José Matriz de Habilidades Setor HABILIDADES
    54. 54. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM Pilar de Manutenção da Qualidade
    55. 55. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL MATERIAIS MÁQUINAS MÉTODOS M.O.D. Filosofia de Zero DefeitosFilosofia de Zero Defeitos Estabelecer especificações de materiais com objetivo de zero defeitos. Estabelecer especificações de máquinas com objetivo de zero defeitos. Estabelecer especificações de métodos com objetivo de zero defeitos. Estabelecer condições de operação com objetivo de zero defeitos. Comprar materiais que não vão criar defeitos. Selecionar máquinas que não produzem defeitos. Desenvolver métodos que não criam defeitos. Desenvolver métodos que eliminem defeitos. Manutenção Autônoma Desenvolver fornecedores confiáveis Melhorar máquinas para eliminar defeitos Desenvolver Habilidades Identificar Anomalias Corrigir e Restaurar ORIGEM DOS DEFEITOS ComoComo Controlamos?Controlamos? Eliminação de retrabalhos; Eliminação de refugos; Reclamações de clientes, outros. O que fazemos
    56. 56. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM Pilar de Controle Inicial
    57. 57. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Partida do equipamento no modo tradicionalPartida do equipamento no modo tradicional OEEOEE ProblemasProblemas TempoTempo ObjetivoObjetivo Duração do StartupDuração do Startup ProblemasProblemas EngenhariaEngenharia FabricaçãoFabricação TestesTestes InstalaçãoInstalação ComissionamentoComissionamento
    58. 58. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Partida do equipamento no conceitoPartida do equipamento no conceito Vertical StartupVertical Startup OEEOEE ProblemasProblemas TempoTempo ObjetivoObjetivo Duração do StartupDuração do Startup OEEOEE ProblemasProblemas EngenhariaEngenharia FabricaçãoFabricação TestesTestes InstalaçãoInstalação ComissionamentoComissionamento
    59. 59. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Alguns resultados já obtidosAlguns resultados já obtidos Redução dos custos de manutenção a 12% do inicial em 4 anos; MTBT de 3,5 horas em linhas de embalagem de sabonetes; Mudança de falta de capacidade (7 dias por semana)para capacidade ociosa ( 6 dias por semana) em máquinas balanceadoras; Aumento de capacidade de 6 milhões de frascos de detergentes por ano em linha de embalagem; Capacidade nominal de fábrica atingida em 20 dias contra experiência anterior superior a um ano; Zero queima de motores após três anos Alta motivação para aprendizado e desenvolvimento pessoal por parte dos funcionários;
    60. 60. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Para Pensar...Para Pensar... Uma fábrica de 500 empregados, fazendoUma fábrica de 500 empregados, fazendo duas melhorias por ano, com benefícios deduas melhorias por ano, com benefícios de R$1.000,00 por ano terá R$R$1.000,00 por ano terá R$ 1.000.000,00 de resultado ao final desse1.000.000,00 de resultado ao final desse ano.ano.
    61. 61. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM Desdobramento da implementação
    62. 62. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Evolução da ImplementaçãoEvolução da Implementação
    63. 63. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Comitê de promoção do TPM em toda a empresa Comitê de promoção do TPM em cada fábrica Comitê de promoção em cada departamento Comitê de TPM entre supervisores Pequeno grupo formado no local de produção Presidente Gerente de fábrica Chefe de departamento Supervisor Operários Encarregado Forma de ImplementaçãoForma de Implementação DECISÃODECISÃO DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO
    64. 64. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Manutentor Mecânico Manutentor Elétrico Planejador de Manutenção Multiplicadores Lean TPM Desdobramento: Pequenos GruposDesdobramento: Pequenos Grupos Comitê Lean TPM Time de Implementação
    65. 65. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM - Auditando e MonitorandoLean TPM - Auditando e Monitorando
    66. 66. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Lean TPM Obrigado !
    67. 67. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Gerenciando as mudanças com relatórios A3
    68. 68. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL A3 e o PDCAA3 e o PDCA Cabeçalho Plan Do Check Act/ Adjust
    69. 69. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Exemplos de A3Exemplos de A3
    70. 70. Intellectual Property of Taktica: CONFIDENTIALIntellectual Property of Taktica: CONFIDENTIAL Exemplos de A3Exemplos de A3

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