企業文化をぶち壊すな / Startup Culture

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スタートアップの企業文化 (Startup Culture) についてのスライドです。

企業文化やビジョンをスタートアップの初期から気にするべきかどうかは悩ましいところですが、Y Combinator の Jessica Livingston のいうとおり、企業文化はその設立当初から自然と育っていってしまうものだなと 2, 3 人のスタートアップを見てても思います。であれば、初期から考えるためのある程度の情報はあっても良いのかなと思い、今回スライドをまとめました。

企業文化はかなりソフトな概念なので、そもそも把握しづらい上に何が良くて何が悪いのかも分かりにくく、さらに簡単に変えたり作り上げたりできるものではありません。それに加えて、良い(望ましい、心地の良い)企業文化があるからといって、その企業の成功が約束されるわけではありません。

ただ様々な研究を見てみても、良い企業文化は生産性向上や採用の強化に寄与し、長期的に業績に役立つことはわかっていますし、良い文化が良いチームワークを実現するすべての礎となっていることもわかっています。それだけでなく、たくさんの人が多くの時間を費やしてその企業で働く以上、そこで過ごす時間を良くするために、良い文化を作り上げていく努力は、働く自分たちのためにも重要なんじゃないかと思います。

タイトルは Airbnb の Brian と Peter Thiel とのやりとりの言葉から拝借して「Don’t Fuck Up the Culture(企業文化をぶち壊すな)」にしました。

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企業文化をぶち壊すな / Startup Culture

  1. 1. 企業文化をぶち壊すな Don’t F*ck Up the Culture Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ August 17th, 2015 1
  2. 2. 企業文化はキッチンテーブルで二人 でアイデアを検討しているような段 階から始まります。 私の経験では、初期から文化につい て気にしている創業者ほど、ベスト な企業を作る創業者になる傾向にあ ります。 Jessica Livingston Co-founder, Y Combinator http://foundersatwork.posthaven.com/the-social-radar-what-i-did-at-y-combinator 2
  3. 3. 3 企業文化や組織文化、 チームの文化は なぜ重要?
  4. 4. 企業文化は採用や、従業員の retention、そして効果的なチームワークの発揮のために重要と言われ ている。 4 採用や維持、チームワークに影響するのが企業文化 採用 良い文化は採用希望者を惹きつけ る効果があると言われている。ま た自社の企業文化が明確な企業で は、採用希望者が自社の文化に合 う合わないが分かりやすい (カル チャーフィット)。 社員紹介での採用をしようとして も、少なくとも悪い文化では、従 業員は紹介はしてくれない。「友 達に自慢できる職場か?」という のは良い指針になると思われる (It s Your Ship より)。 雇用の維持(Employee Retention) 良い文化の企業では、従業員の会 社へのエンゲージメントが高く (Bersin, 2015) 採用した従業員が 長く働いてくれやすい。逆に悪い 文化の企業では、一度採用しても すぐにその企業を離れてしまう。 採用コストやトレーニングコスト を考えると、従業員にすぐに辞め られた場合のコストは、数千ドル から年間給料の 1.5 ‒ 2 倍になる と言われている。 文化はチームワークの土台となる 良い文化で働くチームには心理的 安全や信頼感が生まれ、それが良 いチームワークに結びつき、仕事 においても結果が出やすい。 信頼 コンフリクト コミットメント 責任 結果 The Five Dysfunctions of a Team より
  5. 5. How  Google  Works 5 たいていの人が職を探すときに重視する のは、職務や責任、会社の実績、業界、報 酬などだ。リストのずっと下のほう、おそ らく「通勤時間」と「自由に飲めるコー ヒーの質」の間ぐらいに「文化」がでてく るかもしれない。だがスマート・ クリエイティブはリストの 一番上に文化を持ってくる。 実力を発揮するには、どんな環境で働くか が重要だとわかっているからだ。新しい会 社やプロジェクトを始めるとき、検討すべ き一番大切な項目が文化であるのはこのた めである 企業文化は優秀な人材の採用に 大きく影響し始めている
  6. 6. Pixar、Google、IDEO といったような、継続して高いパフォーマンスを出している企業では、企業 文化を大切にしている旨の記述がある。 6 ハイパフォーマンスな企業は文化を大事にしている Pixar: Creativity, Inc. 巻末付録「「創造する文化」の 管理について思うところ」 Google: How Google Works 第 1 章「文化」 IDEO: Creative Confidence 「組織の創造力に対する自信を育むに は、まずイノベーション文化を築くこ とだ」
  7. 7. 良い文化を持っている企業や組織、チームには、そのチームワークを活かして成果を出す良いプラク ティスが根付いている。またそうした組織では離職率も低いと言われている。 7 良い文化を持っている組織は特殊なプラクティスがある Pixar: Creativity, Inc. 巻末付録「「創造する文化」の 管理について思うところ」 Google: How Google Works 第 1 章「文化」 IDEO: Creative Confidence 「組織の創造力に対する自信を育むに は、まずイノベーション文化を築くこ とだ」 • Dailies • Brain Trust • Giving Notes • 「プロセスを 信じろ」 • コンフリクト の推奨 • 20% ルール • OKR • エンジニア チームの HRT • Design Sprint • デザイン思考 • ブレインス トーミング • 助け合い
  8. 8. 「働きがいのある会社」ランキングに掲載されている会社は、そうでない会社に比べて約 2 倍の株 式市場のリターン率を誇っている。 Source: 2015 Great Place to Work Institute 8 働きやすい会社は 2 倍近いパフォーマンスを上げている 11.07% 6.76% 6.48% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% Fortune 100 Best Companies to Work For Russell 3000 S&P 500 年率換算の株式市場のリターン比較 (1997 - 2014)
  9. 9. 有名なスタートアップは自分たちの文化についての Culture Code を発表し、それを共有している。 これは採用などを目的したものから、自社の規範を示したものまで様々ある。 9 様々なスタートアップで文化を明文化している Netflix http://www.slideshare.net/reed2001/cultu re-1798664 HubSpot HEART (Humble, Effective, Adaptable, Remarkable, Transparent) などのバ リューを記載 http://www.slideshare.net/HubSpot/the- hubspot-culture-code-creating-a-company- we-love Buffer http://www.slideshare.net/Bufferapp/buff er-culture-04
  10. 10. Slideshare 上にも Culture Code 特集ページができるほど、近年スタートアップからの企業文化へ の注目度が高まっている。 http://www.slideshare.net/tag/culturecode 10 その他の例: Slideshare の Culture Code 特集
  11. 11. 11 良い企業文化や組織文化は 事業の成功に寄与するのでは?
  12. 12. Bain & Company の調査によれば、多くのリーダーが企業文化は競争優勢に結びつくと考えている が、そのほとんどが企業文化の樹立に成功していない。 http://www.bain.com/Images/BB_Building_winning_culture.pdf N=365 12 多くの人が企業文化は競争優位性に繋がると信じている 68% 76% 81% のリーダーが文化が競争優勢の 源泉のひとつであると信じている のリーダーが文化は変えられると 信じており、65% の人が文化を変 える必要を感じている のリーダーがハイパフォーマンス な文化を失った組織は平凡へと成 り下がると考えている
  13. 13. 13 10% 以下のリーダーしか、 ハイパフォーマンスな企業文化の樹立に成功していない
  14. 14. 14 そもそも企業文化とは?
  15. 15. 企業文化には様々な定義が提唱されている。共通しているのは価値観や行動規範となるものである、 というものである。今回は John Kotter の「集団の行動規範や、そうした規範を維持し続けている 根底にある共有された価値観」という緩い定義を用いる。 http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2012/09/27/the-key-to-changing-organizational-culture/ 15 企業文化とは Michael Armstrong 組織文化あるいは企業文化とは、 組織における人々の行動や仕事の やり方を規定する、必ずしも明確 ではない価値観や規範、信条や態 度や前提のパターンである。 (Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice) Peter Thiel 「企業にとって文化とは持つもの じゃない。企業そのものが文化だ。 スタートアップとは使命を共有す る人びとの集まりであって、良い 企業文化とはその姿を反映してい るにすぎない。(中略) どんな企業文化も、下の直線上の どこかに位置する。 最高のスタートアップは、究極よ りも少しマイルドなカルトと言っ ていい」(Zero to One) Edgar Schein 外部適応や内部統合の問題を解決 するためにとある集団が発明し、 発見し、開発した基本的な前提の パターンであり、十分に妥当であ ると思われているため、それらの 問題に対してどのように知覚し、 考え、感じるべきかの正しい方法 を、新たな成員に対して教えられ る種類のものである。 (Organizational Culture and Leadership) また Schein は「人工物」「標榜 された価値観」「背後の仮定」の 3 つの水準で定義をしている。 0 to 1 コンサルタント (ニヒリズム) カルト (教条主義)
  16. 16. 16 つまり文化は建築物というより…
  17. 17. Photo by Oilstreet https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Murinan01r.jpg 17 庭 「庭」
  18. 18. Photo by Mike Deeroski http://www.flickr.com/photos/deerkoski/6980576075/ 18 人は文化を建築物のように考えますが、実際にはガーデニング といった方がより良いのではないかと思います。種を植えて、 ダメだった時は雑草を抜き、広げていくのです。 Ben Silbermann Founder, Pinterest
  19. 19. 19 チームの文化はサワードウパンのようなものだ。スターター(創業者)が パン生地(新来者)に菌(文化)を植えつける。イースト菌と乳酸菌 (チームメンバー)が発酵(成長)すると、おいしいパン(チーム)ので きあがりだ。スターターが強ければ、新来者が持っている望ましくない菌 (文化)に耐えられる。スターターが弱ければ、新来者が持ち込む未知の 菌(文化)に耐えられない。未知の菌(文化)予測できない結果をもたら すので、既知のスターターから始めるといいだろう。 チームの文化とは、チームメンバーでコードを書いたり、コミュニケー ションしたりする様子のことだけではない。ぼくたちの知る限り、それは エンジニアリングチームが共有する経験・価値・目標のことである。チー ムの文化の基礎を作るのは、チームや会社に最初からいるメンバーたちだ。 ただし、チームが続く限り、その文化は変化・発展し続けるのである。 Team GeekRainer Zenz https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a3/Mischbrot-1.jpg
  20. 20. 企業文化は庭のように徐々に育ち、一度育ってしまったものは簡単には変えられないため、初期から 意識して構築していく必要がある。 20 企業文化は初期から気にかける必要がある 文化は徐々に育っていく 文化は建築物のようにすぐに構築 できるものではなく、庭のように 徐々に育っていくものである。 そして時折意図しない様々な成長 を遂げる時があり、ガーデニング のように、その時々に判断しなが ら。 簡単に文化を変えられない 一度育ってしまった文化はなかな か変えられない。一度染み付いた 文化を無視して、様々な変革を行 おうとすると、文化に阻まれる ケースがある。 実際に、多くの組織変革は組織文 化を無視したことで失敗する、と いう報告も多々ある (Cladwell, 1994; CSC Index, 1994; Gross, 1993; Kotter, 1992) 最初の数人が文化を決める 最初の数人の採用が企業文化を決 める、と多くの人が言っている (例えば DeNA 南場さんは「最初 の 10 人」、Sam Altman も「最 初の 10 人」)。これは最初に 雇った人が次に雇う人を決めるの で、似たような人が集まってくる からだと言われている。 つまり、どのような文化を構築し たいかを考えながら初期から採用 をしていくことが重要。
  21. 21. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 21 文化的価値観をなんとかするのは難 しいが、努力する意味はある。それ は成長するにつれて簡単に失ってし まうものだが、会社の初期に価値観 を設定したのなら、望ましい文化を 長期に維持することができるだろう。 - Sam Altman President, Y Combinator http://blog.samaltman.com/employee-retention
  22. 22. 企業文化はデザインせずとも勝手に育っていく。であれば、スタートアップは長期にわたって大勢の 社員の行動に影響を与えられるようなポイントに絞って企業文化を考えデザインしていくと良い。 22 スタートアップなら企業文化を最初からデザインできる 最初から作ることができる 大企業や中小企業と異なり、ス タートアップはその企業文化を最 初から作ることができる (文化や組 織の変化を起こすのは大変である ‒ Immunity to Change などを参照)。 特に最初は創業者の人格が企業文 化に色濃く反映されることが多い (Schein)。 採用やチームワークの礎となる 採用の際に文化的フィットを採用 に求めることができる。そうする ことでチームワークが良くなり、 スタートアップ全体の生産性が良 くなることが期待される。 それでも意図せざる結果になる 多くの企業文化は創業者や初期の 社員たちの行動の積み重ねである。 それらがやがて企業文化とのちに 呼ばれていくことになるが、その 途中で様々なことが起きて大抵の 場合は意図した通りに文化をデザ インすることはできない。けれど、 デザインしようと努力し続けるこ とはできる(庭に生えた雑草を抜 き続けることはできる)。
  23. 23. Brian Chesky: TechCrunch (https://www.flickr.com/photos/techcrunch/15193757985) Peter Thiel: 23 Airbnb の Brian Chesky が Peter Thiel に投資してもらったときに 「最も重要な一つのアドバイス」を尋ねたところ、Peter Thiel は 「Don t Fuck Up the Culture(文化をぶち壊すな)」 と答えた。
  24. 24. 24 「文化はなぜそんなにもビジネスに重要なのか? 一つの枠組みを提供しよう。 文化が強ければ強いほど、会社が必要とする企業内のプロセスは少なくなる。 文化が強い時、あなたはみんなが正しいことをしていると信じられる。 すると人々は独立し、自律的になれる。彼らは起業家になれるんだ。 そして精神的な起業家がいる会社であれば、我々は次なる (wo)man on the moon の跳躍をすることができるだろう」 - Brian Chesky
  25. 25. 良いチームを作るためには企業文化とチームワークの両輪が必要。良い文化がないと良いチームは生 まれず、良いチームがないと良い文化は生まれない。今回はスライドを 2 つに分けた中の、企業文 化について解説する。 25 企業文化とチームワーク • チームワークの土壌となる文化の醸成 • 価値観やプラクティスについて • 日々の具体的なチームワークの向上 長期戦略 「企業文化をぶち壊すな Don t Fuck Up the Culture」 短期戦略 「スタートアップのチームワーク(仮)」 より良いチームになるために
  26. 26. 企業文化とは何か 26
  27. 27. 文化は非常に広範な議論になりがちである。ここでは概念を整理しつつ、本スライドでは前述の通り 広範な概念としての「企業文化」を取り扱う。 桑田「新版 組織論」、佐藤p制度と文化」などを参照 27 アカデミックな議論における企業文化 組織風土と組織文化 Ashforth によれば組織風土は共有 された知覚 (shared perception) であるが、組織文化は共有された 仮説 (shared assumption) である。 風土は、特定の方向付けが明示さ れるほど文化に転じる。要するに、 組織風土はやがて組織文化となっ て、成員の行動を制約したり、規 範となったりする。明文化される こともあるが、暗黙の了解として 働く時もある。 本スライドでは、風土と文化を峻 別せずに文化として扱う。 企業文化と組織文化 企業文化は企業全体、組織文化は 部門やチームなどの組織単位での 文化を扱う。 本スライドではスタートアップと いう小さな組織を扱うため、企業 文化と組織文化を基本的に同一の ものとしてみる。 組織文化と組織アイデンティティ 組織文化は共有価値に重きを置き、 組織アイデンティティは構成員に よる成員性の認知(他組織との区 別の認知)に重きを置く。 本スライドでは、どちらも合わせ て文化と呼ぶ。 企業文化 組織 文化
  28. 28. スタートアップにおける文化は、スタートアップの目的や創業者自身と密接に関わる。また、その文 化が長期にわたり成果を出し、多くの人が働き続けたいと思える文化かどうかも企業の存続に関わる。 http://www.bhorowitz.com/programming_your_culture 28 どのような文化が良いのかは創業者次第 どんな目的を達成したいか 文化はあなたの目的の達成を助け てくれる。どんな顧客に対して、 どんなプロダクトを提供して、ど のような未来にしていきたいかに よって、自社に有効な文化は異な る。 長期に成果が出る文化か 長期にわたり良いプロダクトを作 り、顧客を喜ばせ、良い仕事の仕 方をして競合に差をつけられるか どうかは、文化を考える上で重要 な視点となる。 働き続けたい文化を持つ会社か 企業が成長するに従って、企業文 化は「働くのに楽しい場所」とい う根本的な価値を維持するのに大 きな役割を果たすようになる。長 期的な観点からこれは大きな意味 がある。 あなた自身が働きたいと思える文 化を持つ会社を作れなければ、ど んなに成功した会社を作っても意 味がない。 良い文化や悪い文化は存在せず、自分たちに適合した文化かどうかが重要
  29. 29. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 29 創業者たちが非人間的なほどに、 がむしゃらに働いて会社を成功 させたあとで、その会社が働い ていて楽しい職場でなくなって いたと気づくとしたら、そんな 悲しいことはない - Ben Horowitz Andreessen Horowitz “Hard Thing about Hard Things” & “Programing Your Culture” http://www.bhorowitz.com/programming_your_culture
  30. 30. 企業文化の影響範囲 30
  31. 31. 企業文化は戦略の様々な要素に影響する。例として、組織、意思決定、プロダクトに関して解説する。 31 企業文化は様々な面に影響してくる 組織 & パートナー 意思決定 プロダクト & サービス
  32. 32. 組織 & パートナー 意思決定 プロダクト & サービス 組織や顧客、意思決定やプロダクトに関わってくる企業文化は、企業戦略に影響するとも言える。 http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-mission-and-vision-statements.aspx 32 企業文化は特に企業戦略に大きく影響する 組織やパートナー 採用の判断基準となる他、文化が 強まるほどに自己選択的になる。 文化は組織構築に影響するだけで はなく、ビジネスパートナーとの 文化的適合性など、外部との関係 性にも影響してくる。 例)Airbnb Airbnb では「余命 10 年でもこの 会社で働きたいか」という質問を 求職者に対して行うことで有名。 それぐらい Airbnb の価値観に合 う人材を採用している。 意思決定 文化は難しい問題に対する意思決 定の礎となり、また組織のコミュ ニケーションの方法やパフォーマ ンスを定める。 例)Google 中国政府からの Google へのサー ビス干渉や検閲がひどくなったと き、Google はミッション、透明性、 発言権という自社の文化的礎石に 基づき、2010 年に中国からの撤 退を決めた(数千時間の議論の 末)。 プロダクトやサービス 企業文化は自社のプロダクトの方 向性や中心となる顧客の属性を規 定する。また文化がブランドとし て機能することも指摘されている (Airbnb)。 例)Zappos Zappos の卓越したカスタマー サービスは、その文化にあう人を 採用し、そしてその人たちに十分 な権限移譲を行っており、そして Zappos の WOW を提供すると いう価値観に即した意思決定が行 われているからこそ行えるサービ スである。
  33. 33. http://www.amazon.co.jp/dp/4492533656/ 33 Work Rules! Google の人事について書いた本の第 2 章では、 文化が戦略を決定づける様々な要素が述べられている。 2. Culture Eats Strategy for Breakfast If you give people freedom, they will amaze you 2. 文化が戦略を食う 社員に自由を与えれば、驚くようなことをしてくれる
  34. 34. Google の HRT (Humility, Respect, Trust: 謙 虚、尊敬、信頼) 文化においても、その対象に ユーザーが含まれている。 たとえば Zappos の過剰なサービスを提供する 企業文化は、それを受け入れてくれる顧客を必 然的に選んでしまう。プロダクトの方針の決定 はそうした文化に適合する顧客に依存する。さ らにプロダクトのフィーチャーは細かな意思決 定の連続であり、それも多くは企業文化によっ て意思決定される。 それだけでなく、たとえば Zappos と契約を結 ぶ働くパートナーを選ぶ(だからこそ、Zappos はカルチャーブックを作り、それをパートナー にも配っている)。 こうして企業文化は様々な面に影響してくる。 Team Geek (p. 16) 34 文化は顧客やパートナー、プロダクトにも影響する
  35. 35. 35 Photo  by  TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/17185627277 「なぜそれ(文化)が重要なのかとい うと、それが意思決定をする時に戻る べき第一原則になるからだ。 文化は人々がアラインするための価値 基準となる。拠り所となる安定性を提 供し、人々は互いに信頼できるように なる。そして何をすべきかや何をすべ きでないかをはっきりさせるための基 準を提供してくれる。特に重要なのは、 何をすべきでないか、という点だ」 - Alfred Lin Sequoia Capital http://startupclass.samaltman.com/courses/lec10/
  36. 36. 文化は他の経営における概念に比べてソフトなものであるが、そのために様々な特徴的な性質がある。 本スライドでは特徴的なものだけを挙げる。 Weber and Camerer, Cultural Conflict and Merger Failure 36 文化の性質: 細部に始まり自己強化されるが試練も多い 文化は小さなものからも発生する 目立たないかもしれない、ほんの 小さなことからも文化は発生する。 Weber らの文化に関する実験では、 作業者二人による複数の画像の内 容を伝達する作業を行った。二人 は次第に合言葉を用いるようにな り、最初の画像特定にかかった時 間が平均 4 分強だったが、20 ラ ウンド終わった後は 50 秒以下に なっていた。 その文化醸成後、三人目を追加し たところ、新しい人は既存の文化 になれるまでパフォーマンスが出 ず、居心地の悪い思いをし、マイ ナス感情が残った。 文化は自己強化する 欧米で道路が右側通行になった理 由は、馬での移動の時代までさか のぼると言われている。一度決 まった文化は変えにくく、またそ の文化の上にさらなる慣習ができ て、さらに変えにくくなる。 企業文化も、生態学における創始 者効果のように創業者の文化が反 映され、一度文化が決まれば自己 選択的に採用者はふるいにかけら れるし、その上に成り立つ文化も 強化される。 常に挑戦に晒される 完全に環境と調和した文化はあり えず、むしろ文化が強ければ強い ほど世間からの挑戦を受けること になる。 そして難しい判断になればなるほ ど、自社の標榜する文化や価値観 といったものに照らし合わせて、 ときにはそれを変えながら対応し ていく必要がある。
  37. 37. 37 Van Aartrijk Group Aartrijk Group では「卑しい人間とは 付き合わない」というルールを掲げてい る。 ある時、取引先の CEO が、パワーポイ ントがうまく機能しなかったという理由 だけで IT 担当者を罵倒したところ、創 業者の Van Artrijk は意を決して、「こ れ以上、あなたとは取引はしたくない」 と伝えたという。 貴重な収入源を失うことになったが、創 業したばかりの会社において、卑しい人 間を近づけないという決意が本物である と示した。 http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2007/0 7/places-that-don-1.html Google 2006 年に中国で google.cn を立ち上 げて以来、現地の法律を遵守するために 検索結果にフィルターをかけざるをえな かったほか、時には検索結果が表示され るまで数分かかるなどの事態が発生した。 この事態に対して Google 社内からは、 自社の文化である透明性の価値が損なわ れているのではないかという意見や、逆 に中国の変化は時間がかかるので待つべ きだ、という意見が噴出した。 2010 年、Google は検索結果の検閲は 自社の文化上無視できないとし、中国か らの撤退を決定した。(Work Rules!)
  38. 38. 38 ただし、 良い企業文化があるからといって 成功するわけではない
  39. 39. Photo by Kevin Krejci, changed by Takaaki Umada: https://www.flickr.com/photos/kevinkrejci/7975650317/ Comments from Hard Thing about Hard Things 39 世の中には一流の企業文化を持ちながら 退場を余儀なくされた企業が無数にある。 企業文化が企業の成功を約束するわけで はない - Ben Horowitz
  40. 40. 企業文化のメリットとデメリット 40
  41. 41. 企業文化には良い面ばかりがあるわけではない。企業文化にこだわることによるデメリットも踏まえ た上で企業文化を育てる必要がある。 41 企業文化にはメリットとデメリットの両面がある 文化にこだわるメリット • 採用の方針が明確になる • 従業員の継続率が高まる • チームワークの基盤となる • 同じ方向性を持つ人のコミットメントが高まり、長 期に働いてくれる • 望ましさと心地よさが高まることによって、働きや すい環境が生まれやすい • 組織文化は良いチームワークの礎となる(例えば心 理的安全 (Edmondson) など) • 組織アイデンティティが高まると生産性が高まる • トランザクティブメモリの強化などに寄与する 文化にこだわるデメリット • 採用に時間がかかる • 短期での成果が出にくい • 数字で計れない • 強い文化になればなるほど排他性は高くなる(外部 からはカルト宗教のように扱われるかもしれない) • 望ましさと心地よさのうち、心地よさを追求してし まったときに組織のパフォーマンスが落ちる事例が 多々見られる 良いチームが作れる可能性が高まる 文化にこだわることで実行が遅くなる場合も
  42. 42. 良いチームを作るための土台となるのが良い企業文化である。チームに関してのより詳しい内容は別 スライドで行う。 Patrick Lencioni The Five Dysfunctions of a Team , https://hbr.org/2014/01/ideos-culture-of-helping/ar/1; 42 良いチームを作るための基礎となるのが文化 5 Dysfunctions of a Team 機能する(結果を出す)チームは、 信頼から成り立ち、良いコンフリ クトを経て結果を出している。 IDEO s Helping Culture HRT (ハート) Google の GWT チームでは、優れ たチームを作るための三本柱を共 有している。こうした文化を作る ことで、より良いコラボレーショ ンができると考えている。 謙虚 (Humility) 人は全知全能ではないし、絶対に 正しいわけでもない。 尊敬 (Respect) 一緒に働く人のことを思いやろう。 信頼 (Trust) 自分以外の人は有能であり、正し いことをすると信じる。 信頼 コンフリクト コミットメント 責任 結果 IDEO の助け合いの 文化を調べたとこ ろ、ヘルパーの特 徴として大きな差 がついたのは、そ の人の専門性では なく、信頼やアク セスしやすさとい う要因であり、そ して IDEO では 様々な人がヘル パーとして名が挙 がった。IDEO では 信頼の文化がある から助け合えてい ると言える。
  43. 43. チームのパフォーマンスは「チームが本来持っている生産性 + プロセスゲイン + プロセスロス」で 表せる (Robbins, 2001)。良い文化を作り良いチームを作れば、良いパフォーマンスが得られる。 43 良いチームを作れればパフォーマンスが高くなる プロセスロス 人数が増えるにつれて、パフォーマンスが上がるはず だが、多くの場合は social loafing や group think な どの影響でロスが起こるのが普通である。 プロセスゲイン いわゆる 1 + 1 = 2 以上になる例。良い文化やアイデ ンティティを持っているチームは日常的にプロセスゲ インを得ているという研究結果がある。 チームの人数 チームの人数 パフォーマンス パフォーマンス ポテンシャル 実際 ポテンシャル 実際
  44. 44. 積み重ねが密接に関わって文化は構築される。他社の目立った取り組みを単純に取り込んでも通常は ワークしない。 44 特殊な文化が作れれば、特殊なチームが作れる 組織のフラット化やホラクラシー 変化の激しい市場環境に対しては、 往往にして意思決定者がボトル ネックになりがちで、権限移譲以 上の組織を構築する必要があるが、 その構築には特殊な文化が必要で ある。またこうした文化は組織間 の軋轢やスピード感のなさを嫌う 従業員の獲得にもつながる。 例)ゴアテックス、GitHub, Zappos, Medium, Valve, Aribnb, Spotify (Guild System), Box など。 なお Google はマネージャー職の 撤廃を一度失敗した。 内部の透明性と自律性 ROWE (Result-Only Work Environment) を作るために、内部 の透明性や自律性を重視したチー ムを作るためにはそれを支援する 文化の構築が必要。 例) Buffer: 給与の全世界公開 Stripe: CC に全社員を入れてメー ル&ドキュメント全共有 HubSpot: 社員の自律性を信じて いるので休暇取得無制限 心理的安全とコンフリクト 心理的安全 (Edmondson) を確保 した上でコンフリクトを推奨する ことで組織としての創造性を高め、 様々な失敗を経てより良い結果を 出せるような文化を作る必要があ る。 例) Pixar: Brain Trust で忌憚のない意 見を出し合い、また Dailies では毎 日の進 を報告する IDEO: How might we? をはじめ として、より良い議論やブレイン ストーミングのベースを提供
  45. 45. 文化に気を払わないでも良いスタートアップの形態や状況もある。どのように企業文化に気を払って いくかはそれぞれのスタートアップ次第である。 45 ただし企業文化に気を払わないほうが良い場合もある 短期での Exit を狙う会社 文化に気を払っていれば人の採用 が遅れてビジネスに支障が出る。 短期的な Exit を狙う会社は文化に そこまで大きく気を払わなくても 良いかもしれない。 兵隊的な従業員を求める会社 創業者のワンマン経営をしたい場 合は文化に気を払わず、独裁を続 けていけばそれが文化になる。 (独裁は一つの文化の形である) スタートアップの初期の初期 「何かクールなものを作りたい」 といった情熱で動いている少数メ ンバーのチームは、企業文化につ いて気を払う必要がないかもしれ ない。それに文化について懸念す るよりも、人が欲しいものを作ら なければ意味がない。 (けれど GitHub のように、組織 が大きくなってくると必要になっ てくることもある)
  46. 46. 文化にこだわらず先に進み続けた場合、組織的負債が発生していることに気付くときがある(ある程 度は仕方がない)。いずれかの段階で組織的負債に対応する必要があることを考えておく。 http://steveblank.com/2015/05/19/organizational-debt-is-like-technical-debt-but-worse/ 46 一時的にこだわらなかったときの 組織的負債 に注意 技術的負債 (Technical Debt) スタートアップ初期に成長のスピードに追いつくため に行った技術的な 近道 による負債。 技術的負債の悪影響 技術的負債が発生することにより、運用が難しくなっ たり、そのままのアーキテクチャではスケールするこ とが不可能であったりする。 技術的負債の修正 修正のためにリファクタリングやスクラッチから書き 直すことで再構築することが多い。ただしユーザーに 対して価値を生んでいるように見えないため、負債の 返済時期については慎重な判断が迫られる。 組織的負債 (Organizational Debt) Steve Blank が提唱している、スタートアップ初期に 「とりあえず何とかするために」発生した組織や文化 の負債。 組織的負債の悪影響 組織的負債が発生することにより、そのままの組織構 造ではスケールすることが不可能であったりする。特 に Product/Market Fit の後に問題が起こりがち。 組織的負債の修正 Job Description のちゃんとした記載や、競合と比す る給与やストックオプションの支払い、初期メンバー の入れ替えや企業文化の見直しなどを行う。
  47. 47. 企業文化の構成要素 47
  48. 48. 文化の構成要素を大きく三つに分けるとすると、価値観、人事、プラクティスの三つであると考える。 48 文化の構成要素 価値観 人事 プラク ティス
  49. 49. 価値観 人事 プラク ティス それぞれ様々な要素で構成されている。本スライドではその一部について取り扱う。 49 文化の構成要素: 価値観、人事、プラクティス 価値観 観念的なものを中心としたもの。 • ビジョン • ミッション • バリュー • 無自覚的な前提 またプラクティスに近いものとし ては以下のようなものがある。 • シンボル (制服や社旗、CI/VI) • 神話や伝説、トラウマ的な出来 事 人事 価値を実現するための制度や原則 を人事 (Human Resource Management もしくは People Operation) という機能で達成しよ うとする取り組み。 • 採用 • 評価 • 報酬 • トレーニング • 解雇 • 組織デザイン • 人事規則 プラクティス 実際に目に見える行動。ただしプ ラクティスだけに目を向けても意 味がないことが多い。 • 規範 • 習慣 • 儀礼 • 遊び • 言葉遣い • オフィス • プロセス • マニュアル • Standard of Performance
  50. 50. 本スライドでは人事については触れず、その周辺となる価値観とプラクティスに注目して解説する。 人事についてはその他の書籍を参照。 50 本スライドでは価値観、行動に注目する 価値観 人事 プラク ティス
  51. 51. 価値観 51 価値観 人事 プラク ティス
  52. 52. スタートアップが成功する ためには、企業が何を達成 したいのかを反映した文化 を持つことが必要です。 Jessica Livingston Co-founder, Y Combinator http://foundersatwork.posthaven.com/the-social-radar-what-i-did-at-y-combinator 52
  53. 53. 価値観とは 53
  54. 54. 価値観の構成要素を三つに分けると、大きくミッション、ビジョン、バリューに分かれる。これらに 時間をかけることによって、チームが仕事において効果的かつ創造的になれる (Pritchard, 1988)。 54 価値観の構成要素: ミッション、ビジョン、バリュー ミッション ビジョン バリュー
  55. 55. ミッション ビジョン バリュー スタートアップは何かの目的を達成するために作られた組織であり、組織のミッションやビジョンを 持っている。そしてその実行の上で重要視するバリューというものを持っている場合が多い。 http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-mission-and-vision-statements.aspx 55 ミッション、ビジョン、バリューとは ミッション 会社が達成したいこと。根本的な 目的や使命、それを達成する方法 などが述べられる。理念などとも 呼ばれる。 ミッションはミッションステート メントという形で文章化される場 合もある。 ビジョン 会社や世界が将来どういう状態や ポジションにありたいか、といっ た姿や世界観。ミッションは原因 で、ビジョンはその結果であると も言われる。 ビジョンが個人の価値と一致して いると感じた時、その達成に向け てのモチベーションやコミットメ ントが高まると言われているほか (Latham & Yuk,, 1975, 1976)、 ビジョンに共感する人の補正的賃 金格差は 20 ‒ 50% 程度とされる。 バリュー 会社が何を重要視しているか、と いう価値基準や行動指針。コアバ リューとも言われる場合もある。 バリューはミッションやビジョン と密接に結びつくべきであると言 われている。
  56. 56. 様々な企業でミッションをミッションステートメントを。単語の選定や文法の使い方などで企業色が 出る場合もある。あらゆる企業に当てはまるようなミッションは通常良くないと言われる。 56 ミッションとミッションステートメントの例 Google 世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使える ようにすることです Facebook 人々に共有する力を与え、よりオープンで繋がった世界にする こと HubSpot 世界をもっとインバウンドにして、次々にビジネスの改革を推 し進めること Microsoft 世界中のすべての人々とビジネスの持つ可能性を、最大限に引 き出すための支援をすること Coca Cola 世界をリフレッシュさせ、前向きさと幸福の瞬間を起こし、価 値を生み出しと違いを作り出すこと Panasonic 産業人たるの本分に徹し社会生活の改善と向上を図り世界文化 の進展に寄与せんことを期す McKinsey 顧客企業の独特で永続的で重大な業績の成長を助ける。また優秀 な人材を惹きつけ、作り、興奮させ、長く留まるファームを作る 悪い例 「素晴らしい製品を作り顧客のニーズに応える」(あまりに一 般的すぎてダメ)
  57. 57. 様々な企業では、その会社で重視するバリューを記載している。以下ではサービス業で特徴的な 2 社のバリューを引用した。 57 バリューの例 Zappos 1. サービスを通して WOW を提供する 2. 変化を受け入れ変化を推進する 3. 楽しさと少し変なものを作る 4. 冒険心があり、創造的でオープンマインドであれ 5. 成長と学習を追い求める 6. コミュニケーションによりオープンで正直な関係 性を築く 7. 積極的なチームとファミリー精神を作る 8. より少ないもので多くのことを 9. 情熱的で確固たる意志を持て 10.謙虚であれ McKinsey Adhere to the highest professional standards • Put client interests ahead of the firm’s • Observe high ethical standards • Preserve client confidences • Maintain an independent perspective • Manage client and firm resources cost-effectively Improve our clients’ performance significantly • Follow the top-management approach • Use our global network to deliver the best of the firm to all clients • Bring innovations in management practice to clients • Build client capabilities to sustain improvement • Build enduring relationships based on trust Create an unrivaled environment for exceptional people • Be nonhierarchical and inclusive • Sustain a caring meritocracy • Develop one another through apprenticeship and mentoring • Uphold the obligation to dissent • Govern ourselves as a “one firm” partnership
  58. 58. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 58 最高のスタートアップは、 究極よりも少しマイルドな カルトと言っていい。 いちばんの違いは、カルト は重要な点を間違って盲信 しがちだということだ。 成功するスタートアップは、 外の人が見逃していること を正しく信奉している。 Peter Thiel Co-Founder of PayPal “Zero to One”
  59. 59. ヘイグループの調査によると Fortune 500 の中で最もイノベーティブと考えられる企業ではビジョ ン型のリーダーシップスタイルが多く、率先垂範が少ない。日本の平均は真逆の結果となっている。 山口「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」 ヘイグループの調査によるもの 59 日本はビジョン提示型のリーダーシップが苦手 イノベーティブな会社の平均 ビジョン型は「なぜ」を分からせ、長期視点や関連情 報を提供する。目指すべきゴールを明確にした上で、 日々の業務レベルの介入は最小限にとどめて組織を率 いている。 日本企業の平均 率先垂範型は先頭に立ち、仕事の進め方を行動で示し、 模範を提示する。組織全体の向かうべき方向性やゴー ルを明確化せず、日々の業務に介入して組織を回して いる。 52% 63% 60% 58% 42% 59% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 指⽰示命令令 ビジョン 関係重視 ⺠民主 率率率先垂範 育成 51% 36% 46% 59% 59% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 指⽰示命令令 ビジョン 関係重視 ⺠民主 率率率先垂範 育成
  60. 60. 価値観を定める 60
  61. 61. http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action 61 Start with WHY WHY からはじめよ
  62. 62. ビジョンを実現したいという情熱に比べれば、ビジョンそのものはあまり重要ではない。自分の原動 力が何かを把握することで、ビジョンを定めたり、ピボットの軸を作ることができる。 Lean Entrepreneur 62 何が創業メンバーの原動力かを把握する セグメント 問題 製品 技術 問題 セグメント 製品 技術 製品 問題 セグメント 技術 問題 セグメント 製品 セグメント志向 特定のセグメントをター ゲットにして、その人々 が抱える課題を解決する サービスを様々に開発す る。 問題志向 解決したい問題をベース に、最も苦しんでいるセ グメントを探す。ただし 問題があるからといって 市場があるとは限らない。 製品志向 製品のアイデアをどうし ても実現したいという軸。 ただしこれも市場がある とは限らない。 技術志向 自分が用いたい技術を ベースに、解決できる問 題を探す。解決できる問 題がなければ市場がない ということになる。 技術
  63. 63. ビジョンやミッションを定めるには、「どこに行きたいか (Where)」「なぜ行きたいか (Why)」 「How (どうやって行きたいか)」を考えると良いとされる。 山口「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」 63 ビジョンやミッションを定める 2W1H Where 喚起力のある「どこか」や方向性 を定める。 陥りがちなのは、過度に抽象的な ビジョン (社会の発展に貢献等) か、 過度に定量化されたビジョン (売上 ⃝% 等) を設定してしまいがちなと ころ。また設定できないのであれ ば、人を共感させるような価値が なかったり、価値を突き詰めて考 えられていないというところが原 因である可能性が高い。 Why 行き先に り着くための、共感で きる理由を定める。 イノベーションやグローバル化の 推進等、ビジョンとして掲げられ ている標題に対して、Why? と聞 かれた時に共感できる理由が回答 できるかどうか。 How どのように実現するのかを示す基 本方針。これまでにない何かを達 成するために、新しい企業として どのような行動の変化を伴えば良 いのかを規定する。
  64. 64. バリューを定めるときには、そのスタートアップがどう在りたいかを考える必要が出てくる。できれ ば全員を巻き込んで決めた方が良い。以下は Zappos で用いられたバリューの定め方の例である。 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec10/ 64 判断基準や実行の礎となるバリューを定める 創業者のコアバリューを探す 1. リーダーとして、個人的なバリューの中で最も自 分にとって重要なものは何か? 2. ビジネスの成功の上で最も重要なバリューは何 か? 3. 従業員にどんなバリューを求めているのか? 4. どんなものが許容できないのか?(バリューの反 対のことを考えてみる) 5. ミッションがコアバリューに組み入れられている かどうかを忘れない 初期のチームで決める すべての従業員に、「今の我々のコアバリューは一体 何なのか」を聞いてリストアップしてみる。 そしてそれをベースに議論をして、本当に何が重要な のかを決めていく。 例)Zappos の場合 最初は 37 のコアバリューが提示され、それを 1 年か けて 10 のバリューとしてまとめた。その結果は前掲 の通り。1 年かかった理由は、たとえば「正直さ」が 挙がったときに、正直さはどの企業で求めるもので、 自分たち独自にはならないから、等の精査や深堀りが 必要だったから。
  65. 65. http://www.paulgraham.com/yahoo.html 65 (Yahoo が失敗した理由について) 何が悪かったのか? その問題は遥か昔、事実 上、会社の創設期にある。そして問題は私が Yahoo に入った 1998 年には明らかだった。 Yahoo には Google にはない二つの問題が あった。簡単に けてしまったことと、 テクノロジー企業になることに 対するアンビバレンスな判断だ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator What Happened to Yahoo
  66. 66. 価値観を根付かせる 66
  67. 67. 定めた価値観も根付かなければ意味がない。そのために様々な手法を用いる必要がある。 67 価値観を根付かせるための活動 明文化する Culture Code や Culture Book としてまとめる。文章化すること で非同期的なコミュニケーション に使えるようになり、例えば入社 時に渡したりすることができる。 また社外とのやりとりなどにも利 用できる。 繰り返し、フィードバックする 定めた価値観は驚くほど繰り返さ ないと、他人には伝わらない(日 常生活の日常会話でもだいたいそ のはず)。必要だと思った回数の 5 倍以上のコミュニケーションは 必要だと思った方が良い。 そしてどのような行動が良くて何 が悪いのか、常に社員に対して フィードバックし続けること。 適合するプラクティスを作る 価値観は行動に落とさなければ意 味がない。価値観に合うプラク ティスを作り、それを粘り強く続 けること。
  68. 68. まとめることで方針が明確になるほか、それを外部に共有することで共感してくれる人の採用などに つながることがある。 68 Culture Code & Culture Book としてまとめる Culture Code 以下は HubSpot の Culture Code。ページ数は 100 ページを超える。 Culture Book 以下は Zappos の Culture Book。ページ数は 200 ページを超える。
  69. 69. Photo by Besty Weber: https://www.flickr.com/photos/betsyweber/6277565352/ http://onstartups.com/hubspot-hits-9-years-here-are-9-things-ive-learned 69 一度文化について書き始めると、幾つかの驚くべきことが起こる。1) あな たはあなたが間違っていることに気づく(なぜならみんなが教えてくれる から) 2) カルチャーフィットをする人材を雇える可能性が高くなる。特に 見かけ上のカルチャーフィットをしたような、自分に似た人を採用して、 悪質な均質性の罠に陥るのを避けさせてくれる。 このトピックについて簡単にいうとこうだ:何がカルチャーなのか、とい う小さな手がかりがない限り、どの会社もカルチャーフィットのない候補 者を避けることはできない。 Dharmesh Shah, Co-founder and CTO, HubSpot
  70. 70. イノベーティブな会社になる、などの言葉を決めるのは簡単だが、それを行動に移すのは難しい。し かし行動のない信念には意味はない。よって、信念は何らかの形で行動に結びつく必要がある。 行動を評価、促進するために人事制度などを設計できる(特に従業員数が大きくなってきた場合)。 また望ましい行動をプラクティスとしてまとめてそれを促すこともできる。逆に自然と生まれた行動 が価値観に反映されることも多く、これらは両輪となって文化を形成していく。 以降のスライドでは、定めた価値観をベースとしたプラクティスの実施について解説する。 70 価値観を反映した人事制度やプラクティスを設計する 価値観 人事 プラク ティス 相互作用 相互作用
  71. 71. プラクティス 71 価値観 人事 プラク ティス
  72. 72. 72 そのバリューをどういう風に 実行していますか?
  73. 73. 字面上で同じバリューを掲げていても、プラクティスの実装の仕方には様々なレベルや強度がありう る。 73 一つの同じバリューにも様々なプラクティスがある 「透明性」 (transparency) というバリュー に対する各社の 対応 コミュニケーションの量を多くするよう心がけている。 またチャットツールを導入して情報共有を促進する。 すべてのメールに全社員を CC するよう義務付ける 売り上げやコストを含む自社のメトリクスの状況や、 社員の給与、株の比率などすべてを全世界に公開する コードベースにアクセスできるほか、TGIF での全社 員ミーティングで質問を受け付ける。Peer review の文化があり、評定も同僚から受け取る (Work Rules!) すべての会議を記録し、全社員が見られるようにして いる。 (架空の会社)
  74. 74. 74 Buffer は給与やメトリクス (売上やチャーンレート) を公開 https://docs.google.com/spreadsheet/ccc?key=0AgrWVeoG5divdE81a2wzcHYxV1pacWE 1UjM3V0w0MUE&usp=drive_web#gid=1
  75. 75. 本スライドでは文化に関わる様々な活動や行動をプラクティスと呼ぶ。プラクティスを考える上では、 そのプラクティスが価値観に合っているかどうかが重要な指針となる。 プラクティスという呼び方は、Extreme Programming の価値、原則、プラクティスのプラクティスを意識している。 75 プラクティスをデザインするために 価値観にあっているものを選ぶ 会社のバリューに沿っていなけれ ば文化行動とは言えない。福利厚 生は良いものだが文化ではない。 ペット同伴や部活のヨガは企業文 化とは言えない (Ben Horowitz)。 また望ましさと心地よさを混同し ないこと。心地よい文化だけを追 求するとパフォーマンスが下がり、 ミッションの達成が叶わないとき がある。 不快でもきちんと行動する 理想を言葉にするのは簡単だが、 行動するのは難しい。時には行動 することが不快な時もある、文化 を育てるのはダイエットのような もので、一朝一夕に成り立つもの ではない。 多くの場合、創業者やリーダーが 率先して体現する必要がある。 例)KAYAK エンジニアの中にサポートの電話 を置くことで、顧客優先の文化を 作る (後述) 細部にこだわる どのような強度でそのプラクティ スを行うかを決め、特に文化に大 きな影響を与えるポイントは細部 にもこだわる必要がある。 例)49ers 1979 年に最下位のチームを任さ れた Bill Walsh はチームのバ リューや規範を決めた後、 Standard of Performance とい う形で自分たちや選手たちの行動 のあるべき姿を定めた
  76. 76. 76 望ましさ と 心地よさ を 混同しない
  77. 77. Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 77 KAYAK ではエンジニアルームの真ん中にカスタマーサポート専用の赤い 電話を置き、エンジニアがカスタマーサポートの電話を取るようにした。 しかしこれには従業員の誰もが辟易としていたという。それでも創業者の English は顧客から直接フィードバックを得ることが重要だと考えて、そ れを続けるようにしていた。 標榜した価値観を実行することは難しく、時に人を不快にさせる。KAYAK のこのプラクティスは、心地よくはないけれど、望ましい価値観を実行し 続けることで「顧客中心」の文化を作り上げた一例であると言える。
  78. 78. http://startupclass.samaltman.com/courses/lec14/ 78 ディティールが重要 Bill Walsh “The Score Takes Care of Itself” 価値観 (ビジョンやバリュー) と Standard of Performance を定め、それを徹底した。 選手だけではなくコーチはネクタイを必ず着用する(管理者は不要)など、一流のオペ レーションを行うために、その SoP は細部にわたって徹底されていた。
  79. 79. プラクティスはデザインする以外にも、意識していなかったところからプラクティスが生まれ、それ が車内に広く受容されることがある。 79 プラクティスにはデザインされたものと自然発生がある デザインされたプラクティス 価値観に基づいてデザインされたプラクティス。望ま しい価値観の体現となる。 ただしそのプラクティスの強度はそれぞれの会社に よって異なる。どの程度が自分たちの価値観に十分か を見極める必要がある。またデザインされたからと いって根付くわけではない点も注意。 自然発生したプラクティス メンバーの傾向や、制度による副作用として、プラク ティスが自然発生する時がある。自然発生したものを 受け入れるか、それとも止めるかには判断が必要。 例) • 皆ヘッドホンをつけて集中しているので、物理的に 隣の人ともチャットで話す (Stripe)
  80. 80. 自然発生したプラクティスをどう扱うかも文化の構築の上では重要である。庭を手入れするように、 何か望ましくないものが育ってきたときには大きくなる前に対処する必要が出てくる。 80 自然発生したものを認めるか 雑草 とみなすか 例)とあるスタートアップでは自然と 10 時に来て 20 時に帰るワークスタイルになった。そんな中、 スキルのある一人は 14 時に来て 26 時に帰るようになった。ただし 12 ‒ 14 時は自宅で仕事をし ていると言っている。これを認めるべきか認めざるべきか。 1. 認める 自社のバリューに照らし合わせ、 結果志向と従業員の自律性を尊重 したいため、これを認める。 特にスタートアップでは個々人の 生産性を最大限高めることが必要 なので、規律よりも自律を重視し、 最も仕事をしやすい環境でしても らうことが重要と考える。 2. 認めない 自社のバリューに照らし合わせ、 対面でのコミュニケションやプロ セスを重視するためにこれを認め ない。 特にスタートアップでは日々方針 が変わりやすいので、基本的に対 面で話せる環境にいてもらい、リ アルタイムで情報をアップデート していく必要があると考える。 3. その他 黙認する 問題は起こっていないと判断し、 黙認を続ける。 一部のみ認める フレックスタイム制を採用し、コ アタイムを 14 ‒ 18 時に設定、そ の時間のみオフィスに全員いるよ うにする。
  81. 81. 筆者が重要だと考える、プラクティス選定のポイントは以下の通り。 81 プラクティス選定のポイント 凝集性を高めながら多様性を保つ 集団の凝集性を高めると、ストレ スが少なくなり、仕事の満足度も 大幅に向上するほか、信頼も高ま る。またトランザクティブメモリ の向上なども影響し、ある調査で は凝集性は経験よりも 30 倍重要 という結果が出ている (Waber, 2013)。頑健性を高めるためには クラスタを作るのも重要。 また新たな情報の獲得や創造性の 増加のために多様性を保持する。 特にインフォーマルで偶然発生す るコミュニケーションについて気 を配る。 アイデンティティを高めるものを 共有価値を持ち、際立っており、 持続的な性格を持つことで成員性 を高める。強いアイデンティティ を持ったグループは日常的にプロ セスゲインが起こる。また、たと えば同じ色のコートを着せて、競 合グループが存在する場合には生 産性が高まる研究などもある (Worchel, 1998)。 ただし競争関係のないときの成員 性の向上は生産性を下げ、また取 り組むタスクに関係のないアイデ ンティティの向上は生産性を良く しない。 組み合わせる 単独のプラクティスでの効果だけ を見るのではなく、Porter の活動 システムマップのように、それぞ れが連関し、組み合わさって効果 がでるような仕組みを作る。 「エッセンシャル版マイケル・ ポーターの競争戦略」より
  82. 82. 様々なプラクティスが考えらえる。そのため、幾つかの軸を用意して分類する。制度という形で強制 するか、ナッジという形で行動を緩やかに促すかの軸を用意する。 82 プラクティスのマッピングの軸: 制度とナッジ ナッジ制度 頻度 興奮度 制度 望ましい行動をルールとして 定め、メンバーにそれを強要 する。 例) • 2m 以内に入ったら必ず挨 拶を交わす • 休憩を同じ時間帯に取るこ とで交流を増やす (BoA) ナッジ (Nudges) 選択肢を排除せず(禁止など はせず)、自然と望ましい行 動をとるような選択アーキテ クチャを構築する • ウォーターサーバーはオ フィスの真ん中に置き、 様々な部署の人と自然に触 れ合うような環境を作る • お皿を小さくして食べ過ぎ を防ぐ • 望ましい選択肢に最初から チェックを入れておく 今回は厳密な意味でのナッジ ではないので注意。 Nudges は以下の略。 iNcentives Understand mappings Defaults Give Feedback Expect Error Structure complex choices
  83. 83. 次に興奮度と頻度で軸を取る。多くのコミュニティでは、High-arousal / Low-frequency な儀式 か Low-arousal / High-frequency な儀式が実施されている。 Dan Jones, Social evolution: The ritual animal (Jan. 23, 2013) http://www.nature.com/news/social-evolution-the-ritual-animal-1.12256 83 プラクティスのマッピングの軸: 興奮度と頻度 ナッジ制度 頻度 興奮度 興奮度 (high-arousal) 引き起こされる感情的な興奮度が高く、頻度は低いプラクティス。 宗教的儀式においては、小さなサイズのコミュニティでより行われ る傾向にある。 祭りや戦いなどが該当。 頻度 (high-frequency) 引き起こされる感情的な興奮度は低く、頻度が高いプラクティス。 宗教的儀式においては、大きなサイズのコミュニティでより行われ る傾向にある。 お祈りや週末の礼拝などが該当。
  84. 84. 便宜的に 4 象限に分けてプラクティスをマップすると以下のとおりになる。実際にはプラクティス によってその配置が異なる。以下のスライドではそれぞれについて例をあげながら詳細に説明する。 84 プラクティスのマッピング ナッジ制度 頻度 興奮度 社内向けイベント社内トレーニング 神話や伝説賞罰 社会的グルーミング 儀式 外部コネクション コミュニケーション ワークスタイル 場所
  85. 85. 1. 興奮度 - 制度 85
  86. 86. 賞罰は重要視する価値観を明確にする、最も分かりやすい制度と言える(とはいえ人事制度ほど重い ものではないことも多い)。重い賞罰を置く場合と、軽い評価やフィードバックを行う場合がある。 86 賞罰 1 分遅刻で 10 ドルの罰金 起業家への尊敬を形で表すために、 起業家とのミーティングに遅刻し た者は、理由のいかんを問わず、1 分ごとに 10 ドルの罰金を課すこ とにした。どんなに重要な会議が 前にあって、そのせいで遅刻した としても、10 分遅れれば 100 ド ルになる。これに驚く新入社員に 対し、なぜこの規則を作ったのか 詳しく説明するチャンスが得られ、 a16z がほかの VC とは違うという ことをはっきり理解してもらえる。 辞めたらボーナス Zappos では面接に合格し、新人 研修が終わって仕事の内容が分 かった新入社員に対して、 1. 4,000 ドルを貰って Zappos を去る 2. Zappos で働く という選択肢を与えている。こう することで、Zappos の文化や働 き方に合う人しか働いてもらわな いことを徹底している。 価値観に合う行動の評価 金曜の全社ミーティングで、価値 観に合致している他メンバーの行 動をポストイットに書き出し、全 部壁に貼ったあとに、良いと思っ たものを社長の金山さんが読み上 げる。 http://logmi.jp/40257
  87. 87. 社内トレーニングでは、社員の行動の中で何を促進したくて、会社として何を重要視しているのかが 明確になりやすい。 87 社内トレーニング 論文輪読ランチ会 週に一度、テクニカルペーパーを 選んでそれについてランチの場で 議論する。例えば Bitcoin のペー パーや Characterization and Measurement of TCP Traversal through NATs and Firewalls な ど。選ばれるペーパーは、過去に 何の経験もないドメインから選ば れることが多い。 Kindle リクエスト 欲しい本があれば、CTO の Dharmesh Shah に直接 Kindle 本 リクエストを送る。すると買って くれる。 社内専門家によるトレーニング 実際に近くでスキルを実践してい る社内の専門家から教わるほうが 効果的であるという考えから、社 内で自分の得意分野を教えあう G2G を作り、2013 年には 2,200 種類の講義が実施され、約 3,000 人の G2G 講師から 21,000 人以 上の Googler が学んだ。そのほか、 Tech Talk や Authors@Google などを実践している。 (Work Rules! 所収)
  88. 88. 儀式は協調性や共通知識(を持っているという共通知識)を作る上で効果的であり、その儀式をすべ ての成員が行うことで効果を発揮する (Chew, Rational Ritual 等)。 88 儀式や儀礼 入社 Facebook では入社後すぐにリア ルなソフトウェアのバグや問題を 渡され、新入社員研修の講義やア クティビティの間に個々人がその バグを解決するように促される。 これはコードがすぐに数億人に提 供されるという期待や Hacker Way を強化するためと言われる。 Stripe では、最初の数日に毎日違 う部門 (product, systems, growth, ops, support..) で働く。 そうすることで顔見知りになれる。 読むべき本の配布 (Jack Dorsey) リリースシャツ Planatir は毎月のリリースに名前 をつけて、それを祝うため、毎月 カスタム T シャツを作っている。 https://www.facebook.com/media/set/?set=a.10 150190581365501.432342.134287640500
  89. 89. 2. 興奮度 - ナッジ 89
  90. 90. 社内向けイベントは組織内のネットワークの増加や、トップダウンのコミュニケーション、様々な価 値観を表明する場として扱いやすい。 90 社内向けイベント オフサイトミーティング Y Combinator によれば、成功す るスタートアップはしばしば週末 にオフサイトをして、どうやって 成長したいかや、何が最も重要な のかを話し合ったという。 http://startupclass.samaltman.com/course s/lec20/ カルチャーランチ 週に一度、社長の仲さんとランダ ムに選ばれた 3 人の社員とで Wantedly の Why や How につい てランチで話す。また 2 習慣に一 度程度の All Culture Lunch では 全体で話す。その他、文化を明文 化し、Culture Book という形でま とめている。 https://speakerdeck.com/awakia/develope r-productivity-at-wantedly Weekly Design Fiction Lunch デザインフィクションというクリ ティカルデザインの手法の一種を 使い、未来の物語のフィクション を考え、その中に現れるデザイン の可能性や疑問を導き出す。IDEO ではプロトタイプ作成とストー リーテリングを組み合わせて、将 来のデザインを作ったり、成果物 を発表したりする。そうして好奇 心や探究心を育て、複雑な問題へ 日々アプローチしていく。
  91. 91. 組織において流布される神話や伝説は、その内容だけではなく、その内容を持つストーリーが組織内 で広く伝えられるというメタ的な意味においても、その組織の価値観を示すものであることが多い。 91 神話や伝説 ノードストロームウェイ 「ノーディ」と呼ばれる、お客様 を喜ばせることに喜びを感じる模 範社員の事例として、「顧客の要 望に応えるために、ライバル店で 購入した洋服を提供した」「販売 していない自動車アクセサリーの 返品を求めた顧客ににこやかに対 応した」などの美談を流布させた。 Amazon の質素さ 新入社員にはホームセンターから ドアを買ってこさせ、脚をつけて 机にさせた。「なぜこんなこと を」と Bezos に聞くと「われわれ は最低のコストで最高のサービス を提供するために、あらゆる機会 をとらえて 1 セントでも節約しな ければならないから」という答え が必ず帰ってきた。 JetBlue CEO 格安航空会社 jetBlue の創業者 David Neeleman は、創業して間 もない頃、月に一回は客室乗務員 として旅客機で働き、コーヒーを 配っていた。これは jetBlue の使 命である「空の旅に人間性を取り 戻す」に従い、社員全員が社内で の地位に関係なく、誰でも顧客に 奉仕する義務がある、というメッ セージでもあった。
  92. 92. 3. 頻度 - 制度 92
  93. 93. グループ外との交流を持つグループはパフォーマンスが高いという研究結果があり、それを支援する 仕組みを作る企業も多い。 93 外部コネクション 昼食やイベントの経費精算 Linkedin は社員にもプロフェッ ショナル同士のつながりを重要視 してもらおうとしている。 そのため業界内のできる人との昼 食は経費で落としていい。ただし、 そこで得た情報の簡単なレポート を領収書と一緒に提出することが 条件。また公式ではなくてもイベ ントや外部のクラブ活動に自社の オフィスを貸し出し、つながりの 構築を支援している。 外部との Learning Lunch 何か学べそうだと思う相手なら誰 でも食事に誘い、会社に経費を請 求できる。そのため、出張先では 必ず地元の起業家や興味深い人と の夕食会を企画している。 実際 HubSpot の社員は Linkedin での知り合いの数が平均の 6.2 倍 であり、Like をする回数も平均の 8 倍ある。そして HubSpot の求 人情報を出すと、平均よりも応募 者が 2 倍も集まる。 講演の旅費等の負担 社員がイベントで話す機会があれ ば、会社から旅費と宿泊費を支給 するほか、自分で講演会を開くこ とも推奨している。モズケーショ ンと呼ばれる制度では、モズ利用 者を対象にした小規模なイベント を、ふつうはカンファレンスが開 かれないような土地で開催するた めのプログラム。
  94. 94. ワークスタイルも企業の価値観を大きく反映する一つのプラクティスである。 94 ワークスタイル Extreme Focus Peter Thiel は全社員にたったひと つだけのプライオリティを与えて、 それ以外に関する報告や言葉を聞 こうとしなかった。 Facebook の 30 番目の社員であ る Noah Kagan も、議論の末 Mark が「Growth」とホワイト ボードに書いた後、「成長に関す る以外のどんなアイデアも聞きた くない」と言ったという。 誰もがサポート 全従業員数が 10 人のWufoo では 開発者やデザイナーがサポートを 代わる代わる担当している。 また Stripe は隔週のローテーショ ンを組み、創業者の John と Patrick も含んでサポートを実施し ている。 こうすることで、顧客の要望に気 付けたり、サポートを効率化しよ うという意識が生まれる。 会議の最後の一席 Jeff Bezos は会議で定期的に空席 を 1 席設ける。そしてその空席に は顧客が座っているものとみなし て会議をしていた(最近は顧客視 点を訓練された社員が座るように しているらしい)。
  95. 95. コミュニケーションの形式はその内容を規定することが多く、その意味で文化に影響を与えうるもの と言える。 95 コミュニケーション 社内のニックネームや敬語 楽天は全社員にニックネームをつ けて社員証に記載している。フレ ンドリーかつフラットな雰囲気を 醸成したいという考えから。 逆に Qiita を開発している Increments は、仕事中から飲み会 まで敬語を崩さない。 http://team-work.jp/feature/2662.html ノーミーティングデー Google には、個々人の生産性を最 大限高めるために毎週木曜日を ノーミーティングデーとしている (Team Geek)。また GWT チーム では同期コミュニケーション (ミーティングなど)の人数を減 らし、非同期コミュニケーション (メールなど)の人数を増やすよ うにしている。Wufoo ではすべて のミーティングを金曜日の半日の みで行っている(15 分以上続く チャットも金曜のミーティングに 強制的に移管する) 情報の透明性 Stripe では、すべてのメールに全 社員を CC に入れてコミュニケー ションしている。 また Buffer では社員の給与や社内 のメトリクスなどを社外にも共有 している。 これは透明性を高めることで他人 を助け、また正直さや信頼感を保 つことがチームワークにつながる からと信じているからである。
  96. 96. 4. 頻度 - ナッジ 96
  97. 97. 多くの偶発性は物理的な場所から生まれる。そのため、オフィスをどう設計するかはその企業にいる 人間の行動を作り上げることも多い。 97 場所 ベル研究所の廊下 1947 年のトランジスタの発明 チームを率い、1951 年から 1959 年までベル研の所長を務めたケ リーの在職中、ベル研究所はレー ザー光線と太陽電池の発明、大西 洋横断の電話線の敷設やシャノン の情報理論の基礎を築いた。彼は 専門化した研究分野ごとに分かれ たオフィスを、フロア全体にまた がる長い廊下に沿って配置するこ とで、廊下を歩けば異なる分野の 同僚が顔を合わせるようにした。 Pixar のビルの中心 従業員の交流を促進し創造性を作 るため、3 つのビルを建てる代わ りに大きな空間を作り、そこに全 員が訪れるように食堂、郵便受け、 会議室、売店を中央に移した。 あ えて利便性を犠牲にして、人を交 流させるこの空間は Steve Jobs がデザインしたと言われている。 なお Pixar University では 「Alienus Non Diutius (Alone no longer: もう一人じゃない)」を標 語としている。 机の大きさやランチを取る人 BoA での調査では、長いデスクの 机のグループはほかと比べてコ ミュニケーションが 43% 少なく、 小さなデスクを使っているグルー プはグループの凝集性が高かった。 なお他の調査では、ランチにおい ては、長いテーブルで偶々居合わ せた人たちは 36% 交流が多く、高 い凝集性を得ていた。また一緒に ランチを食べた人とは、その日の 残りの時間も会話する確率が高 かった (Waber, 2013)。 こうした少しの物理空間の違いが コミュニケーションの違いを生む。
  98. 98. 毛づくろいは友好を示す良い手段であり、人間の多くはをそれをシンボルを使って行っている。友好 さは文化の一種であり、また生産性を上げる社会的風土を作り上げるための手段である。 98 社会的グルーミング 挨拶や祝い、雑談 日々の挨拶による、プライベートで良いことがあった ら報告しあうなど、メンバーの生活に興味や関心を持 つことが所属への満足感につながるとされている。ま た実際、全員がお互いに、活発で短い会話を交わすこ とがチームワークを上げると言われている。 例えば Bell Rule ではリアルな鉄のベルをオフィスに 置き、Win のときなどに鳴らす。ただしメリットのな いときにベルを鳴らしたら、全社員に朝食を奢らなけ ればならない。遊び心を入れながら、会社全体で何か を祝うという文化の情勢に役立てていた。 遊びやユーモア 映画 Mad Max: Fury Road では、撮影中でなくても 出演者たちが V8 のポーズをするようになった。 なおユーモアはチームの関係性を近づけると同時に、 創造性を引き出せる (Barsade, 1998) ほか、信頼感 を高めることができる (Clouse, 1995)。また成功す る指導者はユーモアに時間を使う傾向にある (Goleman, 2002)。 またシンクロした物理的な行動を取ることでつながり と信頼感が生まれやすい (Wiltermuth, 2009)
  99. 99. 他社には他社の培ってきた文化があり、その上で作用しているプラクティスなので、そのまま自社に 適用しようとしてもうまく作用しない場合がある。 99 他社のプラクティスを真似るときの注意 自社の価値観に合っているものを 自社の価値観に即しているもので ないと、実施してもあまり意味が ない。特に高い透明性の確保や働 き方の自由度は、すでにある文化 でどこまで適合するかを考えなが ら導入していく必要がある。 習慣にしなければ意味がない プラクティスは定着しなければ意 味がない。習慣は徐々にしか定着 せず、習慣を学ぶときは 1 つに絞 ること。習慣の定着にはおおよそ 66 日かかる。簡単な習慣ならもう 少し早いので、小さな習慣から始 めると良い。 また習慣としたいアクションを引 き起こす状況やトリガーを意識す ることが重要。そしてダメな習慣 をなくすのではなく上書きをする。 全てをしようとしない 時間や資源が有限である以上、す べてを行うことはできないし、す べてを行おうべきではない。また 多くのものはトレードオフの関係 にあるので、自分たちが重要だと 考えるものに絞って、一つ一つ定 着させていくこと。 またプラクティスの取捨選択こそ がメタ的な意味を持ち、何を重視 しているかを示す手がかりとなる。
  100. 100. 最後に 100 価値観 人事 プラク ティス
  101. 101. 良いプロダクトと良い文化で高いパフォーマンスを発揮してきた Facebook がその有名なモットー を変えたように、自社の状況や取り巻く環境によって望ましい文化は変わってくる。また今ある文化 が正しいわけではなく、常にその文化を育て続けていく必要がある。 101 常に完璧な文化は存在しない MOVE FAST AND BREAK THINGS MOVE FAST WITH STABLE INFRA Facebook Motto (Old) New (2014 -)
  102. 102. Paul Graham のいうとおり、スタートアップは「良い人生を送る」という 問題を解決するための一つのやり方でしかありません。 一度スタートアップを始めれば、創業メンバーや初期メンバーは少なくと も人生の数年をそこで消費し、仮にそのスタートアップが大成功すれば、 何十年の間もその会社で誰よりも働くことになります。 だからこそあなたのスタートアップが、あなたやそこで働く人たちにとっ て良いミッションや良い文化を持つ、素晴らしいスタートアップになって ほしいと願っています。 これらの情報が、皆さんのスタートアップでの健全な企業文化を育てる一 助になることを願います。 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec03/ 102 どんな会社でどんな人達とどんな職業人生を送りたいか
  103. 103. 103 あなたの信念はあなたの思想となり、 あなたの思想はあなたの言葉となる。 あなたの言葉はあなたの行動になり、 あなたの行動はあなたの習慣になる。 あなたの習慣はあなたの価値観となり、 あなたの価値観はあなたの運命となる。 - Mohandas Gandhi__

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