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Social Commerce como transformación y nuevo modelo de relación - Daniel Zafra

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Presentación de Daniel Zafra, SMM Director de T2O media durante el Social Media Day en OMWeek 2013. …

Presentación de Daniel Zafra, SMM Director de T2O media durante el Social Media Day en OMWeek 2013.

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  • 1. OMWeek: Social Media Day Social Commerce Como Transformación y Nuevo Modelo de Relación 8 de Noviembre de 2013 @t2omedia Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 2. ¿Nos encontramos ante un nuevo reto o simplemente se trata otro término de moda, que acabará por desaparecer en breve?, o lo que es peor, ¿un uso indiscriminado hará que al igual que lo sucedido anteriormente con los “Media”, “Customer Care”, “Business” suceda ahora con el “Commerce”? 2 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 3. Social Commerce, lo que se dice nuevo no es… 1995 3 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 4. Hoy en día, el término Social Commerce abarca un amplio rango de herramientas, comportamientos de compra, modelos de venta y sistemas de recomendación 1. Peer-to-peer sales platforms: (eBay, Etsy, Amazon Marketplace) Community-based marketplaces, or bazaars, where individuals communicate and sell directly to other individuals. 2. Social network-driven sales: (Facebook, Pinterest, Twitter) Sales driven by referrals from established social networks, or take place on the networks themselves (i.e., through a "shop" tab on Facebook). 3. Group buying: (Groupon, LivingSocial) Products and services offered at a reduced rate if enough buyers agree to make the purchase. 4. Peer recommendations: (Amazon, Yelp, JustBoughtIt) Sites that aggregate product or service reviews, recommend products based on others' purchasing history (i.e. "Others who bought item x also bought item y," as seen on Amazon), and/or reward individuals for sharing products and purchases with friends through social networks. 5. User-curated shopping: (The Fancy, Lyst, Svpply) Shopping-focused sites where users create and share lists of products and services for others to shop from. 6. Participatory commerce: (Threadless, Kickstarter, CutOnYourBias) Consumers become involved directly in the production process through voting, funding and collaboratively designing products. 7. Social shopping: (Motilo, Fashism, GoTryItOn) Sites that attempt to replicate shopping offline with friends by including chat and forum features for exchanging advice and opinions. Mashable Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 5. En España desde hace un par de años, han ido apareciendo publicaciones desde distintos players del sector… 5 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 6. Social Commerce: Share Drives Sales The New Customer Lifecycle Discover Engage Explore Buy 6 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 7. No se trata de una parte o subconjunto del Ecommerce, sino una evolución del mismo donde las compañías deben contemplar distintos aspectos tanto internos (recursos, procesos, cultura) tanto del contexto (consumidores, tecnología, medios) 7 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 8. Blind Men Describing the Elephant "Un grupo de ciegos se acercaron a un elefante. Alguien les dijo que este era un elefante. Un ciego preguntó ¿como es el elefante? y ellos comenzaron a tocar su cuerpo. Uno dijo: ´Es como un pilar.´ Este ciego solo había tocado su pierna. Otro hombre dijo ´Es como una cesta descascarillada.´ Esta persona había tocado sus orejas. De manera análoga, los que tocaron su trompa o su panza decían diferentes cosas. De el mismo modo, el que ha visto a Dios de un modo particular limita a Dios a ese modo de ver y piensa que no hay otro modo de ver a Dios.“ Ramakrishna Paramahamsa 8 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 9. Blind Men Describing the Elephant "Un grupo de ciegos se acercaron a un elefante. Alguien les dijo que este era un elefante. Un ciego preguntó ¿como es el elefante? y ellos comenzaron a tocar su cuerpo. Uno dijo: ´Es como un pilar.´ Este ciego solo había tocado su pierna. Otro hombre dijo ´Es como una cesta descascarillada.´ Esta persona había tocado sus orejas. De manera análoga, los que tocaron su trompa o su panza decían diferentes cosas. De el mismo modo, el que ha visto a Dios de un modo particular limita a Dios a ese modo de ver y piensa que no hay otro modo de ver a Dios.“ Ramakrishna Paramahamsa 9 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 10. Transformación 10 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 11. Transformación Fases de adopción Altimeter Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 12. Transformación Fases de adopción PLANIFICACIÓN ENGAGEMENT STAKE OUR CLAIM LISTEN TO LEARN PRESENCIA DIALOG DEEPENS RELATIONSHIPS FORMALIZACIÓN ESTRATEGIA CONVERGENCIA ORGANIC FOR SCALE BECOME A SOCIAL BUSINESS BUSINESS IS SOCIAL Organización y Iniciativas Métricas Recursos Amplificar los esfuerzos actuales de marketing Orientar la consideración de compra Establecer la gobernanza para Social Escalar a través de las Social lleva a una unidades de negocio transformación Priorizar objetivos estratégicos donde Social puede tener más impacto Fomentar el compartir Proporcionar apoyo directo Crear procesos y disciplina Trasladarlo hacia HR, ventas, finanzas y la cadena de suministro Compromiso de los empleados internos Objetivo Entender como clientes/potenciales usan los canales sociales. Objetivos de negocio (estratégicos) Involucrar C-Level Menciones/Sentiment Share of Voice, fans/Followers/Shar es, Brand Metrics, Tráfico y Adquisición Contenido Social Escucha/monitorización Proceso de compra, Costes Eficiencia en los procesos. Métricas de negocio, de SAC más bajos, Vinculación con NPS, ITV Satisfacción del cliente departamentos. Objetivos de negocio y ROI Campañas y programas a largo plazo Auditorías Internas Plataformas de monitorización Recurso dedicado a Social Strategist la gestión del contenido Creación de un CoE. Enter SMM para escalar a Social Network empleados. Gestión del riesgo y Comunidades de Apoyo formación Recursos a tiempo partido y apoyo de agencias Integra la filosofia Social en todos los aspectos de la empresa Redefinición de procesos Partes Sociales en los procesos de planificación Inversión en tecnología para CoE Pequeño equipo dedicado SMM´s Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 CoE coordina los Hub´s Recursos dedicados en cada Spoke T2O AdMedia Services SL. Social es responsabilidad de todos
  • 13. Transformación Organizational Strategic Goal Conectar los objetivos sociales con los objetivos de negocio Strategic Metric Social Business Goal Reducir Costes Reducir los costes de atención al cliente en un 10% Mejorar la eficiencia Reducir el tiempo ciclo de ventas Contactar proactivamente a SMB´s a en un 25% través de canales sociales Ampliar cuota de mercado en el Ampliar los leads un 15% segmento Millennial Social Business Metric Atender vía Social Media para desviar Aumentar el número de solicitudes dirigidas llamadas desde el Call Center desde el Call Center en un 20% Los leads conseguidos a través de canales sociales tienen mayor tasa de conversión con mayor valor Crear campañas enfocadas en Utilidad Aumentar el engagement en social media y con el animo de educar y crear conseguir earned media en los principales awarness canales sociales que máyor tráfico generan a las landing pages. Seven Success Factors of Social Business Strategy Charlenne li and Brian Solis Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 14. Transformación Priorizar iniciativas según valor y capacidades 4.0 Hight Value, Low Capability Brechas organizativas identificadas. Disposición para planificar a largo plazo Overall Program Value Oportunidades de implementación inmediata identificadas para ejecución a corto plazo Low Value, Low Capability Low Value, Hight Capability Realizar seguimiento por si se produjesen cambios tanto en su valor como en las capacidades de la organización a lo largo del tiempo 3.0 Hight Value, Hight Capability Realizar seguimiento por si se produjesen cambios en su valor a lo largo del tiempo 2.0 1.0 0.0 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 Ognanization Capability (Readiness) Seven Success Factors of Social Business Strategy Charlenne li and Brian Solis Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 15. Transformación Factores de éxito Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 16. Fitting the tool to the task Process that creates the capability to execute one task concurrently defines disabilities in executing others tasks* The most important capabilities and concurrent disabilities aren´t necessarily embodied in the most visible processes, like logistic, development, or customer service. In fact, they are more likely to be in the less visible, background processes that support decisions about where to invest resources, those that define how market research is habitually done, how such analysis is translated into finantial projections, how plans and budget are negotiated internally, and so on * Dorothy Leonard-Barton: “Core Capabilities and Core Rigidities: A paradox in managing New Product Development” 1992 16 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 17. Social Business, Postdigital Enterprise, Responsive Organization In not about Social Media is all about New Consumers and Business Transformation Successful companies, no matter what the source of their capabilities, are pretty good at responding to evolutionary changes in their markets (sustaining innovation). Where they run into trouble is in handling or initiating revolutionary changes in their markets, or dealing with disruptive innovation. Clayton Christensen: “The Innovator´s Dilemma” 1997 17 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 18. Transformación Seleccionar la correcta estructura para la innovación Poor Use a heavyweight team in a aseparate spinout organization Use a lightweight of funcional team team within the existing organization. Fit with organization´s processes Use a heavyweight team within the existing organization Development may occur inhouse through a heavyweight team, but commercialization almost almost always requires a spinout Good Good (Sustaining Innovation) Fit with organization´s values Poor (Sustaining Innovation) HBR: Clayton M. Chistensen and Michael Overdorf Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 19. Nuevo Modelo de Relación 19 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 20. Nuevo Modelo de Relación Dynamic Customer Journey Factores clave: Multiplicidad y Complejidad Cualquier organización que trate de conectar y relacionarse con sus clientes y potenciales debe comprender todas estas fuerzas que impactan en el proceso, y en la medida de lo posible deben contemplar lo siguiente para cada Persona: Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 21. Nuevo Modelo de Relación Dynamic Customer Journey 1. Nuevas fuentes de Información Al margen de los medios de comunicación, los usuarios también están confiando en “la multitud” y sus amigos. Pronto la realidad aumentada, Google Glasses y otras novedades permitirán consultar nuevas fuentes de información aún desconocidas (alrededor de 5 factores) Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 22. Nuevo Modelo de Relación Dynamic Customer Journey 2. Nuevas configuración de medios Los tipos de medios tales como los conocemos (Propios, Pagados y ganados) comienzan a entremezclarse, dando como resultado una nueva configuración que afecta a la toma de decisiones. Los sitios sociales cuentan con anuncios sociales, por lo que el contenido y la publicidad se entrelazan de nuevas maneras. (alrededor de 3 factores) Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 23. Nuevo Modelo de Relación Dynamic Customer Journey 3. Nuevas pantallas y dispositivos de acceso Hemos pensado de la configuración “tradicional” TV, ordenador, portátil y móvil, a la actual que incluye la experiencia a través de la tableta y en breve llegará Google Glasses como quinta pantalla, todos ellos factores a considerar a la hora de construir una estrategia (5 factores) Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 24. Nuevo Modelo de Relación Dynamic Customer Journey Touch points matters, but it´s the full journey that really counts  Para entender la complejidad del contexto, este modelo sugiere 5x3x5=75 permutaciones diferentes.  A continuación, las organizaciones tendrán que adaptarlo a cada fase: awarness, consideración, intención de compra, compra, support, fidelización, y prescripción (7 pasos, lo que resulta en 525 permutaciones por Persona)  En ocasiones se amplia teniendo en cuenta otros criterios; por tipo de producto, zona geográfica,.. adquiriendo en ocasiones grados de complejidad asombrosos. Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 25. Nuevo Modelo de Relación Dynamic Customer Journey Touch points matters, but it´s the full journey that really counts 1.Identificar los key journeys en los que debemos enfocar los esfuerzos. 2.Comprender cuál es el performance actual en estos. 3.Construir procesos “cross-funcionales” para rediseñarlos. 4.Instaurar cambios culturales y mejoras continuas para mantener estas iniciativas y escalarlas. Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 26. Nuevo Modelo de Relación Dynamic Customer Journey Tamed vs Wicked Problems Antes Tamed Problems Ahora Wicked Problems Kn: Conocimientos diferentes Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 27. Why would a senior executive who has made his annual bonus doing what he has always done invest a significant portion of their organization’s cash reserves into an ambiguous hard to express idea like Social Business, without a successful example, with many employees who they believe are just there for the paycheck, in a time of global economic uncertainty, when their profits and productivity have reached all time record highs against relatively depressed wages? Easy. They wouldn’t, and they won’t. Chris Heuer, CEO, Alynd 27 Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 28. Key Ideas Digital Transformation - A organization is digital if it exhibits two things: 1. It focuses on the customer experience irrespective of channel - Omnichannel 2. It has a digital culture 1. Commercially-minded: Irrespective of specific job functions 2. Decisions are data-driven: This does not mean there is no instinct or creativity but that ideas are tested and decisions are based on the resulting evidence 3. It is transparent: With data, including commercial performance, widely shared. 4. It is collaborative: With multi-disciplinary teams that often change by project. 5. Permission to fail 6. Ideas can come from anywhere 7. Hungry to learn 8. Entrepreneurial ‘growth hacker’ mindset Ecolsuntancy Digital has been a catalyst for everything in the company and, when we got everyone on board with this concept, they were clamouring to become even more connected. Angela Ahrendts- Burberry Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.
  • 29. @danielzafra #OMWeek #SocialMediaMKTday Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.

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