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Cambios en la cultura organizacional: Con las vacas sagradas se hacen
las mejores hamburguesas" (1), esas organizaciones que dan a sus procedimientos,
estructura y cultura el carácter de sagrado, intocables y por lo tanto renuentes al
cambio, son el centro del tiro al blanco y carnada de la competencia, que
aprovechando su condición se come su participación en el mercado, extinguiéndolas
y convirtiéndolas en historia.

La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están
regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una constante
que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más arraigados
como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.

La organización, como acabamos de referir, es un sistema social integrado por
procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en
tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común. Se compone a su vez por
subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnología y social
humano (2).

Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio en
cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que independientemente de
la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado
y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes,
creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y en general un
comportamiento común constituyendo una cultura organizacional.

La cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo
de la misma ya que esta define límites, la identifica, facilita el compromiso y
refuerza la estabilidad del sistema social.

Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los
formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y políticas
escritas y establecidas por la empresa; siendo los más importantes la misión y la
visión de la empresa. Por otro lado encontramos a los componentes informales que
existen pero no se encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos
últimos suelen tener mayor por la participación directa de los trabajadores en su
implementación, y por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema
organizacional.

Como sistema la organización interactúa constantemente con el medio ambiente lo
que la contribuye a su dinámica. Esto implica que debe de tener una capacidad de
flexibilidad, prevención y reacción al cambio que le permita adaptarse a las
demandas del entorno y trascender. Cuando se mantienen elementos estáticos se
generan focos de problema que empiezan a aletargarla y que hacen aún más
evidente la necesidad de cambio. Robert J.Kriegel y Louis Patler llaman a este tipo
de organizaciones "vacas sagradas" que como habíamos mencionado son sistemas,
estrategias, políticas, procedimientos y rutinas que se han convertido en
"procedimientos operativos estandarizados". Son factores sagrados porque "así se
han hecho siempre" . El resultado es un desgaste de tiempo, energía y dinero
sosteniendo el sistema en lugar de que este progrese y recíprocamente sostenga a
los miembros que la integran a través del cambio.

El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya que conlleva una
transformación profunda que impacta a los valores, políticas, conductas y normas
que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores están bien
establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuos;
al verse amenazados directamente los valores y comportamientos humanos que se
han compartido en la organización y que han sido aprobados socialmente durante
mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la
implantación de cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las "zonas de
confort" (las cosas como están).

Todos los miembros de la organización cuentan con un rol cultural establecido que
se le ha transmitido cuando se integró a la misma. Esta transmisión se pudo haber
dado por la interacción humana o por sistemas organizacionales gerenciales de
planeación y de recursos humanos. En el cumplimiento de su papel organizacional
asignado, el individuo hace aportaciones propias, de acuerdo a su formación e
historia personal y estas pueden ser adoptadas por los demás miembros de su
grupo modificando la cultura inicial. Estas innovaciones no se incorporan a la
cultura como tal sino hasta que son adoptadas por los demás y consecuentemente
transmitidas. La transmisión no es momentánea sino que se refuerza en las
actividades cotidianas del individuo dentro de su área laboral.

Otra manera en la que se inicia la modificación cultural es conocida como
aculturación aplicándose a " los procesos que se desarrollan cuando dos o más
culturas separadas se ponen en contacto en un grado suficiente para producir
cambios importantes en una de ellas o en ambas" (3). Puede ser que se adopten
modos de vida diferentes o que se combinen con los propios reinterpretándolos
manteniendo su función original dándose así el proceso de sincretismo.

El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado ya
que la resistencia disminuye cuando la innovación encuentra factores de
identificación similares con su cultura. Para que los cambios culturales puedan tener
éxito, tienen que expandirse de manera descendente, es decir, que deben iniciarse
en las capas superiores de la estructura organizacional desplazándose hacia los
niveles inferiores; apoyándose durante el proceso en los agentes de cambio quienes
con su estilo de liderazgo facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de
trabajo. Cambiar una cultura, no es fácil, por todo lo presentado anteriormente. Sin
embargo, por complejo que resulte, principalmente por cómo se involucra al factor
humano; no es una misión imposible, aunque sí debe ser un trabajo cuidadoso,
bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organización.

   • Cambio: Es hacer las cosas de manera diferente. Cambio planeado:
     Son actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas
     a alguna meta .Agente del cambio: Es la persona que actúa como
     catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el
     cambio. Fuentes individuales de la resistencia al cambio: Hábito,
     seguridad, factores económicos, miedo a lo desconocido,
     procesamiento selectivo de la información. Fuentes organizacionales:
     Inercia estructural, centro limitado al cambio, inercia de grupo,
     amenaza a la experiencia, amenaza a las relaciones de poder
     establecidas, amenaza a la asignación establecida de los recursos.
   • Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones
     debía seguir una ruta de tres etapas: Descongelamiento, movimiento y
     congelamiento. Descongelamiento: Cambiar para superar las
     presiones de la resistencia individual y de la conformidad grupal
• Movimiento: Proceso del cambio que transforma a la organización del
  statu quo al estado final que se desea.
• Congelamiento: Estabilizar la intervención para el cambio al balancear
  las fuerzas que lo impulsan.
• Fuerzas impulsoras: Fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del
  statu quo.
• Fuerzas restrictivas: Fuerzas que obstaculizan el movimiento a partir
  del equilibrio existente.
• Desarrollo Organizacional (DO): Es un término que se utiliza para
  agrupar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con
  base en valores humanistas y democráticos que buscan mejorar la
  eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
• Consultoría de proceso: Reunión en la que un consultor ayuda a su
  cliente a que entienda los eventos del proceso con los que debe tratar e
  identificar aquellos procesos que necesitan mejorar.
• Formación de equipos: Mucha interacción entre los miembros del
  equipo a fin de que se incrementen la confianza y apertura.
• Desarrollo intergrupal: Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes,
  estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.
• Indagación apreciativa: Enfoque que trata de identificar las cualidades
  únicas y fortalezas especiales de una organización, para usarlas en la
  mejora del desempeño. Investigación de la acción: Proceso de cambio
  basado en la obtención sistemática de datos para luego seleccionar un
  curso de acción basado en lo que indique el análisis de los datos.
• Capacitación para la sensibilidad: Grupos de entrenamiento que
  buscan el cambio en el comportamiento a través de la interacción en un
  grupo no estructurado. Retroalimentación de la encuesta: Uso de
  cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones
  de los miembros; seguido de un análisis y los remedios que se sugieren.
• El concepto de organización que aprende fue desarrollado por Peter
  Senge (libro: La quinta disciplina)
• Organización que aprende: Aquella que ha desarrollado la capacidad
  continua d adaptarse y cambiar.
• Innovación: Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un
  producto.
• Líderes de las ideas: Individuos que adoptan una innovación y
  promueven la idea en forma activa y entusiasta, dan apoyo, vencen la
  resistencia y se aseguran de que la idea se implemente.
• Aprendizaje de un solo lazo: Proceso de corregir errores con el uso de
  rutinas anteriores y políticas presentes.
• Aprendizaje de doble lazo: Proceso de corrección de errores mediante
  la modificación de los objetivos, políticas y rutinas estándar de la
  organización.
• Influencia de factores de personalidad: Percepción: Proceso
  mediante el cual una persona selecciona y organiza la información del
  ambiente y la integra en un concepto de realidad
• Experiencia previa: La familirididad con la situación y experiencias
  anteriores con los estresoeres. Respaldo social: La ausencia o
  existencia de de otras personas influye en la forma en que las personas
  experimentan estress
• Diferencias individuales: Lo que una persona considera una fuente
  importante de estress para otra apenas es divertida.
• La personalidad tipo a: Un individuo que lucha sin cesar por lograr
  más y más en menos tiempo:
• Sentido crónico de premura, orientación muy competitiva, aversión
  hacia la ociosidad, impaciencia ante las barreras del logro de tareas
• Carencia de planeación, comportamiento POLIFASICO
• A EXTREMA: Rudeza y hostilidad.
• Resistencia:Un grupo de características que incluyen la sensación de
  compromiso, de respuesta a cada dificultad como si representara un
  reto y una oportunidad y la percepción de que se tiene control sobre la
  vida propia.
• Caracteristica resistente: Sentido de participación positiva con los
  demás en situaciones sociales ,Tendencia a atribuir el comportamiento
  propio a causas internas,Tendencia a percibir o recibir los cambios,
  importantes de la vida con interés, curiosidad y optimismo.

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Resumen unidad 5 ADMINISTRACION

  • 1. Cambios en la cultura organizacional: Con las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas" (1), esas organizaciones que dan a sus procedimientos, estructura y cultura el carácter de sagrado, intocables y por lo tanto renuentes al cambio, son el centro del tiro al blanco y carnada de la competencia, que aprovechando su condición se come su participación en el mercado, extinguiéndolas y convirtiéndolas en historia. La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad. La organización, como acabamos de referir, es un sistema social integrado por procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común. Se compone a su vez por subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnología y social humano (2). Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema. Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes, creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y en general un comportamiento común constituyendo una cultura organizacional. La cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de la misma ya que esta define límites, la identifica, facilita el compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social. Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y políticas escritas y establecidas por la empresa; siendo los más importantes la misión y la visión de la empresa. Por otro lado encontramos a los componentes informales que existen pero no se encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos últimos suelen tener mayor por la participación directa de los trabajadores en su implementación, y por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema organizacional. Como sistema la organización interactúa constantemente con el medio ambiente lo que la contribuye a su dinámica. Esto implica que debe de tener una capacidad de flexibilidad, prevención y reacción al cambio que le permita adaptarse a las demandas del entorno y trascender. Cuando se mantienen elementos estáticos se generan focos de problema que empiezan a aletargarla y que hacen aún más evidente la necesidad de cambio. Robert J.Kriegel y Louis Patler llaman a este tipo de organizaciones "vacas sagradas" que como habíamos mencionado son sistemas, estrategias, políticas, procedimientos y rutinas que se han convertido en "procedimientos operativos estandarizados". Son factores sagrados porque "así se han hecho siempre" . El resultado es un desgaste de tiempo, energía y dinero sosteniendo el sistema en lugar de que este progrese y recíprocamente sostenga a los miembros que la integran a través del cambio. El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya que conlleva una transformación profunda que impacta a los valores, políticas, conductas y normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores están bien
  • 2. establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuos; al verse amenazados directamente los valores y comportamientos humanos que se han compartido en la organización y que han sido aprobados socialmente durante mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la implantación de cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las "zonas de confort" (las cosas como están). Todos los miembros de la organización cuentan con un rol cultural establecido que se le ha transmitido cuando se integró a la misma. Esta transmisión se pudo haber dado por la interacción humana o por sistemas organizacionales gerenciales de planeación y de recursos humanos. En el cumplimiento de su papel organizacional asignado, el individuo hace aportaciones propias, de acuerdo a su formación e historia personal y estas pueden ser adoptadas por los demás miembros de su grupo modificando la cultura inicial. Estas innovaciones no se incorporan a la cultura como tal sino hasta que son adoptadas por los demás y consecuentemente transmitidas. La transmisión no es momentánea sino que se refuerza en las actividades cotidianas del individuo dentro de su área laboral. Otra manera en la que se inicia la modificación cultural es conocida como aculturación aplicándose a " los procesos que se desarrollan cuando dos o más culturas separadas se ponen en contacto en un grado suficiente para producir cambios importantes en una de ellas o en ambas" (3). Puede ser que se adopten modos de vida diferentes o que se combinen con los propios reinterpretándolos manteniendo su función original dándose así el proceso de sincretismo. El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado ya que la resistencia disminuye cuando la innovación encuentra factores de identificación similares con su cultura. Para que los cambios culturales puedan tener éxito, tienen que expandirse de manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la estructura organizacional desplazándose hacia los niveles inferiores; apoyándose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de trabajo. Cambiar una cultura, no es fácil, por todo lo presentado anteriormente. Sin embargo, por complejo que resulte, principalmente por cómo se involucra al factor humano; no es una misión imposible, aunque sí debe ser un trabajo cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organización. • Cambio: Es hacer las cosas de manera diferente. Cambio planeado: Son actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas a alguna meta .Agente del cambio: Es la persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio. Fuentes individuales de la resistencia al cambio: Hábito, seguridad, factores económicos, miedo a lo desconocido, procesamiento selectivo de la información. Fuentes organizacionales: Inercia estructural, centro limitado al cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenaza a las relaciones de poder establecidas, amenaza a la asignación establecida de los recursos. • Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres etapas: Descongelamiento, movimiento y congelamiento. Descongelamiento: Cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de la conformidad grupal
  • 3. • Movimiento: Proceso del cambio que transforma a la organización del statu quo al estado final que se desea. • Congelamiento: Estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan. • Fuerzas impulsoras: Fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del statu quo. • Fuerzas restrictivas: Fuerzas que obstaculizan el movimiento a partir del equilibrio existente. • Desarrollo Organizacional (DO): Es un término que se utiliza para agrupar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores humanistas y democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. • Consultoría de proceso: Reunión en la que un consultor ayuda a su cliente a que entienda los eventos del proceso con los que debe tratar e identificar aquellos procesos que necesitan mejorar. • Formación de equipos: Mucha interacción entre los miembros del equipo a fin de que se incrementen la confianza y apertura. • Desarrollo intergrupal: Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. • Indagación apreciativa: Enfoque que trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, para usarlas en la mejora del desempeño. Investigación de la acción: Proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos para luego seleccionar un curso de acción basado en lo que indique el análisis de los datos. • Capacitación para la sensibilidad: Grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el comportamiento a través de la interacción en un grupo no estructurado. Retroalimentación de la encuesta: Uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros; seguido de un análisis y los remedios que se sugieren. • El concepto de organización que aprende fue desarrollado por Peter Senge (libro: La quinta disciplina) • Organización que aprende: Aquella que ha desarrollado la capacidad continua d adaptarse y cambiar. • Innovación: Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto. • Líderes de las ideas: Individuos que adoptan una innovación y promueven la idea en forma activa y entusiasta, dan apoyo, vencen la resistencia y se aseguran de que la idea se implemente. • Aprendizaje de un solo lazo: Proceso de corregir errores con el uso de rutinas anteriores y políticas presentes. • Aprendizaje de doble lazo: Proceso de corrección de errores mediante la modificación de los objetivos, políticas y rutinas estándar de la organización.
  • 4. • Influencia de factores de personalidad: Percepción: Proceso mediante el cual una persona selecciona y organiza la información del ambiente y la integra en un concepto de realidad • Experiencia previa: La familirididad con la situación y experiencias anteriores con los estresoeres. Respaldo social: La ausencia o existencia de de otras personas influye en la forma en que las personas experimentan estress • Diferencias individuales: Lo que una persona considera una fuente importante de estress para otra apenas es divertida. • La personalidad tipo a: Un individuo que lucha sin cesar por lograr más y más en menos tiempo: • Sentido crónico de premura, orientación muy competitiva, aversión hacia la ociosidad, impaciencia ante las barreras del logro de tareas • Carencia de planeación, comportamiento POLIFASICO • A EXTREMA: Rudeza y hostilidad. • Resistencia:Un grupo de características que incluyen la sensación de compromiso, de respuesta a cada dificultad como si representara un reto y una oportunidad y la percepción de que se tiene control sobre la vida propia. • Caracteristica resistente: Sentido de participación positiva con los demás en situaciones sociales ,Tendencia a atribuir el comportamiento propio a causas internas,Tendencia a percibir o recibir los cambios, importantes de la vida con interés, curiosidad y optimismo.