Sterren krijgen is één, sterren behouden een tweede. Steeds meer organisaties doen mee met Gastvrijheidszorg met sterren, dat dit jaar zijn 10-jarig jubileum viert. Het doel is vaak dat men te weten wil komen waar ze staan ten opzichte van collega’s. Als het bordje met sterren uitge-reikt wordt, is men trots of teleurgesteld. Het begint steeds meer te lijken op ‘de Michelin Gids’. Eigenlijk zou gastvrijheid vanzelfsprekend moeten zijn. Gastvrijheidszorg met sterren is nuttig, maar hopelijk een tijdelijk initiatief. De sterren kunnen afgeschaft worden als gastvrijheid normaal is in de zorg, als het geborgd is. Maar voordat het zo ver is………

1. 1
John Hokkeling is verbeteraar van gedrag & beleving bij
SYNDLE. In dit artikel geeft hij zijn kijk op het borgen van
gastvrijheid. John deelt hierbij zijn ervaringen die hij heeft
opgedaan bij tientallen zorgorganisaties en houdt de spiegel
voor.
SYNDLE werkt aan verbetering van gedag en beleving en
zorgt daarmee voor groei van medewerkers en duurzaam
succes van uw bedrijf. Wij focussen ons op vraagstukken
rondom organisatie ontwikkeling, concept ontwikkeling,
trainen & opleiden en software ontwikkeling
Dit artikel is in 2011 al gepubliceerd en blijkt (helaas) nog
steeds heel actueel en relevant.
.JH@SYNDLE.NL
WWW.SYNDLE.NL
Help, ik heb sterren!
Sterren krijgen is één, sterren behouden een tweede. Steeds meer organisaties doen mee met
Gastvrijheidszorg met sterren, dat dit jaar zijn 10-jarig jubileum viert. Het doel is vaak dat men
te weten wil komen waar ze staan ten opzichte van collega’s. Als het bordje met sterren uitge-
reikt wordt, is men trots of teleurgesteld. Het begint steeds meer te lijken op ‘de Michelin Gids’.
Eigenlijk zou gastvrijheid vanzelfsprekend moeten zijn. Gastvrijheidszorg met sterren is nuttig,
maar hopelijk een tijdelijk initiatief. De sterren kunnen afgeschaft worden als gastvrijheid
normaal is in de zorg, als het geborgd is. Maar voordat het zo ver is………
John Hokkeling
The day after the day before
Het is 12 juni 2015, Kees komt op zijn werk. Het was een
mooie dag gisteren, de uitreiking van Gastvrijheidszorg
met Sterren. De derde prijs, na vorig jaar tiende te zijn
geworden. ‘Straks ga ik mijn team bedanken. Ze hebben
een mooie prestatie geleverd.’
Kees was niet zo zeker van zijn zaak. Als ze uit de top-10
waren geduikeld had het hem niet verbaasd. Hij vindt zijn
organisatie zelf helemaal nog niet zo gastvrij. Hoe langer
hij aan gastvrijheid werkt, hoe meer hij ontdekt dat een
compleet gastvrije organisatie nog ver weg is.
‘Hoe kunnen we vasthouden wat we bereikt hebben en hoe
krijgen we de rest van de organisatie in beweging?’ Kees
weet dat hij de inspecteurs de mooie dingen heeft laten
zien en ze weg heeft gehouden bij de ‘dinosaurussen’. De
klantonvriendelijke medewerkers. Hij heeft helaas wel het
gevoel dat de verantwoordelijkheid voor het thema erg op
zijn schouders rust.
‘Hoe zal ik mijn team aanspreken? Positief, prikkelend en
uitdagend, want wederom 4 sterren is geen slechte presta-
tie. Alleen ……. hoe borg ik het voor de lange termijn? Het
is nu nog ‘los zand’.
Een beetje normaal doen
Wat is borging? Borgen is voorkomen dat iets wegzakt of
verwatert. Het suggereert dat er iets is dat we moeten
beschermen. Voor we kunnen borgen moeten we eerst
ontwikkelen.

2. 2
Elke manager een borgingsmanager
Enkele praktische tips voor de borgingsmanager.
 Wees dagelijks even op de werkvloer aanwezig.
 Wees een voorbeeld in gastvrij gedrag.
 Schenk oprechte aandacht aan je medewerkers.
 Spreek medewerkers aan op hun gedrag, zowel positief als
negatief.
 Herken en erken dingen die goed gaan.
 Blijf zoeken naar wat een medewerker nodig heeft om gast-
vrij te zijn.
 Werk aan samenwerken en communicatie.
 Zorg voor een goede teamspirit.
Borging is het zusje van ontwikkelen.
Medewerkers vinden die focus op gastvrijheidsontwikke-
ling vaak overdreven.‘’ Kunnen we niet een beetje nor-
maal doen?’. Normaal, is afgeleid van het woord norm.
Normaal veronderstelt dat er een norm is voor de mate
van gastvrijheid en dat je daar aan dient te voldoen. Die
norm is vrijwel nooit aanwezig. We zullen een norm moe-
ten stellen. Vaak mondt het nadenken over ‘normaal
doen’ uit in het bewustzijn dat er een verandering in de
mindset noodzakelijk is. Gastvrijheid is pas geborgd als
het ingebed is in de bedrijfscultuur en de bedrijfsstruc-
tuur. Dat noemen we het managementsysteem.
Het werken aan ontwikkeling van de organisatie vraagt
om een aanpak die op drie vlakken tegelijk werkt: organi-
satieontwikkeling, managementontwikkeling en persoon-
lijke ontwikkeling.
Gebruik de kernwaarden
Veel organisaties hebben een missie en (kern)waarden
waarin gastvrijheid een plekje heeft. Dat is een startpunt
voor het borgen van gastvrijheid. Als kernwaarden goed
geformuleerd zijn geven ze aan welke beleving men de
gast wil bieden. Vaak zijn kernwaarden heel abstract
geformuleerd en is een vertaalslag naar de praktijk no-
dig. Kernwaarden geven richting aan de organisatieont-
wikkeling. De kernwaarden zijn zichtbaar te maken in elk
proces binnen een organisatie.
Successen om van te leren
SYNDLE heeft onderzoek gedaan naar succesformules.
Het bleek dat organisaties die als gastvrij worden be-
schouwd een gezamenlijk kenmerk hadden. Ze hebben
zich allen gefocust op het borgen van een aantal aspec-
ten, succesfactoren.
Deze bedrijven creëren een totaalbeleving. Men is zich
bewust dat alle elementen van het bedrijf bijdragen aan
de gastvrijheidsbeleving van de gast.
Vraagstukken worden vanuit het gastperspectief bena-
derd. Door de ogen van de gast zien oplossingen er
anders uit dan door de bril van de organisatie bezien.
Men is zich er van bewust dat de momenten waarop de
gast positief verrast wordt memorabele momenten
worden en zorgen dat een gast loyaal blijft en een am-
bassadeur van de organisatie wordt.
Vakmanschap is de basis. Zonder vakmensen geen gast-
vrijheid. In succesvolle gastvrije organisaties zijn mede-
werkers goed opgeleid en worden continu bijgeschoold
en getraind.
Succesvolle bedrijven hebben een inspirerende leider.
Iemand die zijn team mee op sleeptouw neemt, verhalen
vertelt, koers houdt en verantwoordelijkheid neemt.
De laatste sleutel tot succes is het neerleggen van be-
voegdheden laag in de organisatie. Gasten worden niet
blij als een medewerker eerst zijn baas moet bellen om
een probleem op te kunnen lossen.
Borgen hoort thuis in de lijn
We komen wel eens tegen dat de stafmedewerker van de
afdeling ‘Kwaliteit’ verantwoordelijk is gemaakt voor de
borging van gastvrijheid. Gastvrijheid hoort in ‘de lijn’
thuis en is van ‘de operatie’. Het is geen centrale activi-
teit. Voor gastvrijheidsbeleving is vooral de houding en
het gedrag van operationele medewerkers van belang, zij
hebben het daadwerkelijke gastcontact. Het stimuleren
van het juiste gedrag en het aanspreken op ongewenst
gedrag is een gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar
bovenal ook een managementtaak. Elke manager is dan
ook een borgingsmanager (zie kader). De taak van de
Dikke van Dale: borgen  beschermen
tegen verwateren.

3. 3
manager is er voor zorgen dat medewerker zo zelfstan-
dig mogelijk hun werk kunnen uitvoeren. Een gastvrije
manager zorgt voor de juiste kaders en randvoorwaar-
den. Een andere belangrijke taak is de verbindingsfunctie
tussen de top van de organisatie (missie en visie) en de
uitvoering (praktijk). Als de verbinding niet goed is ont-
staan er twee werkelijkheden. Die van de ambitie (soll) en
die van de praktijk (ist). Als die twee werkelijkheden naast
elkaar blijven staan, resulteert dit in frustratie, weerstand
en een eilandjescultuur. Uiteindelijk is de gast hiervan de
dupe.
Sturen op gastvrijheid heeft zin
De Amerikaan William Deming heeft rond 1950 zijn be-
faamde instrument, de PDCA-cyclus (plan, do, check en
act) bedacht. Zorgorganisaties gebruiken dit instrument
vooral binnen de planning en controle cyclus. Organisa-
ties zijn gewend geraakt alles te vertalen naar harde
indicatoren en zoveel mogelijk uit te drukken in Euro’s. In
veel organisaties staat de begroting daarom gelijk aan
gestold beleid. Des te opvallender is het dat bestuurders
gastvrijheid wel als beleidsspeerpunt benoemen maar er
vaak niet op sturen. ‘Dat moet spontaan gebeuren en is
niet uit te drukken in cijfers’, horen we vaak. Dat is echt
onzin!
In de Himalaya ligt het land Bhutan. Daar vond men
‘levensgeluk’ voor hun burgers dusdanig belangrijk dat
men de prestatie van het land is gaan uitdrukken in ‘Bru-
to Nationaal Geluk (BNG)’. In de rest van de wereld han-
teren we het ‘Bruto Nationaal Product (BNP)’. Men is erin
geslaagd de zachte factor, geluk, belangrijk en meetbaar
te maken met als gevolg dat mensen zich ook gelukkiger
zijn gaan voelen.
Waarom zou dat niet ook met gastvrijheid kunnen? Een
eerste stap is te zetten door de borging van gastvrijheid
op te nemen in de planning en controle cyclus van de
organisatie. Een tweede door bestuurders te laten sturen
op dit thema. Stap drie is het meten van resultaten.
De kracht van ja zeggen
In succesvolle gastvrije zorgorganisaties worden gasten
blij gemaakt. Er wordt gestuurd op levensgeluk. Mensen
weten wat er bedoeld wordt met ‘normaal’ doen. De top
van de organisatie weet wat er in de praktijk speelt. Op
de werkvloer weet men welke inspanning van hen ver-
wacht wordt. Medewerkers zijn uitstekend opgeleid en
kijken door de ogen van de gast. Ze zijn in staat de pro-
blemen van hun gasten direct op te lossen. Ze mogen JA
zeggen! Er wordt niet alleen op geld gestuurd, maar
vooral op ‘gastwaarde’. Iedereen snapt dat gastvrijheid
en gastgerichtheid voorwaarden zijn voor rendement.
Borgen van gastvrijheid is eigenlijk (heel normaal) gast-
vrijheid in het totale bedrijfsproces brengen en er verder
voor zorgen dat de organisatie functioneert zoals dat zou
moeten……… Pak de bedrijfsontwikkeling wel gestructu-
reerd en planmatig aan. Want ook bij die succesvolle
gastvrije bedrijven is het niet vanzelf gegaan. Die hebben
er jaren lang hard aan gewerkt en hebben zich laten
helpen hun blinde vlekken te ontdekken. Want vreemde
ogen…….
Samen werken
‘En beste mensen’, vraagt Kees als het gejuich over het
bereiken van de derde plek is verstomd, ‘wat kunnen we
doen om volgend jaar nummer 1 te worden?’ ‘He Kees’
zegt Yfke, ‘ik weet niet of we dat wel moeten willen? Dat is
toch helemaal niet écht belangrijk? Het gaat er toch om
dat onze gasten blij en gelukkig worden? Het is mooi dat
we beloond worden met een prijs, maar dat is toch geen
doel op zich?’ Er valt plots een stilte. Babette valt haar bij,
‘Ze heeft gelijk, we doen het voor onze gasten. Als zij blij
zijn dan worden wij dat ook en komt de waardering van-
zelf. Laten we samen de schouders er onder zetten om
onze gasten nog gelukkiger kunnen maken’.
‘Ach’, denkt Kees, ‘de echte sterren zitten eigenlijk in mijn
team! Het borgen is al lang begonnen!’