Trends & Benchmarks Report SchweizWo stehen wir – wohin geht es?Agile 2013                                     In Kooperat...
Inhaltsverzeichnis                           Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 2      3   EDITORIAL      4   TRENDWAV...
EDITORIAL                                                                                                                 ...
TRENDWAVE 2013                                                                                                            ...
KEY MESSAGES                                                                                   Agile Trends & Benchmarks S...
PROJEKTE                                                                                                                  ...
VORGEHEN                                                                                                                  ...
EINFÜHRUNG                                                                                                                ...
UMSETZUNG                                                                                                                 ...
AGILE PRACTICES                                                                                                           ...
TOOLS & VERTRAGSTYPEN                                                                                                     ...
AUSWIRKUNGEN                                                                                                              ...
AUSWIRKUNGEN                                                                                                              ...
ORGANISATION & FÜHRUNG                                                                                                    ...
ERHEBUNGSGRUNDLAGEN                                                                                                       ...
TRENDWAVE DETAILS                                                                                                         ...
Agile Trends und Benchmarks 2013
Agile Trends und Benchmarks 2013
Agile Trends und Benchmarks 2013
Agile Trends und Benchmarks 2013
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Agile Trends und Benchmarks 2013

2,727

Published on

Trends in Agile Software Development and Management.

Published in: Technology

Agile Trends und Benchmarks 2013

  1. 1. Trends & Benchmarks Report SchweizWo stehen wir – wohin geht es?Agile 2013 In Kooperation mit
  2. 2. Inhaltsverzeichnis Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 2 3 EDITORIAL 4 TRENDWAVE 2013 5 KEY MESSAGES 6 Projekte 7 VORGEHEN 8 Einführung 9 Umsetzung 10 Agile Practices 11 Tools & Vertragstypen 12-13 Auswirkungen 14 Organisation & Führung 15 ERHEBUNGSGRUNDLAGEN 16-18 Trendwave Details 19 Trends & BenchmarKS Reports 2013
  3. 3. EDITORIAL Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 3Bereits zum zweiten Mal veröffentlicht SwissQ die jährlichen Zahlen und Fakten zum Stand der agilen Vorgehensweisen und Methoden inder Schweiz. Wo stehen die Schweizer Unternehmen in Bezug auf Agilität und wo geht die Reise hin? Neben den Haupttrends in Bezug aufAgilität werden in drei Detailbetrachtungen die Bereiche „Lifecycle“, „Techniken / Methoden“ und „Organisation, Ausbildung und Tools“eingehend analysiert.Die Basis dieser Erhebung bildet einerseits eine Online-Umfrage mit über 580 Eine wichtige Erkenntnis aus dem Report teilen wir gerne vorab mit Ihnen:Antworten und andererseits 25 Interviews mit IT-Führungskräften aus unter- Wasserfall-orientierte Vorgehensmodelle haben wieder zugelegt (+13%). Dieschiedlichsten Branchen. Neu führt SwissQ die Studie zu den Trends & Benchmarks Gespräche mit den Unternehmen haben dann aufgezeigt, dass zurzeit oft grossein Kooperation mit dem Institut für Technologiemanagement der Universität St. Vorhaben umgesetzt oder kleinere Projekte in grossen zusammengefasst werden.Gallen (HSG) durch. Die Zusammenarbeit zeigt auf, wie wichtig diese Themen für Dabei wird wasserfallmässig die Koordination sichergestellt. Die Umsetzung in dendie heutigen Unternehmen geworden sind. Es freut uns, mit dieser Kooperati- einzelnen Teams erfolgt jedoch meistens nach agilen Vorgehensmodellen. Entspre-on erneut eine Brücke zwischen der akademischen und unternehmerischen Welt chend hört man öfter auch den Begriff Agile Hybrid. Agile Projekte selbst werdenschlagen zu können. oft nicht unternehmensweit koordiniert, sondern gelten meistens als Inseln.Agilität, so zeigt dieser Report eindrücklich auf, ist von moderner IT nicht mehr Die Ausgestaltung der Product Owner (PO) Rolle scheint in den Unternehmen zuwegzudenken. Seit 2001 existiert das agile Manifest. 1995 wurde erstmals Scrum vielen Diskussionen zu führen. Viele Projekte haben gar keinen dedizierten PO.an der OOPSLA präsentiert. Zirka 2005 begann der Trend der Scrum Master Zerti- Oft sind die Projekte weiterhin klassisch organisiert mit einem Projektleiter, derfizierungen und damit tauchten die ersten Scrum Coaches auf. Viele Interessier- zugleich auch PO ist. Die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Organisationsein-te absolvierten die Kurse und setzten Scrum in den Projekten ein. Allmählich heiten hat sich gegenüber 2012 verbessert, ist aber weiterhin ein Grund für dasverbreitet sich nun das Wissen in den verschiedenen IT-Rollen. Der Agile Trends & Scheitern von agilen Projekten.Benchmark Report Schweiz 2013 zeigt auf, wo die Unternehmen heute in Bezugauf Agilität stehen, wer in diesen das Thema voran treibt und welche Hürden Wie bereits letztes Jahr offeriert SwissQ den Unternehmen die Gelegenheit, dieüberwunden werden müssen. Zusätzlich wird informiert, welche Methoden wirk- Trends und Benchmarks intern vor ihren Mitarbeitern zu präsentieren.lich eingesetzt werden, welches die Gründe für das Scheitern von agilen Vorhaben Falls gewünscht, können die Ergebnisse aus den Testing und Requirementssind und wie sich agile Projekte und Programme steuern lassen. Engineering Reports auch miteinbezogen werden.Die Benchmarks, in Form einer Vielzahl informativer Daten und Fakten, bilden das Wir hoffen, dass die vorliegenden Trends und Benchmarks Sie dazu inspirieren,Rückgrat des Reports und ermöglichen, sich im Vergleich mit anderen Unterneh- neue Herausforderungen aktiv anzugehen und die aktuell besten Massnahmen inmen zu positionieren. Ihrem Unternehmen zu ergreifen.
  4. 4. TRENDWAVE 2013 Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 4 INTRODUCTION GROWTH MATURITY DECLINEPRIORITY Sprint Planning Scrum Priorisierung und Backlog Management Retrospektiven Task Mgmt Tools Definition of Done Dedizierter PO 3-4wöchige Sprints 2wöchige Sprints ALM Tools Planning Poker Wasserfall/ Scrum Hybrid Story Points Daily Standups TDD Embedded Tester Taskboard Kanban Sprint Review / Demo ScrumBan Agile Governance Unit Testing Lean Development Bug Tracking Definition of Ready Management 3.0 DSDM Sprints Agile Portfolio Mgmt TIME INTRODUCTION – Das Thema wurde GROWTH – Das Thema wird immer MATURITY – Die meisten Unterneh- DECLINE – Das Thema wurde von erkannt und einige Unternehmen mehr anerkannt und viele Unterneh- men arbeiten an der Umsetzung oder den meisten Unternehmen, mit arbeiten an ersten Umsetzungen. Es men gehen darauf ein. Es entstehen haben diese bereits abgeschlossen. Ausnahme einzelner Nachzügler, ist allerdings nicht absehbar, ob sich die ersten Werkzeuge und Beratungs- Das Wissen zu dem Thema ist oft sehr bereits umgesetzt. Wissen in diesen dieser Trend positiv weiterentwickelt firmen bieten Dienstleistungen dazu verbreitet, wobei häufig auch Unter- Bereichen neu aufzubauen generiert und das Testing tatsächlich erheblich an. Mit der fehlenden Erfahrung bei arten dazu entstehen. oft keinen Nutzen mehr, da dieses in beeinflussen wird. der Umsetzung gehen oft diverse Kürze obsolet wird. Risiken einher.
  5. 5. KEY MESSAGES Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 5 1 Scrum ist mit 85.7% die meist verwendete agile Vorgehensweise, gefolgt von agilen Hybriden mit 29.3%, was gegenüber 2012 einer Verdoppelung entspricht. 2 Nur 41.4% setzen einen dedizier- ten PO ein. Weiterhin herrschen klassische Projektorganisationen vor (33.6%), bei denen der PL auch der PO ist (27.7%). 3 Der Trend geht weg von Office hin zu spezialisierten Tools. Office reduziert sich von 67.7% auf 52.9% im Jahr 2013. JIRA holt auf (47.7%), gefolgt von HP QC/ALM mit 37.9% und TFS mit 20.0%. 4 Nur 27.9% haben bereits seit Jahren praktische Erfahrung mit dem Ein- satz von agilen Methoden. Deshalb erstaunt es nicht, dass 50% der Befragten unzufrieden ist mit der 5 Mit 54% scheitern die meisten agilen Projekte aufgrund von Schwierigkeiten beim Verknüpfen der Unternehmensphilosophie mit agilen Werten. 6 TDD und ATDD Ansätze haben sich gegenüber 2012 praktisch verdoppelt. Auch der Embedded Tester scheint sich allmählich durchzusetzen. Umsetzung. 7 65.4% der Befragten setzen sich mit Extrem-Priorisierung wie z.B. Priority Poker auseinander. 8 Steuerungsansätze im agilen Umfeld sind noch nicht in den Unternehmen verankert. Scrum Projekte sind weiterhin Inseln, die stark selbstorganisiert sind. 9 Nur 17.9% setzen die Definition of Ready ein. Demgegenüber stehen 62.1% für die Definition of Done.
  6. 6. PROJEKTE Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 6Projektart ProjekterfolgIm letzten Jahr betrug der Anteil der Neuentwicklung noch 39%. Die letzten drei Jahre haben Bewegung bezüglich des Projekterfolgs gezeigt.Es gab eine klare Verschiebung hin zu weniger Neuentwicklungen Zum einen haben inzwischen 4% der Unternehmen den Mut, Projekte zuund mehr Erweiterungen und Wartungsprojekten. stoppen, wenn der mangelnde Erfolg dies verlangt (2011 <1%). Auf der an- deren Seite konnten seit 2011 immerhin fast 50 % mehr Projekte in time und on budget beendet werden (von 23.7% auf 36.3%)! 5% 6% 40% Erweiterung einer bestehenden Lösung 2011 2012 2013 37.2% 17% 36.3% 35.1% 30% Neuentwicklung 27.1% Betrieb, Support, Wartung, 25.1% 47% 20% 23.7% 23.7% Re-Design, ... 20.8% 18.1% 17.5% 25% 4.2% 4.1% Migration 14.7% 10% 0.6% 11.6% Einführung Standard-Software 0% Projekt in Zeit, Projekt im Projekt Projekt mit Projekt Budget, Rahmen, über verlängert/neu grossen funkt. gestoppt Funktionalität Budget und/oder geplant Änderungen beendet ZeitProjektgrösse (in CHF) Aufstellung der IT 2011 2012 2013 Durchschnittliche Bewertung 48.7% 15% Erfahrung der Mitarbeiter 3.07 Erfüllung von Regularien 2.87 12.9% 40% 10% Business-/ Kundenfokus 2.85 10.8% 38.3% Qualität 2.84 5% Erfüllung des Auftrags/Ziele 2.73 5.2% Flexibilität 2.65 20% Innovation 2.64 0% über 20 Mio Budget und Ressourcen 2.49 Prozesse 2.46 12.9% Standardisierung 2.39 Effizienz 2.35 0% bis 1 Mio bis 20 Mio über 20 Mio 1 2 3 4 Ungenügend Zufriedenstellend Gut Sehr gut
  7. 7. VORGEHEN Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 7Angewandte Vorgehensmodelle Persönlicher Kenntnisstand agiler MethodenViele Unternehmen setzen auf mehr als ein Vorgehensmodell. Wasserfallhat erstaunlicherweise wieder zugelegt, was mit der gestiegenen AnzahlGrossprojekte zusammenhängen kann, wobei die Umsetzung in den ver- 54.9%schiedenen Teams agil erfolgt. 2012 2013 47.1% 40% 27.9% 20% 24.0% 25.0% Wasserfall 18.3% Agil 53% 2.8% 49% (40%) 0% 0.0% (51%) Sehr erfahren Erfahren Wenig erfahren Keine (seit Jahren (bereits erste (theoretisches Erfahrung Hermes praktisch im Projekte Wissen) Einsatz) durchgeführt) RUP 10% Iterativ (12%) 10% 20% (16%) (22%) ( ) = Werte Umfrage 2012 Treiber agiler Methoden 2012, 84.5% Scrum 85.7% 85.7% Agile Hybrid (Mix aus verschiedenen 15.5% 60% Methoden) 29.3% 60.4% 16.9% Kanban 24.3% 29.3% 40% 43.9% 0.0% 43.2% Lean Development 12.1% 14.1% Extreme Programming (XP) 10.7% 20% 25.9% 8.5% 20.9% ScrumBan 6.4% 15.1% 11.3% 12.2% Agile Unified Process (AgileUP) 5.7% 0% 0.0% Feature Driven Development (FDD) r r r r ..) r r le ite ite ite te te 3.6% /. ick tre ra sle tle le Be IO am tw er ek ich 15.5% /C hv e En Andere Te oj rn re ac 9.3% O Pr Be te CE /F Ex l( s ve es 0% 20% 40% 60% 80% Le sin C- Bu
  8. 8. EINFÜHRUNG Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 8Gründe für agile Methoden 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fähigkeit erhöhen, mit sich 31.2% 49.3% 15.2% 10.8%93.5% ändernden Prioritäten umzugehen der Befragten sehen in Beschleunigung der agilen Methoden keinesehen in agilen Vorgehen 25.2% 45.3% 23.0% Time-to-Market Verbesserung der Zusam-kürzere Projektlaufzeiten und menarbeit von Stakehol-schnelle Reaktionen auf Kun- Zusammenarbeit zwischen 25.2% 45.3% 18.7% dern / Bereichen.den- bzw. Marktbedürfnisse. Business und IT verbessern Teammoral verbessern 19.4% 33.1% 34.5% Risiken minimieren 18.7% 36.0% 37.4%65.7%und damit mehr als im letzten Produktivität erhöhen 16.4% 49.3% 25.7% 92.1%Jahr, halten die Steigerung der sehen in agilen MethodenProduktivität für einen überaus Entwicklungsprozesse eine Chance, die Risiken der vereinfachen 12.3% 34.1% 33.3% 20.3% Projekte zu minimieren.wichtigen Grund für agile Me-thoden. Wartbarkeit und Erweiterbarkeit von Software erhöhen 12.2% 31.7% 33.1% 23.0% Kosten reduzieren 11.5% 24.5% 45.3% 18.7%36.0% Sichtbarkeit von Projekten erhöhen 11.4% 27.1% 42.9% 18.6% 23.0% geben erhöhte Wartbarkeitder Befragten sehen die und Erweiterbarkeit alsKostenreduktion als Haupt- Management von unwichtige Gründe fürgrund für agile Methoden. verteilten Teams 27.5% 26.1% 38.4% Agilität an. Entwicklungs-Disziplinen 35.0% verbessern 37.2% 21.2% Höchste Priorität Sehr Wichtig Wichtig Unwichtig
  9. 9. UMSETZUNG Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 9 Die grössten Hürden für die Einführung ZufriedenheitFähigkeit, organisatorische Kultur zu verändern 71.9% 6,4% Läuft alles super - keine Probleme 8,6% (+2.2%) Umgang mit Unschärfe / „Kontrollverlust“ 53.2% (-1.3%) Erwarteter Nutzen erfüllt Verfügbarkeit von Personal mit Erfahrung 28.1% 12,1% Dauert länger als erwartet (-4.8%) Projekte zu gross oder zu komplex 25.2% Ist kompliziert Widerstand gegenüber Veränderungen 23.7% Erfüllt die Erwartungen nicht 43,6% (+2.8%) Skalierbarkeit 21.6% Fehlende Unterstützung des Managements 20.9%Flächendeckende Einführung agilenr Methoden 13.7% 29,3% (+3.9%) Zusammenarbeit mit Kunden (intern / extern) 13.7%Zu wenig Zeit für eine nachhaltige Veränderung 10.8% Kostengründe Keine 3.6% 0.7% ( ) = Veränderung zu Umfrage 2012 50% der Befragten sind mit der 0% 20% 40% 60% Umsetzung von agilen (2012: 3% brachen Einführung ab) Methoden in der eigenen Organisation nicht zufrieden. Hauptgründe für das Scheitern agiler Projekte 46% (+8%) 54% 28% Fehlende 25% (+9%) Unterstützung (NEU) Unpassendes (+2%) 44% Unternehmensphilosophie durch Management 24% Projekt für die 27% Fehlender (-8%) nicht mit agilen Werten (-11%) Einführung (-10%) Wille des verknüpfbar Fehlende Teams Fehlende Erfahrung Ungenügende mit agilen Verbindung Schulung / der OEs Coaching Methoden ( ) = Veränderung zu Umfrage 2012
  10. 10. AGILE PRACTICES Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 10Management Practices Engineering PracticesSprint Review / Product Demo 78.6% Unit Testing 76.8% Backlog Management 75.7% Continuous Integration 65.2% Daily Standup 73.6% Burndown Chart 64.3% Issue / Bug Tracker 50.7% Definition of Done 62.1% Automated Build 50.7% Retrospektiven 61.4% Refactoring 37.7% Release Planning 60.0% TDD 37.0% Taskboard 50.0% Planning Poker 42.1% Pair Programming 34.1% Dedicated Product Owner 41.4% ATDD 21.7% Velocity Chart 28.6% Automated Acceptance Testing 15.9% Definition of Ready 17.9% Collective Ownership 13.8% On-Site Customer 16.4% BDD 8.7% Co-Location 9.3%Work in Progress (WiP) Limits 7.1% Andere 3.6% 0% 20% 40% 60% 0% 20% 40% 60% Praktiken zur Koordination und zum Abgleich werden am häufigsten verwendet >70% Inspect und Adapt setzen sich langsam mit den Retrospektiven durch 61.4% Viele haben Mühe, die Product Owner Rolle zu besetzen 41.4% Co-Location wie On-Site Customer sind weiterhin organisatorische Herausforderungen 9.3%
  11. 11. TOOLS & VERTRAGSTYPEN Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 11 Verwendete Tools im agilen Umfeld Vertragstypen MS Office (Word, Excel) 52.9% Interne Projektvereinbarung 41.6%Atlassian JIRA / Greenhopper 47.1% Time & Material 33.6% HP QC / ALM 37.9% Vereinbarung über Product Backlog 30.7% MS Team Foundation Server 20.0% Fixpreis Vertrag 26.3% Bugzilla 10.7% IBM Rational Team Concert 8.6% Weiss nicht 21.9% Eigene Entwicklung 6.4% Werkvertrag 16.8% Scrumy 4.3% Prinzip „Money for Nothing, 6.6% Changes for Free“ Version One 3.6% Feature Vertrag (fixer Vertrag pro 5.1% Feature)Rally Software Development 2.1% Fixer Vertrag pro Sprint 4.4% Inflectra SpiraDevelopment 1.4% Andere 14.3% Andere 1.5% 0% 20% 40% 0% 20% 40% 2012 2013 60% 67.6% 52.9% 20.0% 40% 16.9% 47.1% 37.9% <6.6% 31.0% 28.2% 20% 0% der Befragten wenden Vertragstypen ce pe / LM Se tion an, welche momentan von vielen op A r er fi nh JIR /A Of rv da agilen Coaches umfangreich diskutiert ee n QC MS un Gr ssia HP werden: „Money for Nothing - Changes Fo la am At for Free“ oder „Verträge pro Feature“ Te oder „pro Sprint“. MS
  12. 12. AUSWIRKUNGEN Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 12Requirements Engineering im Kontext von Agilität Man hat jederzeit den Überblick, was gerade implementiert wird 41.4% 43.6% 11.4% Die Stakeholder sind stärker involviert 39.3% 45.0% 12.1%45.3%finden, dass die Gesamtsicht Änderungen im (Product-)Backlog brauchen keinen formalen Change Prozess mehr 22.1% 32.9% 40.7% 40.7% glauben immer noch,selbst bei beschränktem dass ein formaler ChangePlanungshorizont gewahrt bleibt. Request Prozess benötigt Es ist schwieriger geworden eine Gesamtsicht zu wird! kriegen, da Planungshorizont beschränkt ist 17.3% 30.9% 45.3% 17.3% 54.0% 24.5%71.3% 55.7% Dokumentationsform ist neusehen grundsätzlich Umfang der Spezifikation ist deutlich 17.1% 38.6% 37.9% sind einverstanden,User Stories als geringer gewordenDokumentationsform. dass der Umfang der Spezifikation deutlich Jedes Projekt macht RE ein bisschen anders, da 13.6% 19.3% geringer geworden ist. 56.4% sich die (Scrum-)Teams selbstständig organisieren Unsicherheit der BA / RE ist grösser geworden, 12.1% 25.7% 50.7% da die Prozesse unklar sind89.3%sehen den Bedarf von Es gibt keine formalen Vorgaben mehr bezüglich Dokumentation von Anforderungen 8.6% 16.5% 72.7% 50.7%Requirements Engineering sehen keine Unsicherheiten Es braucht kein Requirementsin agilen Projekten. Engineering mehr 89.3% bei den BA‘s und RE‘s. Dies im Gegensatz zu den Aussagen der IT- Executives. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Voll einverstanden Mehrheitlich einverstanden Nicht einverstanden Kann ich nicht beurteilen
  13. 13. AUSWIRKUNGEN Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 13Testing im Kontext von Agilität Die Abnahmetests erfolgen 21.6% 38.8% 32.4% direkt im Sprint Man hat jederzeit den Überblick, was 21.6% 51.8% 20.1% gerade getestet wird31.7%glauben immer noch an grosse Jedes Team organisiert sich selbstständig und macht Testing ein bisschen anders 14.4% 46.0% 31.7% 50% setzen auf Embeddedzentrale Vorgaben. Testing. Der Durchbruch Wir wenden Embedded Testing an 13.6% 36.4% 15.0% 35.0% ist geschafft, Testen ent- faltet immer mehr seinen Nutzen. Die Unsicherheit der Tester ist grösser 25.2% 57.6% geworden, da die Prozesse unklar sind57.6% Die Rolle Test Manager gibt es nicht mehr 21.6% 66.2% 66.2%sehen keine Unsicherheit inBezug auf Prozesse. Dies imGegensatz zu den Aussagen der Es braucht deutlich weniger Aufwand 9.3% 82.1% für das Testing sehen immer noch dieIT- Executives. Existenzberechtigung der Rolle des Test Managers. Es gibt keine formalen Vorgaben mehr 15.9% 74.6% bezüglich Dokumentation von Tests Wir arbeiten ausschliesslich mit 35.0% 50.7% Akzeptanzkriterien91.4%sehen weiterhin Bedarf an Wir testen nur explorativ 17.1% 74.3% 74.3%Testspezifikationen und der Befragten setzen nebenTestfällen. Es werden keine Testspezifikationen / 91.4% dem explorativen Testen Testfälle mehr benötigt weitere Testarten ein. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Voll einverstanden Mehrheitlich einverstanden Nicht einverstanden Kann ich nicht beurteilen
  14. 14. ORGANISATION & FÜHRUNG Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 14Steuerungsansätze im agilen UmfeldErstaunlich viele Personen aus dem agilen Umfeld kennen übergreifendeAnsätze nicht. Wenn, dann ist es ein Thema bei Beratern, beim Manage-ment ist es jedoch noch nicht angekommen. 65.4% setzen sich mit Extrem- Priorisierung wie z.B. Priority Poker auseinander. Backlog Management 75.9% 9.5% Priority Poker Enterprise Scrum 17.4% 36.8% 15.9% 21.8% 22.7% 24.8% 38.6% 9.8% 56.5% sehen agiles Portfolio Management als wichtig an (aktuell, geplant, Agiles Portfolio Management 22.4% 20.1% 25.4% gewünscht).System Thinking / Design Thinking 17.8% 22.5% 41.9% Agile Governance 23.3% 24.8% 33.8% Führungsstile in agilen Projekten Beyond Budgeting 24.2% 60.6% 60% 64.2% Lean Startup 9.8% 31.1% 51.5% 40% Management 3.0 8.3% 24.1% 61.7% 33.6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 20% 27.7% 22.6% aktuell in Verwendung Verwendung geplant 3.6% 3.6% 10.2% hätte ich gerne nicht verwendet 0% kenne ich nicht s n r r n re l ro ite ite am tio tio i Fa nt le le Te isa isa Co kt kt er m an an e e ss & oj oj ru i rg rg La d Pr Pr Sc to no an ls ls ek in m ie ra ra oj Lin m n ne te tio Pr Co as e w isa he ch M tO isc sis n m uc ga s as ru as od or Kl Sc Kl st Pr lb Se
  15. 15. ERHEBUNGSGRUNDLAGEN Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 15 Wirtschaftssektor Aufgabenbereich Wenig überraschend ist, dass der Anteil an Finanzen und Versicherungen Viele Teilnehmende umschreiben ihre Tätigkeit mit mehr als einer Rolle. stetig sinkt. Von 35% im 2011 über 28.4% im 2012 zu 24.8% im 2013. Das Spektrum der zu erfüllenden Aufgabenbereiche ist insgesamt sehr breit Zeitgleich stieg der Anteil staatlicher Betriebe von 6.5% auf inzwischen 9%. gefächert. 0% 10% 20% 30% 40% IT 37.7% Test Manager 35.5% Finanzen, Versicherungen 24.8% Test Engineer / Test Analyst / Tester 27.8%Staatliche und staatsnahe Betriebe 9.0% Berater / Consultant 18.6% Industrie 8.7% Projektleiter 18.3% Transport und Verkehr 5.9% Teamleiter 17.8% Telekom 4.2% Abteilungsleiter / Bereichsleiter 14.0% MedTech 2.4% Andere 7.3% Requirements Engineer 13.5% 0% 10% 20% 30% 40% Business Analyst 12.6% Quality Manager / QS-Verantwortlicher 12.0% IT-Mitarbeitende Softwareentwickler / Developer 7.4% Über die Hälfte der Befragten arbeitet in Firmen mit mehr als SW Engineer in Test / Testautomatisierer 6.6% 250 IT-Mitarbeitenden. C-Level (CEO / CIO / ...) 6.0% Scrum Master 5.7% 2001–... 29.0% Product Owner 5.2% 501–2000 14.9% 251–500 13.7% 51–250 23.8% 11–50 13.7% 1–10 5.0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
  16. 16. TRENDWAVE DETAILS Agile Trends & Benchmarks Schweiz 2013 16 Agile Lifecycle INTRODUCTION GROWTH MATURITY DECLINEPRIORITY Scrum Extreme Programming (XP) 3-4wöchige Sprints 2wöchige Sprints Wasserfall/ Scrum Hybrid HERMES Kanban ScrumBan RUP Agiler HERMES V-Modell Agile UP Lean Development ATDD Essential UP DSDM TIME INTRODUCTION – Das Thema wurde GROWTH – Das Thema wird immer MATURITY – Die meisten Unterneh- DECLINE – Das Thema wurde von erkannt und einige Unternehmen mehr anerkannt und viele Unterneh- men arbeiten an der Umsetzung oder den meisten Unternehmen, mit arbeiten an ersten Umsetzungen. Es men gehen darauf ein. Es entstehen haben diese bereits abgeschlossen. Ausnahme einzelner Nachzügler, ist allerdings nicht absehbar, ob sich die ersten Werkzeuge und Beratungs- Das Wissen zu dem Thema ist oft sehr bereits umgesetzt. Wissen in diesen dieser Trend positiv weiterentwickelt firmen bieten Dienstleistungen dazu verbreitet, wobei häufig auch Unter- Bereichen neu aufzubauen generiert und das Testing tatsächlich erheblich an. Mit der fehlenden Erfahrung bei arten dazu entstehen. oft keinen Nutzen mehr, da dieses in beeinflussen wird. der Umsetzung gehen oft diverse Kürze obsolet wird. Risiken einher.
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×