Van werkplekleren naar sociale innovatie
André Swannet
Januari 2009
Philips Lighting in Turnhout is wereldwijd koploper in...
medewerker de verantwoordelijkheid opneemt om zijn eigen leren en toekomst mee in handen te
nemen.
Het belang van begeleid...
Verwachtingen ten aanzien van een werkplekbegeleider en trainees
Levenslag leren is geen slogan maar een voorwaarde om onz...
Opleiding feedback geven en ontvangen
De opleiding feedback geven en ontvangen werd gezamenlijk ontworpen door de afdeling...
De structuur om feedback te geven aan elkaar tijdens het werkplekleren
Evaluatie richtlijnen voor feedback v/d trainee naa...
Besluit
Continu verbeteren is niet meer voldoende om onze positie van marktleider te behouden. We moeten
meer en harder ve...
Besluit
Continu verbeteren is niet meer voldoende om onze positie van marktleider te behouden. We moeten
meer en harder ve...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Van werkplekleren naar sociale innovatie

411 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
411
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Van werkplekleren naar sociale innovatie

  1. 1. Van werkplekleren naar sociale innovatie André Swannet Januari 2009 Philips Lighting in Turnhout is wereldwijd koploper in verlichtingstechnologie. Niet voor niets werden de stadia voor het WK voetbal 2006 in Duitsland en de Olympische stadia in Peking 2008 verlicht met lampen uit Turnhout. Om haar leiderspositie op de wereldmarkt te behouden en te versterken is een grote creativiteit en flexibiliteit van alle werknemers nodig, van hoog tot laag. Mijn naam is André Swannet, coördinator leren en ontwikkelen. Ik ben verantwoordelijk voor het opzetten, implementeren en opvolgen van een beleid rond opleiding en competentieontwikkeling. Dit omvat het aanbieden van werkplekleren, individuele/team begeleiding & coaching, adviseren, ontwerpen en faciliteren van workshops tot klassikale opleidingen en de evaluatie hiervan. Ik waak erover dat het opleidingsgebeuren steeds de innovatieve strategie van de fabriek proactief blijft ondersteunen. Mijn grootste inspiratie bronnen zijn Paul Keursten en Luk Dewulf (Kessels en Smit The learning company) beide docenten aan de Foundation for Corporate Education waar ik de leergang opleidingskunde volgde. Philips Lighting is geen klassieke productie-eenheid maar een innovatiecentrum op het gebied van ontwikkeling van lampen, het bouwen van machines om deze lampen te maken en de optimalisatie van de productie. Nadat de productie op punt is gesteld, is het mogelijk dat de lampen elders ter wereld gemaakt worden. Kennis is erg belangrijk en de creativiteit / inzet van alle Philips medewerkers is nodig om de productieprocessen te optimaliseren. Vanuit allerlei vakgebieden werken bij Philips mensen samen. Ook de klassieke afstand tussen kaderleden en operators proberen we bewust zeer klein te houden. Niet hiërarchie maar samenwerking is erg belangrijk; en onze operators – vandaag zo’n 1.500 – moeten zeker hun verstand niet achterlaten aan de poort. In deze innovatieve omgeving voldoet het klassieke “meester-gezel” leren reeds lang niet meer. Door de korte levenscyclus van veel producten, dikwijls niet langer dan 4-5 jaar, is er een nieuwe vorm van werkplek leren is ontstaan. Dit leren gebeurt niet meer vooraf aan het werken. De werkplek is de leerplek! Operatoren moeten meer dan alleen maar uitvoeren, zij moeten hun werk controleren, eventueel bijsturen en soms zelfs ontstoren. Ze moeten deelnemen aan de analysefase om de productieprocessen te verbeteren. Communicatie en teamwerk zijn erg belangrijk in een organisatie waarin de medewerkers een hoog zelfregelend vermogen hebben. Medewerkers in deze teams gaan voor volgende resultaten: een hogere productiviteit, kwaliteit en logistiek en lagere kosten. Vandaag is er het besef dat het personeel intrinsieke capaciteiten heeft en door een vernieuwde rol van de “peter” en werkplekleren brengen we de medewerkers nog een stap hoger. Een klassiek orkest waarin alle muzikanten perfect hun partituur spelen, kan erg mooi klinken, maar de dynamiek in de huidige economie vraagt jazzensembles waarin de muzikanten om beurten improviseren. Medewerkers moeten door de opgedane inzichten snel kunnen antwoorden op de problemen die zich stellen, initiatief tonen en proactief te werk gaan. Op deze manier zijn onze mensen hun kennis en hun passie HET concurrentiële voordeel. De uitdagingen en kansen bij een bedrijf als Philips in Turnhout met vijf business units ligt in het feit dat hier meerdere orkesten of jazzbands tegelijkertijd spelen. Dit heeft voor de medewerker het voordeel van een grotere diversiteit in taken en voor Philips het voordeel dat de medewerkers sneller ingeschakeld kunnen worden in verschillende functies afhankelijk van de economische situatie en context. Ontwikkelen is een gedeelde verantwoordelijkheid waarbij Philips kansen en middelen en de 1
  2. 2. medewerker de verantwoordelijkheid opneemt om zijn eigen leren en toekomst mee in handen te nemen. Het belang van begeleiding in dit werkplek leren. Binnen onze plant onderscheiden we bij werkplekleren een aantal formele vormen zoals: “training on the job” en de “klassikale trainingen”. Ook besteden we veel aandacht aan het informele leren en blijven we zoeken naar wegen om dit formeel te maken en vast te leggen. Training on the job: omvat het opleiden van operatoren in hun primaire taak. Het veilig bedienen van machines of uitvoeren van taken binnen de toegewezen processen. De operatoren moeten polyvalent zijn en in staat zijn om binnen de vooropgestelde tijd een bijdrage te kunnen leveren aan de afdelingstargets. Ze moeten ervoor zorgen dat hun kwaliteitskring kan gesloten worden. De operatoren moeten kunnen ingrijpen of weten welke de noodzakelijke weg is die zij dienen te volgen bij storingen en kwalitatieve problemen dit door gebruik te maken van de voorgeschreven procedures en documenten (leittexte, werkinstructies, keuringsnormen, controleplannen…) Door een open en respectvolle communicatie te voeren zorgen zij voor een vlotte overgang tussen de verschillende deelprocessen en ploegen. Klassikale opleidingen: omvatten bijkomende kennis van processen, veiligheid, kwaliteitsspecificaties, diepere technische kennis, gedragsregels, communicatievaardigheden of andere competenties die noodzakelijk zijn om het primaire proces uit te voeren of te verbeteren. Daarnaast zijn alle momenten waar interactie plaatsvindt tussen mensen of processen een mogelijkheid tot leren of om kennis te delen denk aan: ochtendoverleg, ploegoverdracht, verbeter team werking, werken in zelfsturend team, samen storingen of kwaliteitsproblemen aanpakken etc… In dit ontwikkelen wordt begeleiding voorzien van een ervaren operator, ploegleider, productie ingenieur, werkplekbegeleider, interne of externe specialist. Belangrijk is dat de training gedocumenteerd is zodat de trainee meer en meer zelfstandig leert werken en de documentatie als naslagwerk gebruikt. Werken volgens de documenten is een borging voor een uniforme werkwijze en borging van kennis (zodat we niet steeds opnieuw de dingen moeten uitvinden). Na dit ontwikkelen volgt een proef van bekwaamheid. Dit is meer dan alleen maar een beoordeling op kwaliteit en efficiëntie. Voor het werken in team komt heel de “way of working” ter sprake. Deze proef van bekwaamheid wordt ook besproken in het functioneringsgesprek. Dit gesprek is ontwikkelingsgericht en gaat uit van de sterke kanten van de medewerker. Tijdens dit gesprek worden ook nieuwe kansen en uitdagingen besproken voor verdere ontwikkeling. Tijdens het opleidingsproces ontwikkelt niet enkel de trainee zichzelf maar krijgt ook de begeleider de kans om zich verder te ontwikkelen. Men kan slechts leren en kennis delen indien er een wederzijds vertrouwen en respect voor elkaar is. Het nakomen van afspraken en het opbrengen van respect voor de gemaakte afspraken zijn zaken die ook aangehaald worden tijdens de opleiding. Vrijblijvendheid word uitgesloten door goed de verwachtingen vast te leggen en het feedback proces formeel te maken. 2
  3. 3. Verwachtingen ten aanzien van een werkplekbegeleider en trainees Levenslag leren is geen slogan maar een voorwaarde om onze toekomst te garanderen. Opleiding geniet daarom ook de aandacht van het topmanagement tot de collega op de werkvloer. Philips wil investeren in mensen o.a. door hen op te leiden maar opleiding is niet vrijblijvend. Als opleiden een recht is, is leren een plicht! Iedereen MOET actief deelnemen aan het opleidingproces. Dit kan gebeuren door elkaar te helpen, aan te spreken of feedback te geven aan je collega’s. Kennisdeling werkt het meest doeltreffend als er ook mogelijkheden zijn voor reflectie en feedback tussen ervaren medewerkers. Wij rekenen op onze werkplekbegeleiders om: • Voorbeeld gedrag uit te stralen. Zij zijn de “norm” voor een operator die werkt in productie. • Zich niet boven anderen stellen. Werkplekbegeleider zijn is geen status. • Te kunnen schakelen in leerstijlen zodat de trainee zijn nieuwe taak met vertrouwen kan aanleren. • Technisch op de hoogte te zijn van het proces dat zij aanleren en hierin constant willen verbeteren. • Vertrouwen te geven aan medewerkers die zij opleiden en al hun kennis met hen delen. • Enthousiast en met bezieling opleiding te geven. Mensen kunnen motiveren. Interactie bevorderen door veel vragen te stellen en feedback stimuleren. • Communicatie aan te gaan om te achterhalen hoe een leerling zich voelt (inlevingsvermogen, hem/haar geruststellen indien nodig.) Wij rekenen op onze trainees om: • Het eigen leren te sturen, rekening houdend met je eigen sterktes en mogelijke ontwikkelkansen. • Zichzelf voor te stellen en vroegere ervaringen te delen • Naar de verwachtingen van de werkplekbegeleider t.a.v. het ontwikkelen te vragen • Afspraken en gedragsregels na te leven. • Vragen te stellen en mee te denken. Kritisch maar redelijk te zijn. • Zo veel mogelijk te oefenen. • Om naar documentatie te vragen of na te gaan waar deze te vinden is. Indien nodig zelf notities te maken en deze te delen. • Feedback te vragen. • Hun medewerkers te respecteren • Te vragen naar hun proef van bekwaamheid. 3
  4. 4. Opleiding feedback geven en ontvangen De opleiding feedback geven en ontvangen werd gezamenlijk ontworpen door de afdeling leren en ontwikkelen, medewerkers en 1ste lijn leidinggevenden. Het theoretisch kader komt uit volgende bronnen. (De tao van het coachen: Max Landsberg en Grootmeester in communicatie: Karlien Vanderheyden / Veronique Warmoes) Waarom zou ik feedback geven / ontvangen? Feedback is een krachtig leermiddel en het is een verduidelijking van communicatie en van de relatie tussen personen. Leidinggevenden, begeleiders, coaches, en iedereen die er op een of andere manier niet in slagen om feedback te krijgen, missen niet alleen een belangrijk mechanisme voor zelfcorrectie maar ook een hulpmiddel om hun persoonlijke productiviteit te verhogen. Feedback gaat over het al dan niet instant houden van bepaald gedrag. Iedereen is benieuwd naar wat anderen van hem/haar vinden. Meestal vertellen anderen maar met mondjesmaat wat ze werkelijk van jou handelingen of van je prestatie vinden. In de meeste gevallen wordt er dan alleen nog maar gezegd dat je het goed doet maar wat je echt wil weten is, wat er nu precies goed is en hoe je het nog beter kan doen. Via deze structuur leren wij onze medewerker feedback te geven en te ontvangen H De Handelingen beschrijven die de gecoachte persoon goed of slecht doet in het gebied waarover hij feedback wil. E Het Effect beschrijven. Dat voortvloeit uit deze handelingen. G Het Gewenst resultaat. Bespreking van manieren waarop de gecoachte de dingen beter kan doen. Verder worden in deze opleiding nog volgende topics behandeld: • Tips voor geven en ontvangen feedback • Hoe creëer je gunstige omstandigheden voor feedback gesprekken. • Tips voor de begeleider, tips voor de trainee • Kenmerken van een goed feedback gesprek Daarnaast hebben we ook een formele structuur ontworpen om de feedbackgesprekken vorm te geven tijdens het werkplekleren. Om de aan uitkomsten van deze gesprekken te werken hebben we ontwikkeltips ontworpen. Na een bepaalde ontwikkeltijd kunnen de vorderingen aan de leidinggevende worden getoond. 4
  5. 5. De structuur om feedback te geven aan elkaar tijdens het werkplekleren Evaluatie richtlijnen voor feedback v/d trainee naar de werkplekbegeleider. • Leek de werkplekbegeleider goed voorbereid? • Werd het aangeleerde eerst in een context geplaatst? (totaal beeld, het waarom…) • Heeft de werkplekbegeleider jou laten weten wat het werk inhoudt en wat er verwacht wordt binnen welke tijd? • Werd het aangeleerde in goede stukken aangeboden, niet te veel ineens, te snel, te traag? • Werd het aangeleerde in de juiste volgorde verteld? • Heeft de werkplekbegeleider de belangrijkste punten goed benadrukt? • Kwam de werkplekbegeleider enthousiast en vertrouwd met het werk over? • Kon de werkplekbegeleider mijn belangstelling vasthouden? • Kreeg ik de kans van de werkplekbegeleider om voldoende te oefenen? • Stelde de werkplekbegeleider mij goede vragen om mijn kennis te checken? • Werden tijdens de opleiding alle nodige hulpmiddelen uitgelegd en gebruikt? • Stond de werkplekbegeleider open voor feedback? • Heeft de werkplekbegeleider mij om feedback gevraagd? • Heeft de werkplekbegeleider mij op de hoogte gehouden welke vorderingen, groei ik maak? • Heeft deze training bijgedragen aan het werk dat ik lever? Evaluatie richtlijnen voor feedback van de werkplekbegeleider naar de trainee. • Hoe is het werkritme, goede output – efficiëntie? • Kent / volgt de leerling de aangeleerde werkmethode? • Hoe is de motivatie van de leerling? Merk je een bepaalde fierheid? • Hoe zijn de vorderingen gegaan in het opleidingsproces? • Doet de trainee iets met de gekregen feedback / leert hij uit fouten? • Is er interesse voor het werk? Vraagt de trainee uit eigen initiatief iets aan de werkplekbegeleider? • Legt de trainee zijn kennis vast? Maakt hij aantekeningen? • Hoe ligt de trainee in de groep? Is hij een teamplayer? • Legt de trainee voldoende flexibiliteit aan de dag? • Kan de trainee goed communiceren? • Hoe doet de trainee zijn ploegoverdracht? • Hoe gedraagt (meewerken, meedenken) de trainee zich in vergaderingen? • Hoe is de houding t.a.v. het werk. Uitstraling, voorbeeldgedrag, ordelijk werken? • Is de trainee overtuigd van onze manier van werken? Discipline, afspraken nakomen? • Gebruik de leerling de juiste documenten? • Gaat de trainee spontaan op zoek naar kennis? Ziet hij werk liggen? Collega’s helpen? 5
  6. 6. Besluit Continu verbeteren is niet meer voldoende om onze positie van marktleider te behouden. We moeten meer en harder vechten om te houden wat we de afgelopen generaties hebben verworven. Volgens Keursten (Leren in organisaties van december 2008) toont de economische crisis aan dat financiële groei die niet gebaseerd is op het toevoegen van duurzame waarde vroeg of laat als een zeepbel uit elkaar spat. Welke medewerker brengt het op om al zijn/haar passie, talent (competentie) en energie in te zetten om waarde te creëren voor een anonieme aandeelhouder die geen betrokkenheid heeft bij het bedrijf en vooral uit is op het behalen van winst via verkoop van aandelen. Het is belangrijk dat we innovatie zien vanuit een breder perspectief. Niet alleen technologisch maar ook sociaal. Het ontwikkelen van nieuwe vormen van organiseren en werken is een doorslaggevende factor voor innovatie en duurzame ontwikkeling.” Daarom is iedere medewerker die in een organisatie zijn kennis verbreed en flexibel inspeelt op het werk dat moet gedaan worden waardevol voor een organisatie omdat hij aantrekkelijk is voor het werk dat moet gedaan worden. Een organisatie is aantrekkelijk voor deze waardevolle medewerker als hij/zij kansen krijgt om zijn/haar kennis te ontwikkelen, te benutten en vast te leggen. Op deze manier ontstaan samenwerkingsverbanden die niet gebaseerd zijn op macht, controle of contract maar op basis van een wederzijdse aantrekkelijkheid. Op deze wijze zal onze economie zijn deel inbrengen om mee antwoorden te geven op belangrijke maatschappelijke vraagstukken van deze tijd. 6
  7. 7. Besluit Continu verbeteren is niet meer voldoende om onze positie van marktleider te behouden. We moeten meer en harder vechten om te houden wat we de afgelopen generaties hebben verworven. Volgens Keursten (Leren in organisaties van december 2008) toont de economische crisis aan dat financiële groei die niet gebaseerd is op het toevoegen van duurzame waarde vroeg of laat als een zeepbel uit elkaar spat. Welke medewerker brengt het op om al zijn/haar passie, talent (competentie) en energie in te zetten om waarde te creëren voor een anonieme aandeelhouder die geen betrokkenheid heeft bij het bedrijf en vooral uit is op het behalen van winst via verkoop van aandelen. Het is belangrijk dat we innovatie zien vanuit een breder perspectief. Niet alleen technologisch maar ook sociaal. Het ontwikkelen van nieuwe vormen van organiseren en werken is een doorslaggevende factor voor innovatie en duurzame ontwikkeling.” Daarom is iedere medewerker die in een organisatie zijn kennis verbreed en flexibel inspeelt op het werk dat moet gedaan worden waardevol voor een organisatie omdat hij aantrekkelijk is voor het werk dat moet gedaan worden. Een organisatie is aantrekkelijk voor deze waardevolle medewerker als hij/zij kansen krijgt om zijn/haar kennis te ontwikkelen, te benutten en vast te leggen. Op deze manier ontstaan samenwerkingsverbanden die niet gebaseerd zijn op macht, controle of contract maar op basis van een wederzijdse aantrekkelijkheid. Op deze wijze zal onze economie zijn deel inbrengen om mee antwoorden te geven op belangrijke maatschappelijke vraagstukken van deze tijd. 6

×