Werner Bruggeman“Chargeback niet langereen bron van frustratie”NogApril, G4S Cash Solutions (part de the largest security ...
dossier | Frank van den Nieuwenhuijzen         Grote schoonmaak leidt tot         optimale kostenstructuur                ...
accounting en management accounting               “De eeuwige zoektocht                     van het proces. Bedrijven zegg...
dossier | Frank van den Nieuwenhuijzen         toe aan de kostenobjecten. Dit leidt tot een    de shared service, maar ook...
“Vóór de crisis was het                          mee te nemen in zijn accountingproces.         ABC biedt inzicht in het v...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Chargeback Niet Langer Een Bron Van Frustratie

783 views

Published on

Banking&Finance december,2011

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
783
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
33
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Chargeback Niet Langer Een Bron Van Frustratie

  1. 1. Werner Bruggeman“Chargeback niet langereen bron van frustratie”NogApril, G4S Cash Solutions (part de the largest security company in the world)oplossing voor de toewijzing van kosten ontbreekt. Het his- In steeds worstelen banken met of kosten van shared services. Een passende published the Cash Report 2011. This report representswereldwijd actieve B&M the first time unieke, innovatieve benadering. De methodiek wordt inmiddels geïmplementeerd incash and making tory in the making: for lanceert een ever, all of the relevant parties were able to present their vision about the future of een aantalgrootbanken. Werner safe and efficient. In this context, costing isReport also serves as a discussion document. The compilers of this report the cash cycle more Bruggeman: “Het probleem rond the Cash veel duidelijker geworden door de crisis. Financiële instellingen kampenmet druklay a factual foundation for integralgaan sleutelen aan de kosten. Een begrijpelijke actie die vaak weinig oplevert. Hoe dat komt?cash seek to op de marges. Het idee is dan: we discussion between all stakeholders in relation to the most desirable future scenario for ourEr is sprake vanThe weinig samenhang directly after the inauguration of thete wijten aan gebrekkige integratie theinterne afstemming van transactions. te discussion started en transparantie in de kosten. Dit is Cash Report, on Friday 8th April at en Amstel Hotel in Amsterdam.de bestaande kostenrapporteringsystemen. Er wordt alleen boekhoudkundig gekeken, zonder rekening te houden met allerlei variabelen.Hier is een meer strategisch kostenmanagement nodig.”
  2. 2. dossier | Frank van den Nieuwenhuijzen Grote schoonmaak leidt tot optimale kostenstructuur hoe state of the art ook, heeft geen zin als je geen heldere visie hebt over wat je ermee wilt bereiken. Vervolgens concluderen direc- ties dat de kostenrapporteringsystemen te weinig added value bieden aan de business. De business en de financiële afdeling wijzen naar elkaar of leggen de schuld bij de IT.” Wantrouwen Dit raakt aan een andere belangrijke con- statering. In veel financiële bedrijven is er sprake van een zeker wantrouwen tussen verschillende afdelingen. Bruyneel: “ErDec 11 is behoefte aan de frequente oplevering 40 van managementinformatie rond costing. Opeens wordt een product in de interne orga- nisatie duurder; de omstandigheden blijven echter gelijk. Dat wekt bevreemding. Onze constatering: door instabiele ABC-systemen die variabele volumes gebruiken op vaste kosten krijg je onverwachte schommelingen in de tarieven van shared service-kosten. Business kan zulke trends niet verklaren en wijst met een beschuldigende vinger naar de rekenaars op de financiële afdeling. Dit wantrouwen leidt tot allerlei vormen van ver- snippering. Business gaat werken met eigen controllers; finance begint een eigen IT, enzovoort. Ook komt het voor dat financial Dienstverleners als banken en verzekeraars “Die complexiteit is er een beetje ingeslo- hebben vaak te weinig inzicht in de kos- pen, stapje voor stapje. Controlling werd tenstructuur. Managing Partner Thierry steeds belangrijker. In de goedbedoelde “De problemen rond Bruyneel: “In financiële organisaties is de zoektocht naar meer accuratesse is het juist kostenberekening ongelooflijk complex fout gegaan.” Costing-processen zijn niet shared services worden geworden. Chargebacksystemen zijn alleen intransparant, ook schort er vaak het zo gedetailleerd dat niemand het meer nodige aan de inrichting van het proces. met één methode begrijpt. We zien analytische boekhouding “De directie begint met de keuze van het met tienduizenden costcenters. We moeten accounting-softwaresysteem maar de con- allemaal tegelijkertijd terug naar een beheersbare, reële charge- text waarin dat systeem moet draaien blijft back voor diensten.” Werner Bruggeman: achter,” stelt Bruyneel. “Systemen kopen, opgelost.” www.bankingfinance.eu
  3. 3. accounting en management accounting “De eeuwige zoektocht van het proces. Bedrijven zeggen: we doenelkaar proberen te omzeilen en elk hun eigen aan costing; we doen aan forecasting; erkoers varen. Een totaal ongewenste situatie.” naar de ideale is een balanced scorecard met alles erop en eraan. Maar waar is het verband? OnzeWerner Bruggeman: “In services is de verdeelsleutel… Mooi, bijdrage: onderlinge samenhang creërenresponsibility accounting en chargeback op en optimale management accounting enbasis van kostentarieven van shared service- maar ondertussen wordt control-configuraties implementeren.” Dekosten zeer slecht geregeld. Financiële B&M-benadering heeft daarnaast een sterkdienstverleners werken met teams die com- er niet gemanaged. Het is gedragsmatig aspect. Interne kostentoereke-plexe kostenallocatiesystemen steeds verder ningen behoren niet alleen accuraat te zijn,uitkristalliseren. Maar er is geen consensus een blindstaren op cijfers. ze moeten ook fair zijn en managers maxi-over de aanpak en evenmin een goede maal aanzetten tot het gewenste gedragdialoog. Het gevolg: veel demotiverende Met weinig oog voor het (bijvoorbeeld kostenbesparing). “De rol vaninterne discussies en spanning.” de managers is cruciaal,” zegt Bruyneel. strategische geheel.” “Kosteninformatie biedt inzichten in de doel-Genoemde aspecten – een vaak ondoor- matigheid van de organisatie. Als je eenmaaldringbare complexiteit, interne verdeeldheid beschikt over bruikbare rapportages, moet jeen opportunistische keuzes voor techniek ook gericht op zoek naar verbetermogelijk-zonder visie – wijzen op organisaties die je nagaan wat dat kost… Het kan allemaal heden. Dit vraagt van managers coachendzichzelf in de staart bijten. Bruyneel beaamt simpeler, transparanter en beter.” leiderschap, sturing van gedrag en een opendat sommige directies de draad kwijt zijn. overleg in interactieve verbeterteams. Weg“Wij krijgen steeds vaker de vraag om de Integreren en optimaliseren met het wantrouwen…”management accounting helemaal over B&M ontwikkelde een eigen, innovatievete nemen. Het is een feit dat performance aanpak rond de chargeback-methodiek. Die Time-Driven ABC Dec 11management steeds technischer wordt. oplossing wordt inmiddels geïmplementeerd Werner Bruggeman vult aan: “Een belangrijk 41Maar het processing-deel ligt bij de bank- op een aantal afdelingen van grootbanken. onderdeel van ons chargebacksysteemsector echt in de knoop… Soms wordt het De eerste resultaten spreken tot de ver- voor optimale shared service-kosten is‘opgelost’ met paardenmiddelen. Dan zijn beelding. Thierry Bruyneel: “Dé innovatie Time-Driven Activity Based Costing. Deze200 man bezig met cost accounting. Moet is de integratie en daarmee optimalisatie techniek is een doorbraak in kostencalcu- latie en cost management in complexe dynamische omgevingen.” Time-Driven ABC helpt managers van shared services bij het bepalen van kostprijzen voor het complexe serviceaanbod en bij de identificatie van ongebruikte resource-capaciteiten. Het is een transactiegebaseerde kostencalculatie die het mogelijk maakt om op continue basis een accuraat inzicht te verkrijgen in de ser- vicekosten. Hierbij wordt rekening gehouden met alle klant- en ordergebonden serviceat- tributen. “Time-Driven ABC maakt gebruik van tijdsvergelijkingen die de servicetijd uitdrukken in functie van verschillende drijvers. Managers kunnen op die manier bijvoorbeeld zien welke bijkomende services in welk departement hoeveel meer tijd en kosten veroorzaken. De methodiek gaat bij de berekening van de kostprijzen enkel uit van de kosten van de verbruikte middelen enHet conceptuele schema van chargeback wijst de kosten van overcapaciteit niet meer
  4. 4. dossier | Frank van den Nieuwenhuijzen toe aan de kostenobjecten. Dit leidt tot een de shared service, maar ook moet duidelijk Cocreatie effectiever costmanagement.” De methode worden bepaald wie er verantwoordelijkheid Het antwoord van B&M op intern wantrou- van Time-Driven ABC (TDABC) is relatief draagt voor de overcapaciteit. De vraag is wen en versnippering is ‘cocreatie’. Dit is een nieuw. Europees gezien zijn er inmiddels zo’n dus: van wie is die capaciteit en wie is ervoor techniek om het performance management 35 implementaties geweest op basis van dit verantwoordelijk? In de huidige business- opnieuw in te richten. Doel is het wegnemen concept. verantwoording wordt capaciteit gezien als van bestaand wantrouwen, in dit geval een verlies van de (interne) service provider. tussen de strategische business en de Thierry Bruyneel: “Nog een punt met Dit klopt eigenlijk niet. De risktaker is uit- rekenaars bij financial. Werner Bruggeman: betrekking tot capaciteit. Het is belangrijk eindelijk de business. Die moet dan ook een “Cocreatie is een doorbraakidee. Business om te weten hoeveel overcapaciteit er is in prijs betalen voor gecreëerde overcapaciteit.” heeft data nodig van interne specialisten, denk aan business reporting, controlling, IT. Die informatie wordt dan geleverd, maar niet naar tevredenheid van de business. Die De B&M-white paper Cost Management de notie ‘capaciteit’ niet of onvoldoende twijfelt aan de waarde van de input. Wij bevat een pleidooi voor een meer verwerkt. Het gevolg: bij een significante gaan de hele interne structuur herinrichten. strategisch cost management. Enkele daling van de volumes stijgen de intern Hierbij maken we een eenheid, een team citaten: doorgerekende servicekosten per eenheid.’ van specialisten én interne klanten. In die samenwerking kunnen interne klanten heel ‘Vanuit de markt groeit de vraag naar ‘Bij het beheersen van kosten moet aan- exact de behoeften en eisen aangeven en de meer betrouwbare, professionelere dacht zijn voor de beheersing van zowel specialisten de mogelijkheden. Specialisten costing. Ontmanteling van over-complexe verbruikte middelen (used capacity) als en interne klanten creëren samen de oplossingen en veel te dure kostprijssyste- bestede middelen (unused capacity). Er is strategie en het kostenallocatiesysteem van men – gebouwd om de verkeerde doelstel- slechts sprake van effectieve kostenbespa- het Shared Service Center. Geen discussieDec 11 lingen te bereiken – is op dit moment de ring als de overcapaciteit wordt beperkt. en vingerwijzen. De oplossing betekent 42 grootste uitdaging.’ Time-Driven ABC rekent alleen met de daadwerkelijk verbruikte middelen. ‘Bij de doorbelasting van shared service- Kosten van overcapaciteit van personeel, kosten ontstaat de indruk dat klanten machines en gebouwen worden niet onvoldoende betalen voor de geleverde ingerekend in de kostprijs, maar apart service. Een gevoel dat niet formeel wordt gerapporteerd.’ bevestigd door gebrek aan inzicht in de cost-to-serve. Managers hebben behoefte ‘Managers zien kosten- en winstgevend- aan gedetailleerde informatie over hun heidsanalyses dikwijls als een bedreiging cost-to-serve en de drijvers daarvan om in plaats van als ondersteuning. Het is kostenverlagende verbeterinitiatieven te belangrijk dat dergelijke rapportages vinden.’ besproken worden in een sfeer van con- tinuous improvement, d.w.z. een open ‘Overheadkosten en kosten van shared sfeer waar managers en medewerkers services worden dikwijls verdeeld op basis blijvend samen zoeken naar verbeteringen van globale en niet-transparante verdeel- van de winstgevendheid.’ sleutels. Hierdoor ervaren managers de verantwoording van kosten als ‘niet fair’, ‘Bedrijven kunnen alleen effectief aan cost ‘niet transparant’ en ‘niet consistent’.’ management doen als er sprake is van een goede beheerscontrole-structuur en ‘In de praktijk zien we dat kostenalloca- transparante chargeback-mechanismen. tiesystemen hun populariteit hebben ver- Beide stimuleren transparantie, accoun- loren in omgevingen die ogenschijnlijk te tability en actionability. Pas wanneer dit maken hebben met strategische vaste kos- stadium bereikt is heeft het zin om verder ten, zoals de financiële dienstensector. De te investeren in kostprijssystemen.’ Thierry Bruyneel meeste kostenallocatiesystemen hebben www.bankingfinance.eu
  5. 5. “Vóór de crisis was het mee te nemen in zijn accountingproces. ABC biedt inzicht in het verschil tussen used Het is dus in één ronde klaar. Naderhand capacity en unused capacity. Je kunt precies probleem minder nijpend. kunnen management accountants hierover plannen wat je omvang moet zijn op enig een volledige rapportage overleggen aan de moment, gelet op de marktontwikkelingen.” Er bleef toen evengoed business.” De methodiek die B&M meebrengt is geen ad hoc-oplossing maar wordt ingebouwd veel aan de strijkstok Zoals al vermeld geeft Time-Driven ABC in een motiverend en geïntegreerd perfor- inzicht in de fluctuaties van de capaci- mance-plannings- en sturingsproces. “De hangen maar dit viel niet teitsbezetting bij shared services. Banken implementatie ervan biedt een absoluut con- hebben te weinig inzicht in deze fluctuaties currentievoordeel. Wij verwachtten dat de op omdat de bank volop en verbinden daar dus ook geen acties aan. benadering de komende jaren echt gaat aan- Thierry Bruyneel: “Capacity management slaan. Sommige banken zijn verplicht een winst boekte.” moet een punt zijn op elke beleidsagenda. aantal divisies te verkopen. Deze bruuske Veel organisaties zijn oversized. De komende bewegingen zijn extra relevant voor de toe- jaren moeten financiële bedrijven meer toe passing van onze techniek. Bijvoorbeeld in naar een harmonicamodel. Groei als het kan Nederland waar banken af moeten van hunnieuwe waarde voor alle betrokken partijen. en krimp wanneer het moet. Time-Driven verzekeringstak.” •Uiteindelijk komt er onder de streep eenbruikbaar proces uit dat voor iedereen ietstoevoegt. Op die manier worden de manage-ment accounting-systemen door de businessals enabling ervaren en wordt management In gesprek met… geïntegreerd performance management.accounting en controlling een echte busi- Prof. Dr. Werner Bruggeman doceert Verregaande expertise leidt tot maat-ness partner.” Management Accounting en Controlling werk-advisering, waarbij de out of the Dec 11 aan de Universiteit Gent en de Vlerick box-benadering niet wordt geschuwd. 43Capaciteit op de agenda Leuven Gent Management School. Bruggeman: “Neem de chargeback-syste-Bruggeman: “Onze benadering leidt tot Daarnaast is hij mede-oprichter van matiek die we hier bespreken. De aanpakcapacity management, transparancy en B&M. Bruggeman beschikt over een geldt als zeer technisch en innovatief;fairness. Zaken die nu vaak ontbreken in cos- rijke ervaring in training en advisering, ons bureau staat op deze pijlers.” In Eu-ting-processen.” Thierry Bruyneel voegt daar vooral waar het gaat om het ontwerpen ropa is B&M pionier bij de implementatiehet volgende aan toe: “De aanpak is ook en implementeren van balanced score- van Time-Driven ABC. Dit komt tot uitingvoorspelbaar. Alle betrokkenen zien wat er cards, kostensystemen en performance in de nauwe samenwerking met Robertgebeurt. Daardoor blijft het eerdergenoemde management. Bruggeman vervulde Kaplan, één van de ontwikkelaars van denegatieve debat uit. Het kostenproces is leeropdrachten in Thailand en Moskou methodiek. Samen met Kaplan startteduidelijker en daardoor efficiënter. Je kijkt in en publiceerde veelvuldig internationaal B&M het Strategy Management Col-alle rust vooruit, zonder steeds her en der over de genoemde thematiek. laborative, een internationaal netwerkbrandjes te hoeven blussen.” voor kennisdeling en consultancy (www. Thierry Bruyneel is Managing Director strategymanagementcollaborative.com).Als praktisch voordeel van de B&M-aanpak bij B&M. Hij heeft veel (praktische)noemt Bruyneel de mogelijkheid van advieservaring in het veld van strate- B&Mflexibele verslaglegging. “Veel bedrijven gisch management en in toepassingen www.bmcons.comdie ABC-achtig werken hebben moeite om als (Time-Driven) Activity-Based Costing, info@bmcons.combepaalde kostenposten los te sleutelen voor management accounting en Financialafzonderlijke facturering aan bijvoorbeeld Planning & Budgeting. In 2004 was hij Kortrijksesteenweg 62dochtermaatschappijen of derden. Wij de man achter de succesvolle eerste toe- B-9830 Sint-Martens-Latemhebben daar geen last van, want het zijn passing van Time-Driven ABC (bij Sanac Belgiëgewoon facturen op afzonderlijke stappen in Logistics). Tel.: +32 (0) 9 245 68 01onze methodiek. De accountant is in staatom het IFRS-closing ticket – inclusief de B&M is gespecialiseerd in strategie-compliance en het belastingdeel – volledig implementatie en het ontwerp van

×