• Save
Presentatie buro veranders
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Presentatie buro veranders

on

  • 308 views

 

Statistics

Views

Total Views
308
Views on SlideShare
308
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • De blauwe lijn in figuur 1 illustreert het aantal verzuimgevallen afgezet tegen de tijd. Uit ervaring weten we dat binnen drie weken ongeveer 90% van alle ziektegevallen weer zijn hersteld. Reïntegratie-activiteiten zullen in de regel dus vooral gericht zijn op het individu en hebben maar betrekking op 10% van de werknemers. De blauwe stippellijn is een denkbeeldige lijn en toont het proces dat voorafgaat aan verzuim. Vaak komt een ziekmelding namelijk niet als een verrassing, maar hebben we een medewerker bijvoorbeeld al een aantal dagen zien snotteren voordat hij zich ziek meldde. Als dit regelmatig voorkomt en mogelijk bij meerdere medewerkers, is het zinvol om na te gaan of de verkoudheid niet veroorzaakt wordt door bijvoorbeeld tochtige werkomstandigheden. Dit voorbeeld illustreert dat verzuim dus reeds vooraf beïnvloed kan worden. Preventie richt zich dan ook vooral op het beïnvloeden van de ‘voorspellers’ van verzuim. De focus ligt hierbij niet op zieke medewerkers, maar hoofdzakelijk op de niet-zieke medewerkers. Dit vergt een andere invalshoek en doelstelling voor preventieve activiteiten en interventieprogramma’s, alleen al omdat de doelgroep groter en vaak complexer is. Preventieve activiteiten zijn daarom veelal gericht op de organisatie zelf en op groepen medewerkers. Volledig voorkomen van verzuim is echter niet mogelijk, vandaar dat een adequate zorg voor ‘pechvogels’ noodzakelijk blijft. Maar door de maatschappelijke ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht is preventie bij veel bedrijven steeds belangrijker geworden. Een effectief gezondheidsbeleid heeft dus oog voor zowel de preventieve kant als de curatieve kant. Onder gezondheidsmanagement verstaan wij daarom: Het systematisch managen van de bedrijfsactiviteiten op de gezondheid van de medewerkers met het doel de gezondheid van mens én bedrijf te bevorderen. Dit gaat verder dan risico-beheersing en het voorkomen van ziekteverzuim. Het gaat om pro-actief handelen: steeds zoeken naar het verbeteren van de gezondheidssituatie én prestaties van mens en bedrijf.
  • Preventief Medisch Onderzoek (PMO). Een PMO (voorheen PAGO) laat u uitvoeren om arbeidsgerelateerde (bv. werkdruk, klimaat) én arbeidsrelevante (bv. overgewicht, bloeddruk) risicofactoren en gezondheidsklachten in een zo vroeg mogelijk stadium op te sporen. U creëert zo de mogelijkheid tijdig maatregelen te nemen tegen verzuim. Terugkoppeling van de resultaten is zowel op individueel als op groepsniveau mogelijk. Werkbelevingsonderzoek. Er kunnen verschillende redenen zijn om een werkbelevingsonderzoek uit te voeren. Enerzijds misschien omdat het een belangrijke graadmeter is als standaard onderdeel van uw beleidscyclus, anderzijds misschien omdat u signalen van onvrede en werkdruk opvangt maar niet exact weet waar de bottleneck precies zit. In dergelijke situaties is het werkbelevingsonderzoek een zeer goed instrument om de situatie op een objectieve en betrouwbare manier in kaart te brengen. Als opdrachtgever ontvangt u uiteindelijk een anonieme groepsrapportage met een analyse van het eventuele probleem en adviezen voor verbetering. Health Check. Met behulp van de Health Check weet u hoe het gesteld is met uw gezondheid en uw conditie en krijgt u inzicht in de belangrijkste risico’s. De Health Check bestaat uit een aantal medische onderzoeken en een vragenlijst over uw leefstijl. Na afloop van het onderzoek krijgt u een persoonlijk advies en indien nodig concrete handvatten om uw gezondheid, leefstijl en/of mentale weerbaarheid te verbeteren. Indien gewenst bestaat de mogelijkheid om als werkgever een geanonimiseerde groepsrapportage te ontvangen zodat u weet hoe het met de gezondheid van uw medewerkers gesteld is en u eventueel maatregelen kunt nemen.
  • Veranderingen komen niet tot stand omdat anderen dat willen, maar alleen omdat je het zelf wil!
  • Speelveld der verandering: een analysetechniek die inzicht geeft in het systeem binnen een team of organisatie in relatie tot een veranderingsvraagstuk (ca. 1 à 2 dagdelen)
  • Geïntroduceerd door antropoloog Gregory Bateson (1972, 1979) en verder uitgewerkt door Robert Dilts (NLP-trainer, ontwikkelaar) Implicaties: verandering op een hoger logisch niveau zal verandering op lagere niveaus teweeg brengen. Hoe hoger het niveau waar verandering plaatsvindt, des te meer inspanning het vereist (omdat de consequenties groter zijn) Als een doel opvallend langzaam of moeizaam wordt bereikt, is het vaak in conflict met bovenliggende niveaus Een doel wordt dus sneller en gemakkelijker bereikt naarmate het congruenter is met de boven- en onderliggende logische niveaus. Voorbeeld niveauverwarring: Als iemand zegt, “ik kan dat niet”, dan wordt dit probleem vaak op gedragsniveau gesignaleerd en wordt dikwijls in het bedrijfsleven geantwoord met een training. Echter, de vraag is of “iets niet kunnen” het gevolg is van gebrek aan vaardigheden (gedrag) of opvattingen (overtuiging). In het laatste geval zal een training veel minder effectief zijn. Spiritualiteit: bezieling; Individu: wat drijft mij? Van welk groter geheel maak ik onderdeel uit? Organisatie: Wat is onze maatschappelijke betekenis? Visie. Wat bezielt ons? Identiteit: Individu: Wie ben ik? Hoe zie ik mijzelf? Organisatie: Wat is onze gemeenschappelijke missie? Hoe zien anderen ons? Overtuigingen: Individu: Wat geloof ik, wat is belangrijk voor mij? Organisatie: welke gemeenschappeliujke overtuigingen hebben wij? (over de klant, ons product de markt) Welke normen en waarden dragen wij uit? Vermogens: Individu: Wat kan ik? Welke competenties heb ik? Welke ontwikkelpunten heb ik? Organisatie: Waar zijn wij goed in? Wat zijn onze kerncompetenties als organisatie? Wat voor type mensen werken bij ons? Gedrag: Individu: Wat is typerend gedrag voor mij? Wat doe ik en wat zien andere mensen als ze mij observeren? Organisatie: Welke output leveren we? Wat voor gedrag laten wij zien? Welke produkten maken wij? Omgeving: Individu: Waar ben ik? Waar woon/werk ik? Organisatie: In welke markt opereren wij, in welke landen? Hoe ziet het bedrijf eruit? Verbindende vraag tussen de niveaus: En hoe is …een uitdrukking van je spiritualiteit, identiteit, enz.?
  • Voorbeeld: Buro Veranders Implicaties: verandering op een hoger logisch niveau zal verandering op lagere niveaus teweeg brengen. Hoe hoger het niveau waar verandering plaatsvindt, des te meer inspanning het vereist (omdat de consequenties groter zijn) Als een doel opvallend langzaam of moeizaam wordt bereikt, is het vaak in conflict met bovenliggende niveaus Een doel wordt dus sneller en gemakkelijker bereikt naarmate het congruenter is met de boven- en onderliggende logische niveaus. Spiritualiteit: bezieling; Individu: wat drijft mij? Van welk groter geheel maak ik onderdeel uit? Organisatie: Wat is onze maatschappelijke betekenis? Visie. Wat bezielt ons? Identiteit: Individu: Wie ben ik? Hoe zie ik mijzelf? Organisatie: Wat is onze gemeenschappelijke missie? Hoe zien anderen ons? Overtuigingen: Individu: Wat geloof ik, wat is belangrijk voor mij? Organisatie: wat vinden wij belangrijk? Welke overtuigingen hebben wij? (over de klant, ons product de markt) Welke normen en waarden dragen wij uit? Vermogens: Individu: Wat kan ik? Welke competenties heb ik? Welke ontwikkelpunten heb ik? Organisatie: Waar zijn wij goed in? Wat zijn onze kerncompetenties als organisatie? Wat voor type mensen werken bij ons? Gedrag: Individu: Wat is typerend gedrag voor mij? Wat doe ik en wat zien andere mensen als ze mij observeren? Organisatie: Welke output leveren we? Wat voor gedrag laten wij zien? Welke produkten maken wij? Omgeving: Individu: Waar ben ik? Waar woon/werk ik? Waar reageer ik op? Organisatie: In welke markt opereren wij, in welke landen? Hoe ziet het bedrijf eruit? Hoe zien onze klanten eruit? Verbindende vraag tussen de niveaus: En hoe is …een uitdrukking van je spiritualiteit, identiteit, enz.?
  • Met een besluit geef je weer richting. Besluiteloosheid geeft de macht aan anderen om te besluiten. Het effect is dat je geloof in eigen kracht (zelfvertrouwen) minder wordt. … Durf je nek uit te steken.Je kunt niet vanaf de veilige kant blijven roepen en hopen dat er iets verandert. Als je invloed uit wil oefenen zul je ook een bijdrage moeten leveren. Maar weet wel waar je eigen grenzen liggen en in wat voor (on)betrouwbare omgeving je je begeeft. Je loopt het risico je hoofd te verliezen in een situatie waarin iedereen de eigen en andermans grenzen overschrijden. … Werknemers die extrinsiek gemotiveerd zijn, zijn gevoelig voor geld. Intrinsiekelingen reageren op leuke collega’s, sfeer, uitdaging, enz.
  • Het hindernis interventiemodel
  • Ad 3) uitspraak van John Wooden; alles wat je aandacht geeft groeit. Dat geldt dus ook voor negatieve gebeurtenissen! Ad 5) tel je zegeningen!

Presentatie buro veranders Presentatie buro veranders Presentation Transcript

  • Welkom bij Buro Veranders! Suzanne van Maasakker Organisatie- en gedragsdeskundige
  • Waarom Buro Veranders Einstein: “Ingewikkelde problemen kunnen niet opgelost worden op het zelfde niveau van denken als waarop ze ontstaan zijn” Dus:Als je een situatie wil VERANDEREN, moet je iets ANDERS doen als wat je altijd deed! Daarom:
  • Missie “Patronen doorbreken en positieve veranderingen op gang brengen om mens en organisatie beter te laten functioneren”
  • Dienstverlening2 Peilers:1. Arbo- en gezondheidsmanagement2. Verandermanagement & Coaching
  • 1. Arbo- en gezondheidsmanagement Definitie: Het systematisch managen van bedrijfsactiviteiten met het doel de gezondheid, veiligheid en het welzijn van mens én bedrijf te bevorderen.
  • Visie gezondheidsmanagement Verzuim ≠ ziekte Eigen regie: zet de juiste spelers in maar blijf aande bal! Focus op preventie: 95% is (nog) niet ziek! Gericht op mogelijkheden ipv beperkingen Inzet op duurzaamheid en gedragsverandering
  • Verzuim- & Gezondheidsmanagement100% ←← Preventie / vitaliteit Verzuim Reïntegratie → → Verzuimpercentage 10% 0,9% 0% 0 dg 30 dagen 2 jaar Dagen ziek
  • DienstenaanbodArbo- en gezondheidsmanagement Projectmanagement Preventief Medisch onderzoek (PMO, voorheen Pago) Werkdruk en medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) Training/workshop verzuimmanagement
  • 2. Verandermanagement & coaching “Eigenlijk is het veel moeilijker om altijd alles hetzelfde te houden!” Loesje
  • DienstenoverzichtAanbod: Workshop Creatief denken Voor het vergroten van je probleemoplossend vermogen Speelveld der Verandering Analysetechniek die inzicht geeft in het systeem binnen een team of organisatie in relatie tot een veranderingsvraagstuk Coaching Voor werknemers en werkgevers
  • Condities voor verandering Zonder overtuiging geen verandering!  Is er potentieel aanwezig?  Zijn er géén oplossingen op het huidige niveau aanwezig?  Is er sprake van dissonantie of urgentie?  Welke oplossingsalternatieven zijn voorhanden?  Welke barrières worden ervaren?  Is er voldoende ondersteuning om de verandering te verankeren?
  • Logische niveaus voor verandering Spiritualiteit Hoger niveau organiseert lagere niveaus Identiteit Overtuigingen Diagnose probleemniveau Vermogens Interventie op hoger niveau dan probleem Gedrag Omgeving Valkuil: niveauverwarring
  • Een voorbeeld van Buro Veranders Het in balans brengen van de mens met zijn Spiritualiteit omgeving Catalysator bij het op gang brengen van positieve Identiteit veranderingen Overtuigingen Dat je als mens optimaal kunt functioneren als je je kwaliteiten kunt tonen en ze gewaardeerd worden Vermogens Goed kunnen analyseren, creatieve strategieën bedenken, helder communiceren Gedrag Onderzoeken, adviseren, trainen & coachen Omgeving Bedrijfsleven: medewerkers, leidinggevenden, managers
  • Creëren van bewegingEnkele strategieën:2. Neem een besluit (goed of slecht)3. Als de oude methode niet werkt, probeer dan een nieuwe4. Je nek durven uitsteken (maar wel op het juiste moment)5. Geen gedeelde visie is slechts een halve visie6. Hou mensen de juiste worst voor en ze lopen harder7. Ken de situatie en onderlinge verhoudingen8. Gebruik humor en/of provocatie9. Begin met het einde voor ogen
  • Coaching “De groei van een persoon gaat vooraf aan de groei van een onderneming” Kenmerken:  voor werknemers én werkgevers  doelgerichte aanpak  persoonlijke vragen m.b.t. privé, werk en loopbaan
  • Werkwijze Toekomst Veranderingstechnieken / interventies hindernis Huidige situatie Gewenste situatie
  • Een paar ziekmakende patronen1. Zeggen dat je niet kunt, terwijl je eigenlijk niet wilt2. De buitenwereld de schuld geven van jouw probleem3. “Ik ben nu eenmaal wie ik ben”, denken dat je jezelf niet hoeft te ontdekken4. Halve waarheden koesteren5. Geen verlies nemen
  • Belangrijke succesfactoren Duidelijke doelstelling Heldere afspraken Goede samenwerking adviseur, bedrijf en evt. andere deskundigen Respect voor vertrouwelijke informatie Medewerkers betrekken bij verbetermogelijkheden
  •  Betrokken Heldere aanpak Deskundig advies Afspraak is afspraak
  • Meer weten? Buro Veranders Drs. S. van Maasakker Bevrijdingsweg 50 5915 PK Venlo tel. 06-15948790 info@buroveranders.nl www.buroveranders.nl
  • Tot slot nog iets om over na te denken…2. Iemand die ontslag neemt verlaat vaak niet zijn organisatie maar zijn baas4. Mislukken in je voorbereiding is voorbereiden van je mislukking6. “Attention goes where engergie flows”8. In alle vooruitgang wordt het verleden snel vergeten10. Als het goed gaat verwarren we geluk met deskundigheid12. Vrijheid betekent verantwoordelijkheid, daarom zijn de meeste mensen er bang voor14. Een functietitel krijg je, respect verdien je door gedrag