Roberto keil. Experto internacional - Perú

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Riesgos, criterios de calificación y supervisión financiera para las instituciones financieras públicas

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Roberto keil. Experto internacional - Perú

  1. 1. Foro Internacional " Regulación e Impacto del Sector Financiero Público en el Desarrollo Socio - Económico" (Quito, Ecuador, 14 al 16 de marzo)Riesgos, criterios de calificación y supervisión financiera para las instituciones financieras públicas Roberto Keil Presidente Derechos Reservados - www.griskm.com
  2. 2. ANTECEDENTESPara propósito de nuestro análisis, definiremos a la Banca de Desarrollo, comoaquellas instituciones “cuya misión principal es la de promover el desarrolloproductivo, a través de la asistencia técnica y la intermediación financiera de recursosprovenientes del Estado, de la Banca Multilateral y del Sistema Financiero Privado”.Sus actividades se dirigen hacia sectores que normalmente no encuentran un accesofácil al mercado financiero privado, como las pequeñas y medianas empresas, elsector agrícola, proyectos de medio ambiente y actividades de innovacióntecnológica”, incorporamos que la condición de IFI que poseen los obligaría a sersupervisados y controlados.Esto significa que puede contribuir al desarrollo económico del país en un contexto decumplimiento de la normativa existente que incluye la implementación de prácticaspropuestas por el Comité de Supervisión Bancario de Basilea, recogidas por losórganos de regulación y supervisión.Para facilitar el análisis, consideraremos al resto de los intermediarios financieroscomo banca privada por la diferencia de objetivos, dentro de ellos tendremos a losbancos, corporaciones financieras privadas, cooperativas de ahorro y crédito,instituciones especializadas en microcréditos. Derechos Reservados - www.griskm.com
  3. 3. ANTECEDENTESEntidades financieras Como entidad financiera, el propósito fundamental consiste en intermediar recursos deunidades superavitarias a deficitarias con el objeto de financiar actividades productivas yrentables que sean capaces de generar empleo, crecimiento económico y bienestarsostenido. Por ello la actividad de intermediación involucra un proceso de identificación, medición,gestión, control y supervisión del riesgo.Órganos de regulación De manera compatible con los objetivos de estabilidad financiera y de protección de losdepositantes establecen lineamientos preventivos que deben incluirse en la lógica delnegocio La regulación y supervisión bancaria proveen de un bien público que es necesario paracomplementar las fuerzas de mercado y garantizar la prudencia bancaria. Con ello, sereduce la probabilidad, tanto de problemas en instituciones individuales, como de quedichas dificultades puedan originar una crisis de naturaleza sistémica. Derechos Reservados - www.griskm.com
  4. 4. ANTECEDENTES DE LA ACTIVIDAD DE INTERMEDIACIÓN FINANCIERA La intermediación financiera se caracteriza principalmente por un alto apalancamiento, la disponibilidad de obligaciones, creación de oferta monetaria y tenencia de activos que no son fácilmente comercializables. Es la industria con más riesgo (11:1) Esta actividad requiere una especial atención por parte del órgano supervisor de su organización, sistemas de gobierno y de control. Impone que estos tres puntos sean lo más avanzados para compensar la ineficiencia del control espontáneo del mercado y los accionistas. Vinculado con lo anterior, las operaciones de los intermediarios financieros incluye intereses públicos, incluso de rango constitucional como la protección de los ahorristas e inversionistas, por ello debe pasar necesariamente por un riguroso esquema de asunción de responsabilidad y por requisitos estrictos de la organización y articulación del sistema de control. Derechos Reservados - www.griskm.com
  5. 5. TÓPICOS A CONSIDERAREntre otros: Reconocer que los recursos a asignarse son escasos y de alto valor económico Entender el qué hacer, cómo hacerlo y qué esperamos con nuestra actuación Debemos procurar incluir gradualmente un mayor número de población a labancarización Reconocer que las IFIS son empresas con el mayor grado de apalancamiento Derechos Reservados - www.griskm.com
  6. 6. BANCOS DE DESARROLLO Y PRIVADOSAplicando la definición de Banca de Desarrollo, podríamos por diferencia entender que losbancos o intermediarios privados proveen productos y servicios al segmento no atendidopor el primer tipo de instituciones, sin embargo: La actualidad demuestra que los bancos de desarrollo y privados compiten en muchosproductos y servicios y por un mercado objetivo. Que los propios bancos de desarrollo compiten entre ellos. Que los bancos de desarrollo hoy en día, atienden a todos los sectores de la población yutilizan la mayor parte de los instrumentos financieros disponibles, por ejemplofideicomisos, titulizaciones, entre otros a similitud de los bancos privados. Los bancos de desarrollo por su tamaño además de intermediarios resultan ser“hacedores de mercado”, roles que los dirigen naturalmente hacia la supervisión yregulación. Derechos Reservados - www.griskm.com
  7. 7. BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOSTamaño Según estudios de CEPAL “Banca de desarrollo en el Ecuador” publicado por CEPAL el2010, La banca en manos del Estado conformaba el 21% del sistema financiero (incluyendo elBanco del Pacífico) versus 72% de los bancos privados. Derechos Reservados - www.griskm.com
  8. 8. BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOSObtención de recursos La banca privada usa recursos propios y de terceros: depositantes, adeudos a bancos,corresponsales y organismos internacionales y, recursos del estado La banca de desarrollo recursos públicos (ingresos tributarios), préstamos deorganismos internacionales, recursos del sistema financiero y de gobierno a gobierno.Estrategia La banca privada, sigue una estrategia establecida que debe alinearse con las normasdel sistema financiero. La banca de desarrollo por su naturaleza es un instrumento de política económica sinembargo, hay que agregar que como intermediario financiero deberá complementar sualcance con la incorporación de una cultura de gobierno corporativo, gestión integral deriesgos y cumplimiento normativo. Derechos Reservados - www.griskm.com
  9. 9. METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS Derechos Reservados - www.griskm.com
  10. 10. METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS• Estrategia• Grupo accionario• Equipo de profesionales• Posición de mercado• Diversificación geográfica• Estabilidad de ingresos• Diversificación de ingresos Derechos Reservados - www.griskm.com
  11. 11. COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOSValor de la empresa: Concepto Banco Privado Banco de DesarrolloEstrategia Muy importante Muy importanteGrupo accionario Muy importante Muy importanteEquipo de profesionales Muy importante Muy importantePosición de mercado Muy importante – bancos Muy importante múltiplesDiversificación geográfica Muy importante – bancos Muy importante múltiplesEstabilidad de ingresos Muy importante Muy importanteDiversificación de ingresos Muy importante Muy importante Derechos Reservados - www.griskm.com
  12. 12. ESTRATEGIA EMPRESARIAL ¿Qué cosa de entiende por Estrategia y Planificación?Para entender el concepto de estrategia y planificación es necesario analizar el modo de actuar de una empresa, los motivos y la finalidad por la cual es constituida Empresa Logro de Objetivos Recursos materiales e inmateriales Condicionada por el ambiente Derechos Reservados - www.griskm.com
  13. 13. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Debe especificarse y estar basado en sus previsiones, Definir del modo más preciso, alcanzable, entendible: Los objetivos que quieren alcanzarse Cómo alcanzarlos Definir la estrategiaCoordinar el uso de los recursos frente al logro de los objetivos El proceso de planificación Derechos Reservados - www.griskm.com
  14. 14. ESTRATEGIAEl término estrategia significa entonces: Capacidad de tomar decisiones Necesidad de afrontar los problemas de mayor importancia Conjunto de acciones que ejercen impacto sobre un horizonte de mediano y largo plazoEl término planificación significa entonces: El proceso de coordinación de las actividades con el objeto de alcanzar los objetivos de la gestión estratégica y de aquellos operativos mediante los cuales el diseño estratégico puede ser alcanzado Derechos Reservados - www.griskm.com
  15. 15. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Diagnóstico Análisis de Factores Internos  Fortalezas  Debilidades Opciones Estratégicas Objetivos Definición de Estrategias Implementación Evolución  Oportunidades  Amenazas Estos puntos tienen una relación Análisis de Factores clara con el enfoque de riesgos Externos dentro de la estrategia de las empresasAnalisis SWOT o FODA Derechos Reservados - www.griskm.com
  16. 16. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y CREACIÓN DE VALOR1. Como parte de su estructura de gobierno una institución de intermediación debe establecer y operar dentro de un sólido marco de gestión de riesgos empresarial (ERM) el cual sea apropiado a la naturaleza, escala y complejidad de su negocio y sus riesgos.2. El marco ERM debe estar integrado con las operaciones del negocio y la cultura de la aseguradora, y debe abordar todos los riesgos relevantes razonablemente previsibles que enfrenta, en consonancia con una política de gestión de riesgos adecuadamente elaborada.3. El establecimiento y el funcionamiento del marco ERM debería ser dirigido y supervisado la junta directiva y la alta gerencia de la empresa. Derechos Reservados - www.griskm.com
  17. 17. MAPAUnit of measure ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategias de Estrategia de Productividad crecimiento Valor para el accionista Incrementar empleo Mejorar estructura Expandir oportunidades Mantener el valor (Productividad) de costos (ajustes de ingresos (actuales y al cliente y rentabilidad de de riesgos) potenciales) Activos (RAROC) * Footnote Derechos Reservados - www.griskm.comSource: Source
  18. 18. Unit of measure MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA CLIENTE PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE Precio Calidad Accesibilidad Selección Funcionalidad Servicio Marca Confianza Relaciones Imagen Grupos de Interés Producto/Atributos del producto o servicio Diseño de estrategia que sea bien aceptada por el mercado (precio y mantenimiento de calidad) Propuesta de valor Presencia en todos los mercados potenciales (cadena de distribución que asegura su presencia en todo el mercado). Marcas posicionadas. Publicidad, según el ciclo de vida de los productos. Permanente orientación al mercado. Identificar cómo contribuyen las otras perspectivas en el valor del cliente Identificar cómo contribuyen las otras perspectivas en el valor del cliente * Footnote Derechos Reservados - www.griskm.comSource: Source
  19. 19. Unit of measure MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA INTERNA Procesos de gestión Procesos regulatorio y Procesos de gestión al cliente de operaciones sociales• RRFF • Selección, Adquisición, Retención y • Gerenciamiento de normas• RRHH Crecimiento de clientes • Gerenciamiento de reglas• Infraestructura • Replicación de buenas prácticas • Gerenciamiento de estándares (mejoramiento continuo de productos y• IT • Medio ambiente servicios)• Experiencia en negocio • Desarrollo de mejoras en vinculación • Salud y seguridad• Procesos sólidos con clientes • Empleo• Distribución Interna y externa • Desarrollo de mejoras en vinculación • Comunidad• Gestión de riesgos con proveedores de fondos • Desarrollo de mejoras en vinculación con grupos de interés Procesos de innovación • Selección de proyectos de negocio • Desarrollo de nuevos productos • Desarrollo de nuevos servicios • Desarrollo de nuevos canales de distribución • Integración de productos / servicios / canales * Footnote Derechos Reservados - www.griskm.comSource: Source
  20. 20. MAPAUnit of measure ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Capital Humano Capital de la información Equipo Cultura Liderazgo Alineamiento de trabajo Capital Humano (Capacitación – Entrenamiento) Capital de Información (Base de Datos – Software – Hardware) Capital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo) * Footnote Derechos Reservados - www.griskm.comSource: Source
  21. 21. METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS  Gobierno corporativo: o Derecho de accionistas o Directorio y gerencia o Grupos de interés o Transparencia  Gestión de Riesgos  Control de Riesgos  Apertura y transparencia de información financiera  Concentración de créditos  Gestión de liquidez  Gestión de riesgo de mercado Derechos Reservados - www.griskm.com
  22. 22. COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOSPosición frente al riesgo – Gobierno Corporativo: Concepto Banco Privado Banco de DesarrolloDerecho de accionistas Muy importante Muy importanteDirectorio y gerencia Muy importante Muy importanteGrupos de interés Muy importante Muy importanteTransparencia Muy importante Muy importante Derechos Reservados - www.griskm.com
  23. 23. GOBIERNO CORPORATIVODe acuerdo a lo establecido por la Organización para la Cooperación y el DesarrolloEconómico (OCDE), se define al Buen Gobierno Corporativo como “el sistema por el cuallas sociedades son dirigidas y controladas. La estructura del Gobierno Corporativoespecifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentesparticipantes de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los accionistas y otrosagentes económicos que mantengan algún interés en la empresa. El GobiernoCorporativo también provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivosde la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer unseguimiento a su desempeño”. Derechos Reservados - www.griskm.com
  24. 24. CONTEXTO DEL GOBIERNO CORPORATIVO Marco legal e institucional Accionistas Socios Prestamista s Proveedores Inversionistas Directorio Empleados Clientes Gerencia Empleados Reguladores Gobierno Grupos de interésFuente: Enrique Díaz, 2010 Derechos Reservados - www.griskm.com
  25. 25. COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOSPosición frente al riesgo – Gobierno Corporativo: Tópicos principales por pilar de análisis de Gobierno Corporativo Derecho de los accionistas Directorio y Gerencia •Usufructo de derechos de propiedad •Conformación y estructura de directorio •Tratamiento equitativo de accionistas •Efectividad del directorio •Estructura de propiedad •Comités de directorio •Participación en Juntas o Asambleas •Gerencia: selección, desempeño y efectividad Grupos de interés Transparencia •Relación e influencia con partes interesadas •Información pública: administración y internas proceso de divulgación •Relación e influencia con partes interesadas •Información reservada: administración externas •Auditoria interna: selección y efectividad •Auditoría externa: selección y efectividad Derechos Reservados - www.griskm.com
  26. 26. DIRECTORIO EN EL ENFOQUE DE BGCSe deriva de ello una responsabilidad clara 1. ¿Cuáles son las responsabilidades y funciones?frente a los Accionistas y la Sociedad 2. ¿Cuáles los deberes y derechos? 3. Como debe ser su composición? 4. ¿Cuál debe ser su estructura? Derechos Reservados - www.griskm.com
  27. 27. DIRECTORIO: FUNCIONES INDELEGABLESEstablecimiento Monitoreo de políticas y Control Derechos Reservados - www.griskm.com
  28. 28. DIRECTORIO: DEBERES Y DERECHOS PARA EJERCER FUNCIONES Derechos Reservados - www.griskm.com
  29. 29. DIRECTORIO: SEÑALES DE DESEMPEÑO Asunto Buena señal Mala señalDefinición de Las funciones y obligaciones del directorio están Las reglas sobre las funciones y responsabilidades sonsu rol y claramente definidas y son cabalmente conocidas por muy genéricas o imprecisas. No hay un buen proceso deobligaciones los directores. En particular existe clara delimitación inducción de un nuevo director respecto de las funciones de la gerencia.Independencia Hay libertad absoluta para conocer información de la Algunos temas de información u opinión son restringidos.de sus empresa, y se puede expresar opinión propia sobre Ciertos grupos (accionistas, otros directores, la gerencia)decisiones cualquier materia. buscan presionar o inducir ciertas decisiones.Conflictos de Existe una política expresa definida al respecto. No es un tema abierto de discusión. Se asume que cadainterés quién regula su conducta.Tamaño y Las sesiones ocurren con fluidez, y todos tienen El tamaño del directorio suele complicar la adopción rápidaestructura oportunidad de participar adecuadamente. Se y oportuna de decisiones. No se asigna labores extras a acostumbra delegar en comités de directores tareas los directores. especializadas. Los directores son convocados La convocatoria de los directores mantiene una buena basándose en los objetivos y necesidades de la dosis de lazos amicales o familiares. empresa.Supervisión de La responsabilidad de contratar los auditores La gerencia está involucrada en la contratación de losauditoría externos es del directorio. Se conforman comités ad auditores externos. No existe un mecanismo particular de hoc para hacer seguimiento y evaluar desempeño de supervisión al trabajo del auditor los auditores. Derechos Reservados - www.griskm.com
  30. 30. DIRECTORIO: SEÑALES DE DESEMPEÑO Asunto Buena señal Mala señalSeguimiento del Existen reportes sistemáticos, continuos y oportunos sobre Los reportes son discontinuos, algunosdesempeño de la los distintos factores que revelan el desempeño de la desfasados, sólo reflejan parte de los resultadosempresa empresa. En particular se conocen las distintas situaciones de desempeño de la empresa. Sugerencias de de riesgo de la empresa. Los directores pueden acceder a cambios en los informes toman tiempo en información en línea y realizar variedad de consultas. plasmarse.Convocatoria y La contratación del Gerente General es una función primaria Sólo el Presidente de Directorio se encarga de larenovación del del directorio. El Gerente General es sometido a contratación del Gerente General. No hay métodoGerente General evaluaciones continuas de resultados. Se adoptan políticas explícito de evaluación del Gerente General. de sucesión de la gerencia.Remuneración de La remuneración y formas de compensación de los El directorio sólo decide la remuneración y formaslos directores y la directores y de la Gerencia son establecidas por el de compensación de algunos gerentes, y nogerencia directorio. Se recurren a comités ad hoc de directores y a influye en la determinación de sus propias dietas. asesorías especializadas para tal fin. Política es reevaluada Criterios de fijación de la remuneración son periódicamente cambiantes.Evaluación de los Existen métodos o mecanismos explícitos por los cuales el No se discute este tema como parte de agendalogros del directorio mide regularmente su propio desempeño tanto a Se considera suficiente medir los resultados de laDirectorio nivel conjunto como individual empresa. Derechos Reservados - www.griskm.com
  31. 31. COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS Posición frente al riesgo – Gobierno Corporativo – Bancos de Desarrollo: Principios OrientadoresAsegurar el efectivo marco legal y regulatorio para empresas Estado como dueñoestatales •Debe ser un accionista instruido, informado y activo.•El marco legal y regulatorio para estas empresas debe asegurar •Ejercer una política de propiedad clara y consistente,la competencia con el sector privado evitando generación de asegurando que el gobierno de estas empresas se desarrolledistorsiones en el mercado. de modo transparente y responsable con un alto profesionalismo y efectividad.Tratamiento equitativo Relaciones con stakeholders•El estado y las empresas con propiedad del estado deben •La política de propiedad estatal debe reconocer lareconocer los derechos de todos los accionistas y asegurar el responsabilidad de estas empresas hacia los grupos detrato justo y dar igual y oportuno acceso a la información. interés internos y externos y requerir que se informe respecto de sus relaciones con estos.Transparencia e información Responsabilidad de directores en las empresas estatales•Las empresas estatales deben manifestar altos estándares de •El directorio debe tener la necesaria autoridad, competenciatransparencia y entrega oportuna de información relevante. y objetividad para desarrollar su función de liderazgo estratégico y supervisión de la administración. •Los directores deben actuar con integridad y asumir la responsabilidad de sus actos y omisiones. Derechos Reservados - www.griskm.com
  32. 32. ELEMENTOS DE SUPERVISIÓNPosición frente al riesgo – Gobierno Corporativo: Comentarios del Evaluación del Gobierno Corporativo Evaluador I. DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO HACIA ACCIONISTAS 1 Los estatutos sociales recogen el principio de una acción un voto, salvo las acciones privilegiadas sin voto. La propuesta de los administradores por las operaciones que puedan afectar negativamente los derechos de los 2 accionistas minoritarios, como ampliaciones de capital, fusiones o escisiones, están respaldados por informe de un asesor externo designado por los directores (independientes si los hubiese) distinto del propio de la institución. La institución ha implementado mecanismos permanentes de comunicación con los inversionistas y accionistas, a través de los cuales éstos puedan requerir información, salvo la confidencial o de irrelevancia, plantear cuestiones de interés 3 corporativo o asociadas a su condición de accionistas, más allá de la información a proveer con ocasión de la Asamblea de Accionistas, y cuya respuesta será difundida al mercado, no privilegiando al accionista solicitante respecto a los demás. La institución posee una página web corporativa o medio de difusión alternativo, que actúe como mecanismo de 4 participación e información para con los accionistas y los mercados. La institución garantiza el derecho de todos los accionistas a conocer los quórum para la constitución de la Asamblea de Accionistas, el régimen de adopción de acuerdos sociales y la posible exigencia de quórum reforzado para aquéllas 5 operaciones que afecten de manera significativa a los derechos de los minoritarios, así como las limitaciones al derecho de asistencia. Se tiene previsto en los estatutos de la institución el derecho de venta de los accionistas minoritarios en el caso de 6 operaciones que supongan el cambio de control de la sociedad en iguales condiciones al paquete controlador. La institución cuenta con medios para facilitar el ejercicio del derecho de información de todos los accionistas con carácter previo a la celebración de la Asamblea de Accionistas y durante el desarrollo de la misma, teniendo siempre en 7 consideración que la información debe ser completa, correcta y transmitida a todos los accionistas por igual y con tiempo suficiente para su análisis. Derechos Reservados - www.griskm.com
  33. 33. ELEMENTOS DE SUPERVISIÓNPosición frente al riesgo – Gobierno Corporativo: Comentarios del EvaluadorII. INDEPENDENCIA E IDONEIDAD TÉCNICA DE ÓRGANOS8 Existe separación entre la propiedad y dirección o gestión de la institución. Los órganos de gobierno y gestión poseen estabilidad, entendida como plazos mínimos9 para el desempeño de las funciones, así como una relación profesional y técnica entre ellos. Los miembros del Consejo de Administración o Junta Directiva poseen idoneidad y10 calificación para la gestión ejecutiva de los negocios bajo su responsabilidad. La institución tiene como política la designación como directores independientes de aquellas personas que cumplen con los requisitos de trayectoria profesional, honorabilidad11 y absoluta desvinculación con la institución o su personal, y promueve su carácter independiente mediante declaración pública suscrita, tanto por el propio director designado como por el Consejo de Administración o Junta Directiva, en relación a su independencia. Se reconoce expresamente el derecho del director a recibir con antelación suficiente la información concreta de los asuntos a tratar en las reuniones del Consejo de12 Administración o Junta Directiva, así como la posibilidad de recurrir al posible auxilio de expertos externos o internos. Los estatutos recogen reglas para la fijación y transparencia de la retribución de los directores, en las cuales la Asamblea de Accionistas fija la política de retribución.13 Contempla mecanismos mixtos, vinculando una parte de la retribución a componentes variables en función del desempeño empresarial. La información respecto a la retribución de los directores, a través de la inclusión en el14 informe anual de gobierno corporativo de la información, es transparente e incluye la suma de todos los conceptos percibidos por el conjunto de los directores. Derechos Reservados - www.griskm.com
  34. 34. GOBERNABILIDAD CORPORATIVA Gobernabilidad Corporativa – Banco de la Nación (Perú)¿Quién nombra a los miembros del directorio de su institución? Ministro de Economía y Finanzas¿Quién nombra al Director General/Presidente del directorio de su institución? Ministro de Economía y Finanzas¿Los directores y el director general/presidente del directorio nombrados por términos fijos (esdecir, un cierto número de años) o indefinidamente? -¿Quién tiene la autoridad de retirar al Director General/Presidente del directorio? El Directorio o el ministro de Economía y finanzas¿Se permite que los funcionarios del gobierno presten servicios en el directorio como directores? -¿Cuántos directores componen el directorio de su institución? 5¿Cuántos directores son independiente (no afiliados a instituciones gubernamentales)? -¿Cuántos directores no son ejecutivos, es decir no participan en el manejo diario de la institución? 4 no son ejecutivos salvo el presidente¿Quién es el presidente del directorio? XXXXXX Debe reunirse cuando menos 3 (tres) veces al mes, salvo falta de quórum o impedimento proveniente de fuerza mayor. El¿Con qué frecuencia se reúne el directorio por año? número máximo de dietas que puede percibir un director es de 4 (cuatro) al mes.¿Su institución publica su memoria anual? Si¿Su institución publica sus estados financieros anuales? Si¿Su institución está sujeta a lineamientos o requisitos de gobernabilidad corporativa de empresas /instituciones financieras específicas propiedad del gobierno? Si¿Qué ministerio/entidad del gobierno representa al estado/gobierno como accionista en suinstitución? Ninguno¿Con qué frecuencia (por ejemplo, cada cinco años) se revisa el mandato político de suinstitución? -¿Cómo comunica el estado/gobierno sus prioridades políticas para sus instituciones? A través de directivas de la Superintendencia. Derechos Reservados - www.griskm.com
  35. 35. COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOSPosición frente al riesgo: Concepto Banco Privado Banco de DesarrolloGestión de Riesgos Muy importante Muy importanteControl de Riesgos Muy importante Muy importanteApertura y transparencia de Muy importante Muy importanteinformación financieraConcentración de créditos Muy importante ImportanteGestión de liquidez Muy importante Muy importanteGestión de riesgo de mercado Muy importante Muy importante Derechos Reservados - www.griskm.com
  36. 36. RIESGOSLos riesgos están asociados a eventos futuros y probables que pueden incidir en elalcance de los objetivos empresarialesEl riesgo genera la posibilidad que el valor estimado de una variable pueda serdiferente (mejor o peor) respecto a lo que ha previsto (Esto es válido exclusivamentepara posiciones de riesgo: crédito, mercado, liquidez y no para riesgo operacional,legal, de reputación o de seguros)Se relaciona con un concepto de distribución respecto al valor estimado, afectado porfactores endógenos y exógenos (para todos los riesgos cuantificables: de crédito,mercado, liquidez y parte de riesgo operacional)Factores que afectan son por ejemplo: situaciones no consideradas en el mercado debienes y servicios y en los mercados financierosShocks en procesos de la empresa Derechos Reservados - www.griskm.com
  37. 37. RIESGOSExisten algunos ítems ampliamente difundidos que pueden constituir un límite a unaeficiente política de gestión de riesgos: El riesgo es siempre negativo o “downside risk” (para cuestiones regulatorias) Algunos riesgos tienen un impacto económico tan elevado que deben ser eliminados atodo costo (¿Su entidad ha tomado en algún momento esta decisión? ¿Cómo haprocedido?) Evitar o mitigar el riesgo es una estrategia por definición exitosa Derechos Reservados - www.griskm.com
  38. 38. RIESGOSLos gerentes no son remunerados por los riesgos que toman … si por conocer los riesgos que enfrentan … … y transformarlos en oportunidades de negocio … Derechos Reservados - www.griskm.com
  39. 39. RIESGOS Inherentes a la institución, todas las IFIS enfrentan de distinta forma el riesgo en función a su tamaño, complejidad y objetivo de negocio Riesgo de Mercado Riesgo de Liquidez Riesgo Sistémico Riesgo RegulatorioRiesgo Medio Ambiente Riesgo Operacional Empresa Riesgo de Reputación Riesgo de Cumplimiento Riesgo Crédito Riesgo Estratégico Riesgo Político Derechos Reservados - www.griskm.com
  40. 40. GESTIÓN DE RIESGOSEs el proceso mediante el cual se mide y estima el riesgo y sucesivamente se desarrollanestrategias para gobernarloGestión de Riesgos: Identificar, calificar, valorizar los factores que afectan la dinámica de la empresa Evaluar la vulnerabilidad de los activos respecto a estos factores Estimar las posibles consecuencias sobre el valor patrimonial de los resultadosesperados Identificar el modo y los instrumentos por los cuales se reducen tales impactos Definir las prioridades respecto a los factores y a los elementos futuros sobre los cualesfocalizarse basando tales selecciones en función a la coherencia estratégica Derechos Reservados - www.griskm.com
  41. 41. GESTIÓN DE RIESGOSEl Modelo Conceptual que se presenta a continuación, representa los procesos requeridos para la Gestiónde Riesgos, desde la identificación hasta la selección de estrategias para tratarlos. Asimismo, es precisoque el Modelo de Gestión incluya mecanismos de Monitoreo y Revisión, así como de Comunicación yConsulta que variará en función del giro de la empresa, operaciones y sistema normativo y de regulación.Como se específica en los objetivos Risk Review Modeldel presente documento, el Enfoque Monitorear y Revisarpara la Gestión Integral de Riesgosbusca diseñar un modelo de Gestiónde riesgos que asegure lahomogeneidad de herramientas, Identificar Analizar Evaluarestructuras organizativas, procesos y Riesgos Riesgos Riesgos Tratar Riesgossistemas adecuados, facilitandogestión integral de todos los riesgosque se asumen y que a su vezpermita la incorporación gradual de Comunicar y Consultarlos elementos exigidos por la SBS yaplicando los planteamientospropuestos por Basilea IIPor tanto, el enfoque de estandarización implica la revisión de los Modelos de Administración de Riesgosque se vienen aplicando en el sistema. Derechos Reservados - www.griskm.com
  42. 42. GESTIÓN DE RIESGOS POR PROCESOS Identificación del  Ingeniería de Riesgo  Transferencia del  Retención del Riesgo  Reducción del riesgo Riesgo Análisis del Riesgo Riesgo  Riesgo Residual Evaluación del Riesgo Conformación de Riesgo Conformación inicial del riesgo Exposición inicial del Exposición inicial del riesgo riesgo Factores Externos Riesgo Residual Factores Externos Factores Externos Factores Externos Exposición inicial del Riesgo Residual Exposición inicial del riesgo Factores Internos riesgo Conformación inicial Factores Internos del riesgo Factores Internos Factores Internos Ver cómo se reduce el riesgo desde su nivel inicial, además debemos observar las reducciones por cada una de las etapas, a mayor reducción podríamos hablar de mayor eficiencia en la gestión Derechos Reservados - www.griskm.com
  43. 43. GESTIÓN DE RIESGOS POR PROCESOS Identificación del  Ingeniería de Riesgo  Transferencia del  Retención del Riesgo  Reducción del riesgo Riesgo Análisis del Riesgo Riesgo  Riesgo Residual Evaluación del RiesgoObjetivos Objetivos Objetivos ObjetivosIdentificación de Definición de Transferencia a Retención delriesgos y análisis de tolerancia al riesgo terceros de riesgos riesgo purocorrelación Reducción e que no pueden ser MonitoreoMagnitud del impacto del riesgo gestionados Revisión deriesgo (matrices y perfiles eficientemente riesgosDefinición de de riesgo) Herramientas Herramientasprioridades Herramientas Aseguradoras Exposición finalHerramientas Protección física Acuerdos formalesAnálisis Protección a la …cuantitativo organizaciónRegulación CoberturaAnálisis cualitativo financieraReportes de …Auditoría InternaReportes deAuditoría Externa… Derechos Reservados - www.griskm.com
  44. 44. POSICIÓN FRENTE A LOS RIESGOS Establecimiento Riesgos no cuantificables para de límites asignación de Capital Estratégico, Normativo, Reputación, Otros Análisis de Riesgos Políticas Gestión de Metodología Utilidades Pérdidas Rentabilida Capital (Ingresos - Gastos Esperadas d Ajustada – Pérdidas al Riesgo Estrategia de Infraestructura Esperadas) Precios Filosofía de RAROC Gestión de Compensación Pérdidas Portafolio Planeamiento Capital No Táctico Riesgo de Crédito Esperadas Capital Planeamiento Riesgo de Mercado Ajustada al Planeamiento Financiero Riesgo de Liquidez Riesgo Estratégico Riesgo Operacional Gestión del Balance Gestión Integral de Riesgos Información Directorio Prácticas deInformación Comité Gestión Integral de Riesgos Compensación de RiesgosInforme Unidad de RiesgosInforme Unidades de Controles Negocio, Apoyo Derechos Reservados - www.griskm.com
  45. 45. VISIÓN ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN Y CONTROL DE RIESGOS Área Criterios de Análisis y Toma de Evaluación de Implantación Comunicación Aceptación de evaluación de decisión sobre resultados Riesgos riesgos posición existentesAdministración y Analiza límites Mide riesgos Calcula resultados de Implementa y asegura Prepara informesControl de Riesgos propuestos por según gestión y la cumplimiento de gerenciales para el Área de Negocio. metodologías rentabilidad ajustada al políticas, metodologías Comité de Riesgos. Analiza reparto del aprobadas y riesgo (RORAC) de y procedimientos Prepara informes sobre capital en riesgo controlar el áreas de negocio. definidos por el Comité la gestión de riesgos entre unidades y cumplimiento de de Riesgos. para supervisor, realiza propuestas límites. auditores externos, alternativas de clasificadores de riesgos límites al Comité y otros. de Riesgos. Propone los límites Analiza riesgo Gestiona riesgo Elabora informes de Implementa y cumple Prepara informes sobre necesarios para estructural estructural de gestión basado en políticas, metodologías el riesgo estructural gestión de riesgo acuerdo a lo comparación entre y procedimientos para el Comité. estructural dispuesto por resultados obtenidos y definidos por Comité de Comité de Riesgos objetivos y riesgos Riesgos asumidosÁreas de Negocio Propone al área de Realiza Materializa Elabora informes de Implementa y cumple Aporta información Administración y seguimiento de estrategia de gestión basado en políticas, metodologías sobre diferentes Control de Riesgos mediciones de gestión de riesgo comparación de y procedimientos negocios al área de los límites riesgo realizadas en posiciones resultados obtenidos definidos por Comité de Administración y necesarios para por el área de reales de mercado con objetivos y riesgos Riesgos Control de Riesgos cumplir con Administración y en diferentes asumidos objetivos Control de Riesgos negocios establecidos para cada negocioÁreas de soporte Encargadas de tomar riesgos de acuerdo a la estrategia que se ha definido dentro de los límites establecidos, independientemente del tipo de actividad que desarrollen Derechos Reservados - www.griskm.com
  46. 46. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Comité de Gerencia de Gerencia de Junta Gerente Comité de Comité de Gerencia de Gerencia de Auditoría Auditoría Administración Consultoría Directiva General Riesgos Negocios Riesgos Negocios Interno Interna y Finanzas Jurídica Gestiona ResponsablePlan Estratégico Aprueba Informa Informa C1 Informa Informa Informa C2 del cumplimiento Divulga /Gobierno Responsable Aprueba Cumple Cumple C1 Cumple Cumple Cumple C2Corporativo de la observanciaCultura Cumple/DivulgEmpresarial y de Aprueba Cumple Cumple C1 Cumple Cumple Cumple C2 aRiesgosPolíticas y Aprueba Cumple Cumple Cumple C1 Cumple Cumple Cumple C2ProcedimientosOrganización y Aprueba R1 Informa Informa C1 Informa Informa Informa C2FuncionesPolítica Aprueba R1 Informa Informa C1 Informa Informa C2ComercialDefiniciónPolíticas,Procedimientos y Aprueba R1Control deRiesgosRiesgo de Crédito R2Riesgo de R2MercadoRiesgo de R2LiquidezRiesgo Operativo R2Otros Riesgos R2Gestión de ApruebaRiesgo Derechos Reservados - www.griskm.com
  47. 47. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOSDebe crear valorDebe ser parte integrante de los procesos organizativosDebe ser parte de los procesos de planificación estratégicaDebe dirigir de modo sistemático el riesgoDebe estar adecuadamente estructuradoDebe ser alimentado por la mejor información posibleDebe ser hecho sobre medicionesDebe ser dinámico al cambio Derechos Reservados - www.griskm.com
  48. 48. ALGUNOS PUNTOS A CONSIDERAR PARA UNA ADECUADA GESTIÓN Entender que los bancos operan en un mercado abierto Autorregulación más allá del cumplimiento normativo Bancos que estén conscientes de su tamaño, complejidad y riesgos Bancos orientados a clientes Bancos bien capitalizados Bancos con proyección a largo plazo: sostenibilidad Bancos con capacidad de adaptación Derechos Reservados - www.griskm.com
  49. 49. METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS  Leyes supranacionales, nacionales, generales y específicas  Políticas, procedimiento, prácticas internas  Estándares de mejores prácticas Derechos Reservados - www.griskm.com
  50. 50. COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOSCumplimiento normativo: Concepto Banco Privado Banco de DesarrolloLeyes supranacionales, Muy importante Muy importantenacionales, generales yespecíficasPolíticas, procedimiento, Muy importante Muy importanteprácticas internasEstándares de mejores Muy importante Muy importanteprácticas Derechos Reservados - www.griskm.com
  51. 51. ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DENTRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA BIS II introduce por primera vez el riesgo de cumplimiento Pilar I Pilar II Pilar III Requisitos patrimoniales Control prudencial por Disciplina de mercado: mínimos basados en el parte de órganos de estándares mínimos de riesgo de crédito, vigilancia información que todo mercado y operacional banco debe proveer al mercado Los intermediarios deben gestionar/ valorizar (Proceso interno de evaluación de adecuación de capital -La función de cumplimiento se inserta en el ICAAP*) también paraMarco global del sistema de controles los riesgos no incluidosinternos de segundo nivel … con el objetivo en los requisitos mínimosde prevenir y gestionar el riesgo de no entre los cuales seconformidad encuentra el de cumplimiento Derechos Reservados - www.griskm.com
  52. 52. ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DENTRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Modelo de Comités de Modelo de Reglas del Interacción Empresas Organización de Gobierno de entre la Empresa Subsidiarias / las Funciones de Riesgos y los Órganos de Vinculadas / Control Supervisión Controladas Reglas Doradas de Guías Alineamiento Gerente de Riesgos Gestión Modelos de de decisiones Responsable de Guía de Gobierno desarrollo de relevantes Cumplimiento de Riesgos negocio Involucramient Auditoría Políticas de Riesgos Monitoreo de riesgos o de todas las Estrategia de Nuevos servicios y funciones Riesgos productos competentes Otros Derechos Reservados - www.griskm.com
  53. 53. ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DENTRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA El cumplimiento tiene una relación de nuevas responsabilidades Políticas Input a la Empresa Relación con: Directorio Control Verificación de vigilancia Procesos Planeamiento y Mapa de Cumplimiento Valuación preventiva Asesoría a unidades Gestión Cumplimiento Derechos Reservados - www.griskm.com
  54. 54. ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DENTRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESADelinea principiosde organización y Políticas de Cumplimientode gobierno delcumplimiento de la Pautas o Guía del Gobierno de la ConformidadEmpresa (y del (Cumplimiento)grupo) Políticas de Servicios Política de Servicios Financieros Bancarios Identifica líneas matrices vinculadas aIdentifica líneas servicios ymatrices en materia Otras Políticas (transversales) productosde servicios de bancariosinversión y deabuso de posiciónde mercado Identifican líneas matrices en materia de cross selling Derechos Reservados - www.griskm.com
  55. 55. EVALUACIÓN PREVENTIVA – ELEMENTOS EVALUADOS DE CUMPLIMIENTO PARA PRODUCTOS DE INVERSIÓN Temas Evaluados Categoría de riesgo del producto Producto Composición del producto cumpliento con la normativa y las políticas de la empresa Conflicto de intereses Estructura transparente de precios Precio Estructura eficiente de información al mercado ... Correcta identificación del cliente objetivo Nombre del producto no engañoso y en la lengua Proceso de venta comúnmente aceptada ... Presencia de información cierta, completa, comprobable en la Comunicación propuesta comercial (conflicto de intereses y privacidad) y cherente con el mercado objetivo y con la modalidad de venta ... Derechos Reservados - www.griskm.com
  56. 56. METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS Gestión Control Posición frente a partes vinculadas Derechos Reservados - www.griskm.com
  57. 57. COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOSEstructura de operaciones y Calidad de la gestión: Concepto Banco Privado Banco de DesarrolloProductos Muy importante ImportanteServicios Muy importante ImportanteGestión Muy importante Muy importanteControl Muy importante Muy importantePosición frente a partes Muy importante ImportantevinculadasRendición de cuentas Muy importante Muy importante (**)… Derechos Reservados - www.griskm.com
  58. 58. SISTEMA DE CONTROL INTERNO - MECI Derechos Reservados - www.griskm.com
  59. 59. SISTEMA DE CONTROL INTERNO - MECI Insumos ProductosFines esenciales de la Empresa Autorregulación del comportamiento ético de los Asignación de Competencias SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO directivo Normativa y de Política Interna Comunicación entre partes interesadas Políticas y prácticas de Componente: Ambiente de Control desarrollo de talento humano Principios éticos y morales Elementos:Principios de la Empresa y de los •Acuerdos, compromisos y protocolos éticos Directivos •Desarrollo del talento humano •Estilo de dirección Caracterización del estilo de dirección favorable al control Cultura de la Entidad y a la transparencia de la gestión Relaciones con el mercado Derechos Reservados - www.griskm.com
  60. 60. SISTEMA DE CONTROL INTERNO – MECI Insumos ProductosAutorregulación del comportamiento de funcionarios Diagnóstico estratégico para la gestión SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO de la entidad Políticas y prácticas de desarrollo talento humanoCaracterización del estilo de dirección Planes y programas que regulen y favorables al control y orienten el desarrollo de la función de Componente: Direccionamiento Estratégico cumplimiento Elementos: Fines esenciales de la empresa •Planes y programas •Modelo de operación por procesos •Estructura organizacional Modelo de operación por procesos queCompetencias normativas y de políticas garantice una gestión eficiente internas Necesidades y expectativas del mercado Estructura organizacional flexible y efectiva Derechos Reservados - www.griskm.com
  61. 61. SISTEMA DE CONTROL INTERNO - MECI Formato Diagnóstico Ético – EncuestaComponente: Ambiente de Control // Elemento: Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos // Área:Calificar cada afirmación de acuerdo al siguiente puntajeValor / Descripción0 No sabe 3 Se cumple aceptablemente1 No se cumple 4 Se cumple en alto grado2 Se cumple de modo insatisfactorio 5 Se cumple plenamente Contenido del Cuestionario Valorización1 Existe documentos o códigos de ética que contengan los acuerdos, compromisos o protocolos éticos. Si dice selecciona “No se cumple” no valore las afirmaciones que aparecen a continuación2 Este documento o código de ética fue elaborado mediante el diálogo y la participación de funcionarios y directores3 E difunden los acuerdos, compromisos o protocolos éticos a todos los funcionarios4 El documento o código de ética se adoptó con la participación de los representantes de las unidades de la organización5 Se han puesto en marcha políticas y estrategias de gestión para aplicar el documento o código de ética en todas las unidades de la organización6 Se difunden los acuerdos, compromisos o protocolos éticos a los grupos de interés7 Para la solución de conflictos internos se consideran los parámetros del código de ética(*) marcar “No Sabe” en el caso en que la afirmación de un tema o asunto en el que usted definitivamente nopuede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto Derechos Reservados - www.griskm.com
  62. 62. METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS Liquidez Calidad de capital Calidad de activos Rentabilidad Eficiencia Perspectivas Derechos Reservados - www.griskm.com
  63. 63. COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOSFundamentos financieros: son producto de la estrategia, la gestión de riesgos y loscontroles y de la supervisión, no responden al libre albedrío Concepto Banco Privado Banco de DesarrolloLiquidezCalidad de capitalCalidad de activosRentabilidadEficienciaPerspectivas Derechos Reservados - www.griskm.com
  64. 64. SUPERVISIÓN DE BANCOS Matriz de Riesgos Riesgo Inherente / Gestión y Control Riesgo Residual / Tipos de Riesgos Tendencia de Riesgos TendenciaRiesgos Estratégico Crédito Mercado Operacional Liquidez Legal De Reputación Riesgo ponderadoControl y auditoría internaGobierno corporativoPerfil de Riesgo de la EntidadValoración de Recursos PropiosPerfil de Riesgo SupervisorPrioridad para la Inspección Derechos Reservados - www.griskm.com
  65. 65. CONCLUSIONESSimilitudes más que diferencias como empresasResponden a las mismas restriccionesTodo crédito debe tener un impacto multiplicadorFactor humano es el diferenciador…. Derechos Reservados - www.griskm.com
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