Scrum: de pollos y cerdos
10.Jun.2007
1
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Scrum: de pollos y cerdos
Índice:
(1) ¿Scrum?
(2) ¿Y qué es el desarrollo ágil?
(3) Scrum
(4) Scrum en dnx
(5) ¿Y los pollos y cerdos?
2
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Scrum: de pollos y cerdos
(1) ¿Scrum?
3
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¿Scrum?
¿Qué no es?
4
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¿Scrum?
SCRUM
5
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¿Scrum?
S.C.R.U.M.
6
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¿Scrum?
Scrum!
7
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¿Scrum?
¿Qué es?
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¿Scrum?
Scrum = Melé
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¿Scrum?
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Scrum
Ah! Scrum, ¿y?
11
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Scrum
¿Y qué más es?
Es un método ágil de gestión de proyectos

12
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Scrum
¿Y qué más es?
Es un método ágil de gestión de proyectos

Descrito por primera vez por Takeuchi y Nonaka en \"The New

Product Development Game\" (Harvard Business Review, Jan-Feb
1986)
13
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Scrum
¿Y qué más es?
Es un método ágil de gestión de proyectos

Descrito por primera vez por Takeuchi y Nonaka en \"The New

Product Development Game\" (Harvard Business Review, Jan-Feb
1986)
Los proyectos con equipos pequeños y multifuncionales

históricamente producen mejores resultados
14
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Scrum
¿Y qué más es?
Es un método ágil de gestión de proyectos

Descrito por primera vez por Takeuchi y Nonaka en \"The New

Product Development Game\" (Harvard Business Review, Jan-Feb
1986)
Los proyectos con equipos pequeños y multifuncionales

históricamente producen mejores resultados
El nombre lo recibe de la similitud entre la melé y las minireuniones

diarias propuestas
15
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Scrum
¿Y qué más es?
Es un método ágil de gestión de proyectos

Descrito por primera vez por Takeuchi y Nonaka en \"The New

Product Development Game\" (Harvard Business Review, Jan-Feb
1986)
Los proyectos con equipos pequeños y multifuncionales

históricamente producen mejores resultados
El nombre lo recibe de la similitud entre la melé y las minireuniones

diarias propuestas
Puede ser aplicado en cualquier contexto en el que un grupo de

personas necesite trabajar conjuntamente para conseguir una meta
común
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Scrum
Premisa:
Los retos empíricos no pueden ser atendidos satisfactoriamente bajo
un control de procesos tradicional
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Scrum
Premisa:
Los retos empíricos no pueden ser atendidos satisfactoriamente bajo
un control de procesos tradicional
Scrum adopta una aproximación empírica aceptando que el

problema no puede ser totalmente comprendido o definido,
centrándose en maximizar la habilidad del equipo para responder
de manera ágil a los desafíos emergentes
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Scrum: de pollos y cerdos
(2) ¿Y qué es el
desarrollo ágil?
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Desarrollo Ágil
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Desarrollo Ágil
Situaciones típicas
Es raro especificar todas las características y requisitos de una vez

Nadie quiere un cliente que no tiene claros sus requisitos

La mayoría de veces se convierte en una entrega incremental a

costa de que no sea aceptable para el cliente
El cliente no suele ser el usuario final

Lo que quiere el usuario final dista de lo que pide el cliente y mucho

más de lo que entrega el proveedor
El cliente es el enemigo y el usuario también

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Desarrollo Ágil
Veamos los
principios ágiles...
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Desarrollo Ágil
Principios (1):
Satisfacción del cliente por la rápida y continua entrega de software

funcional
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Desarrollo Ágil
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Desarrollo Ágil
Principios (1):
Satisfacción del cliente por la rápida y continua entrega de software

funcional
Software completamente funcional liberado frecuentemente (en

semanas en vez de meses)
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Desarrollo Ágil
“Out of the box”
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Desarrollo Ágil
Principios (1):
Satisfacción del cliente por la rápida y continua entrega de software

funcional
Software completamente funcional liberado frecuentemente (en

semanas en vez de meses)
El software en funcionamiento es la principal medida de progreso

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Desarrollo Ágil
Principios (1):
Satisfacción del cliente por la rápida y continua entrega de software

funcional
Software completamente funcional liberado frecuentemente (en

semanas en vez de meses)
El software en funcionamiento es la principal medida de progreso

Los cambios de última hora en requerimientos son bienvenidos

28
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Desarrollo Ágil
Principios (1):
Satisfacción del cliente por la rápida y continua entrega de software

funcional
Software completamente funcional liberado frecuentemente (en

semanas en vez de meses)
El software en funcionamiento es la principal medida de progreso

Los cambios de última hora en requerimientos son bienvenidos

Cooperación cercana, diaria entre la gente de negocio y los

desarrolladores
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Desarrollo Ágil
Principios (2):
La mejor comunicación es la comunicación cara a cara

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Desarrollo Ágil
Principios (2):
La mejor comunicación es la comunicación cara a cara

Los proyectos se construyen con gente motivada en los que se

confía
31
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Desarrollo Ágil
Principios (2):
La mejor comunicación es la comunicación cara a cara

Los proyectos se construyen con gente motivada en los que se

confía
Atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño

32
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Desarrollo Ágil
Principios (2):
La mejor comunicación es la comunicación cara a cara

Los proyectos se construyen con gente motivada en los que se

confía
Atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño

Simplicidad, KISS (Keep It Simple, Stupid)

33
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Desarrollo Ágil
Principios (2):
La mejor comunicación es la comunicación cara a cara

Los proyectos se construyen con gente motivada en los que se

confía
Atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño

Simplicidad, KISS (Keep It Simple, Stupid)

Equipos auto-organizativos

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Desarrollo Ágil
Principios (2):
La mejor comunicación es la comunicación cara a cara

Los proyectos se construyen con gente motivada en los que se

confía
Atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño

Simplicidad, KISS (Keep It Simple, Stupid)

Equipos auto-organizativos

Adaptación regular a circunstancias cambiantes

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Desarrollo Ágil
En definitiva...
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Desarrollo Ágil
Una familia feliz...
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Desarrollo Ágil
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software
Estamos descubriendo mejores maneras de desarrollar software tanto por nuestra propia
experiencia como ayudando a terceros. A través de esta experiencia hemos aprendido a
valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software que funciona sobre documentación exhaustiva
Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos
Responder ante el cambio sobre seguimiento de un plan
Esto es, aunque los elementos a la derecha tienen valor, nosotros valoramos por encima
de ellos los que están a la izquierda.
Kent Beck James Grenning Robert C. Martin
Mike Beedle Jim Highsmith Steve Mellor
Arie van Bennekum Andrew Hunt Ken Schwaber
Alistair Cockburn Ron Jeffries Jeff Sutherland
Ward Cunningham Jon Kern Dave Thomas
Martin Fowler Brian Marick
Ver Agile Manifesto (http://agilemanifesto.org/)
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Desarrollo Ágil
Porqué funciona el desarrollo iterativo:
El 80% del valor de un producto depende del 20% de sus

funcionalidades
El cliente obtiene antes un producto funcional

Cuanto antes despliegues un producto antes entra en Beneficios

Tener antes las funcionalidades permite responder mejor a las

necesidades reales y futuras
El valor del producto se incrementa frecuentemente con cada

iteración
El cliente participa activamente

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Desarrollo Ágil
Desarrollo típico de un proyecto
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Desarrollo Ágil
Desarrollo de un proyecto ágil
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Desarrollo Ágil
¿Dónde está tu proyecto?
Lejos del
acuerdo
Anarquía
Requisitos Complejo
Difícil
Sencillo
Cerca del
acuerdo
Cerca de la Lejos de la
Tecnología
certeza certeza
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Desarrollo Ágil
Hazlo simple:
Enfréntate al problema poco a poco, en sucesivas iteraciones

Parte de lo sencillo, de las cosas pequeñas que aporten valor

No hace falta llegar al 100%, de hecho es posible que a priori no se

sepa qué es ese 100%
Simplifica, reduce la complejidad

Lleva tu problema complejo a problemas sencillos

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Scrum: de pollos y cerdos
(3) Scrum
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Scrum
Carácterísticas (1):
Equipos multidisciplinares y auto-organizativos que favorecen

la comunicación verbal entre todos los miembros del equipo y entre
de todas las disciplinas involucradas
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Scrum
Carácterísticas (1):
Equipos multidisciplinares y auto-organizativos que favorecen

la comunicación verbal entre todos los miembros del equipo y entre
de todas las disciplinas involucradas
El cliente es parte del equipo de desarrollo


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Scrum
Carácterísticas (1):
Equipos multidisciplinares y auto-organizativos que favorecen

la comunicación verbal entre todos los miembros del equipo y entre
de todas las disciplinas involucradas
El cliente es parte del equipo de desarrollo

Entregas funcionales frecuentes e incrementales ofrecen la

oportunidad de validar y verificar cada poco tiempo en vez de al
final, reduciendo el coste de reparación
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Scrum
Carácterísticas (1):
Equipos multidisciplinares y auto-organizativos que favorecen

la comunicación verbal entre todos los miembros del equipo y entre
de todas las disciplinas involucradas
El cliente es parte del equipo de desarrollo

Entregas funcionales frecuentes e incrementales ofrecen la

oportunidad de validar y verificar cada poco tiempo en vez de al
final, reduciendo el coste de reparación
Monitorización y gestión continua por el propio equipo; planes

de riesgo y mitigación del mismo conocidos por todos
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Scrum
Carácterísticas (2):
Charlas diarias con el equipo (cumplido, por cumplir, riesgos); de

pie y preferiblemente antes de comer si el horario es flexible,
preguntando a cada uno de los miembros
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Scrum
Carácterísticas (2):
Charlas diarias con el equipo (cumplido, por cumplir, riesgos); de

pie y preferiblemente antes de comer si el horario es flexible,
preguntando a cada uno de los miembros
Transparencia en la planificación y en el desarrollo de módulos,

que todos sepan que están haciendo los demás y para cuando
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Scrum
Carácterísticas (2):
Charlas diarias con el equipo (cumplido, por cumplir, riesgos); de

pie y preferiblemente antes de comer si el horario es flexible,
preguntando a cada uno de los miembros
Transparencia en la planificación y en el desarrollo de módulos,

que todos sepan que están haciendo los demás y para cuando
Ningún problema se deja debajo de la alfombra; nadie es

penalizado por reconocer o identificar un nuevo problema
51
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Scrum
Carácterísticas (2):
Charlas diarias con el equipo (cumplido, por cumplir, riesgos); de

pie y preferiblemente antes de comer si el horario es flexible,
preguntando a cada uno de los miembros
Transparencia en la planificación y en el desarrollo de módulos,

que todos sepan que están haciendo los demás y para cuando
Ningún problema se deja debajo de la alfombra; nadie es

penalizado por reconocer o identificar un nuevo problema
Potenciar el puesto y las horas de trabajo, evitar trabajar más

horas
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Scrum
Roles:
El Dueño del Producto (Product Owner), posiblemente el

Product Manager, Sponsor, alguien de marketing o cliente interno
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Scrum
Roles:
El Dueño del Producto (Product Owner), posiblemente el

Product Manager, Sponsor, alguien de marketing o cliente interno
El ScrumMaster, elimina impedimentos para alcanzar la meta en el

Sprint. No es el líder, es más bien el facilitador
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Scrum
Roles:
El Dueño del Producto (Product Owner), posiblemente el

Product Manager, Sponsor, alguien de marketing o cliente interno
El ScrumMaster, elimina impedimentos para alcanzar la meta en el

Sprint. No es el líder, es más bien el facilitador
El Equipo, multidisciplinar y auto-organizado, de no más de 9

personas: QA, desarrolladores, diseñadores, etc.
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Scrum
Artefactos:
Pizarra de Producto (Product backlog), lista viva con un listado

de todos los trabajos a realizar priorizados según su valor
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Scrum
Pizarra de producto (Product Backlog)
Estimate Remaining
Sprint ID Backlog Item Owner (days) (days)
1 1 Interview Interview Analysts LP 2 2
1 2 Analysis Attend Analysis - Aberdeen CM 1 1
1 3 Analysis Attend Analysis - Newcastle CM 1 1
1 4 Analysis Attend Analysis - London West End CM 2 2
2 5 Evaluate Evaluate analysts output DB 3 3
2 6 Evaluate Evaluate analysts output CM 3 3
2 7 Delivery Evaluate analysts output LP 3 3
Rationalis Develop business process reengineer
3 8 LP 3 3
e model
Rationalis Develop business process reengineer
3 9 e model DB 3 3
Rationalis Develop business process reengineer
3 10 e model CM 3 3
4 11 Test User Acceptance of BPR model IF 5 5
4 12 Test User Acceptance of BPR model RA 5 5
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Scrum
Artefactos:
Pizarra de Producto (Product backlog), lista viva con un listado

de todos los trabajos a realizar priorizados según su valor
Pizarra de Sprint (Sprint Backlog), lista de los trabajos a realizar

en el Sprint en curso, confeccionada a partir de la Pizarra de
Producto por el propio Equipo y el ScrumMaster, apoyados por el
Dueño del Producto
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Scrum
Pizarra de Sprint (Sprint Backlog)
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Scrum
Artefactos:
Pizarra de Producto (Product backlog), lista viva con un listado

de todos los trabajos a realizar priorizados según su valor
Pizarra de Sprint (Sprint Backlog), lista de los trabajos a realizar

en el Sprint en curso, confeccionada a partir de la Pizarra de
Producto por el propio Equipo y el ScrumMaster, apoyados por el
Dueño del Producto
Burndown Charts, gráficos de seguimiento para cada Sprint;

indican las horas restantes para finalizar las tareas de la Pizarra de
Sprint, de manera que el último día debieran ser exactamente cero.
Dan una idea de la \"velocidad de desarrollo\". Se podrían mostrar por
miembro del equipo, por tarea, etc.
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Scrum
Burndown chart ideal
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Scrum
Burndown chart lento
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Scrum
Burndown chart rápido
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Scrum
El Proceso:
El Dueño ajusta la Pizarra de Producto

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Scrum
El Proceso:
El Dueño ajusta la Pizarra de Producto

El Equipo junto al Dueño crean la Pizarra de Sprint

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Scrum
El Proceso:
El Dueño ajusta la Pizarra de Producto

El Equipo junto al Dueño crean la Pizarra de Sprint

Melé o Minireuniones diarias de pie (máximo 15 min):

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Scrum
El Proceso:
El Dueño ajusta la Pizarra de Producto

El Equipo junto al Dueño crean la Pizarra de Sprint

Melé o Minireuniones diarias de pie (máximo 15 min):

 Progreso realizado > ¿Qué has hecho desde ayer?
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Scrum
El Proceso:
El Dueño ajusta la Pizarra de Producto

El Equipo junto al Dueño crean la Pizarra de Sprint

Melé o Minireuniones diarias de pie (máximo 15 min):

 Progreso realizado > ¿Qué has hecho desde ayer?
 Siguiente trabajo a realizar > ¿Qué vas a a hacer mañana?
68
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Scrum
El Proceso:
El Dueño ajusta la Pizarra de Producto

El Equipo junto al Dueño crean la Pizarra de Sprint

Melé o Minireuniones diarias de pie (máximo 15 min):

 Progreso realizado > ¿Qué has hecho desde ayer?
 Siguiente trabajo a realizar > ¿Qué vas a a hacer mañana?
 Avisar de impedimentos > ¿Algún problema para cumplir tu
objetivo?
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Scrum
El Proceso:
El Dueño ajusta la Pizarra de Producto

El Equipo junto al Dueño crean la Pizarra de Sprint

Melé o Minireuniones diarias de pie (máximo 15 min):

 Progreso realizado > ¿Qué has hecho desde ayer?
 Siguiente trabajo a realizar > ¿Qué vas a a hacer mañana?
 Avisar de impedimentos > ¿Algún problema para cumplir tu
objetivo?
Breve sesión de planificación para determinar la Pizarra de Sprint de

la siguiente iteración
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Scrum
El Proceso:
El Dueño ajusta la Pizarra de Producto

El Equipo junto al Dueño crean la Pizarra de Sprint

Melé o Minireuniones diarias de pie (máximo 15 min):

 Progreso realizado > ¿Qué has hecho desde ayer?
 Siguiente trabajo a realizar > ¿Qué vas a a hacer mañana?
 Avisar de impedimentos > ¿Algún problema para cumplir tu
objetivo?
Breve sesión de planificación para determinar la Pizarra de Sprint de

la siguiente iteración
Breve sesión retrospectiva en la que todos los miembros del Equipo

reflexionan sobre el último Sprint realizado
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Scrum
El Proceso:
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Scrum: de pollos y cerdos
(4) Scrum en dnx
73
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Scrum en dnx
¿Por qué nos va bien?
Scrum es una metodología flexible y adaptativa para el desarrollo de
software.
La posibilidad de ajustarla tras cada iteración a las preferencias del
equipo, a la cultura de la empresa o a ciertos momentos de interés,
permiten que el punto de partida no sea necesariamente relevante.
Aun así, hay algunas configuraciones extendidas.
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Scrum en dnx
Ejemplo de Sprint de 30 días
Día 1. Reunión de planificación del Sprint, 1º segmento - 3.5 horas

Día 1. Reunión de planificación del Sprint, 2º segmento - 3.5 horas

Cada día de trabajo entre 1 y 30. Reunión diaria de pie antes de

comer.
Día 30. Reunión de revisión del Sprint - 3.5 horas

Día 30. Reunión retrospectiva del Sprint - 3.5 horas

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Scrum en dnx
Ejemplo de Sprint de 14 días
Día 1. Reunión de planificación del Sprint, 1º segmento - 2 horas

Día 1. Reunión de planificación del Sprint, 2º segmento - 2 horas

Cada día de trabajo entre 1 y 14. Reunión diaria de pie antes de

comer.
Día 14. Reunión de revisión del Sprint - 2 horas

Día 14. Reunión retrospectiva del Sprint - 1.5 horas

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Scrum en dnx
Historias de usuario (1)
El primer paso es crear la Pizarra de Producto:
Capturar los requisitos en forma de “historias de usuario”: breve

descripción de funcionalidades relevantes
77
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Scrum en dnx
Historias de usuario (1)
El primer paso es crear la Pizarra de Producto:
Capturar los requisitos en forma de “historias de usuario”: breve

descripción de funcionalidades relevantes
Retardar el análisis detallado todo lo que se pueda

78
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Scrum en dnx
Historias de usuario (1)
El primer paso es crear la Pizarra de Producto:
Capturar los requisitos en forma de “historias de usuario”: breve

descripción de funcionalidades relevantes
Retardar el análisis detallado todo lo que se pueda

Se analizarán en detalle cuando se vayan a implementar

79
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Scrum en dnx
Historias de usuario (1)
El primer paso es crear la Pizarra de Producto:
Capturar los requisitos en forma de “historias de usuario”: breve

descripción de funcionalidades relevantes
Retardar el análisis detallado todo lo que se pueda

Se analizarán en detalle cuando se vayan a implementar

Dan la información necesaria para que desarrolladores y clientes se

entiendan
80
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Scrum en dnx
Historias de usuario (1)
El primer paso es crear la Pizarra de Producto:
Capturar los requisitos en forma de “historias de usuario”: breve

descripción de funcionalidades relevantes
Retardar el análisis detallado todo lo que se pueda

Se analizarán en detalle cuando se vayan a implementar

Dan la información necesaria para que desarrolladores y clientes se

entiendan
Permiten estimaciones iniciales y priorización de

funcionalidades
81
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Scrum en dnx
Historias de usuario (2)
Aproximación más humana para clientes y desarrolladores

82
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Scrum en dnx
Historias de usuario (2)
Aproximación más humana para clientes y desarrolladores

El cliente puede descubrir nuevas funcionalidades e incorporarlas

como nuevas historias a priorizar en la siguiente iteración
83
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Scrum en dnx
Historias de usuario (2)
Aproximación más humana para clientes y desarrolladores

El cliente puede descubrir nuevas funcionalidades e incorporarlas

como nuevas historias a priorizar en la siguiente iteración
Minimiza la pérdida de tiempo de análisis y documentación de

problemas que pueden ser no válidos cuando el equipo se enfrenta
a ellos
84
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Scrum en dnx
Historias de usuario (2)
Aproximación más humana para clientes y desarrolladores

El cliente puede descubrir nuevas funcionalidades e incorporarlas

como nuevas historias a priorizar en la siguiente iteración
Minimiza la pérdida de tiempo de análisis y documentación de

problemas que pueden ser no válidos cuando el equipo se enfrenta
a ellos
Lo que interesa es aportar más valor, ¿no?

85
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Scrum en dnx
Funcionalidades en vez de actividades (1)
En cada iteración, al crear la Pizarra de Sprint:
Define en detalle las funcionalidades del Sprint a partir de las

historias de usuario
86
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Scrum en dnx
Funcionalidades en vez de actividades (1)
En cada iteración, al crear la Pizarra de Sprint:
Define en detalle las funcionalidades del Sprint a partir de las

historias de usuario
El estado de proyecto se mide por funcionalidades acabadas

87
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Scrum en dnx
Funcionalidades en vez de actividades (1)
En cada iteración, al crear la Pizarra de Sprint:
Define en detalle las funcionalidades del Sprint a partir de las

historias de usuario
El estado de proyecto se mide por funcionalidades acabadas

Tras cada ciclo, una funcionalidad está acabada o no lo está

88
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Scrum en dnx
Funcionalidades en vez de actividades (1)
En cada iteración, al crear la Pizarra de Sprint:
Define en detalle las funcionalidades del Sprint a partir de las

historias de usuario
El estado de proyecto se mide por funcionalidades acabadas

Tras cada ciclo, una funcionalidad está acabada o no lo está

Acabada quiere decir que funciona, satisface los requisitos del

cliente y está lista para desplegar con la documentación necesaria
89
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Scrum en dnx
Funcionalidades en vez de actividades (2)
Con el cliente utiliza listas de funcionalidades en vez de plan de

proyecto
90
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Scrum en dnx
Funcionalidades en vez de actividades (2)
Con el cliente utiliza listas de funcionalidades en vez de plan de

proyecto
Cuando exista algún problema comunícalo cuanto antes al

cliente, tu trabajo es que no parezca un idiota ante sus jefes
91
[dnx] - [Scrum: de pollos y cerdos]

Scrum en dnx
Funcionalidades en vez de actividades (2)
Con el cliente utiliza listas de funcionalidades en vez de plan de

proyecto
Cuando exista algún problema comunícalo cuanto antes al

cliente, tu trabajo es que no parezca un idiota ante sus jefes
Deja a los miembros de equipo elegir la tarea en la que trabajar

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Scrum en dnx
Funcionalidades en vez de actividades (2)
Con el cliente utiliza listas de funcionalidades en vez de plan de

proyecto
Cuando exista algún problema comunícalo cuanto antes al

cliente, tu trabajo es que no parezca un idiota ante sus jefes
Deja a los miembros de equipo elegir la tarea en la que trabajar

Trabajar en parejas también minimiza riesgos y ayuda a difundir

el conocimiento
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Scrum en dnx
Funcionalidades en vez de actividades (2)
Con el cliente utiliza listas de funcionalidades en vez de plan de

proyecto
Cuando exista algún problema comunícalo cuanto antes al

cliente, tu trabajo es que no parezca un idiota ante sus jefes
Deja a los miembros de equipo elegir la tarea en la que trabajar

Trabajar en parejas también minimiza riesgos y ayuda a difundir

el conocimiento
Actualización diaria del estado de las funcionalidades

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Scrum: de pollos y cerdos
(5) ¡Espera! ¿Y los
pollos y cerdos?
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¿Y los pollos y cerdos?
La historia dice algo
así...
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¿Y los pollos y cerdos?
Un pollo y un cerdo estaban hablando sobre montar un negocio
juntos. El cerdo le pregunta al pollo:
¿Qué tipo de
negocio montamos?
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¿Y los pollos y cerdos?
El pollo se lo piensa un momento y dice:
¿Qué te parece un
restaurante?
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¿Y los pollos y cerdos?
Al cerdo le parece bien la idea y pregunta:
¿Y qué damos de
comer?
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¿Y los pollos y cerdos?
Huevos con jamón
101
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¿Y los pollos y cerdos?
Entonces el cerdo, contrariado, se niega a continuar el trato
más allá y el pollo confundido le pregunta:
¿Por qué te
enfadas?
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¿Y los pollos y cerdos?
A lo que responde el cerdo:
Pues porque mientras tu
tan sólo estarás implicado,
yo estaré totalmente
comprometido
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¿Y los pollos y cerdos?
Moraleja: “O nos
implicamos todos, o
esto no sale”
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¿Y los pollos y cerdos?
¿Quién es el pollo y quién es el cerdo?
Cerdos: aquellos que tiene alguna tarea de desarrollo asignada

(desarrolladores, diseñadores, administradores o probadores)
Pollos: implicados que no tienen tareas (cliente, dueño del

proyecto, colaboradores, etc)
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No lo olvides
Frases míticas y otras yerbas:
Ken Schwaber, co-fundador de Scrum, al ser preguntado en Abril de

2004 en Viena: “Don’t procrastinate, do something, no matter how
small…” > “No lo demores, haz algo, por poco que sea...”
“Scrum: the ethos of simplicity and the art of the possible” >

“Scrum: el Ethos de la sencillez y el Arte de lo posible”
“Olvida las especificaciones, el análisis, la documentación... Lo

importante es crear algo que aporte valor” - Yo
106
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Enlaces de interés
List of software development philosophies:

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_software_development_philosophies
Agile Manifesto: http://agilemanifesto.org/

Agile software development:

http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development
Agile Alliance: http://www.agilealliance.org/

Scrum en Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Scrum_(management)

Extreme Programming en Wikipedia:

http://en.wikipedia.org/wiki/Extreme_Programming
KISS: http://en.wikipedia.org/wiki/KISS_principle

Scrum Alliance: http://www.scrumalliance.org/

Control Caos: http://www.controlchaos.com/

Adaptive Project Management Using Scrum:

http://www.methodsandtools.com/archive/archive.php?id=18
The Scrum Development Process:

http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum
Feature Driven Development (FDD):

http://en.wikipedia.org/wiki/Feature_Driven_Development
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Libros
Agile Project Management with Scrum, Ken Schwaber, Microsoft Press,

January 2004, 163pp, ISBN 0-7356-1993-X
Agile Software Development with Scrum, Ken Schwaber and Mike

Beedle, Prentice Hall, 2001, 150pp, ISBN 0130676349
Agile Estimating and Planning, Mike Cohn, Prentice Hall PTR, November

2005, 368pp, ISBN-10: 0131479415
The Enterprise and Scrum, Ken Schwaber, Microsoft Press, June 2007,

240pp, ISBN-10: 0735623376
Agile Project Management: Creating Innovative Products, Jim

Highsmith, Addison-Wesley Professional, April 2004, 312pp, ISBN-10:
0321219775
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Autor
Jorge Maestre
Director i+d
dnx
Princesa 29, 3ºD
28008 Madrid
Tlf.: 91 308 08 90
Fax: 91 319 27 95
http://www.dnxgroup.com
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