Your SlideShare is downloading. ×
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 1
BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
N...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
2 v1.0
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống: Chuyện ngụ ngôn Thỏ và Rùa...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 3
1.1. Chiến lược là gì?
1.1.1. Khái niệm và các nhân tố cấu...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
4 v1.0
 Quyết định chiến lược liên quan đến việc xác định phạm v...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 5
Chiến lược phát triển của Vinamilk
Tổng Công ty cổ phần Sữ...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
6 v1.0
 Chiến lược cấp doanh nghiệp (gọi tắt là chiến lược doanh...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 7
kinh doanh đồng nhất về các yếu tố: công nghệ, thị trường ...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
8 v1.0
o Căn cứ vào thời gian thực hiện, có thể chia mục tiêu chi...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 9
Hình 1.3: Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát ...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
10 v1.0
điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn ...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 11
tương lai. Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy si...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
12 v1.0
 Giai đoạn cận đại: Tư duy hướng về tổ chức ngành và môi...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 13
trong thời kỳ này là quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lự...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
14 v1.0
nữa mà tập trung vào một bộ phận gồm những người chịu trá...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 15
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
16 v1.0
Để xác định tầm nhìn chính xác đòi hỏi nhà quản trị cần x...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 17
 Tuyên bố sứ mạng cho phép tạo lập và củng cố
hình ảnh c...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
18 v1.0
 Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lư...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 19
1.3.3. Mục tiêu chiến lược
1.3.3.1. Bản chất và phân loại...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
20 v1.0
o Mục tiêu dài hạn (>3 năm): Mục tiêu thực hiện cấp doanh...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 21
mục tiêu liên quan tới vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
22 v1.0
1.4.1. Quản trị chiến lược trong các tổ chức phi lợi nhuậ...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 23
một cách có hiệu quả nhất về chi phí để cung cấp các dịch...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
24 v1.0
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổn...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
v1.0 25
CÂU HỎI CUỐI BÀI
1. Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm n...
Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
26 v1.0
CÂU HỎI THƯỜNG GẶP
1. Tại sao lại nói quản trị chiến lược...
Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 27
BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Nội dung
 Khái niệm và cấu trúc môi t...
Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
28 v1.0
TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống: Ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ
Năm 19...
Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 29
2.1. Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm m...
Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
30 v1.0
Hình 2.1 : Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
2.2. Môi trường vĩ...
Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 31
Theo IDC – một hãng nghiên cứu tư nhân – thì số nhân viên Mỹ làm việc ngoài ...
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Quan tri chien luoc
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Quan tri chien luoc

9,940

Published on

0 Comments
7 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
9,940
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
874
Comments
0
Likes
7
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Quan tri chien luoc"

  1. 1. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 1 BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP Nội dung  Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và một số thuật ngữ cơ bản được sử dụng trong quản trị chiến lược.  Khái niệm, nội dung của tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược.  Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát và nội dung các hoạt động trong giai đoạn: hoạch định chiến lược thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu  Nắm vững các đặc điểm cơ bản của quyết định chiến lược và phân định rõ nội dung của chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.  Phân biệt nội dung và phương thức quản trị chiến lược tại các cấp độ: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.  Hiểu và vận dụng thành thạo các thuật ngữ của quản trị chiến lược: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược, đơn vị kinh doanh chiến lược.  Nắm được nội dung các hoạt động cơ bản trong quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.  Hiểu rõ vai trò của quản trị chiến lược trong các loại hình tổ chức khác nhau. Hướng dẫn học Học viên cần tìm hiểu một số kiến thức liên quan về quản trị học, đồng thời tìm kiếm thêm các nội dung như: khái niệm, quy trình quản trị doanh nghiệp, phương hướng hoạt động kinh doanh, triết lý kinh doanh… Thời lượng học  9 tiết
  2. 2. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 2 v1.0 TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Chuyện ngụ ngôn Thỏ và Rùa Tập 1: Giống như câu chuyện nguyên bản về cuộc thi chạy giữa Thỏ và Rùa, Thỏ tự tin về khả năng chạy nhanh nên chủ quan rong chơi, ngủ quên còn Rùa mặc dù chạy chậm nhưng chắc chắn và ổn định. Kết quả là Rùa đã thắng. Câu chuyện này cho thấy trong kinh doanh và trong cạnh tranh nếu biết phát huy được điểm mạnh, bạn vẫn có thể dành chiến thắng đối thủ mạnh hơn, nhanh hơn. Tập 2: Sau thất bại, Thỏ vô cùng thất vọng và nhận ra rằng mình thua vì quá tự tin và thiếu kỷ luật. Lần này rút kinh nghiệm, Thỏ không chủ quan nữa mà dốc sức chạy một mạch về đích. Kết quả là Thỏ đã thắng. Cuộc thi chạy lần thứ 2 này cho thấy trong công việc chậm và ổn định thì tốt rồi nhưng nếu nhanh mà vẫn chắc chắn thì còn tốt hơn nhiều. Tập 3: Câu chuyện chưa dừng lại ở đây, Rùa suy nghĩ và thấy rằng không thể dành chiến thắng trên đường đua vừa rồi. Lần này Rùa đề nghị Thỏ chạy đua lần 3 nhưng phải trên đường đua do Rùa lựa chọn. Thỏ nhận lời và cuộc đua bắt đầu. Thỏ nhanh chóng vượt lên, nhưng khi gần đến đích mới phát hiện có con sông nhỏ chắn ngang vạch đích. Trong lúc Thỏ đang loay hoay tìm cách vượt qua thì Rùa đã bò đến, bơi qua con sông và về đích. Câu chuyện cho thấy Rùa đã biết lựa chọn được sân chơi (đường đua) thích hợp để tận dụng được lợi thế (biết bơi) của mình. Tập 4: Câu chuyện vẫn chưa dừng lại. Đến đây, Thỏ và Rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết và cả hai nhận ra rằng cuộc đua sau cùng có lẽ sẽ có kết quả tốt hơn. Vì thế, chúng quyết định tổ chức một cuộc đua cuối cùng, nhưng chúng sẽ cùng chạy chung một đội (hợp tác). Cuộc đua bắt đầu, Thỏ cõng Rùa chạy đến bên bờ sông, Rùa lội xuống sông và cõng Thỏ bơi qua bên kia bờ sông. Lên đến bờ, Thỏ lại cõng Rùa đưa cả hai cùng về đích. Và chúng cùng nhận ra rằng bằng cách hợp tác cả hai đã về đích sớm hơn rất nhiều so với các lần đua trước. Bài học của câu chuyện này là gì? Mỗi doanh nghiệp đều có ưu điểm, lợi thế riêng, nhưng trừ khi các doanh nghiệp cùng làm việc với nhau và cùng chia sẻ, cống hiến ưu thế của từng doanh nghiệp, họ sẽ không bao giờ thực hiện công việc được hoàn hảo bởi vì luôn luôn có những trường hợp mà chúng ta không thể làm tốt hơn đối thủ. Cần lưu ý rằng cả Thỏ và Rùa để dành chiến thắng trên đường đua đều đã xác định được rõ ràng ưu thế của mình và kế hoạch hành động để về đích. Quan trọng hơn, cả hai đối thủ đều không hề đầu hàng hay nản chí sau thất bại. Thỏ quyết tâm làm việc hăng hơn và cố gắng nhiều hơn sau khi phải chịu thất bại cay đắng. Rùa phải thay đổi chiến lược vì nó đã cố gắng làm việc hết sức mà vẫn thất bại. Câu chuyện ngụ ngôn thời hiện đại cũng nói lên rằng chúng ta không thể tự nhiên giành được thắng lợi trong bất kỳ cuộc đua tranh nào - cho dù nhìn vẻ bề ngoài anh là người mạnh hơn mọi mặt. Để giành chiến thắng, chúng ta cần phải cân nhắc trước hết các ưu thế của mình, lựa chọn được đường đua cho phép phát huy được ưu thế đó, biết khi cần cạnh tranh và khi nào phải hợp tác, tóm lại phải có chiến lược và biết cách thực hiện chiến lược ấy. Câu hỏi Chiến lược và quản trị chiến lược là gì?
  3. 3. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 3 1.1. Chiến lược là gì? 1.1.1. Khái niệm và các nhân tố cấu thành chiến lược 1.1.1.1. Khái niệm chiến lược Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm chiến lược:  Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz – nhà binh pháp của thế kỷ 19 – đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”.  Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.  Gần đây, với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”.  Một cách tổng quát, G. Johnson & K. Scholes định nghĩa “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp. 1.1.1.2. Các nhân tố cấu thành chiến lược Sau khi đã có một khái niệm tổng quát về chiến lược, nội dung tiếp theo sẽ tập trung làm rõ các nhân tố đặc trưng cấu thành nên các quyết định chiến lược trong một doanh nghiệp. Có 6 nhân tố cơ bản cấu thành nên một quyết định chiến lược, bao gồm:  Quyết định chiến lược liên quan đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Các định hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cần rất nhiều thời gian. Câu chuyện "Thỏ và Rùa" trong tình huống dẫn nhập là một cuộc thi chạy đường dài giữa hai đối thủ (chứ không phải chạy nước rút).
  4. 4. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 4 v1.0  Quyết định chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành kinh doanh/một thị trường (truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới? Ví dụ: Chiến lược của FPT sẽ phải trả lời câu hỏi tập đoàn sẽ tập trung phát triển lĩnh vực kinh doanh truyền thống là phần mềm và công nghệ thông tin hay phát triển sang các lĩnh vực mới như: ngân hàng, phân phối bán lẻ, chứng khoán, giáo dục đào tạo, ...  Quyết định chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay "tính khác biệt" cho doanh nghiệp. Nếu chiến lược không mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đó không phải là một chiến lược hiệu quả, cũng như nếu một doanh nghiệp có cùng chiến lược như các đối thủ có nghĩa là doanh nghiệp vẫn chưa có chiến lược. Ví dụ: Southwest Airlines đã trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất Bắc Mỹ nhờ vào việc tự tạo cho mình một chiến lược kinh doanh khác biệt so với các hãng hàng không truyền thống: bán vé giá thấp, khởi hành thường xuyên, phục vụ chu đáo và cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng.  Quyết định chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường. Đối với một doanh ngiệp có quy mô nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia, việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mua lại những doanh nghiệp đã có được vị thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Ví dụ: Hãng máy tính Lenovo của Trung Quốc đã mua lại nhánh hoạt động máy tính cá nhân IBM để tạo lập và phát triển vị thế cạnh tranh vào khu vực thị trường tiềm năng này.  Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp. Theo tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiệp để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững.  Cuối cùng, để triển khai chiến lược đòi hỏi phải phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, thương mại, ... một cách tối ưu, cho các hoạt động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất.  Ví dụ: Một doanh nghiệp có định hướng chiến lược phát triển thị trường quốc tế thường đi kèm với việc phát triển một hệ thống phân phối mới và các dịch vụ khách hàng.
  5. 5. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 5 Chiến lược phát triển của Vinamilk Tổng Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) là một doanh nghiệp đang chiếm vị trí dẫn đầu trong ngành sữa của Việt Nam. Để có được quyết định và hành động mang tính nhất quán và có hiệu quả, bản tuyên bố chiến lược của Vinamilk nêu rõ: Mục tiêu của Vinamilk là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi mục tiêu phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chiến lược sau:  Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới;  Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một thị trường tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm có hàm lượng giá trị gia tăng cao, mang lại tỷ suất lợi nhuận lớn hơn;  Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tốt nhất thị hiếu tiêu dùng khác nhau của khách hàng;  Xây dựng thương hiệu;  Tiếp tục nâng cao quản lý hệ thống cung cấp;  Phát triển nguồn nguyên liệu sạch để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định và tin cậy. 1.1.2. Một số thuật ngữ cơ bản 1.1.2.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy), chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). Các hoạt động cũng như các quyết định chiến lược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài. Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp Nguồn: Hill & Jones, 2008, Strategic management Chiến lược Doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh 1 Chiến lược chức năng Ban giám đốc Hội đồng quản trị Các chức năng KD cho SBU 1 Các chức năng KD cho SBU 3 Các chức năng KD cho SBU 2 2 Thị trường A Thị trường B Thị trường C 3
  6. 6. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 6 v1.0  Chiến lược cấp doanh nghiệp (gọi tắt là chiến lược doanh nghiệp) do hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Thông thường, chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?”  Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc một đoạn thị trường) cụ thể. Nó liên quan nhiều hơn đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới … Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhất.  Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,…) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được mục tiêu chiến lược kinh doanh. Một chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Bởi vậy, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người. 1.1.2.2. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Units) Đơn vị kinh doanh chiến lược (từ đây viết tắt là SBU) được hiểu là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp mà tại đó các nguồn lực có thể được phân bổ hoặc thu hồi một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp. Có thể xác định các SBU dựa trên một số tiêu chí phổ biến sau:  Các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt về mặt công nghệ. Ví dụ một công ty kinh doanh sản phẩm tivi có thể phân chia thành SBU 1: Tivi LCD; SBU 2: Tivi LED.  Các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt về mặt chức năng sử dụng. Ví dụ một công ty kinh doanh các sản phẩm chăm sóc sức khỏe có thể phân chia thành SBU 1: Bàn chải đánh răng; SBU 2: Kem đánh răng; SBU 3: Nước súc miệng.  Các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt về mặt nhãn hiệu hay tiếp thị. Ví dụ một công ty kinh doanh mặt hàng nước giải khát có thể phân chia thành SBU 1: Trà xanh O độ; SBU 2: Trà thảo mộc Dr Thanh.  Các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt hóa về mặt khách hàng. Ví dụ một ngân hàng thương mại có thể phân chia thành SBU 1: Dịch vụ tài chính cho khách hàng cá nhân; SBU 2: Dịch vụ tài chính cho khách hàng tổ chức. Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động kinh doanh thành các đơn vị
  7. 7. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 7 kinh doanh đồng nhất về các yếu tố: công nghệ, thị trường và cạnh tranh. Sau đó chiến lược sẽ lần lượt được xây dựng và triển khai tại các đơn vị kinh doanh đồng nhất này. Ví dụ các nhà lãnh đạo của Vinamilk không thể ngay lập tức xây dựng chiến lược kinh doanh cho cả công ty. Họ phải bắt đầu công tác hoạch định chiến lược từ các đơn vị kinh doanh độc lập: sữa tươi, sữa bột, sữa chua, sữa đặc, cafe hòa tan, ... (Hình 1.2) Hình 1.2: Ví dụ về phân đoạn SBU theo tiêu chí công nghệ 1.1.2.3. Tầm nhìn chiến lược - Sứ mạng kinh doanh - Mục tiêu chiến lược  Tầm nhìn chiến lược Johnson & Scholes, tác giả cuốn sách Corporate Strategy đã định nghĩa "Tầm nhìn chiến lược là một định hướng phát triển cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới”. Tầm nhìn chiến lược được hiểu là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về những điều có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn thể hiện ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp và thực chất tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: “Doanh nghiệp muốn đi về đâu? và nỗ lực sáng tạo điều gì?”. Bằng cách xác định tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo sẽ tập trung được sự quan tâm và khả năng đóng góp của mọi thành viên trong doanh nghiệp.  Sứ mạng kinh doanh Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội và chứng minh tính hữu ích, các giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho xã hội. Sứ mạng kinh doanh thể hiện ý nghĩa tồn tại của một doanh nghiệp, những giá trị mà doanh nghiệp hướng tới, những khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, những phương thức kinh doanh mà doanh nghiệp áp dụng, ...  Mục tiêu chiến lược o Khái niệm: Mục tiêu chiến lược được hiểu là: “những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo sự thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp”. [Thompson & Strickland, 2001]. o Mục tiêu chiến lược chỉ đạo hành động, cung cấp khuôn khổ để định hướng nỗ lực của toàn doanh nghiệp, và có thể được sử dụng như tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ hiệu quả của công việc kinh doanh. VINAMILK Sữa bột Dielac Sữa tươi Sữa chua Vinamilk Café Kem
  8. 8. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 8 v1.0 o Căn cứ vào thời gian thực hiện, có thể chia mục tiêu chiến lược thành 2 loại: mục tiêu dài hạn (>3 năm) và mục tiêu ngắn hạn (<1 năm). Trong đó, các mục tiêu chiến lược ngắn hạn được chuyển hóa từ các mục tiêu chiến lược dài hạn. Ví dụ: trong 3 năm tới Nokia sẽ tăng trưởng gấp 1,5 lần doanh số bán cho dòng sản phẩm E-serie, từ đó lần lượt trong năm đầu tiên doanh thu tăng 15%, năm thứ 2 tăng 20% và năm cuối cùng tăng 18%. Ví dụ: Bạn muốn vận động thể dục, phục hồi sức khỏe. Trong trường hợp này chiến lược có thể được diễn giải theo các thuật ngữ sau đây: Thuật ngữ Khái niệm Ví dụ Sứ mạng Mục đích, lý do và ý nghĩa tồn tại. Khỏe mạnh Tầm nhìn Trạng thái mong muốn trong tương lai Tham gia giải chạy marathon quốc tế tổ chức tại Hà Nội Mục tiêu Cột mốc đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Giảm được 5kg từ nay đến tháng 9. Tập chạy marathon từ tháng 5. Chiến lược Định hướng hành động trong dài hạn Luyện tập thường xuyên, đều đặn vào mỗi buổi sáng. Tham gia vào các giải chạy marathon ở trường hoặc địa phương. Tuân thủ ngiêm ngặt chế độ ăn uống. 1.2. Quản trị chiến lược 1.2.1. Khái niệm và mô hình quy trình tổng quát quản trị chiến lược 1.2.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” (Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược, 2001). Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn của tổ chức (xem mục 1.1). Về thực chất, quản trị chiến lược là phương thức, cách thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tình thế hiện tại; Đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triển khai; Đánh giá hiệu quả thực thi; Điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. 1.2.1.2. Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát Quy trình tổng quát quản trị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược (xem hình 1.3). Nội dung và mối quan hệ giữa các thành phần chính của quy trình được trình bày và phân tích cụ thể trong các bài tiếp theo.
  9. 9. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 9 Hình 1.3: Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Nguồn: Fred R.David, 2001 Đặc điểm của quy trình chiến lược:  Các hoạt động trong quy trình quản trị chiến lược có tác động tương hỗ. Điều này thể hiện ở việc bất kỳ sự thay đổi nào, ở bất kỳ thành phần chính nào trong quy trình cũng đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc nhiều thành phần khác. Ví dụ, một sự thay đổi trong lực lượng kinh tế (môi trường bên ngoài) có thể tạo ra một cơ hội lớn cho phát triển thị trường của doanh nghiệp, do đó đòi hỏi sự thay đổi trong nội dung chiến lược và các mục tiêu chiến lược dài hạn. Như vậy, nếu điều chỉnh một hoặc một số nội dung trong quy trình quản trị chiến lược thì sẽ kéo theo việc doanh nghiệp phải xem xét và tiến hành điều chỉnh một loạt các hoạt động còn lại.  Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình liên tục, không có điểm dừng. Thông qua hoạt động đo lường và đánh giá kết quả thực thi chiến lược cho phép đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược và từ đó điều chỉnh lại sứ mạng và chiến lược hiện tại. Điểm cuối cùng của quy trình là "đo lường và đánh giá kết quả" cũng đồng thời là điểm khởi đầu của một quy trình quản trị chiến lược mới. Tất cả các quyết định và hành động chiến lược đều có thể phải thay đổi khi các điều kiện môi trường xung quanh thay đổi và mong muốn cải thiện tình hình nảy sinh. Chính vì vậy, quy trình quản trị chiến lược là một quy trình động. 1.2.2. Các giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình thiết lập tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội/thách thức chủ yếu Phân tích bên trong để xác định các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản Xác định tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược hiện tại Điều chỉnh sứ mạng kinh doanh của DN Đo lường và đánh giá kết quả Phân bổ nguồn lực Xây dựng các mục tiêu hàng năm Xây dựng các mục tiêu dài hạn Lựa chọn các chiến lược theo đuổi Thiết lập các chính sách, chiến thuật Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược
  10. 10. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 10 v1.0 điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách luôn tạo lập thế chủ động trong việc thích nghi với môi trường thường xuyên biến động. Hoạch định chiến lược tốt cũng đề cập tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào. Chiến lược kinh doanh cũng giống như chiến thuật quân sự. Đó là nghệ thuật lãnh đạo của nhà chiến lược, dự đoán phản ứng của đối thủ và mức độ thành công. Mục đích của các nhà chiến lược giỏi là luôn đi trước đối thủ cạnh tranh 1 bước. Họ vạch trước các bước đi và có các phương án cho những tác động có thể xảy ra. Trong các sách tham khảo về quản trị kinh doanh có một câu chuyện rất thú vị minh chứng cho tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược: có 2 vị giám đốc của 2 doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau trong cùng một ngành hàng và họ quyết định cùng tham gia một chuyến dã ngoại trong rừng để bàn bạc về khả năng hợp nhất giữa 2 doanh nghiệp. Họ đi bộ sâu vào trong rừng, đột nhiên một con gấu xám vọt ra đứng trên 2 chân sau gầm gừ. Ngay lập tức, một ông liền bỏ ba-lô xuống và lấy ra một đôi giày chạy bộ. Vị giám đốc còn lại liền nói "ông không thể chạy thoát khỏi con gấu đó đâu". Ông này liền trả lời "Có lẽ tôi không thể chạy nhanh hơn con gấu đó, nhưng chắc chắn tôi chạy nhanh hơn ông đấy". 1.2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Hoạch định một chiến lược tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của, nhưng nếu quá trình thực hiện không tốt thì toàn bộ hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp sẽ trở thành vô nghĩa. Xây dựng một chiến lược tốt đã khó, biến nó thành hiện thực (thực thi) còn khó hơn nhiều. Một chiến lược thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hoạch định chiến lược. Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến lược thành hành động chiến lược. Triển khai chiến lược bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn triển khai chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn tài nguyên (Bài 7). Giai đoạn này được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quy trình quản trị chiến lược. Việc triển khai chiến lược thành công xoay quanh khả năng thúc đẩy khích lệ nhân viên của các nhà quản trị và hoạt động này vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. 1.2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh (Bài 7). Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công trong
  11. 11. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 11 tương lai. Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời luôn có sự thay đổi trong các yếu tố môi trường. Do đó, nếu doanh nghiệp thỏa mãn, không đánh giá lại chiến lược của mình thì doanh nghiệp sẽ phải trả giá bằng những thất bại. 1.2.3. Quá trình phát triển, đặc trưng, các khuynh hướng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 1.2.3.1. Quá trình phát triển tư duy chiến lược Có thể khái quát 3 giai đoạn phát triển về tư duy chiến lược trong doanh nghiệp như sau:  Giai đoạn đầu: Tư duy cổ điển - Các phát triển nội tại của doanh nghiệp Hầu hết các học giả trên thế giới đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hưởng rất lớn đó là: “Chiến lược và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: Các bài học tình huống” của trường Harvard năm 1965. Hai trường phái tư duy xây dựng chiến lược nổi bật đến trong giai đoạn này là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định chiến lược. o Trường phái thiết kế: do K.Andrews và các đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách kinh doanh”. Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với mô hình đánh giá bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố thành công chủ yếu (KFS – Key Factors of Success). Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đưa ra để xem xét và từ đó xác định các năng lực cạnh tranh hay năng lực phân biệt. Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố thành công chủ yếu và các năng lực phân biệt được phân tích và kết hợp, tiếp theo đó các phương án chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các phương án chiến lược sẽ được đánh giá và lựa chọn ra chiến lược tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi chiến lược. Mô hình SWOT lần đầu tiên được đưa vào sử dụng. o Trường phái hoạch định: có thể coi là do I.Ansoff khởi xướng trong cuốn “Chiến lược công ty”. Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và 70 của thế kỷ 20 nhưng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình hoạch định chiến lược của G.E đề xuất bao gồm các nội dung: 1. Thiết lập mục tiêu 2. Đánh giá bên ngoài 3. Đánh giá bên trong 4. Đánh giá chiến lược 5. Cụ thể hóa chiến lược 6. Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình
  12. 12. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 12 v1.0  Giai đoạn cận đại: Tư duy hướng về tổ chức ngành và môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh. Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ, chủ yếu dựa vào các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự dịch chuyển trọng tâm nghiên cứu này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phương pháp luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học. Điều này dẫn đến một sự thay đổi về tầm nhìn từ bên trong doanh nghiệp tới bên ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi ngành. Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị. Các lý thuyết ở giai đoạn này có khuynh hướng của kinh tế học, đặc biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của nhà cung cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh (nhóm chiến lược). Ảnh hưởng của M.Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu phụ thuộc vào cách thức doanh nghiệp định vị và tạo khác biệt trong một ngành. Năm lực lượng điều tiết cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, xác định tính hấp dẫn của ngành và tương ứng xác định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. M. Porter cũng cung cấp khung lý thuyết về cạnh tranh tổng quát, bao gồm các chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. M. Porter cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến lược cạnh tranh tổng quát này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn. Sự khác biệt cơ bản của trường phái định vị so với trường phái thiết kế và hoạch định là cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành kinh doanh nào đó. Việc sử dụng những chiến lược này cho phép định vị doanh nghiệp vào các vị trí trên thị trường giúp cho doanh nghiệp dễ dàng phản ứng lại đối thủ cạnh tranh và cho phép giành lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Như vậy, vấn đề đã trở thành làm sao tương thích chiến lược doanh nghiệp với điều kiện môi trường.  Giai đoạn hiện nay: Hướng về cân bằng nguồn lực với mục tiêu và môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi. Những thay đổi trên tầm mức ngành kinh doanh đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh vực quản trị chiến lược. Chiều hướng này bắt đầu dần dần khi người ta quan tâm nhiều hơn đến nhóm chiến lược. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược của ngành. Về tư duy, các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại đều xem xét doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là một tổ chức sản xuất và cung ứng những sản phẩm và dịch vụ cụ thể mà coi nó là đơn vị cung ứng giá trị gia tăng, là đơn vị thỏa mãn nhu cầu khách hàng và là đơn vị kiến tạo tri thức mới. Sự phát triển quan trọng nhất
  13. 13. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 13 trong thời kỳ này là quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực với môi trường. Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là bằng cách thức nào để doanh nghiệp tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực được F. Barney phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể để nhận diện các năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá năng lực cạnh tranh: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và “ý tưởng chiến lược”. Cách tiếp cận của họ xem xét quản trị chiến lược như một quá trình học tập và kiến tạo tri thức, hướng đến việc phát triển và khai thác các năng lực tạo lập khác biệt mà khó có thể bắt chước bởi đối thủ. Các năng lực cốt lõi này chính là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị chiến lược cần phải xem các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như là một danh mục các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau thích ứng với động thái môi trường. 1.2.3.2. Các khuynh hướng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp  Hoạch định tài chính cơ bản: Trong giai đoạn ban đầu này các nhà quản trị của doanh nghiệp thấy cần phải có một quá trình hoạch định chặt chẽ, để lập ra một hệ thống ngân sách cho năm sau. Các dự án và các đề nghị chỉ dựa trên một số ít các phân tích, mà hầu hết từ các thông tin nội bộ của doanh nghiệp. Các thông tin về môi trường chủ yếu do lực lượng bán hàng cung cấp. Trong thực tế các kế hoạch xây dựng theo một quá trình đơn giản như vậy chỉ tạo ra sự chủ động điều hành trong phạm vi tối đa là một năm. Quá trình như vậy không tốn kém quá nhiều về thời gian, các yếu tố chiến lược hết sức mờ nhạt.  Hoạch định trên cơ sở dự báo: Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn và chính các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thay đổi đột biến của môi trường. Họ cố gắng xây dựng các kế hoạch dài hơi hơn, có thể lên đến 3 - 5 năm. Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản trị thu thập các dữ liệu bên ngoài và ngoại suy từ các khuynh hướng hiện tại đến 3 - 5 năm trong tương lai. Đến giai đoạn này, công việc hoạch định chiến lược đã đòi hỏi khá nhiều thời gian, có khi đến hàng tháng để tạo ra sự kết nối phù hợp giữa các nguồn ngân sách với nhau. Trong quá trình như vậy thường diễn ra những xung đột khi các nhà quản trị cố gắng cạnh tranh để giành lấy phần ngân sách lớn hơn cho bộ phận của mình.  Hoạch định hướng ra bên ngoài: Hoạch định dài hạn từ 3 – 5 năm trên cơ sở kết nối các nguồn ngân sách tỏ ra phức tạp bởi tính xung đột cao. Không những thế các kế hoạch 5 năm còn kém hiệu lực. Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bằng cách tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh. Tư duy theo quan điểm chiến lược kinh doanh có thể tăng cường được khả năng đáp ứng đối với các thị trường đang thay đổi và thích nghi với các áp lực cạnh tranh. Việc hoạch định không còn giao cho cấp dưới
  14. 14. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 14 v1.0 nữa mà tập trung vào một bộ phận gồm những người chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch kinh doanh. Bộ phận này được các nhà tư vấn thuộc các hãng tư vấn cung cấp cho những kỹ thuật, công cụ để thu thập thông tin và dự đoán khuynh hướng tương lai. Các chuyên gia tình báo cũng phát triển các đơn vị tình báo cạnh tranh để thu thập các động thái cạnh tranh của các đối thủ. Các nhà quản trị cấp cao mỗi năm họp một lần do những thành viên chủ chốt của bộ phận kế hoạch chủ trì để đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược kinh doanh.  Quản trị chiến lược theo nhóm: Trong quá trình thực hiện kế hoạch hóa từ trên xuống, các nhà quản trị thấy rằng ngay cả chiến lược tốt nhất cũng ít có giá trị nếu không có các dữ liệu và sự cam kết của nhà quản trị và nhân viên cấp dưới. Các nhà quản trị cấp cao thành lập các nhóm công tác bao gồm các nhà quản trị và các nhân viên chủ chốt ở nhiều cấp quản trị, thuộc nhiều bộ phận khác nhau và các nhóm làm việc. Họ xây dựng và tích hợp một loạt các phương án chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Chiến lược 5 năm được chia ra từng năm rất phức tạp được thay thế bằng tư duy chiến lược ở tất cả các cấp của tổ chức trong cả năm. Thông tin chiến lược, trước kia vốn chỉ có ở cấp cao, được chuyển qua mạng cục bộ hay intranet ra khắp tổ chức thay vì việc tập trung vào một bộ phận hoạch định chiến lược. Các nhà tư vấn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn sẵn sàng để hỗ trợ các cuộc thảo luận chiến lược theo nhóm. Quản trị chiến lược lúc này là sự tương tác giữa các cấp chứ không phải đơn thuần từ cấp cao. 1.3. Thiết lập định hướng chiến lược của doanh nghiệp 1.3.1. Tầm nhìn chiến lược 1.3.1.1. Thực chất và nội dung tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến lược là cụm từ thể hiện khả năng nhìn xa trông rộng và mong muốn đạt tới đích trong tương lai, nơi mà doanh nghiệp có thể hình dung được. Vậy tầm nhìn chiến lược là gì? Cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa hoàn chỉnh về tầm nhìn chiến lược và hầu như tầm nhìn chiến lược chưa được phát biểu một cách rõ ràng, nhất quán trong nội bộ các doanh nghiệp. Theo cách hiểu đơn giản thì tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp là một phát biểu ngắn gọn, súc tích và có khả năng khích lệ tinh thần nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai. Hay nói một cách khác, tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, một tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới hoặc trở thành. Như vậy, một doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược đồng nghĩa một doanh nghiệp có định hướng phát triển rõ ràng, thể hiện khát vọng hướng tới tương lai của toàn bộ tổ chức. Về thực chất, xác định tầm nhìn chiến lược là việc doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn đi về đâu? Hình dung được hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai và từ đó xây dựng những chiến lược "con đường" để đi tới đó. Mọi hoạt động, định hướng phát triển của doanh nghiệp luôn phải tuân theo tầm nhìn định hướng này. Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn chiến lược của
  15. 15. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 15 doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Tầm nhìn chiến lược trở thành yếu tố định hướng của doanh nghiệp, chỉ dẫn cho doanh nghiệp những giá trị cốt lõi cần duy trì và xác định hướng phát triển trong tương lai. Do vậy, khi xây dựng tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp cần phải đảm bảo hai thành phần chính: các giá trị, năng lực cốt lõi và một tương lai có thể hình dung được.  Một là, tầm nhìn chiến lược là yếu tố giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong dài hạn, do đó, tầm nhìn phải chứa đựng những giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Bởi chính những giá trị và năng lực cốt lõi này xác định tính chất bền vững của một tổ chức - một bản sắc nhất quán vượt qua chu kỳ sống của sản phẩm, của thị trường, vượt qua những bứt phá về kỹ thuật, những lý thuyết, những sự lỗi thời trong quản lý và các cá nhân lãnh đạo. Chính những giá trị này sẽ tồn tại mãi mãi như là nguồn cảm hứng và hướng dẫn tổ chức, doanh nghiệp đi tới tương lai xa hơn và là chất kết dính khiến cho doanh nghiệp phát triển vững chắc qua các biến động của môi trường va thị trường. Ví dụ: Ngay từ khi thành lập, vì biết xác định giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp là ở lĩnh vực chế tạo động cơ chứ không phải đơn thuần là sản xuất xe máy mà Honda đã liên tục phát triển các sản phẩm động cơ để trang bị cho từ xe máy đến xe ô - tô, từ máy cắt cỏ đến xe trượt tuyết, từ máy bơm nước đến cả nhà máy phát điện, ...  Hai là, tương lai hình dung được là hình ảnh mà doanh nghiệp cảm nhận thấy, mô tả được, chứa đựng hai phần chính là: một mục tiêu táo bạo dài hạn và những đoạn mô tả những gì mà mục tiêu này sẽ thực hiện. Mục tiêu táo bạo như là một phong cách mạnh mẽ để thúc đẩy sự tiến bộ của công ty để đi tới đích trong tương lai. Mô tả sống động là sự thể hiện cho mọi người thấy việc tạo ra một hình ảnh của mục tiêu trong tương lai là như thế nào. Ví dụ: Tầm nhìn chiến lược của VPBank đến 2010: Trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực phía Bắc, Ngân hàng trong top 5 của cả nước, một ngân hàng có tầm cỡ của khu vực Đông Nam Á về chất lượng, hiệu quả, độ tin cậy. 1.3.1.2. Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược Xây dựng được tầm nhìn chiến lược không đơn giản, nó đòi hỏi sự tìm tòi và tư duy không bị giới hạn bởi một tầm nhìn có tính đơn thuần vật chất. Bên cạnh đó làm thế nào để tầm nhìn chiến lược ấy có thể là động lực cho tất cả mọi người trong tổ chức cùng hướng tới và là nguồn cảm hứng chỉ dẫn doanh nghiệp đi tới thành công. Để đảm bảo được tính hiệu quả trong việc xây dựng tầm nhìn chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm tới các yêu cầu sau:  Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu và truyền cảm hứng: Sự đồng tâm nhất trí cùng hướng tới một tương lai của các thành viên trong tổ chức chỉ đạt được khi mà mọi thành viên đều hiểu được, hình dung được và truyền tải được cảm hứng trong việc đạt tới tương lai đó cho các thành viên khác.  Đảm bảo một khoảng cách thời gian đủ xa để cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng phải đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh nghiệp.
  16. 16. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 16 v1.0 Để xác định tầm nhìn chính xác đòi hỏi nhà quản trị cần xác định được khoảng thời gian hợp lý để có thể đạt được kết quả của tầm nhìn ấy.  Đảm bảo khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến quy mô và thời gian: Trong quá trình tồn tại và phát triển, doanh nghiệp sẽ ngày càng lớn mạnh, quy mô được mở rộng theo thời gian. Tầm nhìn thể hiện hình ảnh doanh nghiệp trong tương lai, một doanh nghiệp có quy mô lớn, phát triển mạnh hơn trước. Để đạt được điều đó thì tầm nhìn phải có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp, mọi nguồn lực đều được huy động và phân bổ tối đa, mang lại hiệu quả cao nhất nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. 1.3.2. Tuyên bố sứ mạng kinh doanh 1.3.2.1. Thực chất của tuyên bố sứ mạng kinh doanh Sứ mạng kinh doanh là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động, ... Thuật ngữ “sứ mạng” ít được sử dụng nhưng trong các doanh nghiệp vẫn có những thuật ngữ tương đương như: “Tôn chỉ, mục đích” hay “Chức năng, nhiệm vụ”. Doanh nghiệp không có sứ mạng thì sẽ không có mục tiêu và sẽ không đi được đến đích. Có sứ mạng rõ ràng thì các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mạng của doanh nghiệp. Sau đây là một số vai trò của tuyên bố sứ mạng:  Tuyên bố sứ mạng cho phép phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác: Những điểm nêu ra trong mỗi bản tuyên bố sứ mạng của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, bởi họ có những mục tiêu, mục đích khác nhau. Đó là những triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, những thị trường hướng đến hay khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ.  Tuyên bố sứ mạng là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai của doanh nghiệp: Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó cho thấy những nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần phải làm trong hiện tại cũng như trong tương lai. Do vậy, những hoạt động kinh doanh hướng tới những mục tiêu về khách hàng, thị trường, … của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại hay tương lai cũng đều được đánh giá dựa vào bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp.  Tuyên bố sứ mạng là cơ sở để lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: “Không có sứ mạng, sẽ không có mục tiêu”, điều đó cho thấy sứ mạng có vai trò hết sức quan trọng trong việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho việc chọn lọc các chiến lược có thể được chọn lựa.
  17. 17. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 17  Tuyên bố sứ mạng cho phép tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan (khách hàng, cổ đông): Bản tuyên bố sứ mạng có hiệu quả sẽ tạo ra ấn tượng với công chúng xã hội về hình ảnh của doanh nghiệp, những nét đẹp sẽ được lưu giữ mãi trong tâm trí của họ. Trong bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp cần luôn thể hiện được những nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải làm, những lợi ích mà doanh nghiệp đem lại cho khách hàng hay những mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng. 1.3.2.2. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp Trong thực tiễn sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp cần được thể hiện dưới dạng văn bản có tên gọi là bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh. Tùy thuộc vào mỗi tổ chức, tuyên bố về sứ mạng kinh doanh có thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trưng riêng biệt. Tuy nhiên, vẫn có một cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ sở cho các doanh nghiệp dựa vào đó để viết bản sứ mạng kinh doanh cho mình. Hầu hết các chuyên gia chiến lược cho rằng khi đề ra sứ mạng kinh doanh cần quan tâm và lựa chọn thích hợp các nhân tố sau đây:  Khách hàng: Ai là khách hàng của doanh nghiệp?  Sản phẩm/dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ chủ yếu mà doanh nghiệp cung cấp là gì?  Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu? Thị trường mục tiêu (phân khúc thị trường) của doanh nghiệp ở đâu? Quy mô hiện tại và tiềm năng tăng trưởng tương lai?  Công nghệ: Công nghệ có phải là yếu tố hàng đầu của doanh nghiệp trong việc cải tiến và nâng cấp để tăng cường năng suất và chất lượng sản phẩm/dịch vụ không?  Tự đánh giá: Lợi thế cạnh tranh hay các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?  Triết lý kinh doanh: Những khát vọng, giá trị và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là gì?  Mối quan tâm đến nhân sự: Hành vi và thái độ của doanh nghiệp đối với công tác nhân sự như thế nào?  Hình ảnh đối với xã hội: Mối quan tâm của doanh nghiệp đến việc tạo lập hình ảnh với cộng đồng, xã hội. 1.3.2.3. Yêu cầu của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh Để có một bản tuyên bố sứ mạng tốt, định hướng và tạo điều kiện cho công ty hoạt động một cách có hiệu quả, bản tuyên bố sứ mạng được soạn thảo phải thể hiện và đạt được các yêu cầu sau đây:
  18. 18. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 18 v1.0  Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và hành động tác nghiệp cụ thể: Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ và không tạo mục tiêu và động lực cho tổ chức trong quá trình phát triển - tổ chức không biết phải thực hiện điều gì. Nếu quá hẹp, nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang lại.  Đảm bảo sự đồng tâm, nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng phải tương đối rõ ràng để tất cả mọi người trong tổ chức đều có thể hiểu. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng được nêu ra để định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ, tạo ra động cơ, hình ảnh, âm điệu, triết lý nhằm hướng dẫn doanh nghiệp và đảm bảo sự đồng tâm, nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp.  Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp: Bản tuyên bố sứ mạng sẽ cho biết cụ thể nhiệm vụ, công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì. Sự rõ ràng trong việc xác định những nhiệm vụ cần làm sẽ tạo cơ sở cho doanh nghiệp huy động và phân bổ các nguồn lực có hiệu quả nhất ở mỗi công việc đó.  Hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi: Giải quyết được những bất đồng, tạo ra môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi là điều mà bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp phải thể hiện rõ. Doanh nghiệp biết mình phải làm gì, nên làm như thế nào và có một sự định hướng nhất định trong mỗi công việc. Khi đó, sẽ có được sự đồng tâm của tất cả các thành viên trong tổ chức cùng thực hiện nhiệm vụ đã nêu ra.  Định hướng khách hàng: Một bản tuyên bố về sứ mạng tốt cần phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách hàng, nghĩa là nó phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng, sau đó xác định công nghệ cần sử dụng và dịch vụ cần sản xuất. Điều cần chú ý là, cái mà khách hàng cần không phải là sản phẩm mà chính là ý nghĩa và các lợi ích của các sản phẩm và dịch vụ và hoạt động của công ty cung cấp cho họ. Vì vậy bản tuyên bố về sứ mạng phải cho thấy ý nghĩa, ích lợi của sản phẩm và hoạt động của doanh nghiệp đối với khách hàng của họ. Sứ mạng kinh doanh của Honda Duy trì quan điểm toàn cầu, chúng ta cố gắng hết sức mình cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất với giá cả hợp lý thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên toàn thế giới. Một mặt trong mối quan hệ của chúng ta với khách hàng phải vượt trên sự mong đợi của họ. Làm hài lòng khách hàng là ưu tiên hàng đầu của chúng ta. Honda còn phải mang lại lợi ích cho những người có quan hệ kinh doanh với Honda – các đối tác kinh doanh, các đại lý và các nhà cung cấp. Nguyên tắc tự chủ, bình đẳng và lòng tin phải được áp dụng cho tất cả các mối quan hệ của chúng ta với các đại lý và nhà cung cấp. Là những thành viên trong xã hội, chúng ta phải nhạy cảm với những nhu cầu của cộng đồng chúng ta hoạt động kinh doanh và với vấn đề môi trường.
  19. 19. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 19 1.3.3. Mục tiêu chiến lược 1.3.3.1. Bản chất và phân loại mục tiêu chiến lược  Bản chất của mục tiêu chiến lược Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần phải đạt tới. Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận đều phải có mục tiêu của mình. Mục tiêu của mỗi doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định. Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu thức, kết quả và cái đích mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến lược chỉ đạo hành động, cung cấp những khuôn khổ để doanh nghiệp hướng nỗ lực vào đó và có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ hiệu suất triển khai chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định một cách vô cùng cụ thể thông qua những con số chính xác như: doanh nghiệp sẽ đạt được 75% doanh số ngay trong hai quí đầu của năm tới hay tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ qua mạng lên 10%. Mục tiêu chiến lược cũng có thể chung chung, có thể áp dụng cho nhiều giai đoạn. Ví dụ như trong ba năm sắp tới của một doanh nghiệp, mục tiêu có thể là tổng dư nợ khó đòi không vượt quá 12% doanh số. Đôi khi chúng ta nhận thấy sự tùy tiện trong việc thiết lập các mục tiêu chiến lược vì chúng xoay quanh các con số tròn trĩnh: 90% khách hàng thỏa mãn, cắt giảm 10% chi phí, cắt giảm tỷ lệ phế phẩm xuống 20%, … Những con số này từ đâu mà có? Câu trả lời thường là “chúng tôi xem xét những gì chúng tôi đã thực hiện được trong năm vừa qua và đẩy nó lên một chút” hay “chúng tôi chỉ phỏng đoán theo những gì chúng tôi nghĩ vì công ty không có dữ liệu làm chuẩn”. Rõ ràng là các doanh nghiệp trên chỉ chú trọng đến việc đề ra một cái gì đó phù hợp trong buổi báo cáo đầu năm, một mục tiêu mà người đề ra nó không hề quan tâm đến việc có khả năng thực hiện hay không. Bạn không thể đơn giản căn cứ vào những phỏng đoán của mình rồi nâng chúng lên để đảm bảo rằng “năm sau cao hơn năm trước”. Hiểm họa ở đây chính là chúng ta đang nhìn vào thành tích và cho rằng mọi thứ đều ổn trong khi đáng ra tình trạng là doanh nghiệp cần phải lo lắng. Bạn nghĩ rằng mình luôn chạm mục tiêu nhưng thực tế người làm được việc đó và còn làm tốt hơn bạn không ai khác chính là đối thủ của bạn. Nên nhớ rằng 5% khách hàng tăng thêm mỗi quí không có nghĩa là bạn đang không mất dần những khách hàng trung thành trước đây, 10% tăng thêm trong doanh số không có nghĩa là bạn đang cải thiện vị trí của mình trên thương trường. Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và luôn gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược.  Phân loại mục tiêu chiến lược Căn cứ vào thời gian thực hiện, có thể chia thành 2 loại:
  20. 20. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 20 v1.0 o Mục tiêu dài hạn (>3 năm): Mục tiêu thực hiện cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh. o Mục tiêu ngắn hạn (<1 năm): Mục tiêu thực hiện cấp chức năng, tác nghiệp. Mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn  Tăng trưởng doanh thu/doanh số bán  Tăng trưởng lợi nhuận  Tăng trưởng cổ tức  Tăng trưởng giá cổ phiếu  Tăng trưởng giá trị gia tăng thị trường (market value-added - MVA)  Tăng trưởng thị phần  Chất lượng sản phẩm cao hơn đối thủ  Chi phí thấp hơn đối thủ  Mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn  Dẫn đầu về công nghệ và đổi mới sản phẩm. Tại sao phải phân loại mục tiêu dài hạn/ngắn hạn? Các nhà quản trị chiến lược nhận thấy rằng việc tối đa hoá lợi nhuận trong ngắn hạn hiếm khi mang lại sự tiếp cận tốt nhất cho sự phát triển và khả năng tối ưu lợi nhuận của doanh nghiệp. Rõ ràng, nếu chúng ta trợ cấp thực phẩm cho người nghèo trong một giai đoạn nào đó thì họ chỉ biết dùng thực phẩm đó để ăn và vẫn tiếp tục là những người nghèo khổ (chỉ không đói trong ngắn hạn - thời gian trước mắt); còn nếu như chúng ta trao cho họ hạt giống, dụng cụ canh tác và chỉ cho họ cách thức gieo trồng thì họ sẽ có khả năng thoát khỏi cảnh nghèo đói mặc dù việc làm đó đòi hỏi thời gian lâu hơn và kiên trì hơn. Hình tượng này cũng chính là suy nghĩ của các nhà quản trị chiến lược đối với việc đặt ra các mục tiêu dài hạn chứ không chỉ là các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp. 1.3.3.2. Các yêu cầu của mục tiêu chiến lược  Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược. Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ thống mục tiêu không thống nhất sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp. Để đảm bảo tính nhất quán khi xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cần phải chú ý lựa chọn giữa các cặp mục tiêu mâu thuẫn. Trong đó phải đặc biệt chú ý đến các cặp như mục tiêu lợi nhuận và các mục tiêu phi lợi nhuận; mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu ổn định; mục tiêu tăng trưởng lâu dài và mục tiêu lợi nhuận biên; mục tiêu phát triển thị trường và mục tiêu nỗ lực bán hàng trực tiếp; mục tiêu phát triển thị trường mới và mục tiêu tiếp tục thâm nhập thị trường sẵn có… Khi xây dựng mục tiêu chiến lược cần phải xem xét mối quan hệ giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn đảm bảo tính liên kết và phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên trong từng thời kỳ.  Tính cụ thể: yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà nó đòi hỏi là khi xác định mục tiêu chiến lược cần phải chỉ rõ:
  21. 21. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 21 mục tiêu liên quan tới vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện; kết quả cuối cùng cụ thể cần đạt được. Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ở các cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn. Mặt khác mục tiêu không cụ thể thường có tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện.  Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là các tiêu thức, các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các kết quả này đòi hỏi phải có sự cố gắng của những người chịu trách nhiệm thực hiện và đảm bảo có thể thực hiện được. Có như vậy mục tiêu mới có khả năng khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Muốn kiểm tra tính khả thi của hệ thống mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối quan hệ với kết quả phân tích dự báo môi trường kinh doanh.  Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Mặt khác, môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên tính linh hoạt còn đòi hỏi khi hình thành hệ thống mục tiêu phải tính đến biến động quá giới hạn nào đó mới cần đến hoạt động điều chỉnh.  Có thể chia nhỏ và đo lường được: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn có mối quan hệ biện chứng với nhau, mục tiêu dài hạn được cụ thể thành mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu ngắn hạn được thực hiện sẽ đảm bảo được mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp. Do đó mục tiêu của doanh nghiệp phải có khả năng chia nhỏ và đảm bảo đo lường được mới có thể kiểm soát và đánh giá được kết quả chiến lược của doanh nghiệp. 1.4. Quản trị chiến lược trong một số loại hình doanh nghiệp Đa số các doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp nhỏ nhưng có tốc độ phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của các công việc phát sinh hàng ngày – những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng mới, giao dịch – bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn kho, công nợ, … Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện công việc theo sự việc phát sinh khiến cho cả nhân viên và các nhà quản trị luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Bên cạnh vai trò quan trọng trên đây của quản trị chiến lược đối với công ty kinh doanh, các nguyên lý của quản trị chiến lược còn được vận dụng trong một số loại hình tổ chức khác.
  22. 22. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 22 v1.0 1.4.1. Quản trị chiến lược trong các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức chính phủ 1.4.1.1. Các tổ chức phi lợi nhuận Quá trình quản trị chiến lược đang được sử dụng có hiệu quả tại rất nhiều các tổ chức phi lợi nhuận và các tổ chức chính phủ, như hội chữ thập đỏ, các phòng thương mại, các viện giáo dục, các ngành phục vụ công cộng, các thư viện,… Thậm chí, nhiều tổ chức phi lợi nhuận hay các tổ chức chính phủ còn vượt cả các doanh nghiệp về tính đổi mới sáng tạo, động cơ đổi mới, năng suất lao động, và quản trị chiến lược. So với các doanh nghiệp có lợi nhuận, các tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức của chính phủ thường hoạt động trong một môi trường độc quyền, cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có ít hoặc không có khả năng đo lường thành tích, và hoàn toàn phụ thuộc vào sự tài trợ từ bên ngoài. Đặc biệt, đối với các tổ chức này, quản trị chiến lược cung cấp một phương tiện truyền bá tuyệt vời để phát triển và chứng minh những đòi hỏi có sự ủng hộ tài chính cần thiết. 1.4.1.2. Các tổ chức Chính phủ  Các tổ chức giáo dục Với môi trường giáo dục có nhiều thay đổi khá nhanh chóng tại Việt Nam theo hướng mở, trong những năm gần đây số lượng các trường đại học được thành lập tăng lên nhanh chóng, quy mô đào tạo của từng trường cũng được mở rộng không ngừng. Điều này vô hình chung khiến cho sự cạnh tranh giữa các trường đại học ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn trước áp lực về tuyển sinh đầu vào và chứng minh được chất lượng đầu ra đối với xã hội. Trong bối cảnh đó, một số trường đại học đã và đang hình thành nên các chiến lược đào tạo kiểu mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và thu hút thí sinh. Chẳng hạn, trong khối ngành kinh tế, Trường Đại học Ngoại thương, Kinh tế quốc dân, Thương mại, Học viện tài chính, … liên kết với các trường đại học quốc tế để mở các khóa đào tạo thạc sỹ tại Việt Nam, hoặc mở rộng cơ hội đi du học cho các sinh viên tham gia các chương trình đào tạo đó.  Các tổ chức y tế Với xu hướng nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày một tăng lên, tại nhiều quốc gia trên thế giới, các bệnh viện không ngừng theo đuổi các chiến lược nhằm mang đến dịch vụ chăm sóc sức khỏe tốt nhất cho những khách hàng của mình. Các chiến lược được các bệnh viện theo đuổi gồm: việc tạo ra các dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại nhà, thiết lập các nhà an dưỡng, và lập ra các trung tâm phục hồi sức khỏe. Nhiều bệnh viện cũng đang tham gia vào ngành kinh doanh dược phẩm bằng việc bán các sản phẩm thuốc và thực phẩm chức năng có lợi cho sức khỏe của bệnh nhân,…  Các cơ quan và văn phòng Chính phủ Các cơ quan và văn phòng Chính phủ, các tỉnh/thành phố như các cơ quan công an, cảnh sát, các phòng thương mại, các hiệp hội… đều chịu trách nhiệm hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược, đồng thời sử dụng tiền đóng thuế
  23. 23. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 23 một cách có hiệu quả nhất về chi phí để cung cấp các dịch vụ và chương trình hoạt động. Các khái niệm quản trị chiến lược được sử dụng ngày càng nhiều để cho phép các tổ chức Chính phủ phát huy tác dụng hơn và hiệu quả hơn. Các cơ quan và tổ chức chính phủ cũng thấy rằng các nhân viên của họ trở nên hứng thú hơn với cơ hội tham gia vào quá trình quản trị chiến lược và nhờ đó tác động đến nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược và chính sách của tổ chức. Các nguyên tắc sau thường được dành cho quản trị chiến lược trong các tổ chức thuộc chính phủ:  Các chiến lược phải được thảo luận  Những người ngoài phải được liên hệ với quy trình  Các vấn đề chính trị - xã hội phải được nêu đầy đủ  Các nhà chiến lược phải có một vai trò chính yếu và tích cực  Quá trình phải linh hoạt để tránh quan liêu giấy tờ  Các chiến lược phải được giữ bí mật 1.4.2. Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ Quy trình quản trị chiến lược cũng có thể làm lợi cho các doanh nghiệp nhỏ. Ngay từ lúc khởi đầu, tất cả các tổ chức đều có một chiến lược, ngay cả khi chiến lược đó chỉ tạo ra từ các hoạt động hàng ngày. Tuy nhiên, một trong những trở ngại lớn nhất cho những người chủ doanh nghiệp nhỏ trong việc ứng dụng quản trị chiến lược chính là việc thiếu kiến thức về quản trị chiến lược. Những vấn đề khác nảy sinh là họ không có đủ vốn để khai thác các cơ hội bên ngoài và hệ thống tham khảo tri thức hàng ngày. Một nghiên cứu cũng cho thấy quản trị chiến lược trong các công ty nhỏ thường không theo đúng thủ tục như ở các công ty lớn mà có sự linh hoạt hơn, nhưng các công ty nhỏ có quản trị chiến lược thì vượt xa thành tích của những công ty không áp dụng quản trị chiến lược.
  24. 24. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 24 v1.0 TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình, giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường, chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản là chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược mô tả hoạt động quản trị chiến lược thành ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược.
  25. 25. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 25 CÂU HỎI CUỐI BÀI 1. Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm những nhân tố nào? 2. Vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp? 3. Nội dung các giai đoạn: Hoạch định chiến lược/Thực thi chiến lược/Đánh giá chiến lược trong quy trình tổng quát quản trị chiến lược là gì? 4. Phát triển tầm nhìn chiến lược và hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp cần đảm bảo những yêu cầu gì?
  26. 26. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 26 v1.0 CÂU HỎI THƯỜNG GẶP 1. Tại sao lại nói quản trị chiến lược là một quá trình khép kín và diễn tiến không ngừng? 2. Quản trị chiến lược chỉ được áp dụng với các doanh nghiệp, tập đoàn và doanh nghiệp có quy mô lớn, vừa và nhỏ? 3. Tại sao nói sứ mạng kinh doanh lại là tuyên bố chính sách xã hội? 4. Tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh có phải là slogan của doanh nghiệp? 5. Quản trị chiến lược đòi hỏi quá trình tư duy, sự phán đoán và khả năng phân tích của các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp?
  27. 27. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài v1.0 27 BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Nội dung  Khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.  Tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô thông qua phân tích mô hình PESTEL: Chính trị - Kinh tế - Xã hội - Công nghệ - Sinh thái - Luật pháp.  Khái niệm và các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh, đặc điểm các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành.  Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh, các nhóm chiến lược, các yếu tố thành công chủ yếu trong ngành kinh doanh.  Các công cụ phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài. Mục tiêu  Nhận dạng được cấu trúc môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, phân biệt các lực lượng môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường ngành.  Vận dụng mô hình PESTEL để nhận dạng và đánh giá tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, từ đó xác định các thời cơ/thách thức chiến lược.  Vận dụng mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh để phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.  Xác định các nhóm chiến lược trong một ngành kinh doanh.  Xác định các nhân tố thành công chủ yếu (KFS) trong một ngành kinh doanh. Hướng dẫn học Học viên cần tìm hiểu một số kiến thức có liên quan về cấu trúc ngành kinh doanh, các công cụ phân tích cường độ cạnh tranh, lợi thế kinh tế theo quy mô, …. Thời lượng học  9 tiết
  28. 28. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài 28 v1.0 TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ Năm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất ôtô ở Mỹ vẫn đang tiếp tục sản xuất những chiếc xe theo yêu cầu của khách hàng thì Henry Ford tung ra mô hình xe T (Model T). Mặc dù mẫu xe này chỉ có 1 màu (màu đen) duy nhất nhưng chạy rất ổn định, bền và dễ sửa chữa. Chiếc xe được định giá sao cho đa số người Mỹ đều có thể mua được mổi người/chiếc. Năm 1908, chiếc model T đầu tiên giá 850 USD, bằng 1/2 giá chiếc xe có trên thị trường lúc đó. Năm 1909 giá giảm xuống còn 609 USD và tới năm 1924 còn 290 USD. Lợi thế này có được là do công ty Ford đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền này cho phép thay thế công nhân lành nghề bằng các lao động phổ thông, những người có thể thực hiện từng công đoạn nhỏ nhanh hơn và hiệu quả hơn, với chi phí thấp hơn. Cụ thể, thời gian chế tạo 1 chiếc xe giảm từ 21 ngày xuống còn 4 ngày. Khi có chi phí thấp, Ford định giá xe để đa số người tiêu dùng có thể mua được. Nhờ đó, thị phần của xe Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923. Đến năm 1924, xe hơi đã trở thành tài sản cần thiết của mọi gia đình và thu nhập của 1 hộ gia đình trung bình ở Mỹ đã ngày càng tăng. Trước xu thế thay đổi này, General Motors (GM) đã tung ra dòng xe có tính khác biệt cao trên thị trường. Đối lập với chiến lược sản xuất loại xe 1 kiểu dáng, 1 màu sắc và đa chức năng của Ford, GM tung ra thị trường loại xe hơi thoải mái, thuận tiện và thời trang. GM liên tục đưa ra nhiều kiểu xe, với nhiều kiểu dáng và màu sắc mới. Các mẫu xe mới này tạo ra nhu cầu vì người tiêu dùng bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để đổi lấy sự thoải mái và thời trang, từ đó cũng tạo ra thị trường xe đã qua sử dụng. Từ năm 1926 đến 1950, tổng lượng xe của GM bán ra trên thị trường mối năm tăng từ 2 triệu lên 7 triệu chiếc và thị phần của GM tăng từ 20% lên 50%, trong khi đó thị phần của Ford lại giảm từ 50% xuống còn 20%. Khi khủng hoảng dầu lửa xảy ra vào những năm 1970, người tiêu dùng Mỹ bắt đầu hướng tới những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu của Nhật, do các hãng như Toyota, Honda sản xuất. Thay vì theo đuổi chiến lược ngầm định trong ngành sản xuất xe hơi là "xe càng lớn càng tốt" và các loại xe sang trọng, các đối thủ Nhật Bản đã tập trung vào những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu, chất lượng tốt. Câu hỏi Lịch sử phát triển của ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ cho thấy điều gì? Việc phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
  29. 29. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài v1.0 29 2.1. Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 2.1.1. Khái niệm môi trường bên ngoài doanh nghiệp  Khái niệm: Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp được hiểu là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. Từ khái niệm trên, có thể thấy rằng môi trường bên ngoài của doanh nghiệp được xác định bởi một tập hợp các lực lượng, yếu tố và điều kiện ràng buộc có tác động qua lại lẫn nhau. Những tác nhân bên ngoài này bao gồm tất cả những nhóm đối tượng liên quan, những xu thế kinh tế, những sự kiện không thể thấy trước hay những cuộc khủng hoảng, những chính sách điều tiết và luật pháp, ... có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp.  Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển . Các doanh nghiệp có thể được so sánh như những thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các thực thể khác trong môi trường sống của chúng. Giống như bất kì một hệ sinh thái nào, môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp cũng chứa đựng trong nó những cơ hội và đồng thời cả những mối đe doạ. Vì vậy, sự vận hành và biến đổi của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ các cuốn bách khoa toàn thư có lịch sử lâu đời đang dần bị đe dọa thay thế bởi các trang web như Wikipedia. Do đó, nhiệm vụ sống còn của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải thường xuyên phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng và dự báo (nếu có thể) các ảnh hưởng từ sự vận động liên tục của môi trường bên ngoài, từ đó xác định được các thời cơ và thách thức đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Giáo sư M. Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược kinh doanh là gắn kết doanh nghiệp với môi trường của nó”. 2.1.2. Mô hình cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài có thể được chia thành hai môi trường con (Hình 2.1).  Môi trường ngành, là môi trường của ngành kinh doanh trong đó doanh nghiệp đã và đang hoạt động. Môi trường ngành là tập hợp các nhân tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng ngược lại từ doanh nghiệp. Có thể liệt kê các nhân tố như: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, ...  Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: bao gồm các lực lượng rộng lớn hơn so với môi trường ngành, các lực lượng này thường không liên quan đến các hoạt động ngắn hạn mà chủ yếu ảnh hưởng tới các quyết định trong dài hạn của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô là một tập hợp các nhóm lực lượng như kinh tế, chính trị, văn hoá, công nghệ, ...
  30. 30. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài 30 v1.0 Hình 2.1 : Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 2.2. Môi trường vĩ mô: Phân tích PESTEL 2.2.1. Mục đích phân tích môi trường vĩ mô Việc phân tích và dự báo môi trường vĩ mô là một yêu cầu không thể thiếu trong công tác hoạch định chiến lược bởi hệ thống các yếu tố môi trường vĩ mô là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp nhà hoạch định chiến lược nhận thức được cơ hội và đồng thời cả các thách thức mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. Phân tích môi trường vĩ mô là khâu tiên quyết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Về bản chất, môi trường vĩ mô là một tập phức hợp gồm rất nhiều các tác nhân, lực lượng khác nhau. Tuy nhiên nhiệm vụ của nhà hoạch định chiến lược khi nghiên cứu phân tích môi trường vĩ mô không phải là phân tích toàn bộ các yếu tố có tác động tới doanh nghiệp mà chỉ tập trung nhận dạng và phân tích các yếu tố có ảnh hưởng với cường độ mạnh, ở phạm vi rộng và đặc biệt tác động trong dài hạn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường này được gọi là các biến số chiến lược để phân biệt với các biến số tác nghiệp (tác động với cường độ yếu, phạm vi hẹp và trong ngắn hạn). Trên cơ sở đánh giá được tác động của các yếu tố môi trường, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc giảm thiểu được tác động tiêu cực từ các nguy cơ. Những yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến từng doanh nghiệp là khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của ngành kinh doanh, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, một số yếu tố tác động là đe dọa cho doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội cho những doanh nghiệp khác và ngược lại. Chúng ta có thể xem xét ví dụ về tác động đa chiều của yếu tố môi trường "phong cách làm việc và lối sống" dưới đây. Doanh nghiệp Môi trường ngành Khách hàng Nhà cung ứng Sản phẩm thay thế Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh hiện tại Kinh tế Công nghệ Chính trị Văn hóa xã hội Luật pháp Tự nhiên
  31. 31. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài v1.0 31 Theo IDC – một hãng nghiên cứu tư nhân – thì số nhân viên Mỹ làm việc ngoài văn phòng tăng lên 40% năm 2004 và tăng tới 66% vào cuối năm 2006. Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, số liệu thống kê sơ bộ này có thể gợi lên một số vấn đề đối với doanh nghiệp:  Hàng triệu nhân viên này sẽ di chuyển bằng phương tiện nào?  Buổi tối họ sẽ ở đâu và địa điểm đặc biệt nào sẽ làm cho những buổi đi chơi tối trở nên dễ chịu hơn?  Họ sẽ giữ liên lạc như thế nào với gia đình, đồng nghiệp và khách hàng của họ trong thời gian đi công tác?  Có thể làm gì để giảm chi phí do di chuyển quá nhiều?  Có thể làm gì để chuyển thời gian lãng phí do việc di chuyển thành thời gian có ích? Đây là những loại câu hỏi mà các nhà chiến lược trong ngành du lịch, nhà hàng, khách sạn, viễn thông, … nên tìm câu trả lời. Những câu trả lời này sẽ bộc lộ mối đe dọa cho người này cũng như cơ hội cho người khác. Chẳng hạn, dự báo của IDC về việc đi công tác ngày càng tăng là tin tốt lành cho ngành hàng không và khách sạn vì họ phục vụ cho phân khúc đối tượng khách hàng này. Đây cũng là cơ hội cho những doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ thay thế hiệu quả cho việc đi công tác như internet hay dịch vụ hội thảo trực tuyến. Nhưng sự thành công của các dịch vụ thay thế này lại là mối đe dọa trực tiếp cho ngành hàng không và khách sạn. 2.2.2. Phân tích PESTEL Mô hình phân tích PESTEL (xem hình 2.2) nhóm các tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô vào 6 nhóm lực lượng chính: Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S), Công nghệ (T), Môi trường sinh thái (E) và Luật pháp (L). Cụ thể:  Lực lượng chính trị: bao gồm các yếu tố như: o Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại o Vai trò điều tiết của chính phủ o Chính sách công, thủ tục hành chính ...  Lực lượng kinh tế: bao gồm các yếu tố như: o GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển, ... o Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân o Lãi suất và chính sách tài chính; hệ thống thuế quan o Tỷ lệ lạm phát hay giảm phát o Phân phối thu nhập và sức mua ...  Lực lượng xã hội: bao gồm các yếu tố như: o Giới tính, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, tuổi thọ, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn o Giá trị truyền thống, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống o Tôn giáo, giai cấp, phong tục tập quán, ...  Lực lượng công nghệ: bao gồm các yếu tố như: o Công nghệ và tốc độ đổi mới công nghệ o Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới o Sự kết hợp công nghệ và mức độ tự động hóa

×