Hanh vi to chuc

9,746 views
9,540 views

Published on

3 Comments
10 Likes
Statistics
Notes
  • Cảm ơn.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • n
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • cực kỳ tuyệt vời. cảm ơn bạn và tác giả website.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
9,746
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
442
Comments
3
Likes
10
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Hanh vi to chuc

  1. 1. Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức MAN403_Bai 1_v1.0010112211 1 BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC Nội dung  Hành vi tổ chức là gì?  Tầm quan trọng và các chức năng của hành vi tổ chức.  Cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ chức. Hướng dẫn học Mục tiêu  Học viên nên đọc và ôn lại kiến thức về tổ chức, quản lý cơ bản.  Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Phùng Minh Hằng, Chương trình đào tạo cử nhân trực tuyến Topica: Bài 1: Tổng quan về quản lý (từ trang 1 – trang 13), Bài 4: Chức năng lập kế hoạch, Bài 5: Chức năng tổ chức, Bài 6: Lãnh đạo, Bài 7: Chức năng kiểm tra.  Đọc tài liệu và thảo luận với giảng viên và các học viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.  Tự lấy ví dụ nhằm làm rõ các khái niệm.  Trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối bài. Thời lượng học 6 tiết Sau khi học bài này, người học cần:  Mô tả rõ ràng khái niệm về Hành vi tổ chức.  Xác định tầm quan trọng của Hành vi tổ chức.  Tóm tắt và phân biệt các chức năng của Hành vi tổ chức.  Đánh giá những thách thức và cơ hội đối với các nhà quản lý trong việc vận dụng khoa học Hành vi tổ chức.
  2. 2. Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức 2 MAN403_Bai 1_v1.0010112211 TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống Nam, một sinh viên tốt nghiệp một Trường đại học tại Hà Nội và hiện đang làm cho một công ty của Mỹ tại Việt Nam. Công việc của Nam đòi hỏi anh phải quản lý 8 nhân viên trong phòng. Nam tâm sự: “Trong quá trình học tại Trường đại học, tôi thực sự chưa được trang bị kiến thức và kỹ năng để đối mặt với những thách thức có thể gặp phải trong quá trình làm việc – hiểu và tạo động lực cho nhân viên”. “Chẳng hạn, việc lên kế hoạch làm việc với khách hàng cũng đủ làm cho tôi đau đầu. Cái mà tôi học hỏi được là khi công việc gặp trục trặc thì hầu hết nguyên nhân đều xuất phát từ vấn đề liên quan đến con người. Tôi đã phải nỗ lực rất nhiều để nhân viên trong phòng cảm thấy nơi làm việc như gia đình nhỏ và tôi cũng phải học cách tạo động lực cho họ. Tuy nhiên, tất cả điều này tôi có được qua trải nghiệm. Tôi chưa được học cách làm việc cùng với người khác ở trường”. Câu hỏi 1. Nam đã và đang phải học kiến thức gì mà hầu hết các nhà quản lý đều phải học? 2. Kiến thức này sẽ mang lại lợi ích gì cho công việc quản lý của Nam?
  3. 3. Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức MAN403_Bai 1_v1.0010112211 3 1.1. Hành vi tổ chức và vai trò của hành vi tổ chức 1.1.1. Hành vi tổ chức là gì? Hành vi tổ chức (HVTC) là môn khoa học quản lý nghiên cứu một cách có hệ thống về các hành vi và thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương tác giữa hành vi của con người với tổ chức. Mỗi cá nhân mang đến tổ chức những đặc điểm riêng về tính cách, ngành nghề chuyên môn và kinh nghiệm của riêng mình. Tuy nhiên, các cá nhân không làm việc đơn lẻ trong tổ chức. Họ còn có mối liên hệ với những đồng nghiệp, người quản lý trực tiếp, thuộc cấp, với tổ chức thông qua các chính sách, luật lệ, quy định và sự thay đổi diễn ra trong tổ chức. Khi cá nhân thay đổi qua quá trình làm việc lâu dài trong tổ chức, thì đến lượt tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của sự thay đổi đó. Vì vậy, nghiên cứu sự tương tác giữa cá nhân và tổ chức là rất cần thiết. Tổ chức tồn tại trước khi cá nhân vào làm việc và tiếp tục tồn tại sau khi cá nhân rời bỏ tổ chức. Do vậy, bản thân tổ chức là một khía cạnh thứ ba để nhìn nhận về hành vi tổ chức. Chúng ta luôn có thói quen giải thích hiện tượng theo cảm tính của mình. Chẳng hạn một người vắng mặt tại cơ quan, chúng ta cho ngay rằng anh ta bỏ việc đi chơi mà chưa cần biết thực sự nguyên nhân là gì. Hành vi tổ chức đi vào giải thích các hiện tượng như vậy một cách khoa học. Để làm được điều đó các kết luận của HVTC phải dựa trên các nghiên cứu được tiến hành có hệ thống. Hình 1: Mô hình hành vi tổ chức Nghiên cứu hành động và thái độ một cách có hệ thống không có nghĩa là phải nghiên cứu tất cả các hành vi và thái độ mà chỉ nghiên cứu những hành vi và thái độ quyết định tới kết quả làm việc của người lao động. Trong HVTC, các dạng hành vi quyết định tới kết quả làm việc của người lao động bao gồm các hành vi liên quan trực tiếp tới năng suất, mức độ vắng mặt và thay đổi nhân lực. Thái độ của người lao động được đề cập ở đây là thoả mãn công việc. Thoả mãn có quan hệ tới năng suất lao động, tỷ lệ nghịch với mức độ vắng mặt của người lao động. Tạo và nâng cao sự thoả mãn công việc còn là trách nhiệm của nhà quản lý đối với người lao động. Điều cần lưu ý rằng, HVTC nghiên cứu hành vi, thái độ của người lao động liên quan tới công việc và do đó nó phải được diễn ra trong tổ chức. Trong khoa học HVTC, tổ chức được hiểu là cơ cấu chính thức của sự phối hợp có kế hoạch, đòi hỏi sự tham gia của hai người trở lên và để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, đặc trưng của tổ chức là sự phối hợp, tính kế hoạch mang mục tiêu chung, và có sự tham gia của nhiều người. Môi trường Hành vi của cá nhân trong tổ chức Sự tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức
  4. 4. Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức 4 MAN403_Bai 1_v1.0010112211 1.1.2. Vai trò của HVTC Hành vi tổ chức hướng tới việc xem xét mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức trong những vai trò khác nhau của người lao động trong tổ chức đó. Do đó, HVTC có vai trò quan trọng nhằm đảm bảo duy trì và phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp người lao động gắn bó hơn với tổ chức của mình, và có thể điều chỉnh thái độ và hành vi của mình cho phù hợp với mục tiêu và các giá trị mà tổ chức theo đuổi. Ngược lại tổ chức cũng phải điều chỉnh để tạo sự gắn bó hơn giữa người lao động với tổ chức và để khuyến khích tính sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Vai trò của HVTC được thể hiện cụ thể như sau:  Thứ nhất, HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức, sự tôn trọng, đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động.  Thứ hai, HVTC giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới, sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Đây là cơ sở quan trọng để tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc của người lao động.  Thứ ba, HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức, trên cơ sở sự chia sẻ trách nhiệm và hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức.  Thứ tư, HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. HVTC giúp cho người lao động thay đổi được nhận thức, thái độ và do đó có hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức. Kiến thức về HVTC rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung và quản lý nhân sự nói riêng. HVTC giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý, phát huy vai trò con người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của con người và tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức. 1.2. Hành vi tổ chức với chức năng, vai trò và các kỹ năng cơ bản của quản lý 1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản lý  Lập kế hoạch là một quá trình bao gồm việc xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược và quyết định phương án hành động để đạt được mục tiêu đã đặt ra.  Tổ chức là quá trình thiết kế công việc, xác định những nhiệm vụ công việc cần phải thực hiện, nhóm những công việc thành những bộ phận, phân công người thực hiện những nhiệm vụ công việc đó, thiết lập mối quan hệ báo cáo quyền lực giữa công việc các bộ phận.
  5. 5. Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức MAN403_Bai 1_v1.0010112211 5  Lãnh đạo là quá trình chỉ đạo, hướng dẫn, tạo động cơ làm việc cho các thành viên trong tổ chức, khuyến khích phối hợp làm việc, lựa chọn các kênh giao tiếp hiệu quả nhất và giải quyết xung đột.  Kiểm soát là quá trình quản lý, điều chỉnh các hoạt động của tổ chức, hướng dẫn các thành viên trong tổ chức thực hiện đúng mục tiêu đề ra. 1.2.2. Vai trò cơ bản của quản lý  Vai trò quan hệ con người: Bất kỳ nhà quản lý nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ ở vị trí mà họ đảm nhiệm. Nghĩa là họ có quyền lực nhất định trong tổ chức. Bên cạnh đó, tất cả các nhà quản lý đều có vai trò lãnh đạo. Họ có quyền tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực làm việc cho người lao động, hay khen thưởng và kỷ luật người lao động. Các nhà quản lý còn có vai trò duy trì mạng lưới quan hệ với những người bên ngoài, những người cung cấp thông tin cho các nhà quản lý. Chẳng hạn, khi cán bộ phụ trách marketing muốn có thông tin về nhân sự trong bộ phận của mình từ cán bộ quản lý nhân sự, khi đó anh ta có vai trò quan hệ nội bộ. Khi cán bộ marketing của doanh nghiệp liên hệ với những người phụ trách marketing của các doanh nghiệp khác thông qua hiệp hội marketing, thì anh ta có quan hệ giao tiếp với bên ngoài. “ Một thập kỷ trước, Ed Ludwig đảm nhận vai trò CEO của Becton Dickinson, một công ty công nghệ y tế toàn cầu và ông đã cho thấy sự cởi mở và minh bạch hiếm có ở một lãnh đạo cấp cao nhưng đó cũng sẽ là một đặc tính cần thiết của một nhà lãnh đạo trong tương lai. Ông cho phép mọi người toàn quyền nói lên sự thật dù điều này vốn rất khó khăn vì những người cấp dưới luôn ngần ngại phải nói sự thật và những người cấp trên thì cảm thấy bị đe dọa bởi điều đó. Nhưng Ed Ludwig thì không như vậy. Quay trở lại năm 2000, công ty đang phải đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng về hiệu quả. Thay vì thuê tư vấn và đưa ra quyết định từ nhóm quản lý cấp cao, ông triệu tập những nhà quản lý giỏi nhất để giao nhiệm vụ cho họ phỏng vấn 100 người trên khắp thế giới về việc điều gì cản trở việc đạt được hiệu quả tốt hơn. Sau đó ông yêu cầu họ chia sẻ những gì họ tìm được trong một cuộc họp nơi các nhà quản lý cấp cao ngồi ngoài và không được tham gia tranh luận với những kết quả hoặc đặt ra những câu hỏi có thể làm cho những người được giao nhiệm vụ cảm thấy rằng tốt hơn hết họ không nên nói ra sự thật. Một phát hiện được đưa ra là sự phát triển của hệ thống doanh nghiệp 50 triệu đô từng thuộc trách nhiệm của ông khi làm giám đốc tài chính đang gặp rắc rối nghiêm trọng. Phản ứng của Ludwig là công khai nhận trách nhiệm cho thất bại này và vạch ra một kế hoạch nhằm thay đổi tình hình. Ông cũng áp dụng biện pháp tương tự cho những phát hiện khác…”
  6. 6. Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức 6 MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Vậy vai trò quan hệ con người đã được Ed Ludwig thực hiện như thế nào? Bạn hãy tìm hiểu về kết quả tiếp theo của câu chuyện nhé! (Nguồn: Michael Beer trên Harvard Business Publishing. Michael Beer là giáo sư quản trị kinh doanh và giáo sư danh dự tại trường Kinh tế Harvard và chủ tịch của TruePoint - một công ty tư vấn.) Nguyễn Tuyến dịch http://tuanvietnam.net/2010-06-04-ed-ludwig-va-nhung-cuoc-doi-thoai-trung-thuc  Vai trò thông tin: các nhà quản lý nhận, quản lý thông tin, truyền tải thông tin nhận được từ bên ngoài tới các thành viên trong tổ chức và ngược lại. Họ thu thập thông tin bằng cách đọc báo, tạp chí, thăm dò đối thủ cạnh tranh... Theo Mintzberg, đó là vai trò quản lý thông tin. Họ cũng là người thực hiện vai trò đại biểu, đại diện cho tổ chức trong quan hệ với những người bên ngoài tổ chức.  Vai trò ra quyết định: các nhà quản lý đóng vai trò là những sáng lập viên. Họ tìm kiếm cơ hội và thiết lập các chiến lược phát triển cho tổ chức. Họ cũng là người chịu trách nhiệm về việc thực hiện các chiến lược đã đề ra thông qua việc phân bổ nguồn lực, ra các quyết định nhằm thực hiện tốt các hoạt động của tổ chức. 1.2.3. Các kỹ năng quản lý then chốt  Kỹ năng chuyên môn: đó là khả năng áp dụng những kiến thức và kỹ năng được đào tạo nhằm thực hiện tốt công việc.  Kỹ năng quan hệ con người: đó là khả năng hiểu và làm việc cùng với người khác theo nhóm hoặc với từng cá nhân. Rất nhiều người có đầy đủ kỹ năng chuyên môn nhưng lại không có kỹ năng quan hệ con người. Họ có thể là những người không biết lắng nghe ý kiến của người khác, không hiểu nhu cầu của người khác, và gặp khó khăn khi phải giải quyết những xung đột xảy ra trong tổ chức. Do nhà quản lý là những người làm việc thông qua người khác nên họ cần phải có kỹ năng quan hệ con người như giao tiếp, khuyến khích và giao việc cho người khác.  Kỹ năng nhận thức, suy luận và giải quyết vấn đề: đó là khả năng phân tích, phán đoán các tình huống và các vấn đề phức tạp. Việc ra quyết định yêu cầu nhà quản lý phải có khả năng xử lý thông tin, xác định đúng vấn đề, đưa ra các phương án lựa chọn giải quyết vấn đề, xem xét đánh giá các phương án và lựa chọn phương án phù hợp nhất. 1.3. Chức năng của hành vi tổ chức Hành vi tổ chức có 3 chức năng cơ bản đó là giúp "Giải thích, Dự đoán, Kiểm soát" hành vi của con người trong tổ chức. Sau đây chúng ta sẽ đi vào tìm hiểu rõ hơn các chức năng này của HVTC.  Chức năng giải thích Khi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi: "Tại sao một cá nhân hay một nhóm cá nhân làm một điều gì đó?" là khi chúng ta đang thực hiện chức năng giải thích. Theo
  7. 7. Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức MAN403_Bai 1_v1.0010112211 7 quan điểm quản lý thì "giải thích" có thể là chức năng ít quan trọng nhất trong số ba chức năng của HVTC bởi vì nó diễn ra khi sự việc đã xảy ra. Tuy nhiên, muốn hiểu được một hiện tượng, chúng ta phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích cho hiện tượng đó. Sau đó chúng ta sử dụng hiểu biết này để xác định nguyên nhân. Ví dụ: Trong doanh nghiệp đột nhiên có một số nhân viên xin thôi việc, chắc chắn các nhà quản lý muốn biết "tại sao" để đưa ra các giải pháp hữu hiệu có thể ngăn chặn được tình trạng này. Rõ ràng việc chúng ta tìm câu trả lời cho câu hỏi "tại sao" diễn ra sau khi hành vi xin thôi việc của nhân viên đã diễn ra. Mặc dù vậy, tìm được câu trả lời có ý nghĩa hết sức quan trọng giúp nhà quản lý biết được nguyên nhân của hiện tượng xin thôi việc và từ đó có thể đưa ra những biện pháp để khắc phục hiện tượng này. Có thể có nhiều nguyên nhân xin thôi việc khác nhau nhưng nếu lời giải thích cho tỷ lệ bỏ việc cao là do lương thấp và công việc nhàm chán thì các nhà quản lý phải có những biện pháp điều chỉnh chính sách tiền lương, thu nhập và bố trí lại công việc, có như vậy mới có thể loại bỏ được hiện tượng này trong tương lai.  Chức năng dự đoán Dự đoán là nhằm vào các sự kiện sẽ diễn ra trong tương lai. Nó tìm cách xác định một hành động cho trước sẽ dẫn đến những kết cục nào. Khi một nhà quản lý của một nhà máy cố gắng dự đoán xem công nhân sẽ phản ứng như thế nào với việc đưa các thiết bị tự động để thay thế lao động thủ công là lúc nhà quản lý đó đang làm một bài tập dự đoán. Dựa vào tri thức về HVTC, nhà quản lý này có khả năng dự đoán các hành vi phản ứng nào đó của người lao động đối với sự thay đổi. Đương nhiên, có thể có rất nhiều phương án khác nhau để tiến hành một sự thay đổi nào đó vì vậy nhà quản lý sẽ đánh giá các phản ứng của công nhân đối với từng phương án khác nhau. Theo cách này, nhà quản lý có thể dự đoán được phương án tối ưu nhất tức là phương án sẽ gây ra mức độ phản kháng thấp nhất của công nhân và sử dụng thông tin đó để ra quyết định.  Chức năng kiểm soát Khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “Tôi có thể làm gì để cho anh A nỗ lực hơn trong công việc” là khi nhà quản lý đã quan tâm đến thực hiện chức năng kiểm soát. Chức năng kiểm soát của HVTC là chức năng gây tranh cãi nhiều nhất. Có quan điểm cho rằng việc kiểm soát hành vi của người lao động là vi phạm tự do cá nhân. Cố gắng kiểm soát người khác khi mà bản thân người đó không biết mình bị kiểm soát, điều này nhiều người cho rằng là không có đạo đức, không trong sáng. Đối lập với quan điểm này, đa số các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu hiện nay cho rằng kiểm soát hành vi trong khuôn khổ tổ chức là điều hết sức cần thiết, không vi phạm quyền tự do cá nhân mà ngược lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức.
  8. 8. Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức 8 MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Trên thực tế, các nhà quản lý áp dụng ngày càng nhiều các công nghệ, kỹ thuật hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của mình và nhà quản lý đều nhận thức được rằng mục tiêu kiểm soát là đóng góp giá trị nhất của HVTC nhằm đảm bảo tính hiệu quả trong công việc của tổ chức. 1.4. Các cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ chức Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết đối với các nhà quản lý. Chỉ cần điểm qua một số thay đổi đang diễn ra trong các tổ chức, sự phức tạp và biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh cũng thấy được sự xác đáng của nhận định này. Phần này sẽ đề cập đến một vài vấn đề nổi bật nhất mà các nhà quản lý (chủ yếu là các nhà quản trị doanh nghiệp) đang phải đối mặt mà từ đó HVTC có thể giúp các nhà quản lý đưa ra được các giải pháp hoặc đưa ra những gợi mở có ý nghĩa để đi tới giải pháp. 1.4.1. Những thách thức về phía tổ chức  Sự mở rộng hoặc giảm biên chế lao động trong tổ chức là một trong những thách thức quan trọng đối với các tổ chức. Việc giảm biên chế của các tổ chức trong những năm gần đây đòi hỏi tổ chức phải quan tâm đến việc quản lý những tác động của việc giảm biên chế đến người lao động buộc phải rời bỏ tổ chức và những người lao động tiếp tục làm việc cho tổ chức với nỗi ám ảnh về sự bất ổn trong công việc của họ. Tuy nhiên, ngoài những tác động tiêu cực của việc giảm biên chế như: một số người lao động sẽ lâm vào tình trạng thất nghiệp, giảm biên chế cũng giúp tổ chức cắt giảm chi phí, tạo cơ hội cho một số người lao động có cơ hội tìm được những việc làm ở những nơi đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của họ tốt hơn. Ngược lại với việc giảm biên chế là sự mở rộng lực lượng lao động trong tổ chức, nhất là trong các ngành công nghệ thông tin. Nhu cầu này đòi hỏi tổ chức phải có biện pháp thích hợp nhằm thu hút, giữ người lao động có kỹ năng và khả năng, đồng thời quản lý lực lượng lao động mới và lao động cũ.  Sự đa dạng của lực lượng lao động Một trong những thách thức quan trọng và phổ biến nhất mà các tổ chức hiện đang phải đối mặt đó là phải bố trí "những con người khác nhau" vào cùng một tổ chức. Đó chính là sự đa dạng của nguồn nhân lực. Sự đa dạng của lực lượng lao động có nghĩa là nguồn nhân lực trong các tổ chức đang trở nên ngày một phong phú, phức tạp hơn xét về mặt văn hoá, giới tính, chủng tộc và sắc tộc. Sự đa dạng này còn gồm ngày càng có nhiều người lao động có những đặc điểm khác với những gì được coi là “chuẩn mực”. Trước đây, người ta từng sử dụng phương pháp “chiếc nồi hỗn tạp” để tiếp cận những khác biệt trong các tổ chức với giả thuyết rằng những người khác nhau bằng cách này hay cách khác tự động muốn hòa đồng. Nhưng giờ đây các nhà quản lý nhận ra rằng các nhân viên không hề gạt ra một bên các giá trị văn hóa và lối sống
  9. 9. Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức MAN403_Bai 1_v1.0010112211 9 của họ khi họ làm việc. Vì vậy, thách thức đối với các tổ chức là phải làm cho họ hòa đồng hơn với các nhóm đa dạng bằng cách xét tới các lối sống khác nhau, nhu cầu gia đình và lề lối làm việc của họ. Giả thuyết “chiếc nồi hỗn tạp” đang được thay thế bằng một giả thuyết khác – đó là thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân và coi trọng sự khác biệt này. Sự đa dạng của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới công tác quản lý. Các nhà quản lý sẽ cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi người như nhau sang nhìn nhận lại những khác biệt và phản ứng trước những khác biệt đó theo hướng giữ được người lao động và tăng năng suất nhưng đồng thời lại không có sự phân biệt đối xử. Nếu được quản lý tích cực, sự đa dạng có thể làm tăng tính sáng tạo và đổi mới trong các doanh nghiệp cũng như nâng cao tính hiệu quả của việc ra quyết định do sử dụng các góc nhìn khác nhau cho cùng một vấn đề. Ngược lại, nếu doanh nghiệp không quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới sự đa dạng của nguồn nhân lực trong quản lý có thể doanh nghiệp sẽ có tỷ lệ bỏ việc của người lao động cao, xung đột xảy ra thường xuyên hơn giữa các cá nhân ngày càng đa dạng và phức tạp, trong khi đó năng suất lao động và hiệu quả công tác bị giảm sút.  Sự thay đổi của tổ chức Trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các nhà quản lý cần phải chuẩn bị để đối mặt với những thay đổi của tổ chức nhằm thích nghi với môi trường. Hơn nữa, họ còn phải tìm kiếm những cơ hội nhằm phát triển tổ chức, nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức.  Sự phát triển của công nghệ thông tin Sự phát triển của công nghệ thông tin và sự xuất hiện của các công nghệ mới trở thành thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Đó là sự tăng lên của lượng thông tin cần phải xử lý, tốc độ xử lý thông tin cũng phải tăng lên nhằm giúp ích cho quá trình ra quyết định hiệu quả và nắm bắt những cơ hội trên thị trường. Tuy nhiên, nó cũng làm tăng sự rủi ro đối với các quyết định của các nhà quản lý.  Xu hướng phân quyền cho nhân viên Cầm lấy bất kỳ tạp chí doanh nghiệp phổ biến nào ngày nay bạn cũng có thể đọc thấy việc nhào nặn lại mối quan hệ giữa các nhà quản lý và những người được coi là đối tượng quản lý của họ. Bạn sẽ thấy các nhà quản lý được gọi là huấn luyện viên, cố vấn, hoặc người hướng dẫn. Trong nhiều tổ chức, các nhân viên giờ đây được gọi là cộng sự. Việc ra quyết định đang được đẩy xuống cấp thừa hành, tức là những người công nhân đang được trao quyền lựa chọn về lịch trình và các thủ tục giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc. Các nhà quản lý đang phân quyền cho nhân viên, họ đang buộc các nhân viên phải chịu trách nhiệm về những gì họ làm. Các nhà quản lý đang học cách từ bỏ quyền kiểm soát, các nhân viên đang học cách chịu trách nhiệm về công việc của mình và đưa ra những quyết định thích hợp.  Khuyến khích tính sáng tạo
  10. 10. Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức 10 MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Các tổ chức thành công ngày nay phải khuyến khích đổi mới và làm chủ được nghệ thuật đổi mới, nếu không họ sẽ bị đào thải. Thắng lợi sẽ đến với những tổ chức nào biết duy trì sự linh hoạt, liên tục cải tiến chất lượng và chiến thắng được trên thị trường cạnh tranh bằng cách liên tục đổi mới các sản phẩm và dịch vụ. Các nhân viên của một tổ chức có thể là động lực đổi mới và ngược lại họ cũng có thể là một lực lực lượng cản trở sự đổi mới. Thách thức đối với nhà quản lý là phải thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên và khả năng thích ứng được với thay đổi do chính các nhân viên của mình tạo ra. Khoa học HVTC sẽ giúp cho các nhà quản lý những ý tưởng và kỹ thuật cần thiết để thực hiện được mục tiêu này.  Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức giảm sút Trước đây, các tập đoàn công ty luôn luôn khuyến khích lòng trung thành và sự tận tụy trong công việc của nhân viên bằng sự bảo đảm công việc, tiền thưởng và tăng lương. Nhưng bắt đầu từ giữa những năm 1980, trước tình trạng cạnh tranh toàn cầu, mua lại công ty, chuyển nhượng quyền sở hữu, v.v.., các tập toàn bắt đầu vứt bỏ các chính sách truyền thống bảo đảm công việc, thù lao và thâm niên. Họ đã trở nên “chặt chẽ hơn” bằng cách thực hiện hàng loạt các biện pháp như đóng cửa các nhà máy, chuyển hoạt động đến những nước có chi phí thấp hơn, bán hoặc dẹp bỏ các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và thay thế các nhân viên làm việc lâu dài bằng các nhân viên tạm thời. Điều quan trọng là đây không chỉ là một hiện tượng Bắc Mỹ. Các công ty châu Âu và Nhật Bản cũng đang hành động tương tự. Chẳng hạn, Barclays, một ngân hàng lớn của Anh quốc, mới đây đã cắt giảm 20% nhân viên ở các cấp. Hãng TOYOTA, hãng Fujitsu cũng phải sa thải hàng ngàn lao động. Một số hãng của Đức cũng đã giảm mạnh lực lượng lao động và các cấp quản lý của mình: Siemens, một tập toàn kỹ thuật điện tử khổng lồ, đã cắt bỏ hơn 3000 công việc chỉ riêng vào năm 1993. Những thay đổi này đã làm suy giảm lòng trung thành của nhân viên đối với công ty một cách nhanh chóng. Chẳng hạn, trong một cuộc khảo sát về công nhân vào năm 1993, hơn 70% số người được hỏi nói rằng lòng trung thành giữa các công ty và nhân viên đã trở nên thấp hơn so với năm 1988. Các nhân viên hiểu được rằng những người tuyển dụng họ ít cam kết hơn với họ và do đó họ phản ứng bằng việc ít tận tụy hơn với công ty của mình. Ở Việt Nam, những năm gần đây lòng trung thành của người lao động nhất là lao động quản lý ngày càng giảm sút, hiện tượng di chuyển lao động từ doanh nghiệp nhỏ đến các doanh nghiệp lớn trở thành phổ biến và trở nên báo động đối với các doanh nghiệp nhỏ. Hiện tượng chảy máu chất xám từ doanh nghiệp có vốn đầu tư
  11. 11. Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức MAN403_Bai 1_v1.0010112211 11 trong nước nhất là các doanh nghiệp nhà nước sang các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm tỷ lệ khá cao. Một bài toán quan trọng là các nhà quản lý phải đưa ra được các biện pháp thích hợp, khuyến khích động lực của người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp trong hoàn cảnh mà chính người lao động ngày càng "ít gắn bó hơn với doanh nghiệp". Hành vi tổ chức sẽ giúp cho các nhà quản lý tìm ra những lời giải cho bài toán này. 1.4.2. Những thách thức thuộc về môi trường  Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh của tổ chức giải thích việc tổ chức đó dự định sẽ cạnh tranh với những đối thủ của mình theo các cách khác nhau. Tổ chức có thể sử dụng “chiến lược phân biệt hóa” nghĩa là tạo nên sự khác biệt giữa sản phẩm của tổ chức với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Tổ chức cũng có thể theo đuổi chiến lược tối thiểu hoá chi phí, hoặc cũng có thể theo chiến lược tập trung. Với mỗi loại chiến lược, các nhà quản lý sẽ có những cách thức tuyển dụng và sử dụng người lao động khác nhau.  Xu thế toàn cầu hoá Một điều dễ nhận thấy trong quản trị kinh doanh ngày nay là quản lý không còn bị giới hạn bởi biên giới quốc gia. Burger King thuộc quyền sở hữu của một hãng ở Anh, còn McDonald’s bán hamburger ở Matxcơva. Exxon, một công ty của Mỹ, thực chất thu được 75% lợi nhuận nhờ doanh thu bên ngoài nước Mỹ. Toyota chế tạo ô tô ở Kentucky; General Motors chế tạo ô tô ở Braxin; và Ford sản xuất xe hơi của họ ở Việt Nam. Những ví dụ này nói lên rằng thế giới đã trở thành một thị trường toàn cầu, các nhà quản lý buộc phải có khả năng làm việc trong các môi trường kinh doanh khác nhau, với những con người thuộc các nền văn hóa khác nhau. Toàn cầu hóa ảnh hưởng đến kỹ năng con người của nhà quản lý ít nhất theo hai cách sau: o Thứ nhất, các nhà quản lý có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở nước ngoài. Họ sẽ được chuyển đến các chi nhánh hoặc công ty trực thuộc công ty mẹ ở một nước khác. Làm việc ở nước ngoài, điều đó có nghĩa là họ quản lý một nguồn nhân lực có thể khác rất nhiều với nguồn nhân lực ở công ty mẹ về nhu cầu, nguyện vọng và thái độ...vv. o Thứ hai, ngay cả khi ở nước mình thì các nhà quản lý cũng có thể phải làm việc với những người chủ, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền thuộc các nền văn hóa khác nhau. Để làm việc một cách có hiệu quả, nhà quản lý cần phải hiểu văn hóa của người lao động, tôn trọng cá nhân người lao động, tôn trọng sự khác biệt giữa những người lao động và làm cho công việc quản lý của bạn thích hợp được với những khác biệt đó.  Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội
  12. 12. Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức 12 MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Thành viên của các tổ chức thấy ngày càng phải đối mặt nhiều hơn với tình trạng khó xử về đạo đức, là tình huống mà trong đó họ buộc phải xác định hành vi đúng và sai. Chẳng hạn, liệu họ có nên “thổi còi” nếu họ phát hiện được các hoạt động bất hợp pháp diễn ra trong công ty họ? Liệu họ có nên tuân theo những mệnh lệnh mà cá nhân họ không nhất trí? Liệu họ có thổi phồng một đánh giá kết quả công việc cho một nhân viên mà họ thích khi biết rằng đánh giá đó có thể bảo đảm công việc cho nhân viên đó? Liệu họ có cho phép mình “chơi trò chính trị” trong tổ chức nếu như điều đó giúp họ thăng tiến nhanh trong sự nghiệp? Các nhà quản lý và các tổ chức đang phản ứng với tình trạng này theo một số hướng. Họ soạn thảo và phổ biến các bộ quy tắc đạo đức để hướng dẫn nhân viên vượt qua tình trạng khó xử. Họ tổ chức các hội thảo và các chương trình đào tạo về các bộ quy tắc này để cố gắng cải thiện hành vi đạo đức. Họ cũng cung cấp các cố vấn “trong nhà” và nhân viên có thể liên lạc với các cố vấn này, nhiều khi không cần phải khai tên, để nhận được sự giúp đỡ khi phải đối phó với các vấn đề về đạo đức. Họ đang tạo ra các cơ chế bảo hộ cho những nhân viên nào dũng cảm tiết lộ những hoạt động phi đạo đức nội bộ. Các nhà quản lý ngày nay cần phải tạo ra một môi trường lành mạnh về đạo đức cho các nhân viên của mình để họ có thể làm việc một cách năng suất và ít gặp chuyện mờ ám liên quan đến hành vi đúng hay sai.
  13. 13. Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức MAN403_Bai 1_v1.0010112211 13 TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Các nhà quản lý cần phải phát triển kỹ năng quan hệ con người nếu họ muốn thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và cấu trúc đến hành vi trong tổ chức, sau đó ứng dụng các kiến thức này để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Cụ thể, hành vi tổ chức tập trung vào việc làm thế nào để cải thiện năng suất lao động, giảm sự vắng mặt nơi làm việc và sự luân chuyển lao động, tăng sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Hành vi tổ chức cũng góp phần giúp các nhà quản lý thích nghi và vượt qua những thách thức do sự thay đổi của môi trường và tổ chức đem lại.
  14. 14. Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức 14 MAN403_Bai 1_v1.0010112211 CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Thế nào là Hành vi tổ chức? 2. Nêu tác dụng của việc hiểu biết những kiến thức về hành vi tổ chức đối với các nhà quản lý trong tổ chức? 3. “Nhìn chung, hành vi của cá nhân trong tổ chức là có thể dự đoán được”. Anh/chị đồng ý hay không đồng ý với nhận định này? Hãy giải thích rõ quan điểm của mình. 4. Trình bày các chức năng của Hành vi tổ chức? 5. Những thách thức đang đặt ra với các nhà quản lý và vai trò của HVTC trong việc giúp các nhà quản lý vượt qua các thách thức đó?
  15. 15. Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức MAN403_Bai 1_v1.0010112211 15 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1 Kết cục sau 24 năm làm việc tại General Motor Russ Mc Donald tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của Đại học Michigan vào năm 1969. Lúc đó, nhiều công ty mời ông đến làm việc nhưng Mc Donald quyết định làm cho công ty General Motor (GM) vì một số lí do. Ngành công nghiệp ô tô mang đến nhiều cơ hội nghề nghiệp đáng giá và GM là một trong những công ty sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới. Mức lương mà GM trả cho nhân viên là cao nhất trong số các công ty của Mỹ. Về mức độ an toàn công việc tại công ty GM thì các công ty khác khó có thể sánh được. Một công việc hành chính hay quản lý ở GM có thể coi như một công việc có tính ổn định lâu dài gần bằng viên chức chính phủ. Russ đã bắt đầu sự nghiệp của ông tại GM ở vị trí người phân tích chi phí tại một chi nhánh của công ty. Từ đó, Russ đảm nhiệm nhiều trách nhiệm công việc ngày càng nặng nề hơn. Đến dịp kỷ niệm 20 năm làm việc cho công ty GM, ông đã lên tới vị trí trợ lý tài chính cho Phó tổng giám đốc tại bộ phận tài chính của công ty. Mức lương trung bình của ông là 124.000 USD/năm; và trong những năm kinh doanh khấm khá, ông có thể nhận được khoản tiền thưởng trị giá từ 10.000 USD đến 25.000 USD. Tuy nhiên, khoản tiền thưởng này ngày càng hiếm vì lợi nhuận của công ty GM từ những năm của thập kỷ 80 đang có xu hướng giảm xuống. Do gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty sản xuất xe hơi của nước ngoài, những hành động táo bạo của Ford và Chrysler và do sự phản ứng chậm chạp của GM đối với sự thay đổi nên vị thế của công ty GM trên thị trường bị suy giảm nghiêm trọng. Khi Russ bước vào công ty, cứ hai chiếc xe hơi mới được bán ra thị trường Mỹ thì có một cái là sản phẩm của công ty GM. Đến những năm cuối của thập kỷ 80, tỷ lệ này giảm xuống còn 1/4 (nghĩa là cứ 4 xe hơi được bán ra thị trường Mỹ thì có 1 xe hơi là sản phẩm của GM). Kết quả là ban lãnh đạo của GM đã quyết định có những hành động kiên quyết cố gắng chấm dứt sự suy giảm về thị phần của GM trên thị trường. Ban quản trị đã quyết định đóng cửa những nhà máy hoạt động không hiệu quả, tổ chức lại các bộ phận giới thiệu công nghệ sản xuất mới và giảm một số lượng lớn nhân viên. Hàng vạn vị trí công việc gián tiếp bị bỏ đi. Một trong số những vị trí đó là công việc của Russ Mc Donald. Hè năm 1993, sắp đến dịp kỷ niệm năm thứ 25 làm việc cho GM, công ty tạo cơ hội cho Russ nghỉ hưu sớm. Nếu ông không nghỉ hưu sớm thì vấn đề chỉ còn là thời gian – có thể một hoặc hai năm là cùng – ông sẽ bị buộc thôi việc và về hưu với khoản lương hưu ít hấp dẫn hơn. Ông sẽ chỉ nhận được 9 tháng lương cộng với khoản bảo hiểm sức khoẻ cho bản thân ông và gia đình. Russ cố gắng lạc quan về tình trạng hiện tại của mình. Russ mới 49 tuổi và ông đã có 24 năm kinh nghiệm làm việc cho một công ty hàng đầu thế giới. Ông đã từng làm việc cho GM - một công ty đã có một thời gian kinh doanh rất thành công và mang tới cho ông nhiều cơ hội nhưng giờ đây những cơ hội này không còn nữa. Russ đã không có việc làm trong gần 3 tháng nay. Ông đã tìm việc qua những quảng cáo việc làm và gửi hơn 200 bộ hồ sơ đến các công ty. Ông cũng đã nói chuyện với một số công ty tuyển dụng cán bộ quản lý và tiêu tốn hơn 7000 USD cho việc tư vấn việc làm. Tuy nhiên, cái mà ông
  16. 16. Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức 16 MAN403_Bai 1_v1.0010112211 liên tục được nghe là kinh nghiệm của ông không còn phù hợp với những việc làm hiện nay. Ông không có cơ hội làm việc cho các công ty lớn nữa, còn các công ty nhỏ thì lại muốn tuyển những người linh hoạt và họ cho những người như kiểu Russ là “cứng nhắc về trí tuệ”. Nếu có một công việc phù hợp với trình độ của Russ thì ông phải chấp nhận ít nhất 50% cắt giảm về khoản thù lao và những người thuê lao động cảm thấy không thật thoải mái khi trả mức thù lao thấp như vậy, họ nhận thấy rằng Russ sẽ có thể không có động lực làm việc và cũng có thể ông sẽ bỏ qua cơ hội này. Câu hỏi 1. Theo bạn, những lời nhận xét mà Russ nghe được có ảnh hưởng như thế nào đến ông? 2. Nếu bạn là người điều hành một công ty kinh doanh nhỏ và đang cần một số người có kinh nghiệm về tài chính, bạn có quan tâm đến việc sẽ chọn Russ không? Giải thích rõ lập luận của bạn. 3. Bạn có những góp ý gì đối với Russ để giúp ông ta tìm được việc làm phù hợp?
  17. 17. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức MAN403_Bai 2_v1.0010112211 17 BÀI 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC Nội dung  Mô hình về cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức: Thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi.  Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân trong quản lý con người. Hướng dẫn học Mục tiêu  Đọc tài liệu và các ví dụ kèm theo để hiểu rõ mặt lý luận.  Thảo luận với giáo viên và các học viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.  Sử dụng các lý thuyết về tính cách để tự phân tích bản thân học viên, tìm ra một mô hình phù hợp cho bản thân.  Chia thành từng nhóm nhỏ (mỗi nhóm 4 – 6 người), thảo luận trong nhóm để đưa ra các phương án cho câu hỏi gợi mở của ví dụ trong bài. Một câu hỏi gợi mở có thể có nhiều phương án thích hợp khác nhau. Các thành viên cùng so sánh, tìm ưu, nhược điểm của mỗi phương án được chọn. Thời lượng học 7 tiết Sau khi học bài này, học viên cần:  Xác định những cơ sở của hành vi cá nhân, các biến số chủ yếu tác động đến hành vi của cá nhân trong tổ chức;  Giải thích được các hành vi và thái độ của các nhân trong tổ chức;  Đưa ra, đánh giá các giải pháp thích hợp để điều chỉnh hành vi và thái độ của cá nhân trong tổ chức và các biện pháp để khuyến khích người lao động.
  18. 18. Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức 18 MAN403_Bai 2_v1.0010112211 TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống Quang là giám đốc điều hành của một công ty sản xuất vật liệu nhựa ở Hà Nội. Trong thời gian qua, công ty đã phải đối mặt với tình trạng suy thoái tồi tệ - Quang phải sa thải những nhân viên có trình độ và có động lực làm việc. Không chỉ có thế, cứ mỗi khi hoạt động kinh doanh của công ty khấm khá lên là một số nhân viên của công ty lại đi tìm việc làm ở nơi khác. Trong những hoàn cảnh như vậy, Quang lại phải tuyển những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm vào làm việc và hoạt động kinh doanh của công ty lại có chiều hướng đi xuống. Dường như đây là một vòng luẩn quẩn ảnh hưởng rất lớn đến công việc kinh doanh của công ty. Sau khi tìm hiểu về cách thức quản lý của các công ty Nhật Bản, Quang đưa ra một số thay đổi. Anh thuyết phục nhân viên làm thêm giờ và tập trung vào đào tạo nhân viên để họ có thể đảm nhiệm được nhiều công việc. Trong những lúc nhiều việc, Quang huy động cả những nhân viên đã nghỉ hưu hay những sinh viên tham gia thực hiện công việc. Kết quả đạt được vượt quá sự mong đợi của Quang. Hoạt động kinh doanh của công ty được cải thiện hơn nhiều, người lao động cảm thấy rất phấn khởi. Chi phí bảo hiểm thất nghiệp và y tế giảm mạnh vì công ty có lực lượng lao động ổn định và vừa đủ để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Thái độ làm việc của người lao động được cải thiện. Nhân viên sẵn sàng và nỗ lực hết mình để thực hiện công việc. Họ coi công ty như là gia đình của mình. Kết quả là, trong vòng tám năm liên tiếp, công ty không phải sa thải nhân viên nào, mọi người đều gắn bó và nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc. Câu hỏi 1. Theo bạn, những thay đổi nào tại công ty đã mang đến thành công của công ty sau 8 năm? 2. Trong những thay đổi đó, thay đổi nào có tính quyết định nhất?
  19. 19. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức MAN403_Bai 2_v1.0010112211 19 2.1. Tính cách 2.1.1. Khái niệm Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách thức hành động và sự phản ứng của cá nhân đối với môi trường xung quanh. Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá nhân và trong các phẩm chất ý chí của con người. Hay nói cách khác, tính cách của một cá nhân là sự kết hợp của các đặc điểm tâm lý mà dựa vào đó, chúng ta có thể phân biệt cá nhân này với những người khác. 2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cách Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành tính cách của cá nhân:  Bẩm sinh, gien di truyền: có những người khi mới sinh ra đã có khuôn mặt dễ gần. Những người này thường là những người cởi mở, vui vẻ, thân thiện.  Môi trường nuôi dưỡng, học tập, văn hóa xã hội: thứ tự được sinh ra trong gia đình cũng ảnh hưởng đến đặc tính tính cách của cá nhân. Chẳng hạn, nếu bạn là con út trong gia đình, bạn có thể được nuông chiều hơn và có thể bạn sẽ là người ít có tính độc lập bằng anh hay chị của mình.  Hoàn cảnh, tình huống: khi một sinh viên tham dự tiệc sinh nhật của một người bạn thì sinh viên này có thể thể hiện những đặc điểm tâm lý như vui vẻ, hòa đồng, sôi nổi, hài hước... Những đặc tính tâm lý này rất khác với những đặc tính tâm lý như nghiêm túc, căng thẳng, khi sinh viên này đi thi. 2.1.3. Các mô hình tính cách  Mười sáu đặc điểm tính cách phổ biến Con người thường có những nét tính cách đối lập nhau. Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu sâu rộng các đặc điểm tính cách, từ đó nhận diện được 16 đặc điểm tính cách chủ yếu thể hiện trong Bảng 2.1. Mỗi đặc điểm đều có hai thái cực (chẳng hạn: dè dặt đối lập với cởi mở). Mười sáu đặc điểm này được phát hiện là các cơ sở hành vi liên tục và ổn định, cho phép dự đoán hành vi của một cá nhân trong các tình huống cụ thể bằng cách đối chiếu các đặc điểm này với các tình huống tương ứng. Bảng 2.1 Mười sáu cặp tính cách chủ yếu 1. dè dặt đối lập với cởi mở 2. không thông minh đối lập với thông minh 3. hay dao động tình cảm đối lập với ổn định về tình cảm 4. tuân thủ đối lập với bướng bỉnh
  20. 20. Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức 20 MAN403_Bai 2_v1.0010112211 5. nghiêm trọng hóa đối lập với vô tư 6. tương đối đối lập với cầu toàn 7. nhút nhát đối lập với dũng cảm 8. cứng nhắc đối lập với nhạy cảm 9. ngờ vực đối lập với tin tưởng 10. không thực tế đối lập với thực tế 11. giữ ý đối lập với thẳng thắn 12. không tự tin đối lập với tự tin 13. bảo thủ đối lập với thích thử nghiệm 14. dựa vào nhóm đối lập với độc lập 15. buông thả đối lập với tự kiềm chế 16. căng thẳng đối lập với thoải mái  Mô hình “Năm tính cách lớn” Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng có năm tính cách cơ bản làm nền tảng cho tất cả các tính cách khác. Năm tính cách đó là: o Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán o Tính hoà đồng: hợp tác và tin cậy o Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tích o Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn (tích cực) đến căng thẳng, hay lo lắng, chán nản và không chắc chắn (tiêu cực) o Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật và có tri thức  Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs (MBTI) là một trong những mô hình tính cách được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay. Chỉ riêng ở Mỹ, một năm có hơn hai triệu người sử dụng chỉ số MBTI. Nhiều công ty ở Mỹ như Apple Computer, AT&T, Citicorp, Exxon, General Electric, 3M Co., và nhiều bệnh viện, trường học đều sử dụng mô hình chỉ số tính cách này trong hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân sự trong nội bộ công ty. Dựa trên nhiều nghiên cứu, các nhà tâm lý học người Thụy Sĩ đã phân loại tính cách của cá nhân thành 16 loại dựa trên các yếu tố sau đây: o Cách thức mà cá nhân tìm kiếm năng lượng để giải quyết vấn đề: Hướng ngoại (E), hay Hướng nội (I) o Cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới xung quanh: Cảm quan (S) hay Trực giác (N) o Cách thức ra quyết định: Lý trí (T) hay Tình cảm (F) o Cách thức hành động: Quyết đoán (J) hay Lĩnh hội (P) Chẳng hạn, INTJ là những người nhìn xa trông rộng. Họ thường có suy nghĩ ban đầu, có động lực to lớn đối với các ý tưởng và
  21. 21. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức MAN403_Bai 2_v1.0010112211 21 mục đích của riêng mình. Đặc trưng của họ là hoài nghi, phê phán, phụ thuộc, quyết tâm và bướng bỉnh. ESTJ là các nhà tổ chức. Họ thiết thực, thực tế, thực dụng và có khả năng thiên bẩm trong công việc kinh doanh hay cơ khí. Họ thích tổ chức và điều hành các hoạt động. ENTP là những người khái quát hóa. Họ thường nhanh nhẹn, tài trí, giỏi nhiều thứ và thường tháo vát trong việc giải quyết những vấn đề khó nhưng lại có thể lơ đãng trước những trách nhiệm thông thường hàng ngày. Abraham Lincoln, mẹ Teresa, Martin Luther King, Harry Truman, John Rockerfeller, Bill Gates, Warren Buffet, Steven Spielberg, Barrack Obama… Bạn có biết đâu là điểm chung của những nhân vật này? Họ đều là những nhà lãnh đạo tài ba, những vị lãnh tụ xuất chúng? Đúng, nhưng một câu trả lời đầy đủ hơn sẽ bao gồm cả việc họ đều là những người hướng nội! Nhận diện một người hướng nội Theo các khảo sát, những người hướng nội và hướng ngoại thường khác nhau ở những đặc điểm cơ bản được liệt kê trong bảng bên dưới. Có nhiều ý kiến cho rằng trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay, tính cách hướng nội là một nhược điểm lớn khiến con người không được đánh giá cao. Tuy nhiên, các số liệu thống kê lại chỉ ra rằng có khoảng 50% dân số thế giới và 40% các nhà lãnh đạo là những người hướng nội, sống nội tâm. Tiến sĩ Kahnweiler, một người chuyên nghiên cứu về lĩnh vực tư vấn và phát triển tổ chức, cho biết tính cách hướng nội không những kiểm soát được mà còn có thể trở thành một nguồn sức mạnh to lớn. Người hướng ngoại Người hướng nội  Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian tương tác với người khác  Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian ở một mình, luôn cần những khoảng lặng sau khi tiếp xúc với mọi người.  Nói trước, nghĩ sau  Nghĩ trước, nói sau  Nói ra hết suy nghĩ của bản thân  Nghiền ngẫm suy nghĩ trong đầu  Hăng hái, nhiệt tình  Giữ khoảng cách  Đơn giản, dễ hiểu  Ít thể hiện cảm xúc qua nét mặt  Thoải mái chia sẻ thông tin cá nhân với bạn bè và cả người lạ  Chia sẻ thông tin cá nhân với một người đặc biệt  Thích nói hơn viết  Thích viết hơn nói  Tập trung vào bề rộng  Tập trung vào chiều sâu Bên cạnh những nhược điểm như ngại nói trước đám đông hay không giỏi xây dựng các mối quan hệ, tính cách hướng nội lại có những ưu điểm lớn là khả năng lắng nghe và viết lách. Điểm mấu chốt nằm ở thái độ và cách nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với vấn đề này.Vậy các nhà lãnh đạo tài ba nhìn nhận và phát huy tính cách hướng nội của họ như thế nào để thành công?
  22. 22. Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức 22 MAN403_Bai 2_v1.0010112211 Biến sự tĩnh lặng thành sức mạnh Vì sao những người hướng nội lại là những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất? Câu trả lời là họ biết khai thác các thế mạnh mà những người hướng ngoại không có. Dưới đây là năm đặc điểm then chốt giúp các nhà lãnh đạo nội tâm phát huy được thế mạnh của mình và vươn tới thành công. Nghĩ trước khi nói. Những nhà lãnh đạo nội tâm luôn luôn suy nghĩ trước khi nói ra một điều gì đó. Ngay cả trong các cuộc đối thoại thân mật thường ngày, họ luôn xem xét ý kiến của những người khác một cách cẩn trọng, sau đó dừng lại để suy nghĩ trước khi trả lời. Một giám đốc điều hành nọ kể rằng khi lắng nghe ý kiến đề xuất từ nhóm điều hành của mình, ông thường chỉ ngồi yên lặng vì điều đó giúp ông nghĩ thêm được những ý tưởng mới. Nhìn chung, những người sống nội tâm đều có cùng một đặc điểm: họ học hỏi từ việc lắng nghe chứ không học từ việc phát biểu. Phong thái điềm tĩnh và ung dung khiến lời nói của họ có sức nặng và đáng để lắng nghe. Có một thực tế là một lời nhận xét tinh tế cũng đủ để đưa cả cuộc họp tiến một bước dài. Thêm vào đó, trong kinh doanh, những lời nói hớ thường phải trả giá rất đắt. Tập trung vào chiều sâu. Các nhà lãnh đạo nội tâm thiên về chiều sâu nhiều hơn bề rộng. Họ có xu hướng đào sâu, tìm tòi, nghiền ngẫm thấu đáo một vấn đề rồi mới chuyển sang vấn đề khác. Họ thích tham gia vào những cuộc đối thoại nghiêm túc hơn là những cuộc tán gẫu vô thưởng vô phạt. Họ thường đưa ra những câu hỏi sâu sắc rồi chăm chú lắng nghe câu trả lời. Trong một cuộc phỏng vấn trên tờ New York Times, bà Deborah Dunsire, Giám đốc điều hành kiêm Chủ tịch Millennium, một công ty dược phẩm lớn có trụ sở tại Cambridge, cho biết: “Tôi không chỉ thực hiện các cuộc khảo sát trong nội bộ công ty và tổ chức các cuộc họp lớn mà còn thường xuyên đi thăm các phòng ban. Tôi chỉ chào hỏi những câu thông thường như: Này, sao anh hay về trễ thế? Chị đang làm gì vậy? Hiện tại anh thích làm công việc nào nhất? Chị thấy chúng ta cần cải tiến thêm những lĩnh vực nào?...”. Bà Dunsire khẳng định những cuộc chuyện trò nghiêm túc kiểu này giúp các nhà quản lý tìm hiểu chính xác tình hình tổ chức và giữ chân những tài năng ưu tú. Thực tế cho thấy kiểu chuyện trò như vậy là sở trường của những nhà lãnh đạo nội tâm. Có thừa sự bình tĩnh. Các nhà lãnh đạo nội tâm thường điềm đạm. Họ thường thể hiện sự điềm tĩnh trước mọi cuộc khủng hoảng. Chẳng hạn Tổng thống Obama. Ông luôn nói năng nhẹ nhàng và từ tốn, gần như không bao giờ nôn nóng. Những nhà lãnh đạo hướng nội khác cũng vậy. Trong bất cứ cuộc họp, trước một bài phát biểu hay sự kiện quan trọng nào, bí quyết thành công của họ chỉ gói gọn trong một từ: chuẩn bị. Họ thường lên kế hoạch chi tiết và viết sẵn câu hỏi ra giấy. Đối với những cuộc họp quan trọng, họ diễn tập kỹ càng từ
  23. 23. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức MAN403_Bai 2_v1.0010112211 23 trước. Thậm chí họ còn tự đóng vai một nhân vật nào đó. Một giám đốc điều hành kể rằng ông ta đã từng tưởng tượng mình là James Bond trước khi tham dự một cuộc hội thảo công nghiệp lớn. Điều đó khiến ông cảm thấy tự tin và điềm tĩnh hơn. Các nhà lãnh đạo nội tâm còn chuẩn bị tinh thần bằng cách không nghĩ về những gì tiêu cực mà chỉ hình dung về những điều sắp xảy ra một cách tích cực. Trước mỗi sự kiện lớn, Bob Goodyear, một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực công nghệ thông tin ở Atlanta, thường tự nói với bản thân rằng: “Tôi có thể làm mọi việc chỉ trong 30 phút”. Viết nhiều hơn nói. Các nhà lãnh đạo nội tâm thích viết hơn nói. Họ dễ dàng diễn đạt suy nghĩ của mình bằng việc viết ra giấy. Mặt khác, việc viết lách giúp họ khai thác sức mạnh truyền thông của các trang mạng xã hội hiện nay, từ đó kết nối hiệu quả với nhân viên, khách hàng và đối tác của mình. Trong giới kinh doanh hiện nay đang lưu truyền câu chuyện về một giám đốc tài chính có thói quen viết blog (nhật ký trên mạng) hàng ngày. Trong một trang nhật ký gần đây, ông ta đã miêu tả chi tiết cách luyện tập để có được một bài diễn thuyết hay. Bằng việc viết bài chia sẻ như thế, ông đã đạt được cả hai mục tiêu. Một mặt, ông cho mọi người thấy mình là một nhà lãnh đạo cởi mở và chân thành. Mặt khác, kinh nghiệm được ông chia sẻ là một tài liệu huấn luyện tuyệt vời cho hàng ngàn nhân viên. Đam mê sự tĩnh lặng. Các nhà lãnh đạo nội tâm thường nạp năng lượng cho bản thân bằng cách ngồi một mình. Công việc khiến họ chịu nhiều áp lực nên việc tự “sạc pin” thường xuyên là vô cùng cần thiết. Những quãng thời gian nghỉ ngơi như vậy tuy ngắn ngủi nhưng có thể giúp họ lấy lại khả năng tư duy sáng suốt, óc sáng tạo, từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn. Đặc biệt khi áp lực lên cao, tính cách hướng nội giúp họ phản ứng một cách tích cực thay vì tiêu cực. Tất cả những điều này giúp các nhà lãnh đạo nội tâm hoàn thành công việc với hiệu quả cao nhất và đáp ứng được kỳ vọng của mọi người. Những phân tích trên có thể giúp ích cho các nhà quản lý và những người làm việc trong các lĩnh vực khoa học, kỹ thuật, tài chính, đặc biệt là phụ nữ làm việc trong những ngành nghề mà đàn ông chiếm ưu thế. Hãy biết tận dụng tối đa tố chất bẩm sinh của bản thân để tiến xa hơn, khai thác triệt để các mối quan hệ cũng như gia tăng giá trị cho tổ chức của bạn! Bảo Châu (TBKTSG) (http://vneconomy.vn/20100315100029561P0C5/suc-manh-cua- nguoi-huong-noi.htm) 2.1.4. Sự phù hợp giữa tính cách, công việc và hành vi của cá nhân Sự thỏa mãn công việc của một cá nhân và sự gắn bó của cá nhân đối với tổ chức phụ thuộc nhiều vào mức độ phù hợp giữa tính cách và công việc mà họ đảm nhiệm. J.L Holland đã nghiên cứu và xác định được sáu loại tính cách chủ yếu và tương ứng với mỗi loại tính cách là loại mẫu công việc phù hợp với tính cách đó. Bảng 2.2 thể hiện tính cách cùng với những công việc tương thích với chúng.
  24. 24. Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức 24 MAN403_Bai 2_v1.0010112211 Bảng 2.2: Nghiên cứu loại tính cách và mẫu công việc của Holland Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc Thực tế: ưa thích các hoạt động thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng, sức mạnh và sự phối kết hợp. Rụt rè, thành thật, nhất quán, ổn định, chấp hành, thực tế. Cơ khí, điều khiển máy khoan, công nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân. Điều tra: ưa thích các hoạt động liên quan đến tư duy, tổ chức và tìm hiểu. Phân tích, độc đáo, tò mò, độc lập. Nhà sinh học, nhà kinh tế học, nhà toán học và phóng viên tin tức. Xã hội: ưa thích các hoạt động liên quan đến giúp đỡ và hỗ trợ những người khác. Dễ gần, thân thiện, hợp tác, hiểu biết. Nhân viên làm công tác xã hội, giáo viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh học. Nguyên tắc: ưa thích các hoạt động có quy tắc, quy định, trật tự và rõ ràng. Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, không sáng tạo, không linh hoạt. Kế toán viên, quản lý công ty, thu ngân, nhân viên văn phòng. Doanh nhân: ưa thích các hoạt động bằng lời nói, ở nơi đâu có cơ hội ảnh hưởng đến những người khác và giành quyền lực. Tự tin, tham vọng, đầy nghị lực, độc đoán. Luật sư, môi giới bất động sản, chuyên gia về quan hệ đối ngoại, người quản lý doanh nghiệp nhỏ. Nghệ sĩ : ưa thích các hoạt động không rõ ràng và không theo hệ thống, cho phép thể hiện óc sáng tạo. Có óc tưởng tượng, không theo trật tự, lý tưởng, tình cảm, không thực tế. Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, người trang trí nội thất. Nguồn: Dựa vào J. L. Holland, Lựa chọn nghề nghiệp: Lý thuyết về tính cách làm việc và môi trường công việc (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985.) Các nhà tâm lý học nghiên cứu về tính cách cho rằng hành vi của cá nhân thực sự bị ảnh hưởng rất nhiều bởi những đặc điểm tính cách của bản thân. Những đặc điểm tính cách sẽ quyết định cách thức hành động và ra quyết định của cá nhân trong những tình huống nhất định. Chẳng hạn, một cá nhân có tính hướng ngoại thường ra quyết định rất nhanh nhưng không chín chắn, thích sự thay đổi và sự đa dạng. Khi họ gặp khó khăn, họ thường tìm đến sự trợ giúp từ bạn bè, đồng nghiệp... để giải quyết. Ngược lại, một người có tính hướng nội thường rất thận trọng khi ra quyết định. Họ luôn mong muốn duy trì mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp với người khác, không thích sự đa dạng và sự thay đổi. Thêm vào đó, tính cách của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách họ cư xử với các thành viên khác khi làm việc trong cùng một nhóm. Chẳng hạn, cá nhân có tính hòa đồng cao sẽ ít có xung đột hay mâu thuẫn với các thành viên khác trong nhóm. 2.2. Thái độ 2.2.1. Khái niệm Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá liên quan đến các vật thể, con người và các sự kiện. Có ba khía cạnh hình thành nên thái độ của cá nhân đối với vật thể, con người hay sự kiện. Đó là khía cạnh nhận thức, tình cảm và hành vi của thái độ.
  25. 25. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức MAN403_Bai 2_v1.0010112211 25 Ví dụ: Thái độ của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về Marketing được hình thành từ 3 yếu tố:  Nhận thức của cá nhân Lan về môn học Marketing và giáo viên dạy môn học này: môn học Marketing nghiên cứu về khách hàng, thị trường, giá cả sản phẩm... Những nội dung này theo sinh viên Lan là rất hấp dẫn, thú vị.  Tình cảm của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về Marketing: Lan rất thích học môn học này.  Hành vi của sinh viên Lan: Lan có ý định tham gia đầy đủ các buổi học trong chương trình đào tạo về Marketing này. 2.2.2. Các loại thái độ  Sự thỏa mãn đối với công việc Sự thỏa mãn công việc chỉ thái độ chung của một cá nhân với công việc. Đó là sự thích hay không thích một công việc cụ thể. Muốn tăng sự thỏa mãn đối với công việc của cá nhân, các nhà quản lý cần quan tâm đến những yếu tố sau: o Những đặc điểm của công việc: cá nhân có xu hướng thích những công việc mà ở đó họ có cơ hội để vận dụng kỹ năng và năng lực của mình, họ có quyền tự chủ trong công việc và nhận được thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc. Họ cũng ưa thích các công việc đòi hỏi phải sử dụng trí tuệ của mình để thực hiện. Một công việc quá đơn giản hay quá phức tạp sẽ không tạo được thái độ tích cực của cá nhân với công việc. Họ sẽ rất dễ chán nản nếu công việc đơn giản hoặc có cảm giác thất bại khi liên tục không hoàn thành được công việc có tính phức tạp quá cao. o Môi trường làm việc: một môi trường làm việc an toàn, thuận tiện, sạch sẽ và có các điều kiện giải trí tối thiểu sẽ có tác dụng làm tăng sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc. o Các chính sách của tổ chức: chính sách thù lao rõ ràng với mức lương, thưởng được trả trên cơ sở phân tích mức độ phức tạp của công việc và sự hoàn thành công việc sẽ góp phần nâng cao sự thỏa mãn của cá nhân đối với công việc. Bên cạnh đó, một chính sách thăng tiến hợp lý và công bằng cũng góp phần làm cho người lao động cảm thấy thỏa mãn hơn với công việc.  Sự tham gia vào công việc Đó là mức độ mà cá nhân tích cực tham gia vào quá trình thực hiện công việc. Những cá nhân có mức độ tham gia công việc cao rất quan tâm đến loại công việc mà họ đảm nhiệm.
  26. 26. Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức 26 MAN403_Bai 2_v1.0010112211  Sự cam kết đối với tổ chức Đó là sự gắn bó đối với tổ chức xét về mặt tâm lý. Cá nhân có sự cam kết đối với tổ chức cao thường hiểu rõ về mục tiêu của tổ chức, và mong muốn làm việc lâu dài cho tổ chức. Thái độ của một cá nhân đối với công việc và đối với tổ chức có thể thay đổi được. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là làm thế nào để củng cố, tăng cường thái độ tích cực của người lao động và giảm bớt những thái độ tiêu cực của họ. THAY ĐỔI THÁI ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN Bạn có thể thay đổi thái độ không tốt của nhân viên hay không? Đôi khi! Điều này tùy thuộc vào bạn là ai, sức mạnh thái độ của nhân viên, độ lớn của sự thay đổi và kỹ thuật bạn sử dụng để thay đổi thái độ. Nhân viên sẽ có những phản ứng tích cực đối với nỗ lực thay đổi của một người mà họ kính phục. Nếu nhân viên đặt niềm tin vào bạn, tin tưởng ở chuyên môn và sự khách quan của bạn thì họ có thể thay đổi thái độ khi bạn lên tiếng thuyết phục họ, giải thích rõ về lợi ích của sự thay đổi thái độ với họ. Bạn có thể dễ dàng thay đổi thái độ của nhân viên trong trường hợp mức độ cam kết của nhân viên đối với thái độ là thấp. Tuy nhiên, việc thay đổi thái độ sẽ gặp khó khăn nếu thái độ này đã bộc lộ công khai trước mọi người do nó đòi hỏi bản thân nhân viên phải tự chấp nhận rằng họ có lỗi. Để thay đổi thái độ của nhân viên, bạn có thể sử dụng các kỹ thuật khác nhau. Tuy nhiên hiệu quả của các kỹ thuật này không giống nhau, nó phụ thuộc vào từng tình huống. Thuyết phục bằng lời, sử dụng các bằng chứng chứng minh hay thực hiện đào tạo là những kỹ thuật mà bạn có thể sử dụng nhằm thay đổi thái độ của nhân viên. 2.2.3. Mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi  Mâu thuẫn nhận thức xảy ra khi một người có những thái độ khác nhau đối với một sự vật hoặc hiện tượng hoặc khi có sự không nhất quán giữa hành vi của một người với thái độ của người đó. Sự mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi là điều không thể tránh khỏi, mọi người thường tìm cách giảm thiểu mâu thuẫn này và loại bỏ những nguyên nhân của nó. Nếu như mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi của cá nhân do nguyên nhân bên ngoài (áp lực từ cán bộ quản lý) thì áp lực giảm mâu thuẫn sẽ ít hơn khi hành vi được tiến hành xuất phát từ nguyên nhân chủ quan của cá nhân. Chẳng hạn, nhân viên không thích làm thêm giờ nhưng trên thực tế họ vẫn phải làm ngoài giờ do công việc quá nhiều hay do yêu cầu của cán bộ quản lý. Hoặc, hành vi sản xuất hàng giả mâu thuẫn với thái độ trung thực của người lao động.  Khi mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi xảy ra, cá nhân sẽ phải tìm cách giảm mâu thuẫn này. Phần thưởng cũng ảnh hưởng tới mức độ cố gắng của các cá nhân trong giảm bớt sự mâu thuẫn. Sự căng thẳng gắn liền với tình trạng mâu thuẫn cao có thể sẽ được giảm bớt khi nó đi kèm với phần thưởng cao. Phần thưởng có tác dụng giảm sự mâu thuẫn bằng cách làm tăng mặt kiên định, nhất quán trong cân đối
  27. 27. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức MAN403_Bai 2_v1.0010112211 27 hành vi của cá nhân. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa hành vi sản xuất hàng giả với thái độ trung thực của người lao động có thể được giảm bớt khi người lao động được nhận tiền thưởng cao. Do sản xuất hàng giả đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nên lãnh đạo doanh nghiệp khen thưởng cho người lao động đó (vì thành tích đem lại lợi nhuận cao chứ không phải trực tiếp cho hành vi sản xuất hàng giả). Trong trường hợp này, phần thưởng đã góp phần giảm mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi mặc dù mâu thuẫn vẫn tồn tại. Khi đó người lao động cảm thấy bớt nặng nề và thoái mái hơn.  Tuy nhiên, cá nhân trong trạng thái mâu thuẫn không phải lúc nào cũng hướng tới sự nhất quán, nghĩa là hướng tới giảm bớt trạng thái mâu thuẫn. Nếu như các vấn đề nền tảng của sự mâu thuẫn này không có tầm quan trọng; nếu như một cá nhân hiểu rằng tình trạng mâu thuẫn này được áp đặt từ bên ngoài và về căn bản là không thể kiểm soát được, hay nếu phần thưởng đủ lớn để bù lại tình trạng mâu thuẫn thì khi đó cá nhân sẽ không thấy căng thẳng khi có tình trạng mâu thuẫn.  Lý thuyết mâu thuẫn này có thể giúp dự đoán thiên hướng tham gia vào việc thay đổi thái độ và thay đổi cả hành vi của một cá nhân. Chẳng hạn, nếu do yêu cầu công việc mà cá nhân phải làm những điều mâu thuẫn với thái độ của mình, họ sẽ có xu hướng sửa đổi thái độ để làm cho nó tương thích với những hành vi họ phải làm. Ngoài ra, tình trạng mâu thuẫn càng lớn – sau khi nó đã được điều hoà bởi các yếu tố như tầm quan trọng, sự lựa chọn và phần thưởng – thì áp lực phải giảm sự mâu thuẫn càng lớn. 2.3. Nhận thức 2.3.1. Khái niệm Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng cảm giác của mình để đưa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể. Nhiều nghiên cứu về nhận thức cho thấy các cá nhân khác nhau có thể nhìn nhận và hiểu một vấn đề theo nhiều cách khác nhau. Thực tế là không ai nhìn thấy được hiện thực. Chúng ta chỉ diễn giải những gì chúng ta nhìn thấy và gọi nó là hiện thực. Chẳng hạn, khi thấy hai nhân viên đang tranh luận với nhau rất gay gắt tại nơi làm việc, hai người khác nhau có thể nhận thức về sự việc này khác nhau. Tôi có thể cho rằng việc hai nhân viên này tranh luận với nhau như vậy là không thể chấp nhận được trong công ty. Tuy nhiên, bạn có thể cho rằng, việc tranh luận này không có gì là xấu, mà đáng được khuyến khích vì như vậy sẽ khiến mọi người hiểu nhau hơn. 2.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức Có 3 nhóm yếu tố ảnh hưởng tới nhận thức của cá nhân:  Một là, đặc điểm của chủ thể nhận thức. Khi một cá nhân nhìn vào một đối tượng và cố gắng diễn giải những gì mình nhìn thấy thì sự diễn giải đó chịu ảnh hưởng nặng nề của các đặc điểm cá nhân của chủ thể nhận thức. Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến nhận thức bao gồm thái độ,
  28. 28. Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức 28 MAN403_Bai 2_v1.0010112211 tính cách, động cơ, lợi ích, kinh nghiệm trong quá khứ, các kỳ vọng, trình độ chuyên môn, văn hoá... Chẳng hạn, nếu bạn là người có kiến thức về âm nhạc, khi bạn nghe một bản nhạc giao hưởng, bạn có thể cảm nhận được cái hay của bản nhạc này. Ngược lại, nếu tôi không có kiến thức về âm nhạc, tôi sẽ chẳng cảm thấy nhạc giao hưởng hấp dẫn và không thấy cái hay của bản nhạc này. Hoặc, bạn thích học ở lớp ít sinh viên vì bạn thích hỏi giảng viên nhiều câu hỏi. Nhưng tôi lại thích lớp có quy mô lớn vì tôi rất ít khi đặt câu hỏi và không thích tranh luận.  Hai là, đặc điểm của đối tượng được nhận thức. Các đặc điểm của đối tượng nhận thức có thể ảnh hưởng đến những gì được nhận thức. Những người sôi nổi có nhiều khả năng được chú ý trong nhóm hơn so với những người trầm lặng. Những vật được sắp xếp gần nhau có xu hướng được nhận thức cùng với nhau hơn là khi chúng đứng riêng lẻ.  Ba là, môi trường và tình huống cụ thể cũng ảnh hưởng đến nhận thức của cá nhân. Môi trường mà ở đó chúng ta xem xét các khách thể hay sự kiện cũng là yếu tố rất quan trọng. Thời điểm một khách thể hay sự kiện được xem xét, địa điểm, ánh sáng, độ nóng và bất kỳ yếu tố hoàn cảnh nào khác đều có thể ảnh hưởng đến quy trình nhận thức. Chẳng hạn, một phụ nữ đẹp, ăn mặc sang trọng đi vào một sàn nhảy vào buổi tối thì chúng ta có thể nghĩ cô ta là một cô gái không tốt. Nhưng trong hoàn cảnh khác, vào buổi sáng thứ hai, cô gái này đi vào một tòa nhà cao ốc thì nhận thức của chúng ta về cô gái có thể khác hẳn. Chúng ta có thể nghĩ cô gái này là một nữ doanh nhân thành đạt chẳng hạn. 2.3.3. Lý thuyết quy kết Lý thuyết quy kết được đưa ra để giải thích về cách chúng ta đánh giá một người; các cách khác nhau trong việc dựa vào ý nghĩa mà chúng ta quy cho một hành vi nhất định. Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng: khi quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta cố gắng xác định xem liệu hành vi đó xuất phát từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài. Các hành vi có nguyên nhân từ bên trong là những hành vi trong phạm vi kiểm soát của cá nhân. Các hành vi có nguyên nhân từ bên ngoài thường là kết quả của những nguyên nhân bên ngoài; nghĩa là hành vi của người đó được coi là do tình huống bắt buộc. Việc xác định nguyên nhân của một hành vi phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) tính riêng biệt, (2) tính liên ứng và (3) tính nhất quán của hành vi. Trước hết, hãy làm sáng tỏ những khác biệt giữa nguyên nhân bên trong và nguyên nhân bên ngoài, rồi sau đó mới xem xét kỹ lưỡng ba yếu tố quyết định trên.  Tính riêng biệt: tính riêng biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng một hành vi trong những tình huống khác nhau. Những gì chúng ta muốn biết là
  29. 29. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức MAN403_Bai 2_v1.0010112211 29 liệu hành vi của một cá nhân diễn ra thường xuyên hay không. Nếu đúng là hành vi của một cá nhân diễn ra không thường xuyên thì người quan sát có thể quy kết hành vi này là do nguyên nhân bên ngoài. Nếu hành động này không phải chỉ diễn ra có một lần, thì có thể nó sẽ được đánh giá là có nguyên nhân bên trong.  Tính liên ứng: nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản ứng theo cách tương tự thì chúng ta có thể nói rằng hành vi thể hiện sự liên ứng. Theo quan điểm quy kết: nếu như mức độ liên ứng là cao, thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là nguyên nhân bên ngoài; trái lại, nếu tính liên ứng của hành vi thấp thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là nguyên nhân bên trong.  Tính nhất quán: mức độ mà cá nhân phản ứng theo cùng một cách tại những thời điểm khác nhau. Nếu tính nhất quán cao thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là nguyên nhân bên trong, ngược lại, nếu tính nhất quán thấp thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là nguyên nhân từ bên ngoài. Ví dụ sau đây minh họa nội dung của lý thuyết quy kết này: Tính riêng biệt Tính liên ứng Tính nhất quán Nguyên nhân bên trong Nhân viên A có kết quả thực hiện công việc kém ở kỳ đánh giá 6 tháng đầu năm Chỉ có nhân viên A có kết quả thực hiện công việc kém Nhân viên A lại có kết quả thực hiện công việc kém ở kỳ đánh giá cuối năm Nguyên nhân bên ngoài Nhân viên A hoàn thành tốt công việc 3 tháng đầu năm Nhiều nhân viên cũng có kết quả thực hiện công việc thấp Nhân viên A có kết quả thực hiện công việc tốt ở kỳ đánh giá cuối năm Những nhân tố trên đây giải thích vì sao các hành vi tương tự không được hiểu một cách tương tự. Xuất phát từ nguyên nhân quy cho hành vi của cá nhân, các nhà quản lý sẽ có những phản ứng và cách xử lý khác nhau đối với các cá nhân khác nhau nhưng có cùng hành vi. 2.4. Học hỏi 2.4.1. Khái niệm Học hỏi là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về nhận thức và hành vi diễn ra do kết quả của quá trình trải nghiệm. Như vậy, học hỏi là một quá trình tích lũy kinh nghiệm, kiến thức. Học hỏi phải dẫn đến sự thay đổi tương đối bền vững về nhận thức và hành vi của cá nhân. 2.4.2. Quá trình học hỏi Tại sao chúng ta cần phải quan tâm đến quá trình học hỏi của cá nhân? Thứ nhất, học hỏi giúp cá nhân thích nghi với sự thay đổi của tổ chức và của môi trường kinh doanh. Bằng cách thay đổi hành vi cho phù hợp với các điều kiện đang thay đổi, cá nhân trở thành những người lao động có năng lực. Học hỏi được xây dựng dựa trên quy luật ảnh hưởng, quy luật cho rằng hành vi phụ thuộc vào những hệ quả của nó. Hành vi mà theo sau nó là một hệ quả không thuận lợi thường
  30. 30. Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức 30 MAN403_Bai 2_v1.0010112211 không được lặp lại; hành vi mà theo sau nó là một hệ quả thuận lợi thường được lặp lại. Nếu sếp của bạn khen ngợi về phương thức bán hàng của bạn thì nhất định bạn sẽ lặp lại hành vi bán hàng tốt đó. Ngược lại, nếu bạn bị khiển trách vì phương thức bán hàng đó thì nhất định bạn sẽ không lặp lại hành vi đó nữa. Điểm then chốt của quá trình học hỏi là cơ chế học hỏi. Có hai cơ chế học hỏi là định hình và bắt chước.  Khi việc học hỏi diễn ra từng bước một, nó được định hình. Các nhà quản lý định hình hành vi của nhân viên bằng việc củng cố một cách hệ thống các hành vi và thái độ, thông qua các phần thưởng, mỗi bước kế tiếp đưa nhân viên đến gần hành vi mong muốn. Phần lớn việc học hỏi của chúng ta được thực hiện dưới hình thức định hình. Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình. Chúng ta thử, chúng ta thất bại, rồi chúng ta lại thử. Thông qua những loạt thử - sai - sửa như vậy, phần lớn chúng ta làm chủ được những kỹ năng như đi xe đạp, làm toán, ghi chép trên lớp và trả lời những bài thi trắc nghiệm.  Ngoài cơ chế định hình ra, người ta còn học hỏi thông qua quan sát những người khác và bắt chước hành vi của họ. Trong khi quá trình học hỏi, quá trình thử – sai – sửa thường diễn ra chậm, bắt chước có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi về hành vi. Chẳng hạn, khi gặp bài toán hoặc câu hỏi khó, người ta thường nhìn quanh xem trong lớp người nào có vẻ nổi trội hơn cả. Sau đó chúng ta quan sát người đó để xem anh ta đang làm gì khác với phương thức của mình. Nếu tìm thấy một vài sự khác biệt, sau đó chúng ta sẽ bổ sung những khác biệt này vào những hành vi của mình, hay chính là bắt chước các hành vi đó. Nếu kết quả của chúng ta tốt lên (hệ quả thuận lợi) thì chúng ta nhất định sẽ có một sự thay đổi lâu dài trong hành vi của mình vì thấy những gì chúng ta vừa chứng kiến cũng áp dụng được đối với những người khác. Quá trình diễn ra tại nơi làm việc cũng giống như trong trường học. Một nhân viên mới muốn thành công trong công việc của mình nhất định sẽ tìm kiếm một ai đó rất được kính trọng và thành công trong tổ chức, sau đó thử bắt chước hành vi của người đó. 2.5. Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân trong quản lý con người  Trong tuyển dụng và sắp xếp công việc cho nhân viên: nếu hiểu về tính cách của cá nhân, cán bộ quản lý có thể biết được điểm mạnh và điểm yếu của cá nhân đó, từ đó có thể đánh giá xem cá nhân này có phù hợp với công việc mà họ dự tuyển vào hay không.  Trong đào tạo nhân viên: nếu cán bộ quản lý biết được khả năng học hỏi và kiểu học hỏi của cá nhân thì họ có thể thiết kế chương trình đào tạo với phương pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cho cá nhân người lao động một cách hiệu quả nhất.  Trong tạo động lực cho nhân viên: nếu cán bộ quản lý hiểu về sự hình thành thái độ của cá nhân, tính cách, nhận thức và năng lực của cá nhân thì họ có thể có những biện pháp khác nhau nhằm tạo động lực cho nhân viên và tăng cường sự gắn kết của họ với tổ chức.
  31. 31. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức MAN403_Bai 2_v1.0010112211 31 “Người đặc biệt” - nhà quản lý tài ba Ở khía cạnh quản trị, huấn luyện viên Jose Mourinho có đầy đủ các tố chất là một nhà quản lý tài ba Jose Mourinho một lần nữa bước lên bục vinh quang tại đấu trường châu Âu cấp câu lạc bộ. Đây là lần thứ hai vị huấn luyện viên đầy cá tính này đưa đội bóng của mình lên ngôi vô địch. Có rất nhiều ý kiến, lời bình về tính cách của ông, nhưng có một sự thật không ai có thể chối bỏ, đó là tài năng của ông. Và chính tài năng này đã làm nên sự khác biệt giữa ông và những huấn luyện viên khác. Báo chí, các bình luận viên thể thao đều nhất trí gọi chiến thắng của Inter Milan lần này là chiến thắng của Inter Mourinho. Vì sao Mourinho thành công? Đó là khả năng phát hiện tài năng và năng lực tiềm ẩn: ông thường phát hiện và tiếp nhận những cầu thủ chưa mấy tên tuổi, đào tạo họ trở thành những cầu thủ lớn. Trong quãng đời sự nghiệp của mình, ở góc độ tập thể, ông đã đưa Porto, một đội bóng tầm trung tại châu Âu, đoạt ngôi vị cao nhất tại châu lục. Tại Anh, ông đưa Chelsea trở thành một thế lực mới không chỉ trong nước mà còn trên đấu trường châu Âu. Và mới đây, ông đã đưa Inter lên ngôi tại đấu trường Champions League chỉ sau hai năm nắm quyền chỉ đạo. Chính ông là người giới thiệu với thế giới những cầu thủ như Terry, Lampard hay Drogba của Chesea mà nay những cầu thủ này đã là trụ cột của câu lạc bộ và các đội tuyển quốc gia. Mùa hè năm ngoái, chính ông đã nhìn thấy khả năng tiềm ẩn của tài năng Milito khi quyết định đưa anh về và bán ngôi sao thượng thặng của Inter lúc đó là Ibrahimovic để có chỗ cho Milito trên hàng công. Chính Milito là người hùng của Inter trong mùa bóng này và không loại trừ khả năng anh sẽ thành công hơn nữa vào tháng 6 tới đây tại World Cup tổ chức ở Nam Phi trong màu áo đội tuyển Argentina. Công việc yêu thích và quan trọng của một nhà quản lý là tìm đúng người làm đúng những việc cần làm. Khả năng này của Mourinho rất đặc biệt và rõ ràng. Trận chung kết vừa qua ông đưa Eto từ vai trò tiền đạo cắm xuống thành tiền vệ cánh lùi sâu bên sân nhà đã làm cho hàng thủ Bayer bối rối. Bỏ hẳn thì không ổn, vì khả năng chớp thời cơ ghi bàn của Eto không còn là điều phải bàn cãi, còn nếu tập trung thì phải chia sẻ mối quan tâm với Milito và kết cục ra sao chúng ta đã thấy rõ. Người ta vẫn thường nói khả năng đọc trận đấu và các quyết định thay người chuẩn xác của Mourinho đã làm thay đổi cục diện nhiều trận đấu. Điều này chứng tỏ ông hiểu năng lực, khả năng của từng cầu thủ tại từng thời điểm đến mức độ nào. Đó cũng chính là năng lực mà bất kỳ vị giám đốc – nhà quản lý nào
  32. 32. Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức 32 MAN403_Bai 2_v1.0010112211 cũng mong muốn có được. Mourinho còn là người có khả năng kết hợp đội ngũ, động viên đúng lúc để đội ngũ đó luôn có tính chiến đấu cao nhất. Một đội bóng muốn thành công luôn cần có những nhân tố xuất sắc nhưng người tài thường hay có tật. Mourinho là người biết bắt bệnh, trị các “ngôi sao” rất giỏi, chẳng vì thế mà khi ông rời Chelsea, một loạt cầu thủ ông dẫn dắt ngỏ ý sẵn sàng theo nếu ông cần, hay như hiện nay các ngôi sao ở Inter khi nghe phong thanh ông sang Real Madrid cũng đã đánh tiếng đi theo nếu ông gọi. Nguồn: Nguyễn Tân Kỷ (TBKTSG)
  33. 33. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức MAN403_Bai 2_v1.0010112211 33 TÓM LƯỢC CUỐI BÀI  Thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi là bốn yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân trong tổ chức. Khi gia nhập tổ chức, mỗi một cá nhân sẽ có một tập hợp các thái độ đã định và một tính cách đã được xác lập một cách vững chắc. Những thái độ và tính cách này có thể thay đổi trong quá trình cá nhân làm việc trong tổ chức.  Thái độ của cá nhân ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện công việc của cá nhân. Nếu cá nhân được bố trí thực hiện công việc phù hợp với tính cách thì họ sẽ có khả năng phát huy tốt những điểm mạnh của mình trong quá trình thực hiện công việc.  Nhận thức của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến động lực, đến những gì người đó học hỏi được về công việc, và cuối cùng ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân người đó trong tổ chức.  Khả năng học hỏi của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến khả năng nâng cao năng lực thực hiện công việc và sau đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả thực hiện công việc của họ.
  34. 34. Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức 34 MAN403_Bai 2_v1.0010112211 CÂU HỎI ÔN TẬP 3. Trình bày những cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức. 4. Miêu tả mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất. Cho ví dụ minh họa. 5. Trình bày lý thuyết về mâu thuẫn nhận thức. 6. Thái độ là gì? Trình bày mối quan hệ giữa các thái độ và hành vi. 7. Thế nào là tính cách? Hãy trình bày mô hình năm tính cách cơ bản và mối quan hệ của chúng với hành vi trong các tổ chức. 8. Trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức. 9. Trình bày lý thuyết quy kết. Cho ví dụ minh họa.
  35. 35. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức MAN403_Bai 2_v1.0010112211 35 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Dự đoán kết quả thực hiện Alix Maher là giám đốc phụ trách tuyển sinh viên mới ở Trường Đại học New England. Alix có bằng cử nhân về quản lý giáo dục và vừa nhận được bằng thạc sỹ về quản lý giáo dục. Tuy nhiên, Alix không có chút kinh nghiệm nào về công tác tuyển sinh của Trường. Những người phụ trách công tác tuyển sinh trước kia và hội đồng tuyển sinh của Trường (gồm 5 giảng viên) đã đưa ra cách thức tính điểm cho sinh viên theo các tiêu chuẩn tuyển chọn như sau: điểm trung bình ở trường phổ thông trung học (40%); điểm bài kiểm tra về khả năng học tập (SAT) (40%); các hoạt động ngoại khoá và những thành tựu đạt được (10%); chất lượng và sự sáng tạo của bài luận nộp cùng với đơn xin học (10%). Alix không tán thành về cách tính tỷ lệ điểm của điểm trung bình ở trường phổ thông trung học. Cô nhận thấy rằng chất lượng giảng dạy của các trường trung học chênh lệch nhau rất nhiều. Do vậy, những học sinh được điểm A môn lịch sử nước Mỹ ở trường trung học này có thể chỉ đạt điểm C ở những trường có yêu cầu cao hơn đối với học sinh. Bên cạnh đó, những người ra các bài kiểm tra khả năng học tập (SAT) tranh luận rằng điểm của bài kiểm tra này có thể dự đoán được khả năng học tập sau này của sinh viên ở trường đại học một cách có hiệu quả. Về luận điểm này, Alix còn có một số băn khoăn: 1. Áp lực của kỳ thi kiểm tra khả năng học tập rất lớn. Nhiều sinh viên cảm thấy lo lắng về bài kiểm tra này. Do vậy, kết quả của bài kiểm tra có thể chưa thực sự phản ánh một cách chính xác hiểu biết của sinh viên. 2. Có bằng chứng cho thấy rằng sự ôn luyện và kèm cặp trước khi thi có thể cải thiện điểm cho học viên khoảng từ 40 đến 150 điểm. Vì vậy, điểm của bài kiểm tra này có thể ảnh hưởng không tốt đến cơ hội nhận những sinh viên không thể có đủ US$ 500 hay US$ 600 để tham gia các khoá ôn luyện chuẩn bị cho kỳ kiểm tra này. 3. Các kỳ kiểm tra khả năng học tập thực sự có hiệu quả không? Hay những bài kiểm tra này là sự phân biệt đối xử với những người dân tộc thiểu số, những người nghèo và những người có ít cơ hội tiếp cận với những kinh nghiệm phát triển về văn hoá? Khi Alix cân nhắc liệu có nên đề nghị thay đổi tiêu chuẩn tuyển chọn và tỷ trọng của các tiêu chuẩn này; cô chợt nghĩ tới cuộc nói chuyện gần đây với một người bạn là nhà tâm lý lao động của một công ty có tên trong tạp chí Fortune 100. Ông nói rằng công ty của ông thường sử dụng những bài kiểm tra trí thông minh để giúp cho việc tuyển chọn nhân viên. Chẳng hạn, sau khi những người tuyển dụng phỏng vấn những sinh viên mới tốt nghiệp tại trường đại học, đã xác định những người mà công ty có thể tuyển, người tuyển dụng đưa cho những ứng cử viên này bài kiểm tra trí thông minh đÀa

×