Caso práctico

1. Caso Práctico Una empresa del sector de distribución, con sede central en León y presencia en todo el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su delegación de Barcelona. Esta empresa posee departamento de recursos humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a dirección para poder subcontratar ese proceso con una consultora de recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope muy limitado. La consultora de selección con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones en toda España y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compañía y las condiciones que se pretenden ofrecer. En ningún momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa también pone un anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, así, la búsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que envía la consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo había desechado en un anterior proceso para una posición similar en Barcelona y no saben cómo pudo pasar porque encajaba para el puesto.

2. Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros así que el montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que esta muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por dirección 3.500 euros. Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan “prohibidas” posibles externalizaciones de procesos para el futuro.

3. CASO PRÁCTICO - EVALUACIÓN APLICADA A EMPLEADOS DE AEROMEXICO La presente evaluación del desempeño es una de las que utiliza Aeroméxico para medir el desempeño de sus empleados. Debido a que todos los modelos de evaluación del desempeño presentan ventajas y desventajas, esta empresa decidió formar una evaluación que no solamente respondiera a un solo método sino que tomara los aspectos funcionales por el tipo de empresa y el tipo de resultados que se desean obtener. La metodología de esta evaluación del desempeño es la siguiente: Esta evaluación del desempeño se divide en dos partes, en la primera se tienen que describir de manera muy concreta los "Objetivos y/o Proyectos Funcionales", después se deben indicar los logros obtenidos en cada objetivo y/o proyecto. Posteriormente se utiliza la "Tabla de Calificaciones" para asignar la Clave correspondiente a los resultados obtenidos y se utiliza como referencia el "Semáforo" para asignar la calificación numérica. Esta primera parte de la evaluación responde al método de la dirección por objetivos ya que establece clara y precisamente objetivos para el trabajo a desempeñar y mide el alcance de objetivos. También se tomo una parte del modelo de estándares de trabajo ya que se fijan estándares medios de comportamiento y se compara al empleado con esta media. La ventaja del uso de estos modelos es que hacen que la evaluación está basada en factores muy objetivos, y miden el desempeño en cuanto al alcance de los requerimientos que fijan los objetivos por puesto, y también en cuanto al alcance de los resultados.

4. En la segunda parte de la evaluación se hace uso del método de elección forzada ya que el evaluador hace una lista de frases describiendo comportamientos que el empleado debe tener en su trabajo, proporcionando una breve descripción de lo que se espera con dicho comportamiento. En este método, las frases normalmente están ponderadas y la ponderación es generalmente desconocida por el evaluador. El evaluador debe dar una evaluación numérica, que en este caso es del uno al tres, para evaluar cada uno de los comportamientos del empleado en esas categorías. Éste método intenta eliminar los sesgos del evaluador al forzarle a establecer un ranking. Al final de la evaluación se establece la calificación por partes, y después la calificación en promedio que obtuvo el evaluado. Se le permite al empleado analizar su evaluación, detectar sus áreas de oportunidad y establecer nuevos objetivos (dirección por objetivos) con la finalidad de que el empleado se comprometa en mayor grado a elevar sus niveles de desempeño, estableciendo sus nuevos objetivos de forma en que sienta que son alcanzables ya que han sido creados por y para él. Los comentarios finales deberán ser de ambas partes, tanto del evaluador como del evaluado, ya que los dos formaron parte del proceso y los dos están comprometidos con el mismo, además se da la oportunidad de revisar los dos puntos de vista. El documento deberá ir firmado por el evaluado (para asentar su conformidad con lo descrito, y reiterar su compromiso a mejorar las áreas en las que se encontraron factores a mejorar), el evaluador (que aplicó las herramientas y es el responsable de los resultados) y el jefe inmediato (quien debe conocer los resultados con la finalidad de corregir posibles desviaciones del desempeño o reforzar las acciones positivas).

5. Esta evaluación del desempeño es muy positiva ya que permite conocer los puntos de vista de los involucrados en el proceso, además de que evalúa de una manera más objetiva, y no solo sigue un modelo, sino que toma lo que le sirve de varios modelos para adaptarlo a las necesidades de la empresa.