Analisis dan perencanaan pekerjaan

55,768 views
55,474 views

Published on

tugas kelompok manajemen operasi

Published in: Education, Business, Technology
4 Comments
15 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
55,768
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
19
Actions
Shares
0
Downloads
1,222
Comments
4
Likes
15
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Analisis dan perencanaan pekerjaan

  1. 1. MAKALAH ANALISIS DAN PERENCANAAN PEKERJAAN        DISUSUN OLEH    :  Kelompok II  SULTAN, IRAWATI, SULFAKAR          STIE YAPI BONE   EKONOMI MANAJEMEN  2010      1   
  2. 2. Kata Pengantar    Dengan  memanjatkan  puji  dan  syukur  kehadirat  Allah  SWT.  Yang  telah  memberikan berkat, rahmat dan karunianya sehingga tersusunlah Makalah tentang  Analisis dan Perancangan Pekerjaan.   Adapun tujuan pembuatan makalah Analisis dan Perancangan Pekerjaan ini   semata‐mata  untuk  menambah  wawasan  kami  tentang  proses  Analisis  dan  Perancangan Pekerjaan.  Dengan selesainya makalah  ini kami mengucapkan terima kasih kepada :  1.) Marniati Syam, ST, M.Si selaku Dosen Perencanaan dan Pengendalian  Sumber Daya Manusia STIE YAPI BONE;  2.) Teman‐teman Mahasiswa STIE YAPI BONE, yang telah banyak membantu  dalam penyusunan makalah ini.    Kami  selaku  penyusun  merasa  bahwa  makalah  ini  masih  banyak  kekurangan.  Oleh  sebab  itu,  kami  selaku  penyusun  akan  senang  apabila  Ibu/Bapak  Dosen  pembimbing sekiranya mau memberikan kritik dan saran yang bersifat membangun  dan mendorong Kami kedepannya untuk bisa membuat makalah yang lebih baik dan  lebih bermanfaat.   Akhir  kata,  Semoga  Makalah  sekiranya  dapat  bermanfaat  bagi  yang  membutuhkan    khususnya  generasi  berikutnya  STIE  YAPI  BONE    tentang  pemahaman tentang Bank dan Lembaga keuangan lainnya.  Penyusun.    ( KELOMPOK II)  2   
  3. 3. BAB I  PENDAHULUAN  1.1 Latar Belakang  Perusahaan yang siap berkompetisi harus memiliki manajemen yang efektif.  Untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam manajemen yang efektif memerlukan  dukungan karyawan yang cakap dan kompeten di bidangnya. Di sisi lain pembinaan  para  karyawan  termasuk  yang  harus  diutamakan  sebagai  aset  utama  perusahaan.  Proses  belajar  harus  menjadi  budaya  perusahaan  sehingga  keterampilan  para  karyawan  dapat  dipelihara,  bahkan  dapat  ditingkatkan.  Dalam  hal  ini  loyalitas  karyawan  yang  kompeten  harus  diperhatikan.  Hasil  kajian  tersebut  dapat  di  kaji  dengan The Analisys And Design of Work.   Analisis  Pekerjaan  adalah  suatu  proses  sistematis  mengumpulkan,  mengevaluasi  serta  mengorganiasasi  informasi‐informasi  tentang  perancangan  pekerjaan, pemahaman pekerjaan dan persyaratan‐persyaratan hubungan di antara  pekerjaan.  Sedangkan  Desain  Pekerjaan  merupakan  analisis  fungsi  penetapan  kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. Karyawan  yang memiliki sikap perjuangan, pengabdian,  disiplin, dan kemampuan profesional  sangat  mungkin  mempunyai  prestasi  kerja  dalam  melaksanakan  tugas  sehingga  lebih  berdaya  guna  dan  berhasil  guna.  Karyawan  yang  profesional  dapat  diartikan  sebagai  sebuah  pandangan  untuk  selalu  berpikir,  kerja  keras,  bekerja  sepenuh  waktu, disiplin, jujur, loyalitas tinggi,  dan penuh  dedikasi demi untuk keberhasilan  pekerjaannya.  Menurut  Loeke  (dalam  Sule,  2002:  211),  kepuasan  atau  ketidakpuasan  karyawan  tergantung  pada  perbedaan  antara  apa  yang  diharapkan.  Sebaliknya,  apabila  yang  didapat  karyawan  lebih  rendah  daripada  yang  diharapkan  akan  menyebabkan  karyawan  tidak  puas.  Faktor‐faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  atau  ketidakpuasan  kerja  yaitu:  jenis  pekerjaan,  rekan  kerja,  tunjangan,  perlakuan  yang  adil,  keamanan  kerja,  peluang  menyumbang  gagasan,  gaji/upah,  pengakuan  kinerja, dan kesempatan bertumbuh.   Spesialisasi  sumberdaya  manusia  menentukan  desain  pekerjaan.  Pekerjaan  merupakan  jembatan  atau  penghubung  antara  karyawan  dan  organisasi  atau  perusahaan.  Desain  pekerjaan  merupakan  fungsi  penetapan  kegiatan‐kegiatan  individu  atau  kelompok  karyawan  dalam  wadah  organisasi.  Tujuan  dari  desain  pekerjaan  yaitu  mengatur  pekerjaan‐pekerjaan  yang  dibutuhkan  organisasi,  peralatan peralatan dan hubungan social serta perilaku. Bila dilihat menurut sudut  pandang  bagian  sumberdaya  manusia  merupakan  kepuasan  individu  di  dalam  memangku jabatan.   3   
  4. 4. Adapun  tiga  unsur  masalah  yang  membingungkan  manajer  dalam  mengembangkan  dan  mengatur  pekerjaan‐pekerjaan  karyawan  agar  dapat  bekerja  lebih produktif dan memuaskan,   yaitu :   a. Sering terjadi konflik antara kebutuhan‐kebutuhan dan keinginan‐keinginan  karyawan  dan  kelompok  karyawan  dengan  berbagai  persyaratan  desain   pekerjaan  b. Sifat unik karyawan dapat menimbulkan berbagai macam tanggapan  dalam  wujud sikap, kegiatan fisik dan produktivitas dalam pelaksanaan pekerjaan.  c. Perubahan  linglungan,  organisasional  dan  perilaku  karywan  membuat  desain  pekerjaan,  ketepatan  pendekatan  pengembangan  standar  kerja  dan  bentuk‐bentuk perilaku karywan perlu dipertanyakan.  1.2 Tujuan  Berdasarkan uraian dari latar belakang yang telah dikemukakan di atas maka pokok  permasalahannya adalah :  a. Memahami analisis dan perancangan kerja ;  b. Menjelaskan  mengapa  analisis  dan  perancangan  kerja  penting  bagi  perusahaan maupun organisasi pemerintahan;  c. Memahami batasan‐batasan analisis pekerjaan dan desain pekerjaan  BAB II  KAJIAN PUSTAKA  2.1 Unsur – Unsur Organisasi    Unsur  organisasi  mempunyai  kaitan  erat  dengan  desain  pekerjaan  yang  efisien  untuk  mencapai  output  maksimum  dari  pekerjaan‐pekerjaan  karyawan.  Dalam  mananjemen  ilmiah  yang  dikemukakan  oleh  Fredric  Winslow  Taylor    telah    menetapkan   adanya   studi   yang menyoroti tentang perilaku karyawan di dalam  pelaksanaan  kerja.  Studinya  dinamakan  Studi  gerak  dan  waktu  (Time  and  motion  study).  Dengan  adanya  efisinsi  di  dalam  pelaksanaan  kerja  akan  menentukan  spesialisasi  yang  merupakan  kunci  dalam  desain  pekerjaan.  Karyawan  melakukan  pekerjaan  secara  kontinyu  menyebabkan  dia  menjadi  terspesialisasi,  yang  selanjutnya dapat memperoleh output lebih tinggi.  Adapun tiga unsur desain pekerjaan organisasi, yaitu :   a. Pendekatan  mekanik,      berupaya      mengidentifikasikan  setiap  tugas  dalam  suatu  pekerjaan  guna  meminimumkan  waktu  dan  tenaga.  Hasil  pengumpulan  identifikasi  tuga  kerja,  ini  akan  menentukan  spesialisasi.  4   
  5. 5. Pendekatan ini lebih menekankan pada factor efesiensi waktu, tenaga, biaya,  dan latihan.  b. Aliran  kerja, ini dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu  organisasi  atau  perusahaan  guna  menentukan  urutan  dan  keseimbangan  pekerjaan.  c. Praktek‐praktek kerja, yaitu cara pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini  bias berdasrkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau  kontrak kotak serikat kerja karyawan, kesepakatan bersama.  2.2 Unsur – Unsur Lingkungan   Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya  tenaga  kerja  potensial,  yang  mempunyai  kemampuan  dan  kualifikasi  yang  sesuai  dengan kebutuhan perusahaan dan pengharapan‐pengharapan sosial, yaitu dengan  tersedianya lapangan kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup yang  layak.  2.3 Unsur – Unsur Perilaku   a. Otonomi, bertanggung jawab atas apa yang dilakukan, disini bawahan diberi  wewenang untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang dilakukan.  b. Variasi,  pemerkayaan  pekerjaan  dimaksudkan  untuk  menghilangkan  kejenuhan  atas  pekerjaan‐pekerjaan  yang  rutin,  sehingga  kesalahan‐ kesalahan dapat diminimalkan.  c. Identitas  tugas,  untuk  mempertanggungjawabkan  pelaksanaan  tugas  dan  pekerjaan,  maka  pekerjaan  harus  diidentifikasikan,  sehingga  kontribusinya  terlihat yang selanjutnya akan menimbulkan kepuasan  d. Umpan balik, diharapkan pekerjaa‐pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan  mempunyai umpan balik atas pelaksanaan pekerja yang baik, sehingga akan  memotivasi pelaksanaan pekerjaan selanjutnya.  2.4 Analisis Perancangan Kerja  Prinsip perancangan kerja manual   pada umumnya :  a. Menggunakan kekuatan dan keterbatasan tubuh manusia  b. Pengaturan kondisi tempat kerja (lingkungan kerja)  c. Perancangan peralatan dan mesin kerja   Perancangan  kerja  manual  didasarkan  pada  prinsip    pengetahuan  gerakan  dan  ekonomi  gerakan  yang  diperkenalkan  oleh  Frank.  B  Gilbret.  Ada  17  gerakan  dasar  dalam perancangan kerja yang disebut Therbligh yang meliputi:   a. RE = Reach (menjangkau)  b. M = Move (Membawa)  c. G = Grasp (Memegang)  5   
  6. 6. d. RL = Release (Melepas)  e. PP = Pre‐position (Pengarahan Sementara)   f. U = Use (Memakai)  g. A = Assemble (Merakit)  h. DA = Disassemble (Lepas rakit)  i. S = Search (Mencari)  j. SE = Select (Memilih)  k. P = Position (pengarahan)  l. I = Inspect (Memeriksa)  m. PL = Plan (Merencanakan)  n. UD = Unavoidable delay (Kelambatan yang tak terhindarkan)  o. AD = Avoidable delay (Kelambatan yang dapat dihindarkan)  p. R = Rest (Istrirahat)  q. H = Hold (memegang untuk memakai)  Sedangkan prinsip ekonomi gerakan adalah meminimalkan gerakan tubuh pada  saat  bekerja  berdasarkan  bahan  baku  dan  peralatan  yang  digunakan.  Serta  keterbatasan manusia sendiri. Hal ini sangat terkait dengan tata letak tempat kerja  dan peralatan  kerja. Dalam  perancangan kerja  manual perlu  dilakukan pengaturan  fungsi  kerja  anggota  badan  lain  seperti  kaki  atau  keseimbangan  beban  tangan  kiri  dan  kanan.  Proses  ini  biasanya  dilakukan  dengan  menggunakan  Peta  Kerja  tangan  Kiri  dan  kanan.  Keterbatasan  manusia  dalam  bekerja  secara  manual  diukur  melalaui:  a. Penggunaan energi selama bekerja  b. Kerja Jantung  c. Tekanan pada punggung  d. Kemampuan pengangkatan berdasar stndar NIOSH  Pertimbangan human factor  dalam penataan sistem kerja meliputi ;  1. Aspek  Fisik  Kemampuan  pekerja, beban kerja,  gerakan  kerja  dan  konsumsi  energy tubuh manusia  2. Sosio  Psikologis  Kesesuaian  sifat  pekerja  dengan  lingkungan  kerja  dan  pekerjaaannya.   Faktor  Yang  Mempengaruhi  Gerakan  Dasar:  Jarak,  berat    beban,  penggunaan  penglihatan dan ketelitian.       2.5  Faktor­Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja  a. Human Factor   • Kemampuan kerja  • Motivasi Kerja    6   
  7. 7. b. Faktor  Teknologi : meliputi   • Size and capacity of plant =  Ukuran dan kapasitas tanaman  • Product design and standardization = Desain produk dan standardisasi  • Timely  supply  of  materials  and  fuel=  Pasokan  bahan  baku  dan  bahan  bakar yang  Tepat waktu   • Rationalization  and  automation  measures  =  Rasionalisasi  dan  otomatisasi langkah‐langkah  • Repairs and maintenance = Perbaikan dan pemeliharaan  • Production planning and control = Perencanaan produksi dan kontrol  • Plant layout and location= Tata letak dan lokasi pabrik  • Materials handling system = Sistem penanganan material  • Inspection and quality control =  Pemeriksaaan dan pengendalian mutu  • Machinery and equipment used = Mesin dan peralatan yang digunakan  • Research and development = Penelitian dan pengembangan  • Inventory control  c. Managerial factors: kompetensi manager  d. Faktor Alam : iklim, geografis dll  e. Faktor Sosisologi: budayapekerja, sikap kerja, etnis  f. Faktor politik: hukum, stbilitas pemerintahan  g. Faktor ekonomi : Pasar, fasilitas kredit, transportasi dan komunikasil dll               2.6 Trade Off  Keperilakuan Dan Efisiensi   Pengertian efisiensi yaitu perbandingan antara keluaran dengan pemasukan.  Unsur  –  unsur  efisiensi  akan  membentuk  spesialisasi  yang  tinggi,  mengurangi  perbedaan  atau  variasi,  meminimumkan  otonomi  dan  unsur‐unsur  kontradiktif  lainnya.  Trade off yang dihadapi oleh para perancang pekerjaan perusahaan yaitu :   Produktivitas versus spesialisasi :   Tambahan  spesialisasi  akan  menaikkan  output  sampai  pada  titik  tertentu,  apabila  ada  kenaikan  spesialisasi  maka  output  mengalami  penurunan,  karena  adanya  kebosanan  atas  pelaksanaan  tugas  yang  terus‐menurus.  Output  dapat  ditingkatkan dengan mengarungi spesialisasi pekerjaan.  Kepuasan kerja versus spesialisasi   Kepuasan  kerja  akan  meningkat  sejalan  dengan  kenaikan  spesialisasi,  dan  tambahan‐tambahan  spesialisasi  mengakibatkan  kepuasan  kerja  akan  menurun.  Pekerjaan  tanpa  spesialisasi  membuat  karyawan  membutuhkan  waktu  lama  untuk  mempelajari  pekerjaan  tersebut  sampai  mampu  untuk  melakukannya.  Kepuasan  kerja  akan  menurun  karena  kurangnya  otonomi,  variasi  dan  identitas  tugas.  7   
  8. 8. Produktivitas  terus  naik  bila  kebaikan  spesialisasi  lebih  besar  daripada  akibat  ketidakpuasan.                        Proses belajar versus spesialisasi  Pekerjaan  yang  sangat  terspesialisasi  lebih  mudah  dipelajari  dibandingkan  dengan  pekerjaan  yang  tidak  terspesialisasi.  Proses  belajar  pada  pekerjaan  yang  terspesialisasi    lebih  cepat  mencapai  standar  (ditunjukan  oleh  garis  putus‐ putus).Pekerjaan  yang  tidak  terspesialisasi  memerlukan  waktu  lebih  lama  untuk  dipelajari.  Perputaran  Karyawan  versus  spesialisasi  Spesialisasi  pekerjaan  dapat  dengan  mudah  dan  cepat  dipelajari,  tapi  biasanya  kepuasan  yang  diperoleh  lebih  rendah,  kepuasan  yang  rendah  ini  akan  menyebabkan  tingkat  perputaran  tenaga  kerja tinggi (turn over manpower).  2.7 Cara – Cara Perancangan Kembali Pekerjaan  Dalam  mengetahui  apakah  suatu  pekerjaan  harus  mempunyai  tingkat  spesialisasi  tinggi  atau  rendah,  ini  dapat  dilihat  dari  posisi  pekerjaan.  Dimana  pekerjaan yang  dekat dengan posisi a  biasanya   mempunyai   tingkat spesialisasi  yang  tinggi,  sedangkan  pekerjaan‐pekerjaan  yang  dekat  dengan  titik  c    biasanya    memerlukan  pengurangan  tingkat  spesialisasi.  Spesialisasi  pekerjaan  yang  terlalu  rendah  perusahaan    dapat  melakukan  simplikasi  pekerjaan    (penyederhanaan  pekerjaan). Resiko dari simplikasi pekerjaan yaitu menimbulkan kebosanan karena  terspesialisasi  yang  akhirnya  menimbulkan  kesalahan‐kesalahan.  Untuk  menghindari  adanya  kebosanan,  kadang‐kadang  pekerjaan  dapat  dibuat  lebih  menarik dengan cara memperluasnya (pemerkayaan pekerjaan). Tiga metode untuk  8   
  9. 9. memperbaiki  kondisi  pekerjaan  yang  terlalu  spesialisasi  melalui  perancangan  kembali  dengan  rotasi  jabatan,  perkayaan  pekerjaan  secara  horizontal  (job  enlargement) dan vertikal (job enrichment).  2.8 Informasi Analisis Pekerjaan   Analisis pekerjaan gunanya adalah untuk mengumpulkan, mengevaluasi dan  mengorganisasi  informasi  pekerjaan  secara  menyeluruh.  Informasi  pekerjaan  yang  diperoleh  dari  analisis  pekerjaan  memainkan  peranan  krusial      dalam  bagian  sumberdaya manusia, karena mensuplai data minimum untuk pelaksanaan kegiatan  sumberdaya manusia.  Faedah Informasi Analisis Pekerjaan :   a. Menetapkan dasar pemberian kompensasi   b. Mengevaluasi faktor‐faktor lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan  c. Menghilangkan  persyaratan‐persyaratan  kerja  yang  menyebabkan  diskriminasi pekerjaan‐pekerjaan individual.  d. Merencanakan  kebutuhan  pengadaan  sumberdaya  manusia  untuk  waktu  yang akan datang  e. Memadukan lamaran‐lamaran dengan kualifikasi yang ada.  f. Meramalkan  dan  menentukan  kebutuhan  latihan  bagi  karyawan  baru  dan  lama serta mengembangkan karyawan yang potensial.  g. Menetapkan standar prestasi kerja yang realist.  h. Menetapkan karyawan sesuai dengan kemampuan dan keterampilannya.  i. Membantu revisi struktur organisasi dan memperbaiki aliran kerja  j. Orientasi karyawan  Analisis  pekerjaan  merupakan  proses  pengumpulan,  mengevaluasi  serta  mengorganisasi  informasi‐informasi  tentang  perancangan  pekarjaan,  pemahaman  pekerjaan dan persyaratan‐persyaratan. Tahap‐tahap analisis pekerjaan yaitu :   1) Persiapan awal :  Ada dua hal yang harus dipersiapkan dalam hal ini, yaitu identifikasi pekerjaan  dan  penyusunan  daftar  pertanyaan.  Proses  identifikasi  pekerjaan  tergantung  besar  kecilnya  perusahaan.  Dalam  perusahaan  kecil  proses  indentifikasinya  lebih  sederhana  dibandingkan  dengan  perusahaan  yang  besar,  sebab  dalam  perusahaan  kecil  identifikasi  pekerjaan  dapat  disusun  atas  dasar  bagan  organisasi,  catatan‐ catatan  pembayaran  upah,  penyelia  dan  lain  sebagainya.  Tahap  selanjutnya  adalah  pemutusan tentang informasi yang diperoleh agar memberikan hasil yang berguna,  untuk  itu  perlu  disusun  daftar  pertanyaan  yang  isinya  mencakup  status  dan  identifikasi  pekerjaan,  fungsi,  tugas,  tanggung  jawab,  karakteristik,  dan  kondisi  pekerjaan serta standar prestasi kerja lainya.    9   
  10. 10. 2) Pengumpulan data :  Sebagai  tindak  lanjut  dari  analisis  pekerjaan.  Ada  llima  teknik  cara  pengumpulan  data, yaitu:  a. Obsevasi:  yaitu  penggamatan  lansung  terhadap  subyek  yang  akan  damati  (karyawan)  selama  melaksanakan  tugas.  Kelemahan  yang  didapat  yaitu  memakan  biaya  banyak,  lambat,  dan  kurang  akurat.  Adapun  kebaikannya  yaitu  memungkinkan  analis  mendapatkan  informasi  tangan  pertama,  memungkinkan  analis  untuk  mengenal  kerja, keterampilan, dan peralatan yang akan digunakan.  b. Wawancar:  dengan  mewawancarai  karyawan  baik  yang  menempati  posisi  karyawan  maupun  atasan  langasung,  sehingga  dapat  memeriksa  kebenaran  tanggapan  yang  diterima.  Hal  ini  digunakanntuk mencari ketepatan informasi.  c. Kuesioner:  pendekatan  ini  memungkinkan  banyak  pekerjaan  dapat  dipelajari secara bersamaan dan dengan biaya murah.  d. Logs:  dimana  orang  yang  menduduki  posisi  diminta  untuk  memberikan  informasi.  Logs  ini  terdiri  dari  catatan  yang  disimpan  karyawan  pelaksana.  Logs  ini  hampir  sama  dengan  kuesioner.  Kelemahan  dari  logs  yaitu  tidak  menunjukan  data‐data  penting  seperti  kondisi  kerja,  peralatan  yang  digunakan,  lingkunga,  dan  sebagainya.  e. Kombinasi:  yaitu  gabungan  dari  seluruh  metode  di  atas  untuk  memperoleh data yang kualifield dan dapat dipercaya kebenaranyan.  3) Penyempurnaan data :  Dari  data  yang  diperoleh  lalu  dipisah‐pisahkan  untuk  memperoleh  data  yang  relevan,  yang  untuk  selanjutnya  siap  digunakan  dalam  berbagai  bentuk  seperti  diskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar‐standar pekerjaan.  Diskripsi  Pekerjaan  (Job  Description):  Yaitu  pernyataan  tertulis  tentang  fungsi, tugas, tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja, dan aspek‐aspek pekerjaan  lainnya. Dalam suatu deskripsi pekerjaan, bagian identitas jabatan biasa mencakup  kode  pekerjaan,  bagian  departemen,  tanggal  penyusunan  dan  kelas  pekerjaan,  setelah  itu  dilanjutkan  ke  bagian  peringkasan  pekerjaan  atau  fungsi.  Bagian  ini  menunjukan  apa  pekerjaan  yang  dilakukan,  bagaimana  dan  mengapa  hal  itu  dikerjakan,  yang  selanjutnya  dijabarkan  dalam  tugas‐tugas  pekerjaan.Dalam  diskripsi  jabatan  juga  harus  diperinci  tentang  wewenang  dan  tanggung  jawab  pekerjaan  secara  terpisah,  siapa  yang  menjadi  atasan  dan  siapa  bawahannya  serta  lingkungan phisik pekerjaan.      10   
  11. 11. Spesifikasi Pekerjaan (Job Spesification)  Menunjukan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan faktor‐faktor manusia  yang  disyaratkan,  antara  lain  pendidikan,  keterampilan,  latihan,  pengalaman,  serta  persyaratan fisik.  Standar  Prestasi  Kerja  (Job  Performance  Standards)  Dasar  untuk  menilai  prestasi  kerja karyawan, ini memberikan dua manfaat;  a. Target pelaksanaan kerja.  b. Kriteria keberhasilan kerja.  Standar  pekerjaan  ini  dapat  diperoleh  dari  hasil  pengukuran  kerja  atau  penetapan  tujuan  partisipasi.  Teknik‐teknik  pengukuran  kerja    atau  penetapan  tujuan partisipasi. Teknik‐teknik pengukuran kerja yang biasa digunakan antara lain  studi  waktu,  data  standar,  data  waktu  standar  serta  pengambilan  sampel.  Standar  prestasi juga ditetapkan secara partisipasi dengan pemimpin organisasi buruh.  BAB III  ANALISIS KOMPARATIF  Perusahaan‐perusahaan CSI telah berkomitment penuh untuk meningkatkan  kinerja  keselamatan  kerja  dalam  perusahaan  mereka  dan  telah  mencapai  peningkatan  yang  berarti  (Studi  Kasus  Industri  Semen)  Semen  adalah  salah  satu  substansi  yang  paling  banyak  digunakan  di  bumi,  membuat    semen  merupakan  proses  enerji  dan  intensif  dalam  sumber  daya  yang  membawa  akibat  terhadap  lingkungan  lokal  maupun  global  serta  akibat  bagi  keselamatan  &  kesehatan.  Menyadari  kenyataan  ini,  beberapa  perusahaan  semen  memprakarsai  Cement   Sustainability   Initiative   (CSI)   sebagai program yang disponsori oleh anggota dari  World Business Council for Sustainable Development ( WBCSD) dimana saat ini, 16  (enam  belas)  perusahaan  semen  secara  bersama‐sama  yang  mewakili  lebih  dari  separuh industri kelas dunia di luar China, mensponsori inisiatif ini.  Di mulai pada akhir tahun 1999, Lembaga ini melaksanakan ;   1. Riset yang bersifat  independen terhadap kinerja industri dan issue penting  bagi kesinambungan yang dihadapi;   2. Seri  dialog  yang  mendapat  fasilitas  dari  para  Stakeholder  di  7  kota  (Kairo,  Kuritiba, Bangkok, Lisbon, Brussels, Washington DC dan Beijing);   3. Seri rekomendasi independen untuk meningkatkan kinerja;   4. Agenda  industri  dari  tindakan‐tindakan  yang  terkait  dengan  isu‐isu  yang  timbul. Menjamin kondisi kesehatan dan keselamatan kerja untuk karyawan  dan kontraktor merupakan dasar dari tanggung jawab sosial korporasi dan  merupakan  salah  satu  dari  isu  penting  di  industri  semen.  Anggota  CSI  menyadari  perlunya  diberikan  lebih  banyak  perhatian  pada  area  ini  di  11   
  12. 12. seluruh  industri  dan  komitmen  untuk  memainkan  peran  utama  dalam  prosesnya.  Sebagai  latar  belakang  kutipan‐kutipan  berikut  ini  mengihtisarkan temuan CSI sebelumnya dalam hal keselamatan & kesehatan  kerja.  Kutipan‐kutipan berasal dari :  • Ringkasan laporan CSI tahun 2002  • Substudy 10 laporan CSI  • Agenda Tindakan  Laporan  bulan  July  2002  yang  dapat  disimpulkan  dari  kesehatan  karyawan  bahwa  :“  Prioritas  terpenting  bagi  perusahaan  semen  yang  berhubungan  dengan  kesehatankaryawan  adalah  jaminan  kesehatan  &  keselamatan  kerja,  baik  untuk  pekerja maupun tenaga kontraktor.  Industri  semen  belum  semaju  industri  manufaktur  berat  lainnya  dalam  hal  implementasi sistem  K3, di  masa mendatang Perusahaan semen perlu memikirkan  desain area dan peralatan kerja yang aman dan inheren guna meminimalkan potensi  kecelakaan.  Sebagai  tambahan,  konsiten  dengan  prinsip  pengembangan  yang  berkelanjutan,  diketahui  ada  sejumlah  isu  lain  mengenai  kesehatan  pekerja  yang  dapat  dibantu  oleh  pihak  Perusahaan,  seperti  pelatihan,  pengembangan  karir,  peningkatan  profesional;  penghargaan  terhadap  hak  pekerja,  kebebasan  berkomunikasi  dan  berasosiasi,  keseimbangan  antara  komitmen  kerja  dan  kehidupan  pribadi/keluarga;  peningkatan  dari  pelbagai  perbedaan,  larangan  diskriminasi dan pelecehan.Langkah‐langkah di atas akan memberi kontribusi pada  produktifitas karyawan dan kesadaran kesehatan, juga loyalitas dan kebanggaan. “  Substudy  10  :  Peningkatan  Kinerja  Lingkungan  ‐  Kesehatan  &  Keselamatan,  (December 2002) menyimpulkan bahwa ;  “ Kinerja kesehatan dan keselamatan di industri  semen secara keseluruhan  tertinggal dibandingkan dengan yang lain, sektor industri manufaktur terlihat lebih  proaktif. Di sektor ini, terlihat ada variasi hasil kinerja yang sangat luas variasinya.  Perusahaanperusahaan  yang  lebih  baik  telah  menunjukan  bahwa  bukan  tidak  mungkin  untuk  mencapai  tingkat  kecelakaan  yang  sama  dengan  rata‐rata  industri  manufaktur.  Tetapi  ,  bahkan  dari  perusahaan  terbaik  pun  masih  ada  ruang  guna  peningkatan lebih  jauh.   Dirasakan   adanya   kebutuhan khusus dari industri untuk  mendorong  dan  membantu  pabrik‐pabrik/perusahaan‐perusahaan  yang  secara  nyata  memiliki  kinerja  yang  rendah  untuk  meningkatkan  standar  keselamatan  mereka guna menjamin kesinambungan industri yang memenuhi harapan sosial dan  harapan ketenagakerjaan.   Agenda Tindakan (July 2002) menyimpulkan bahwa :  12   
  13. 13. “  Menjamin  kondisi  kerja  yang  sehat  dan  aman  bagi  karyawan  dan  kontraktor  merupakan  salah  satu  isu  paling  penting  bagi  industri  semen,  kita  menyadari bahwa perhatian harus diberikan lebih banyak di area ini di keseluruhan  industri dan adanya komitmen untuk memainkan peranan utama dalam proses.   Suatu Kelompok kerja Kesehatan dan Keselamatan Kerja telah dimulai untuk  bertemu dan mendiskusikan topik‐topik untuk kegiatan yang akan datang dan akan  dipusatkan pada Proyek inisiatif dan kesepakatan. Sistem pelaporan untuk Tingkat  Cidera dan Penyakit Akibat Kerja di tiap perusahaan secara individual telah tersedia  untuk berbagai kasus , tetapi hingga saat ini kita belum dapat melaporkan gambaran  industri  secara  luas.  Lembaga  Riset  Battelee  yang  benarbenar  menekankan  pada  informasi publik untuk area ini kelihatannya sulit untuk dilibatkan.  Dari apa yang diketahui, kecelakaan/cidera dan tingkat cidera pada industri  kita  lebih  tinggi  dari  industri  yang  lain  seperti  petrokimia  dan  petroleum  refining,  yakin bahwa ini tidak dapat diterima dan juga percaya bahwa masalah ini akan pula  mempengaruhireputasi industri semen secara keseluruhan, merupakan suatu alasan  yang  menyebabkan  mengapa  kita  meminta  kelompok  kerja  untuk  pertama‐tama  membuat  standar  dan  sistem  yang  berlaku  antar  Perusahaan  untuk  mengukur,  mengawasi  dan  melaporkan  kinerja  kesehatan  dan  keselamatan  kerja,  di  mana  perusahaan secara mandiri kemudian dapat mengimplementasikannya.  Desain  bangunan  dan  peralatan  operasional  yang  aman,  memiliki  peranan  yang  penting  untuk  mengurangi  cidera  dan  insiden  dan  perusahaan  pemasok  peralatan industri secara pasti juga meningkatkan dan memperbaiki produk mereka  hingga peralatan tersebut memenuhi standar keselamatan yang tinggi. Namun pada  kenyataannya,  pelatihan  keselamatan  dan  kesehatan  kerja  yang  efektif  dan  rutin  serta  budaya  selamat  merupakan  alat  yang  paling  efektif  guna  mengurangi  cidera  dan tingkat kesakitan akibat kerja. Semua perusahaan yang terlibat dalam proyek ini  memiliki program K3 dan kelompok kerja akan mengembangkan adanya pertukaran  informasi  agar  perusahaan‐perusahaan  membagi  pengalaman  mereka,  mengidentifikasi  penyebab  cidera  yang  umum  dan  membuat  rekomendasi  untuk  peningkatan yang berkesinambungan.  Agenda  Tindakan,  “  Apa  yang  akan  kita  laksanakan”  memberikan  indikasi  hal  berikut :   Proyek Gabungan  a. Kita akan meningkatkan kegiatan melalui suatu kelompok kerja kesehatan &  keselamatan kerja (telahdilakukan secara paralel dengan Battelle Institute’s  study),  untuk  menjamin  adanya  sistem  yang  efektif  bagi  pengukuran,  pengawasan dan pelaporan atas kinerja kesehatan dan keselamatan kerja.  b. Kelompok kerja akan :  13   
  14. 14. o Melakukan  pertukaraninformasi  yang  meliputiinformasi  mengenai  keparahan,sumber dan jenis cidera atauinsiden yang terjadi  o Membagi pengalaman antarPerusahaan   o Merekomendasi tindakanpencegahan.  Tindakan Individual  Setiap Perusahaan akan menindaklanjuti rekomendasi dari kelompok kerja (Pokja)  melalui :  o Peningkatan  sistem  ,  prosedur  dan  pelatihan  yang  ada  untukmenelusuri,  melakukan tindaklanjut dan mencegah terjadinya kecelakaan daninsiden  o Mengukur dan melaporkansecara terbuka kinerja dalamformat yang umum.  Tindakan yang diambil oleh CSI (TF3)  Latar Belakang  Didorong  oleh  kebutuhan  umum  untuk  meningkatkan  kinerja  keselamatan  dalam industri, beberapa perusahaan semen telah bergabung dalam kelompok kerja  yang  dinamakan  Cement  Safety  Task  Force  (CSTF)  yang  didirikan  pada  bulan  Mei  2001  di  Monterrey,  Mexico.  Tugas  diawali  dengan  kegiatan  mendefinisikan  keselamatan  di  industri  secara  umum  dan  untuk  memperkenalkan  benchmarking  yang ada secara nyata, dan semua anggota berbagi data penting pada setiap kejadian  yang  bersifat fatal/cidera serius. CSTF melanjutkan pekerjaan ini pada tahun  2002  dan  beberapa  perusahaan  lain  juga  bergabung.  Pada  Mei  2003,  CSTF  direformasi  sebagai  TF3  dibawah  CSI”Agenda  for  action”  dan  melanjutkan  kegiatan  bersama‐ sama bahkan lebih proaktif setelah itu.  Pelaporan keselamatan  Pada  awal  tahun  2004,  TF3  mencapai  target  utamanya  yaitu    mewujudkan  definisi keselamatan di dunia industri yang telah disetujui dan kriteria pelaporannya  saat  ini  telah  dipublikasikan  dimana  sebelumnya,  tidak  ada  definisi  dari  Industri  internasional  yang  telah  disetujui  yang  memungkinkan  untuk  dilakukannya  benchmarking dan pelaporan yang akurat pada keseluruhan industri semen. Definisi  ini meliputi kejadian fatal, tingkat kejadian fatal (untuk karyawan), lost time injury  dan  lost  time  injury  frequency  ratio  (untuk  karyawan)  sedangkan  definisi  lain,   meliputi lost time injury severity ratio,   dalam   proses   pembuatan/draft   untuk  kesepakatan  mendatang.  Kesepakatan  pada  definisi‐definisi  ini  memungkinkan  penyiapan suatu format pelaporan keselamatan CSI dan laporan menyeluruh saat ini  telah  dikompilasi  atas  data  yang  dimasukkan  oleh  10  perusahaan  CSI  untuk  tahun  2003.  Pelaporan  pertama  hanya  mencakup  kegiatan  semen  saja,  namun  tentu  diharapkan  bahwa  pelaporan  selanjutnya  akan  mencakup  semua  kegiatan  dari  perusahaanperusahaan CSI.  14   
  15. 15. Manajemen Kesehatan & Keselamatan  Sebagaimana  dijanjikan  dalam  Agenda  tindakan,  TF3  saat  ini  telah  membuat  draft  study kompilasi mengenai praktek‐praktek yang baik/percontohan dalam bidang K3  di  industri  semen.  Dokumen  ini  menggariskan  bagaimana  Manajemen  K3  dapat  danseharusnya dicapai tanpa menjadi beban berlebihan,  dokumen ini memberikan  panduan  praktis  mengenai  praktek  yang  baik  dari  prosedur  keselamatan  dalam  industri semen berdasarkan pengalaman yang ada dan berfokus pada kejadian fatal  yang dilaporkan serta hasil investigasi dari penyebab kecelakaan.  Secara  bersamaan  dokumen  ini  juga  memberikan  panduan  kesehatan  karyawan,  berfokus  pada  masalah  kesehatan  yang  paling  umum  dan  yang  secara  khusus  berhubungan  dengan  penggunaan  dari  bahan  bakar  pengganti  (AFR).  Banyak perusahaan yang tergabung dalam CSI telah mengimplementasikan panduan  ini;  walaupun  telah  diketahui  sebagai  suatu  kebutuhan,  hal  ini  penting  untuk  disebarluaskan  pada  industri  dengan  skala  yang  lebih  luas  dan  stakeholders  eksternal.Praktek terbaik dalam kesehatan & keselamatan Saat ini Conference Board   (http://www.conferenceboard.org/aboutus/about.cfm)  telah  mempublikasikan  laporan  riset  :  R‐1334‐03‐RR,  Driving  Toward  ”  0  ”,  Best  Practice  in  Corporate  Health & Safety , di mana laporan ini menyatukan semua kebijakan praktek terbaik  dari  suatu  lingkup  industri  yang  luas.  Temuan‐temuan  dapat  diringkas  seperti  berikut ini.   Dokumen  lengkap  URL  :  http://www.conference  board.org/publications  /describe.cfm?  id=724  Membuat  suatu  lini  tanggung  jawab  manajemen  dan  akuntabilitas  Keselamatan  akan  lebih  baik  jika  dikembangkan  pada  setiap  aktifitas  sehingga tidakmemungkinkan untuk dilalaikan.   Dilakukan  pembicaraan  singkat  saat  akan  melakukan  sesuatu  pekerjaan  dengan  aman  dan  diskusi  yang  lebih  mandalam  untuk  melakukan  sesuatu  dengan  benar.  Keselamatan  sama  dengan  semua  konsiderasi  produksi,  biaya,  dan  kualitas.  Ini direfleksikan dalam penilaian kinerja, penyesuaian gaji dan promosi.  Menggabungkan  keselamatan  dalam  proses  bisnis  sebagai  suatu  strategi  operasional.  Pimpinan di seluruh dunia telah menyadari bahwa sistem keselamatan yang dikelola  dengan  baik  akan  memberikan  strategi  operasional  untuk  meningkatkan  manajemen  secara  keseluruhan.  Dalam  tahun‐tahun  terakhir  organisasi‐organisasi  utama  secara  signifikan  telah  menemukan  bahwa  aplikasi  dan  tehnik  manajemen  keselamatan  bukan  hanya  mengurangi  cidera  dan  penyakit  namun  juga  terjadi  peningkatan yang dapat terukur dalam hal efisiensi, kualitas dan produktifitas.  Menggunakan standar K3 secara proaktif.  15   
  16. 16. Konsultan  manajemen  terkemuka  telah  menekankan  :  “Jika  Anda  tidak  dapat  mengukurnya,  anda tidak dapat menegelolanya”.  Inti dari manajemen keselamatan  adalah  mengukur  kinerja  dalam  terminologi  yang  dapat  diukur  dan  obyektif.  Perusahaan‐perusahaan  terkemuka  secara  standar  menilai  proses  mereka  untuk  menentukan apakah mereka telah cukup melakukan pengendalian resiko yang ada.  Walaupun  mereka  mendata  ukuran  keselamatan  setelah  ada  konsekuensi  atas  kenyataan seperti yang diminta misalnya oleh OHSA recordable rates dan lost time  rate,      mereka      tidak      hanya      mengandalkan      laporan  tersebut  pada  ”trailing  indicator”  Meminta para Eksekutif secara langsung memimpinnya  Mengukur  tingginya  keunggulan  K3    membutuhkan      keahlian  kepeminpinan  yang  sama  sebagaimana  diperolehnya  keunggulan  di  area  lainnya.  Kinerja  K3  adalah  refleksi  budaya  korporasi  dan  pengaruh  Manajemen  senior  bahwa  budaya  mereka  lebih  dari  group  lain.  Seperti  di  bidang  lain,kepemimpinan  eksekutif  akan  memimpin kinerja keselamatan yang telah ditargetkan.   Sistem Manajemen Kesehatan & Keselamatan Kerja (K3)  Persyaratan umum Sistem Manajemen K3  Ruang  lingkup  yang  tepat  dari  Sistem  Manajemen  K3  bervariasi  tergantung  pada  perusahaan, negara dan faktor lokal lainnya tetapi secara umum mensyaratkan :  • Adanya suatu kebijakan K3  • Struktur organisasi untuk menerapkam kebijakan di atas  • Program implementasi  • Metode  untuk  mengevaluasi  keberhasilan  penerapan  dan  adanya  umpan  balik  • Rencana tindakan perbaikan untuk peningkatan secara berkesinambungan.  • Dokumen ILO –OHS 2001 menentukan elemen‐elemen ini secara detail.   • Tergantung pada tiap Perusahaan untuk mengadaptasinya dalam tujuan K3   • korporasi yang lebih khusus.              16   
  17. 17. BAB IV  PENUTUP  A. Kesimpulan  Sumberdaya manusia terampil, profesional, dan berprestasi adalah dambaan  semua  perusahaan  dan  organisasi  lain  termasuk  negara  Jepang  dan  Singapura  membuktikan bahwa pembangunan sebuah negara tidak tergantung pada kekayaan  berupa  sumberdaya  alam  yang  melimpah.  Manajemen  kinerja  dalam  suatu  pekerjaan  akan  memberi  kemudahan  dalam  mengelola  sumber  daya  manusia  organisasi, agar berkembang dan mengalami kepuasan kerja, serta memberi kinerja  yang prima.  B. Saran  Dengan  analisis  pekerjaan  dan  perancangan  dalam  bekerja  diaharapkan  perusahaan  dan  karyawan  mendapatkan  kepuasaan  dalam  bekerja  sehingga  bisa  memberikan dampak yang positif dalam hubungan yang bersifat intagratif dan perlu  memperhatikan faktor sebagai berikut :  • Lingkungan : Kekuatan lingkungan yang sangat berperan dalaam persaingan  yang  semakin  meningkat,  perubahan  teknologi  dan  perubahan  femografi  tenaga kerja  • Sejarah  dan  kultur  organisasi  :  Budaya  organisasi  yang  berorientsi  pada  sumberdaya manusia yang kuat mampu mengembangkan hubungan alamiah  antara kegiatansumber daya manusia dengan perencanaan strategis.  • Strategis  :  Strategi  pemusatan  pada  satu  jenis  bisnis  inti  dapat  memacu  potensi  bagi  terciptanya  hubungan  perencanaan  strategis  dengan  sumber  daya  manusia  yang  semakin  integratis  karena  memungkinkan  dikembangkannya  dan  diterapkannya  program  dan  sistem  sumber  daya  manusia di seluruh perusahaan.                  17   
  18. 18. DAFTAR PUSTAKA  Bernardin,  H.J.  2007.  Human  Resources  Management  :  AnExperiential  Approach.  Fourth Edition, McGraw‐Hill Irwin, USA.  Cascio  Wayne  F.  2006.  Managing  Human  Resource.  McGraw‐Hill  Internasional  Edition.  DeCenzo,  D.A.  and  Robbins  S.P.  2005.  Fundamentas  of  Human  Resources  Management. Eight Edition, Willey International, USA.  Mondy,  Wayne  R.  and  Noe  II,  Robert  M.,  2005.  Human  Resource  Management,  Boston  :  Allyn  and  bacon.  Noe  R.  A.,  Hollen  beck,  etc.  2006.  Human  Resource  Management. Mc. Graw‐Hill Internasional.  http://www.pasamankab.go.id/index.php/artikel/48‐kepemimpinan/140‐desain‐ pekerjaan‐dan‐analisis‐pekerjaan‐.html  http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/managmnt/guide.htmInte rnational Finance Corporation Environmental, Health & Safey Guideline :  ‐  http://ifcln1.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/environmentalGuidelineshttp://ifcln 1.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/AttachmentsByTitle/guiOHS/$FILE/OHSguideline.pdf  Draft Standard OHSAS 18001 untuk Keselamatan dan Kesehatan :  ‐ http://www.ohsas‐18001‐occupational‐heatlh‐and safety.com/index.htm  Lembaga Eropa untuk Keselamatan & Kesehatan Kerja :  ‐  http://agency.osha.eu.int  Penggunaan  Manajemen  OHS  di  Negara‐negara  anggota  Uni Eropa :  ‐ http://agency.osha.eu.int/publications/reports/307/enindex.htm  ‐ http://sultanblack.blogspot.com/    18   

×