Culture eats Strategy by Tjeu Blommaert
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Culture eats Strategy by Tjeu Blommaert

on

  • 850 views

Seminar: Culture eats Strategy

Seminar: Culture eats Strategy
Date: 2.Dec. 2010

Statistics

Views

Total Views
850
Views on SlideShare
838
Embed Views
12

Actions

Likes
0
Downloads
14
Comments
0

3 Embeds 12

http://redactie.maastrichtuniversity.nl 7
http://www.maastrichtuniversity.nl 3
http://www.slashdocs.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Culture eats Strategy by Tjeu Blommaert Document Transcript

  • 1. 6-12-2010 door AMM Tjeu Blommaert Culture is omnipotent Culture can kill the best strategic omnipotent. plan. There is no contest. If culture is the sum of our values, beliefs, rights, and rituals, culture is reality. Foof for Financials, Maastricht 2 december 1 2010 CONCLUSIE: CULTUUR IS EEN ONLOSMAKELIJK ONDERDEEL VAN BUSINESS CONTROL (traditional) • Business• Cultuur is een ‘soft control’ met potentieel ‘hard results’. controllers should visit the• Het innerlijk (houding/attitude) van medewerkers en het uiterlijk psychiatrist (arbeidsgedrag) zijn onafscheidelijk. Het fungeert als ‘cause and effect’ , als regularly! ‘leading en lagging’.• ‘Fact finding’ is vaak/meestal te laat. • As the classic work is more based on fact finding instead of personal awareness finding. Foof for Financials, Maastricht 2 december 2 2010 1
  • 2. 6-12-2010 The Balanced Scorecard Foof for Financials, Maastricht 2 december 3 2010 Control models…EXAMPLEEFQM (European Foundation for Quality Management) INK-Model EMPLOYEE HRM SATISFACTION 90 90LEADERSHIP RESOURCES CUSTOMER BUSINESS PROCESSES SATISFACTION 90 140 RESULTS 100 200 150 POLICY & IMPACT on STRATEGY SOCIETY 80 60 ENABLERS 500 RESULTS 500 Hoe belangrijk is cultuur als het niet expliciet wordt geadresseerd? Foof for Financials, Maastricht 2 december 4 2010 2
  • 3. 6-12-2010 Meten is weten…? Dat betekent dus ook ook… What get’s 1) Dat de verkeerde dingen measured, worden gedaan als de verkeerde dingen get’s done! worden gemeten; (what get’s bonussed, get’s done) 2) D di ) Dat dingen niet worden i d gedaan, als ze niet worden gemeten. Foof for Financials, Maastricht 2 december 5 2010 TELEPLAN int. (as cf0/ceo)• UK • Poland‘I have just decided to ‘Not stealing from my start my own boss today, is like a company …”. missed opportunity …. …’. (after the Russian dominance) Foof for Financials, Maastricht 2 december 6 2010 3
  • 4. 6-12-2010 In Maastricht 225 mln (as chairman of the SvB; 6 weeks only)‘Servatius bekijkt nog wat moet gebeuren met de 180 heipalendie inmiddels voor de campus in de grond geslagen zijn’. Foof for Financials, Maastricht 2 december 7 2010 Minister Vogelaar dd 18 november 2009 “Ik moet erkennen, hier is iets niet goed gegaan.” 200 mln Foof for Financials, Maastricht 2 december 8 2010 4
  • 5. 6-12-2010There is NO business‘as usual’ around theglobe • “Do you read newspapers?” • ‘Oke, thanks, then you must have read the article about credit crisis discounts!’ Foof for Financials, Maastricht 2 december 9 2010 Wat is cultuur? Cultuur is onze ‘mentale programmering’, de ‘software of the mind’ . ‘ ft f th i d’ Deze programmering ontstaat door de opvoeding en de sociale context waarin ervaringen worden opgedaan. Een sterke cultuur reduceert onzekerheden, verhoogt de efficiency en snelheid. Mensen hebben dan ‘aan een half woord genoeg’. Foof for Financials, Maastricht 2 december 10 2010 5
  • 6. 6-12-2010PDI= Power distance index " Culture is more often a source of conflict than of synergy.IDV= Individualism index Cultural differences are a nuisanceMAS= Masculinity index at best and often a disaster."UAI= Uncertainty avoIdanceLTO= Long-term orientation Prof. Dr. Geert Hofstede 11 Foof for Financials, Maastricht 2 december 11 2010 Wat betekent dit nu voor Management Control? (denk eens aan de “Levers of Control” van Simons) Foof for Financials, Maastricht 2 december 12 2010 6
  • 7. 6-12-2010 Het betekent in ieder geval dat… • Innovatie in sommige• Het wereldwijd regio’s beter zal lukken. rondsturen van spreadsheets, en h d h het vervolgens consolideren • Corporate requirements van de input, een geliefd of gehaat kunnen cultuurblinde zijn. vingeroefening is.• Risk-appetite contingente • Dat een budget als een toepassing behoeft. p g afspraak/contract kan worden b h d beschouwd, maar d ook als ‘optioneel’ (en dus dat diagnostische controls alleen niet zullen werken) Foof for Financials, Maastricht 2 december 13 2010 Strategie en Organisatiecultuur • Enkele ideaaltypische organisatiecultuur kenmerken Het verloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en gestroomlijnd om de kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. Hanteren van vaste normen voor het beheer, en de focus op OPERATIONAL transacties di snel worden vastgesteld en gecoördineerd. E b d ijf l i die l d ld ö di d Een bedrijfscultuur di d die de EXCELLENCE efficiëntie beloont en inefficiëntie verafschuwt. Een losse, adhoc organisatiestructuur die voortdurend zal worden aangepast aan de nieuwe strategie en de ondernemingsplannen (nodig om te verkennen en nieuwe gebieden te benutten). Een bedrijfscultuur die de prestaties van de groep stimuleert, PRODUCT INNOVATION terwijl het opkomen van onverwachte ideeën wordt gestimuleerd vanuit een toekomst gerichte mentaliteit. Resultaatgericht managementsysteem dat het succes van een product beoordeelt en beloont, met de vrijheid om te experimenteren. Een grote nadruk op het kernproces "solution development" (dwz helpen van de cliënt CUSTOMER om te begrijpen wat er nodig is), resultaat-beheer (ervoor te zorgen dat wat nodig is ook correct wordt uitgevoerd), en relatiebeheer. Een organisatiestructuur die de INTIMACY/PROXIMITY besluitvorming delegeert naar de mensen die het dichtst bij de klant staan. Een managementsysteem dat zich richt op een goed gekozen klantenkring. Een bedrijf dat is ingesteld op specifieke maatregelen meer dan op algemene maatregelen en op goede lange termijn relaties met klanten. Foof for Financials, Maastricht 2 december 14 2010 7
  • 8. 6-12-2010Organisatiecultuurmodel van Hofstede 1) Proces gericht Resultaat gericht 2) Mens gericht ‘Job’ gericht 3) Organisatie gebonden Professioneel 4) Open systeem Gesloten systeem 5) Strakke beheersing Los beheerst 6) Pragmatisch Normatief 7) Vertrouwen Wantrouwen Foof for Financials, Maastricht 2 december 15 2010Operational Excellence and the Speed of Trust SPEED COST TRUST Prove me Trust me Tell me Show me COST SPEED CONTROL loose tight R. Covey (2007) Foof for Financials, Maastricht 2 december 16 2010 8
  • 9. 6-12-2010 Cultuur DNA en verandering…. 1) Proces gericht Resultaat gericht 2) Mens gericht ‘Job’ gericht Job ge c t 3) Organisatie gebonden Professioneel 4) Open systeem Gesloten systeem 5) Strakke beheersing Los beheerst 6) Pragmatisch Normatief gewenst nu 7) Vertrouwen Wantrouwen Foof for Financials, Maastricht 2 december 17 2010 LEVERS of CONTROLInternal Controls (checks & balances, to reasonably assure good informationand prevent for devilment) Robert. L. Simons Beliefs To contribute Interaction To create Traditional focus Boundaries Diagnostics To do right To achieve Foof for Financials, Maastricht 2 december 18 2010 9
  • 10. 6-12-2010 Mission , Vision Credo’s Management interaction Core values Personal meetings CSF’s Beliefs Interaction Challenging assumptions of plans Culture To contribute Challenging action plans Commitment To create Learning/creative search Inspiration QBRStrategic planning systems Corporate requirements Target setting Code of conduct Performance measurement Operational procedures Boundaries Diagnostics Incentive systems Risk appetite To do right Valuation standards Defined product markets To achieve KPI’s (territory) Budgeting 19 Variance analyses Input-------Process-------Output Foof for Financials, Maastricht 2 december 19 2010 LEVERS of CONTROL : PRACTICE (ex.) Beliefs 5% Interaction Boundaries 10% 10% 75% Traditional focus Diagnostics Foof for Financials, Maastricht 2 december 20 2010 10
  • 11. 6-12-2010 LEVERS of CONTROL : CHANGE (ex.) Are you willing to change the balance (and still feeling strong)? Beliefs 10% Interaction This means: 15% the budgeting system is 25% partly replaced with other Boundaries 50% controls Diagnostics Foof for Financials, Maastricht 2 december 21 2010 LEVERS of CONTROL : LEVERS of CONTROL : CHANGE (ex.) CHANGE (ex.) Or even more challenging, killing some controls and using ‘the speed of trust ? trust’? Beliefs 10% Interaction This means: 20% the budgeting system is 20% replaced with less and other Boundaries 25% controls DiagnosticsSELF CONFIDENCE= A POSITION TO PUT TRUST INTO OTHER PEOPLEPUTTING TRUST INTO OTHER PEOPLE= RECEIVING TRUST FROM OTHER PEO Foof for Financials, Maastricht 2 december 22 2010 11
  • 12. 6-12-2010LEVERS of CONTROL :(bad) PRACTICE (ex.) Beliefs 10% I t ti 20% Interaction Traditional budget focus mixed with new 20% 75% management styles; 2 worlds Boundaries Diagnostics Foof for Financials, Maastricht 2 december 23 2010 Controllers must sync their role to the diverse cultural positions and desired cultural changes resp! Foof for Financials, Maastricht 2 december 24 2010 12
  • 13. 6-12-2010THIS IS WHERE IT STARTS…(which is awareness…) Foof for Financials, Maastricht 2 december 25 2010 13