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Analisis efi y efe
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  • 1. Escuela Politécnica Nacional Facultad de Ingeniería Eléctrica y Electrónica Administración GeneralNombre: Carlos Suasnavas LagosFecha: 21/05/2012Temas de consulta1. Análisis EFE y EFILA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégicaconsiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume yevalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de unnegocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichasáreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hechode que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar comosi la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo losfactores incluidos que las cifras reales.1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoríainterna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas comodebilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especificoposible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada unode los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa delmismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor claverepresente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren querepercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. Eltotal de todos los pesos debe de sumar1.0.3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si elfactor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación
  • 2. = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, lascalificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a laindustria.4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinaruna calificación ponderada para cada variable.5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el totalponderado de la organización entera.Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el totalponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificaciónpromedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a lasorganizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy porarriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE,debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escalade los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factordebe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto unpeso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica aPlayboy Enterprise; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal dePalyboy por cable entre a muchos mercados.Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderadoFuerzas1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .242. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .643. La moral de los empleados es alta .18 4 .724. Sistema nuevo de informática .08 3 .245. La participación del mercado ha subido a .12 3 .3624%Debilidades1. demandas legales sin resolver .05 2 .102. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
  • 3. 3. Falta de sistema para la administración .06 1 .08estratégica4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .085. Los incentivos para distribuidores no han .06 1 .06sido eficacesTotal 1.00 2.80Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de lasdebilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables odesfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nosocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado totalde 1.85 contra 0.80 de las debilidades.EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORESEXTERNOS (EFE)La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir yevaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFEconsta de cinco pasos: Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando
  • 4. el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados alos factores debe sumar 1.0.Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxitocon el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendocon eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior ala media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones sebasan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones sebasan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificaciónponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables paradeterminar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidadde oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderadomás alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajoposible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a lasoportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, lasestrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidadesexistentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Unpromedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estáncapitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor másimportante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están másdispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. Laempresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien estaoportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica queesta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategiasque capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar queentender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, másimportante que asignarles los pesos y las calificaciones.
  • 5. Calificaci Peso Factores determinantes del Éxito Peso ón PonderadoOportunidades1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24Canadá está fomentando el crecimiento2. Los valores de capital son saludables .06 2 .123. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .114. Los consumidores están más dispuestos a pagar por .14 4 .56empaques biodegradables5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36productoAmenazas1. Los mercados japoneses están cerrados para .10 2 .20muchosproductos de Estados Unidos2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .483. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .214. El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26disminuyendo5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10Total 1.00 2.64Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresaresponden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba dela media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor delpeso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de lasamenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de lasamenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a laorganización.
  • 6. 2. Análisis FODAEl Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis DOFA, FODA, o en inglésSWOT, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa(Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe podercontestar cada una de las siguientes preguntas: ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revoluciónen el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar lasventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por lamisma que más le convenga en función de sus características propias y de las delmercado en que se mueve.El análisis consta de cuatro pasos: Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Análisis Interno Confección de la matriz FODA Determinación de la estrategia a emplearAnálisis externoLa organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que lerodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que elcontexto puede presentarle a una organización.El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de lasiguiente manera:
  • 7. a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían teneralguna relación con la organización. Estos pueden ser:De carácter político: Estabilidad política del país. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importación y exportación. Interés de las instituciones públicas.De carácter legal:1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.2. Legislación Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralización de empresas en las zonas urbanas.3. Económicas Deuda pública. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversión extranjera.De carácter social: Crecimiento y distribución demográfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.
  • 8. De carácter tecnológico: Rapidez de los avances tecnológicos. Cambios en los sistemas.b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organizaciónen términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias ohechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDADque la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolverun problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZASpara la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.OportunidadesLas oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,una vez identificados, pueden ser aprovechados.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?AmenazasLas amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que puedenatentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategiaadecuada para poder sortearlas.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
  • 9. ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?Análisis internoLos elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden alas fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos decapital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,percepción de los consumidores, entre otros.El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizandoun estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con quecuenta el ente.Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicasque permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar unaventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.FortalezasLas fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian alprograma o proyecto de otros de igual clase.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?DebilidadesLas debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr labuena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio quese brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales,aspectos de control.
  • 10. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando unaadecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?Matriz DAFO o FODA Fortalezas Debilidades Recursos y capacidades escasas Capacidades distintas Análisis Resistencia al cambio Ventajas naturales Interno Problemas de motivación del Recursos superiores personal Oportunidades Amenazas Nuevas tecnologías Análisis Debilitamiento de Altos riesgos - Cambios en el Externos competidores entorno Posicionamiento estratégicoDe la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cualesseñalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocanuna seria advertencia.Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondientecombinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar elrumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como seria eldesarrollo de un nuevo producto.
  • 11. 3. Teoría de los doce “ 0 “Los Doce Ceros 1. Cero Papeles (Alta productividad en labores de oficina) 2. Cero Demoras (Retrasos) o Tiempos de Espera 3. Cero Averías (mantenimiento preventivo y predictivo / TPM) 4. Cero Accidentes 5. Cero Defectos (Seis Sigma / 3,4 Defectos por millón de oportunidades) 6. Cero Inventarios (Just in Time) 7. Cero Enfermedades Laborales 8. Cero Contaminación 9. Cero Rotación de Clientes y Personal 10. Cero Incobrables (Política Crediticia y Sistema de Cobranza) 11. Cero Insatisfacción (del personal y consumidores) 12. Cero FraudesEstos son los doce ceros que una empresa que pretenda realmente ser competitiva debeperseguir. Ya no basta meramente con tener un alto nivel de calidad en los productos, yposeer bajos niveles de inventarios, en los tiempos que corren y en los por venir serácada día más importante también ser una empresa amistosa, guardiana y protectora delmedio ambiente.Lograr que una empresa sea excelente y así poder contar con los mejores trabajadoresimplica ofrecer lugares de trabajo sanos y con bajos niveles de accidentes, o sea seguros.Ello es tan importante para los trabajadores, como así también para la comunidad en suconjunto. En los tiempos actuales y por venir las empresas no sólo deberán poseer enregla y forma sus estados contables, sino también las normas de calidad, protección delmedio ambiente, y seguridad. Las empresas que no lo cumplan tendrán problemas paraacceder al crédito bancario, como así también a los mercados extranjeros y a la venta deproductos y servicios a organismos estatales.
  • 12. Cada cero tiene su nivel de importancia y cada día esta cobrará mayor magnitud y valorante un mundo globalizado, hipercompetitivo, con altos problemas de contaminación, yrecursos cada día más exiguos.Perder empleados es perder experiencia, perder clientes es perder uno de los capitalesmás importantes con toda la inversión que implicó conquistarlos. Las enfermedadeslaborales conllevan mayores costos sanitarios, pérdidas de horas de trabajo, disminuciónen los niveles de productividad, caída en los niveles de satisfacción laboral, y mayorrotación de empleados. Los accidentes generan inmensos riesgos por la pérdida de flujospresentes y futuros, como así también los riesgos sociales, laborales y la mala publicidadasociadas con ellas. Para las empresas, hoy la seguridad es fundamental, se trate detransporte aéreo, productoras de medicamentos, fabricantes de alimentos, o proveedorasde servicios de salud. Los medios de difusión ponen como nunca antes al alcance de losconsumidores los más mínimos errores, falencias y riesgos generados por una empresa.Ya no sólo cuentan los hechos, sino también lo que se percibe.4. Síndrome de las 3 “ C “ mal de la GerenciaLas empresas que han estado bien instaladas en un mercado y que lo han dominado poraños suelen caer en un síndrome especial que las hace vulnerables ante la competenciaagresiva e innovadora. A este síndrome Frederick Hartley, autor de varios libros sobremercadeo, le llama: EL SINDROME DE LAS TRES C.Las tres “C” que amenazan el éxito continuado de un líder gerencial, según Hartley, sonlas siguientes:1) La Complacencia.Podemos definir la complacencia como el sentirse pagados de sí mismos. Una empresaque se siente satisfecha de sí misma, contenta de su status quo, ya no tiene ambicionesni deseos de crecer. El empresario se solaza en sus triunfos pasados, creyendo que es eldueño absoluto de la verdad. Pareciera que ya nadie puede enseñarle nada. Noescuchan, excepto a los que le dicen las cosas que ellos quieren oír. La verdad les duele.Son del tipo de líder que “mata al mensajero” de malas nuevas.
  • 13. 2) El ConservadurismoEl conservadurismo caracteriza a una dirección que se aferra al pasado, a la tradición, ala forma en que siempre se han hecho las cosas. Su lema pareciera ser: No hay quecambiar nada porque nada ha cambiado. A este directivo, mercadológicamente miope, elmercado le parece estático, igual que el de hace treinta años, cuando la competencia eramínima y débil, y los aranceles altos lo protegían de la competencia extranjera.3) Creerse demasiado.El “creerse demasiado” puede agravar la avanzada miopía del gerente: se creensuperiores a la competencia actual y potencial. Sobreviene el concepto que nosenvanece: “Somos los mejores”, “no hay quien pueda contra nosotros”.Síntomas de este síndrome.Hay varias manifestaciones que usted podrá notar si padece este síndrome. Todo gerentelo padece, aunque la intensidad varía inversamente proporcional a su capacidad decambio. Por ejemplo:a) No hay incentivo en las organizaciones para emprender medidas agresivas einnovadoras.b) El que viene con nuevas ideas o planes es rechazado. Se le escucha sólo por cortesía.c) Se pierde interés en algunos aspectos importantes del negocio (control de calidad,relaciones con los clientes, servicio posventa, etc.)d) Se descuidan las labores de promoción y el desarrollo de nuevos productos.e) La empresa se llena de pequeños feudos, la mayoría de gerentes peleados unos conotros.f) Aumenta la burocracia en las operaciones, y lo que es peor: a nadie le importa.g) Se desoye la voz del cliente y del empleado.
  • 14. h) Se ponen los precios procurando obtener el máximo beneficio posible por unidad. Loúnico importante son las utilidades.i) Se descuida la publicidad, la capacitación, las relaciones humanas, etc.j) La capacitación de ejecutivos y empleados no importa.La empresa está preparada para que un competidor medianamente innovador y dinámicose apropie del mercado de la forma más obvia: llenando eficientemente las necesidadesinsatisfechas de los consumidores.¿Qué puede hacerse para prevenir este peligroso síndrome?Algunas medidas preventivas pueden ser las siguientes:1.Traer sangre nueva a la organización. Este paso se puede aplicar a todos los nivelesdel personal de la empresa. La gente nueva aporta sus diversas experiencias, que suelencristalizar en nuevas ideas y perspectivas diferentes de las de los que llevan muchotiempo en la organización. Pero a esta nueva gente habrá que escucharla, si queremosque su presencia sirva para combatir el síndrome de las tres “Ces”.2.Vigilar el entorno y estar atento a los cambios. Esta vigilancia puede ser formal (conel uso sistemático de los estudios de marketing) o informal. Cada ejecutivo puede llevar acabo su propia vigilancia. Dicha vigilancia se suele realizar en tres frentes:a)Estar al día de las últimas estadísticas y otras informaciones, que se puedenconsultar en las publicaciones generales o del sector.b) Recabar información de los clientes, los minoristas y el personal de ventas sobreel que están cubriendo y sobre posibles oportunidades o peligros.c)Estar abierto a las nuevas ideas, vengan de donde vengan. En general, el ejecutivotiene que lanzar una red amplia para recoger información e ideas de tantas fuentes comopueda. La información de las actitudes de los clientes es importante, pero también la delpersonal.
  • 15. Bibliografía:http://www.gerenciayempresa.com/?p=97http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/051031145604-9_.htmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFOhttp://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/