Consultant arabic life skills

  • 1,566 views
Uploaded on

 

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
1,566
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
222
Comments
0
Likes
3

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫استشاري تطوير المنظمات‬ ‫رموز التطوير التنظيمي 1 -2 -3‬ ‫المـــــــــــدرب الـعــالــــمي‬ ‫الدكتور وايت وود سموول‬ ‫ترجمة‬ ‫د. أحمد رزق أبودية‬ ‫د. سميرة أبكار‬ ‫أ. سعاد الحلواجي‬ ‫أ. عبد ا بن جل ل‬ ‫أ. منير عبد ا‬ ‫أ. عل ء سويلم‬ ‫م. محمد طراب‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 2. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫? ‪What is consulting‬‬ ‫ما المقصود بالستشارات ؟‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 3. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫‪ORGANIZATIONAL‬‬ ‫‪SUCCESS TRIANGLE‬‬ ‫‪ACHIEVING RESULTS BEYOND EXPECTATION‬‬ ‫المثلث الناجح للمنظمات‬ ‫لتحقيق نتائج تفوق التوقعات‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 4. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3THE SUCCESS OF AN ORGANIZATION DEPENDS ON: • The skills of its people - its human capital - The Performance Code™ • The alignment of its culture - its social capital – The Culture Code ™ • The innovation of its products and services - its innovation capital – •The Entrepreneurial Code ™ POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 5. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫النجاح في المنظمات يعتمد على :‬ ‫• مهارات موظفيها - رأس مالها البشري – رمز الاداء™‬ ‫• موازينها الثقافية - رأس مالها الجتماعي – رمز الثقافة ™‬ ‫• المنتجات والخدمات المبتكرة - رأس مالها الدبداعي - رمز الرياادة™‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 6. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫) 3 ‪:( Ps‬في المنظمات‬ ‫‪These three legs of the triangle drive the‬‬ ‫‪"3 Ps" in any organization‬‬ ‫‪1. Performance‬‬ ‫الاداء‬ ‫.1‬ ‫‪2. Productivity‬‬ ‫معدل التنتاج‬ ‫.2‬ ‫‪3. Profitability‬‬ ‫الربحية‬ ‫.3‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 7. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 ™ Th 1. Performance de eC Co ult e nc ur ma 2. Productivity eC for od er e eP ™ Th 3. Profitability The Entrepreneurial Code ™ POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 8. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 Our research indicates that : in todays turbulent and highly competitive business environment, organizations that promote and foster extraordinary performance in their human, social and innovation capital and that take a positive approach to change have the best opportunity to thrive and prosper POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 9. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫تشير تنتائج أبحاثنا إلى:‬ ‫إن المنظمات التي تمتلك أفضل الفرص للدزداهار والناجاح‬ ‫جَ‬ ‫هِ‬ ‫تتميز بالتنافسية الشديدة وتتبن ى الداء التستثنائي والثقافة‬ ‫جَ‬ ‫جَ‬ ‫جَ ىّ‬ ‫النسانية والتجتماعية وتستثمرفي رأتسمالاها البداعي وتنظر‬ ‫هِ‬ ‫نظرة إياجابية للتغيير.‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 10. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 CONSULTING PHASES : 1. The Diagnostics Phase - what is the current situation and what are the challenges and opportunities and what needs to change 2. The Designing Phase - what needs to be done and how should the change proceed 3. The Aligning Phase - what means are necessary to align people with the change 4. The Enabling Phase - what skills and resources will be required to do the change 5. The Action Learning Phase - what learnings need to be captured and what corrections and adjustments need to be made POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 11. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫مراحل تقديم التستشارة :‬ ‫مرحلة التشخيص : ما الوضع الحالي وما التحديات والفرص وماذا نحتاج للتغيير .‬ ‫غَ ييْ‬ ‫.1‬ ‫مرحلة التصميم : ما المطلوب عمله وكيف سنقوم دبعمل ذلك .‬ ‫.2‬ ‫مرحلة التنظيم : ما المور الهامة لدمج الناس مع التغيير.‬ ‫.ِ‬ ‫.3‬ ‫مرحلة التمكين : ما المهارات والمصاادر الضرورية المطلودبة لحداث التغيير .‬ ‫غَ ييْ‬ ‫.4‬ ‫مرحلة التعلم من التطبيق : ما التعلمات التي اكتشفت وما التصحيحات المطلوب عملها‬ ‫غَ‬ ‫.5‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 12. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬‫‪WHY CHANGE IS NOT OCCURRING‬‬ ‫لماذا ل يحدث التغيير ؟‬ ‫‪1. Chance to - system problem‬‬ ‫.ِ‬ ‫المكاتنيات - مشكلة في النظام‬ ‫.1‬ ‫‪2. Want to - motivation problem‬‬ ‫الرغبات - مشكلة في التحفيز‬ ‫.2‬ ‫‪3. How to - training problem‬‬ ‫الكيفيات – مشكلة في التدريب‬ ‫.3‬ ‫‪4. Able to - personnel selection problem‬‬ ‫القدرات - مشكلة في الشخصية‬ ‫.4‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 13. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫™ ‪The Entrepreneurial Code‬‬ ‫‪TRANSFORMING YOUR PRODUCTS AND SERVICES‬‬ ‫‪UNLOCKING THE SECRETS OF CREATIVITY AND‬‬ ‫‪INNOVATION‬‬ ‫رمز الرياادة ™‬ ‫هِ‬ ‫تحويل منتاجاتك وخدماتك ال ى الفضل وكشف أتسرار البداع‬ ‫هِ‬ ‫والبتكار‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 14. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 Every company when it begins wants to be a high growth start up. Yet 95% of all new businesses cease trading with three years. They are not high growth start up but rapid decline start downs. Many existing businesses are not much better off. They are on a gradual glide path to oblivion, because of a failure to be innovative in their goods and services. The sad fact is that one new innovation in goods or services could have turned this situation around. And tragically they may not even know it. Many organizations consider innovation to be important but not urgent. Innovation is easy to talk about but its hard to do. Evidence for this is that 95% of all radical innovations in products and services during the last 100 years have come from organizations that employ less than 20 people. This is a remarkable finding given that large organizations would appear to have all the advantages in terms of funds, economies of scale, R&D capacity, intellectual capital and networks. What is the antidote to the virus that prevents large organizations from being able to innovate and adapt successfully? The Entrepreneurial Code ™ Process is about transferring learning from small entrepreneurial firms in to corporate business. Further, a recent survey revealed that 90% of corporations said that creativity and innovation was a strategic priority but 90% also said that they were not satisfied with the results of innovation in their organizations. In short, they recognized that they needed to revitalize and innovate, but they were finding it increasingly difficult to make any significant progress in this area. What can be done to turn this situation around? The Entrepreneurial Code ™ Process is all about helping organizations to develop their capacity to grow, revitalize and boost their business. The key to encouraging innovation is to create an entrepreneurial achievement culture within the corporate environment and to maximize the individuals capacity to innovate. The Entrepreneurial Code ™ Process has proven very successful in creating an innovation culture within organizations. The Entrepreneurial Code ™ Process does this through being able to identify employees with entrepreneurial talent - about 10% of a typical organization, through creating and facilitating an innovation task force, through creating an environment and climate in which they can operate, by managing corporate interference and by shepherding them to spot and develop superior opportunities for innovations in goods and service. POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 15. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫تود كل شركة في تجديده أن يكون نمواها تسريعا من البدايه. وتشير الدراتسات بان 59٪ من تجميع الشركات الاجديدة توقف التداول بعد ثل ث‬ ‫تسنوات واهذه الشركات لم تبدا بداية حسنه ف ى النمو منذ البدايه. الشركات القائمة كثيرة ولكناها ليست أفضل حال , فاهي عل ى طريق النزل ق‬ ‫التدرياجي إل ى النسيان، وذلك بسبب فشلاها في أن تكون مبتكرة في السلع والخدمات الت ى تقدماها. والحقيقة المحزنة اهي أن أحد ابتكار تجديد واحد‬ ‫في ماجال السلع أو الخدمات الت ى تقدماها الشركات الاجديده قد يحول اهذا الوضع. ولكن المأتساه بان الشركات ل تعلم بان ابتكار واحد من الممكن‬ ‫ان يغير في مستقبل الشركه ال ى الفضل , ولكناها قد ل تعرف حت ى ذلك. فالعديد من المنظمات تعتقد بااهمية إلبتكار ولكناها لتعتبره عملية‬ ‫ملحة. من الساهل الحديث عن البتكار ولكن من الصعب القيام به‬ ‫الدليل عل ى ذلك اهو أن 59٪ من تجميع البداعات الاجذرية في المنتاجات والخدمات خلل ال 001 تسنة الماضية تأتي من المنظمات التي توظف‬ ‫أقل من 02 شخصا. اهذا التستنتاج ملحوظ وبالخصوص أن المؤتسسات الكبيرة لدياها كل المزايا من حيث الموال، واقتصاديات الصناعات‬ ‫الضخمه الحاجم، والقدرة عل ى البحث والتطوير ، وامتل ك رأس المال الفكري والشبكات ؟.‬ ‫ما اهو للفيروس الذي يمنع المؤتسسات الكبيرة من أن تكون قادرة عل ى البتكار والتكيف بناجاح؟‬ ‫اهنا ياتي حديثنا عن قانون تنظيم المشاريع او رمز الرياده: اهو عملية نقل التعلم من الشركات ذات المشاريع الصغيرة ال ى الشركات الضخمه‬ ‫علوة عل ى ذلك، كشفت دراتسة حديثة أن 09٪ من الشركات تؤكد إن البداع والبتكار اهو أولوية اتستراتياجية لكن 09٪ قالوا أيضا أنه غير‬ ‫راضين عن نتائج البتكار في مؤتسساتاهم. وباختصار، اعترفت معظم الشركات بأناها تحتاج إل ى تنشيط ف ى البتكار، ولكناهم كانوا ياجدون‬ ‫صعوبة متزايدة في تحقيق أي تقدم ملموس في اهذا الماجال. ما الذي يمكن عمله لتغيير اهذه الوضاع؟ قانون تنظيم المشاريع ™ او رمز‬ ‫الرياده اهو عباره عن عملية مساعدة المنظمات عل ى تطوير قدراتاها في النمو،وفي تنشيط وتعزيز أعمالاهم. المفتاح لتشاجيع البتكار اهو خلق‬ ‫ثقافة ريادة العمال في بيئة الشركات وتعزيز قدرة الفراد عل ى البتكار.‬ ‫أثبت ™ قانون الريادة بانه عملية ناتجحة تجدا في خلق ثقافة البداع داخل المنظمات. كما ان لقانون تنظيم المشاريع ™ العملية القدرة عل ى‬ ‫تحديد او كشف الموظفين ذوي الموااهب في بدء المشاريع – حوالي 01٪ من المنظمات اتستطاعت ان تخلق اوتساهيل البتكار وتركز ااهتماماها‬ ‫عل ى الفراد المبتكرين واللذين يعملون فياها، وذلك من خلل تاهيئة البيئة والمناخ الصالح لخلق بيئه ابتكاريه، من خلل رعاية الفراد عل ى الفور‬ ‫وتطوير فرص أفضل للبتكارات في ماجال السلع والخدمات.‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 16. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 THE KEY PRINCIPLES ON WHICH THE Entrepreneurial Code ™ PROCESS IS BASED•If you always do what youve always done, you will always get what you have always gotten•Things dont get better by chance, they get better by change•For things to change the organization has to change•By definition if you want to achieve results beyond expectations you have to do somethingdifferently•Our research suggests that successful leadership, innovation, entrepreneurship, change andbusiness development is exactly the same process•Corporate entrepreneurship is creating value, often from practically nothing, by doingsomething differently•Organizations fail to be entrepreneurial, because they operate largely out of a power andcontrol culture and not out of an achievement and performance culture POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 17. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫‪™ Entrepreneurial Code‬‬ ‫المباادئ الرئيسية التي تستند عليها عملية‬ ‫• إذا قمت بما انت معتاد عل ى القيام به تستحصل عل ى ما انت معتاد الحصول عليه .‬ ‫• الشياء ل تتغير للفضل بسبب الفرص وإنما بفضل التغيير المدروس .‬ ‫• الشياء التي تغير المنظمات ياجب أن تتغير .‬ ‫جَ هِ أ ُ جَ ت ْ‬ ‫• إذا أردت أن تحصل عل ى نتائج فو ق المتوقعة ياجب ان تقوم بأشياء مختلفة أو بطريقة مختلفة .‬ ‫• البحو ث التي قمنا باها تؤكد بأ ىّ: القيادة الناتجحة ، البداع ، الريادة ، التغيير ، تطوير العمال ،‬ ‫هِ‬ ‫هِ‬ ‫ن‬ ‫بالضبط لاها نفس المعن ى‬ ‫• الريادة المؤتسسية اهي خلق القيمة ،عمليا ل تحتاج شي غالبا وإنما القيام بالشياء بطريقة مختلفة‬ ‫• تخفق المنظمات في أن تكون ريادية ، لناهم يركزون بشكل كبير عل ى ثقافة القوة والسيطرة‬ ‫أ ُ جَ ت ْ جَ أ ُ جَ‬ ‫أ ُ أ ُ‬ ‫وليس عل ى ثقافة الناجادز والداء .‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 18. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 THE STEPS OF The Entrepreneurial Code ™ PROCESS 1. Senior management must commit to developing a culture that supports entrepreneurship and creativity and innovation. 2. Establish the prevailing organizational culture and the obstacles to entrepreneurship within your organization using the Entrepreneurial Code ™ Cultural Mapping Process 3. Identify the entrepreneurs within the organization by using the Entrepreneurial Code ™ diagnostic tools and create a creativity and innovation initiative encouraging them to take the lead in innovative projects 4. Create an achievement oriented can-do sub culture within the project team in order to nurture entrepreneurship and exploration 5. Build an achievement culture by agreeing on rules of engagement and promoting entrepreneurial behaviors and virtues in the project team 6. Encourage people to look at the organization, and the world, from new perspectives the way an entrepreneur would look at them through new lenses 7. Encourage the synthesis of new perspectives and breakthrough insights to spot and develop superior opportunities 8. Support the team through the process during the trial and error experimentation phase 9. Maintain the pace and energy in the process by providing the Entrepreneurial Code ™ Seek and Solve knowledge sharing tools 10. Support the team in managing stakeholders to ensure that the prevailing culture does not destroy the creative process 11. Enjoy the success and share the learning across the business POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 19. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫رمز الرياادة ™‬ ‫.ِ‬ ‫خطوات عملية‬ ‫ياجب أن تلتزم الدارة العليا بتطوير ثقافة ريادة العمال وان تدعم البداع والبتكار‬ ‫.1‬ ‫إنشاء الثقافة السائدة التنظيمية ورفع العقبات التي تحول دون تنظيم المشاريع داخل المؤتسسة باتستخدام قانون تنظيم المشاريع‬ ‫.2‬ ‫الثقافية ™ وعملية رتسم الخرائط‬ ‫تحديد أصحاب المشاريع داخل المنظمة باتستخدام التعليمات البرماجية الريادية ™و أدوات التشخيص وإنشاء مبادرة البداع‬ ‫.3‬ ‫والبتكار لتشاجيعاهم عل ى أخذ دزمام المبادرة في المشاريع المبتكرة‬ ‫إنشاء ثقافة "انني اتستطيع ان افعل اي شئ " في الفراد العاملين في المشروع من أتجل تعزيز روح المبادرة والتستكشاف‬ ‫.4‬ ‫بناء ثقافة الناجادز من خلل الموافقة عل ى قواعد العمل وتعزيز السلوكيات الريادية في فريق المشروع‬ ‫.5‬ ‫. تشاجيع الناس عل ى النظر إل ى المنظمة، والعالم، من مفاهوم تجديد وبطريقة منظمه وننظر إلياها من خلل عدتسات تجديدة‬ ‫.6‬ ‫تشاجيع تاجميع وتجاهات نظر تجديدة ورؤى لكتشاف المواهوبين لنستطيع اخترا ق وتطوير فرص متفوقة‬ ‫.7‬ ‫دعم الفريق في مرحلة التاجريب للتغلب عل ى المخاوف من خلل عملية التاجربة والخطأ‬ ‫.8‬‫الحفاظ عل ى رفع معنويات الفريق واعطاءة طاقه مضاعفه عن طريق توفير قانون تنظيم المشاريع ™ المعرفة "ابحث وتستاجد‬ ‫.9‬ ‫الحلول"‬ ‫ياجب عل ى الداره العليا ان تدعم الفريق لتضمن أن الثقافة السائدة لتدمر العملية البداعية‬ ‫.01‬ ‫تمتع بالناجاح وتقاتسم التعلم عبر ريادة العمال‬ ‫.11‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 20. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 WHEN YOU NEED THE Entrepreneurial Code ™ PROCESS • When you are not satisfied with the results of innovation in your organization • When you are standing still or gradually losing ground • When you are one great idea away from a turn around • When your organizational culture does not support creativity and innovation • When you find it difficult to innovate POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 21. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫رمز الريادة‬ ‫™ متى تحتاج استخدام عملية‬ ‫• عندما ل تكون راضيا عن نتائج البتكارات في منظمتك‬ ‫• عندما تكون متوقفا أو بدأت بالنحدار تدرياجيا‬ ‫• عندما تكون عل ى مسافة فكرة واحدة عظيمة للتغيير ال ى الفضل‬ ‫• عندما ل تدعم منظمتك ثقافة البتكار و البداع‬ ‫• عندما تاجد صعوبه في البتكار‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 22. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 BENEFITS OF THE Entrepreneurial Code ™ PROCESS •One great innovation can make or break your company •It is one of the most cost effective paths to success, because it organizes and utilizes the resources you all ready have available •It works whereas what you are doing now doesnt work •It is the key to achieving results beyond expectation •There are two times to innovate now and when it’s to late. POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 23. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫رمز الريادة ™‬ ‫فوائد استخدام عملية‬ ‫• ابتكارعظيم واحد يستطيع أن يصنع أو يحطم شركتك .‬ ‫• أحد أفضل الطر ق القتصادية للناجاح اهي التي تستفيد من الموارد‬ ‫المتوفرة أصل لديك .‬ ‫• اناها تفيد عندما ل يفيد ما تقوم به الن .‬ ‫• انه المفتاح للحصول عل ى نتائج تفو ق التوقعات .‬ ‫• اهنا ك وقتان للبتكار – الن وعندما يكون الوقت متأخرا تجدا .‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 24. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫‪TRANSFORMING YOUR ORGANIZATION‬‬ ‫‪MASTERING CULTURAL CHANGE‬‬ ‫™‪THE CULTURE CODE‬‬ ‫.ِ‬ ‫تحويل منظمتك ، سياادة التحول الثقافي‬ ‫الرمز الثقافي ™‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 25. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬It is possible to change structures and organizational charts, but organizations are ultimately controlled by people. No change will 3be successful unless the culture of an organization supports it. This is a truth that technical managers usually dont want to hear.People cannot be programmed like computers or operated like machines. For an organization to change, the people in it have tochange along with it. And it is not sufficient that some individuals in the organization change. What is necessary is that theculture itself changes.According to Harvard Professor Edgar Schein: Culture is the shared tacit assumptions of a group that it has learned in coping withexternal tasks and dealing with internal relationships. Although culture manifests itself in overt behavior, rituals, artifacts, climate,and espoused values, its essence is the shared tacit assumptions. As a responsible leader, you must be aware of theseassumptions and manage them, or they will manage you.In short organizational culture is the unconscious norms, beliefs, attitudes, and identities that result in the unconscious practicesof a group of people. Until a leader can influence organizational culture not much changes at all! Leading a culture requiresspecial mind sets, and special models, strategies and communication abilities.It requires a special skill set to lead culture change. A leader must have a vision and also have the interpersonal andcommunication skills to sell that vision. Mere buy in is not enough. What is needed is a culture that shares the vision and ismotivated to do what ever it takes to get there. It is a function of leadership to inspire such a culture.A 2005 Corporate Culture Study found that: 82% of executives believe that there is a direct correlation between culture and financial performanceThe top 10 organizations defined by their peers as having the strongest corporate cultures realized on average revenue increasesof 16.5% over three years which was almost double the growth rate of companies in the S&P Composite82% of executives recognize the tangible impact corporate culture can have on their long term success and on an organizationsability to recruit, manage and retain the best people74% of executives said that culture fit was more important than skills in internal hiresAnd, most revealing of all, 72% said that the corporate cultures of their organization is not what they desire it to be in the future.And, most frightening of all, only 22% of executives believed their own organizations employees would agree their culture isstrong and 60% thought others would view it as weak.The Culture CodeTM Process is a street wise integrated approach to lasting cultural change that is based on what works. Thenorm today is change, and not just changes to your organizations way of doing, but also significant deep changes that demand ofyour organization to fundamentally reexamine and redefine its basic purpose, its sense of identity, its core values, and its veryways of thinking. Such changes at such strategic and foundational levels are, before anything else, cultural change. Facilitatingcultural change, whether it is within a small team, a department, an entire organization or even society itself, is in its essence allabout understanding how people learn and change and grow together as a learning community. POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 26. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫من الممكن تغيير الاهياكل والمخططات التنظيمية، ولكن في ناهاية المطاف يتم التحكم ف ى المنظمات من قبل الناس العاملين باها. اهذه التغييرات لن تكون ناتجحة ما لم تكون ثقافة المنظمة تؤيد‬ ‫ذلك. اهذه اهي الحقيقة التي ل يريد أن يسمعاها المدراء الفنيين عادة. ل يمكن برماجة الناس مثل أتجاهزة الكمبيوتر أو تشغيلاها مثل اللت. اذا اردنا التغيير، لبد ان الموضفين يؤيدون اهذا التغيير‬ ‫.معنا. وأنه ل يكفي أن نغير بعض الفراد في الاهيكل التنظيمي اذ ما اهو ضروري اهو أن نغيير الثقافة نفساها‬ ‫وفقا للبروفيسور إدغار شين من تجامعة اهارفارد: الثقافة اهي الفتراضات المشتركة لما تعلمته ماجموعة من الموضفين من خلل التعامل مع الماهام الخارتجية وكذلك من خلل التعامل مع‬ ‫العلقات الداخلية. أن الثقافة تتضح في تسلو ك المل من خلل والطقوس، وصناعة والتحف، والمناخ، والقيم التي يتبنااها، ولك تجواهرالثقافه اهوفي وتجود الفتراضات الضمنية المشتركة. لذا‬ ‫لبد من رئيس الشركه المسؤول أن يكون عل ى بينة من اهذه الفتراضات وإدارتاها او محاولة التأثير علياها، أو أناها تستسيطر عل ى البيئه الماجتمعيه للشركه‬ ‫بمعن ى اخر ان الثقافه التنضيميه عباره عن العتقاد والتطبيق للمبادئ حت ى ف ى الوعي، والمعتقدات، والمواقف، والاهويات التي تؤدي إل ى ممارتسات ل واعيه للموظفين. وحت ى يتمكن القائد من‬ ‫التأثير عل ى الماجموعه فل بد ان يكون اهو ايضا مقتنع باهذه الثقافه وصلحيتاها للشركه. وال فان التغييرات في الثقافة التنظيمية لن تكون كثيره عل ى الطل ق! تتطلب ثقافة العقل ماجموعات‬ ‫خاصة، ونماذج خاصة واتستراتياجيات وقدرات التصال وماهاره في توصيل المعلومه بعد امتلكاها ليعتقد الاجميع بان اهذا النسان قد تلبسته اهذه الثقافه واصبحت تجزأ من معتقداته‬ ‫يحتاج النسان ال ى صفات معينه وماهارات خاصه ليتمكن من تغيير الثقافه في الوحده التنظيميه . لبد من ان يمتك القائد لمواصفات معينه مثل الرؤيه المستقبليه والعلقات المتداخله وطريقه‬ ‫صحيحه في التصال ليتمكن من بيع نضرته للثقافه الاجديده والت ى يود ادخالاها في ماجتمع الشركه. من الممكن ان يتبع الناس الثقافه الاجديده ولكناهم تسيتغيرون بماجرد تبدل القياده. ما نحتاتجه اهو‬ ‫تبادل في الراء وتشاطر في الرؤيه ولذا تسمي النسان بالقائد لنه يستطيع ان يلاهم الثقافه‬ ‫في عام 5002 وتجدت دراتسة أن ثقافة الشركات‬ ‫يعتقد 28 % من المديرين التنفيذيين أن اهنا ك علقة مباشرة بين الثقافة والداء المالي  ‬ ‫حصلت أكبر 01 مؤتسسات عرفت من قبل أقراناهم بوتجود أقوى ثقافات الشركات عل ى دزيادة متوتسط ​إيراداتاها بمعدل 5.61٪ عل ى مدى ثل ث تسنوات ما يقرب من ضعف معدل نمو الشركات ‬ ‫في ترتيب تستادرد اند ان بور‬ ‫اعترف 28 % من المديرين التنفيذيين بوتجود تأثير ملموس في شركاتاهم بعد تغيير ثقافة الشركه مما أدى ال ى الناجاح عل ى المدى الطويل وعل ى قدرة المؤتسسة عل ى توظيف وإدارة واتستبقاء ‬ ‫أفضل الناس‬ ‫وقال 47 ٪ من المديرين التنفيذيين ان الثقافة اهي أكثر أاهمية من الماهارات في التعيينات الداخلية ‬ ‫.وقال 27٪ الكثر دللة من ذلك كله، أن الثقافات لمنظمتاهم ليست ما يرتجون في المستقبل ‬ ‫وما كان مخيفا للاجميع، باعتقاد 22 ٪ فقط من المديرين التنفيذيين ان العاملين في الشركه يوافقوناهم الراي بان ثقافه الماجتمعيه قويه و 06٪ يعتقدون أن الخرين ينظرون إليه عل ى أنه ضعف ‬ ‫عملية الثقافة اهو ناهج متكامل إل ى تغيير ثقافي دائم يقوم عل ى ما اليات تعمل والعيون مغمضه. القاعدة اليوم اهي التغيير، وليس ماجرد تغييرات ف ى طريقة مؤتسستك للقيام ببعض المور، ولكناها‬ ‫تغييرات عميقة الاجذور والتي تتطلب من المؤتسسة إعادة النظر تجذريا وإعادة تحديد الغرض التساتسي من وتجود المؤتسسه، والحساس بالاهوية، وقيماها التساتسية، وطريقة التفكير الخاصه باها.‬ ‫مثل اهذه التغييرات ومثل اهذه المستويات التستراتياجية والتساتسية اهي، قبل أي شيء آخر، عباره عن تغير ثقافي. تساهيل التغيير الثقافي، تسواء كان ضمن فريق صغير، قسم باكمله، منظمة‬ ‫بأكملاها أو حت ى الماجتمع نفسه، يعتمد عل ى فاهم كيفية تعلم الناس وكيف يتغيرون اوينمو معا كماجتمع متعلم‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 27. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 THE STEPS OF THE CULTURE CODE™ PROCESS There are five major phases that require attention and facilitation in order to effectively implement strategic organizational change at cultural levels. These five phases make up a cycle that repeats itself at increasing levels of learning and refinement. They are: POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 28. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫‪™THE CULTURE CODE‬‬ ‫خطوات‬ ‫اهنا ك خمس مراحل رئيسية تتطلب إنتبااها وتساهيل لكي نتمكن من إحدا ث‬ ‫جَ‬ ‫ ً‬ ‫هِ جَ بّ‬ ‫هِ‬ ‫التغيير التنظيمي التستراتياجي في المستويات الثقافية.‬ ‫هِ‬ ‫اهذه المراحل الخمس تصنع حلقة متوالية من من التعلم التي تكرر نفساها‬ ‫أ ُ بّ‬ ‫هِ‬ ‫مما يؤدي إل ى دزيادة وتنقية مستوى التعلم .‬ ‫جَ جَىّ‬ ‫جَ ت ْ جَ‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 29. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 1. The diagnostic phase - in this phase an analysis is made of your current and desired culture. Any strategic change for an organization needs to embody four main characteristics. 1) The first criteria for effective strategy is responsiveness meaning your organization needs to take into account the dynamics of its current environment and be able to quickly respond to it. 2) The second criteria is systemic viability which means that whatever the direction of your change it needs to be systemically workable, especially with how your organizations various systems must interface with each other. 3) The third criteria is sustainability which means that changes must last. They must be able to be maintained over time. 4) the fourth criteria is adaptability meaning your strategic direction should have enough inherent flexibility built into it so that as your business environment changes you can change with it thereby maintaining your ability to be strategically and operationally responsive. POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 30. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫1- مرحلة التشخيص‬ ‫في اهذه المرحلة يتم إتجراء تحليل للثقافة الحالية والمرتجوة. أي تغيير اتستراتياجي للمنظمة ياجب أن تاجسد الخصائص الربع الرئيسية.‬ ‫المعيار الول للستراتيجية الفعالة هو الستجابة : أي أن شركتك يحتاج إل ى أن تأخذ في العتبار ديناميكية البيئة‬ ‫)1‬ ‫الحالية وتكون قادرة عل ى التستاجابة بسرعة لذلك.‬ ‫المعيار الثاني هو بقاء النظامية : ياجب أن تكون كل اتاجااهات التغيير الذي تحتاتجاها قابلة للتطبيق بشكل منتظم،‬ ‫)2‬ ‫وخصوصا طريقة التعامل )التفاعل( بين النظمة المختلفة داخل المؤتسسة.‬ ‫المعيار الثالث هو الستدامة : أي أن التغييرات ياجب أن تستمر. وياجب أن تكون قابلة للاتستدامه عل ى مر الزمن.‬ ‫)3‬ ‫المعيار الرابع هو القدرة على التكيف الستراتيجي : يعني أن توتجاهك ياجب أن يكون عل ى قدر كافي من المرونة مما‬ ‫)4‬ ‫ياجعلك قادر عل ى التأقلم )تطويع نفسك( مع المتغيرات في بيئة العمل وكنتياجة تكون تعمل وفق اتستراتياجية قادرة عل ى‬ ‫التعامل مع المتغيرات.‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 31. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 2. The designing phase it is in this phase that the strategic direction of the change is thought through, tested for its appropriateness, planned out and designed. A critical part of design is strategically analyzing and establishing what change your organization should be engaging in in the first place. The success of any change effort will depend on whether or not your change efforts are strategically appropriate for your organization. If this is the case, then the Culture Code TM Process will address the issue of how to shape the overall culture and numerous subcultures within your organization. The quality and the degree to which your strategic change is appropriate for your organization can and does greatly contribute to how well your current culture will be willing to embrace the change plan. Our research and experiences have found that not all organizational changes have been well thought through. And many times resistance to change that is experienced by organizations is based more on objections to the content and the direction of the change itself. There is a big difference between strategically changing for the better and reactively changing for simple survival as a business entity. The Culture CodeTM Process begins with the designing phase of the organizational change cycle as it provides the planning and thinking tools that are needed to facilitate the other three phases. These tools comprise methods, principles, guides, models and maps which combine into an integrated approach to lasting cultural change. POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 32. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫2. مرحلة التصميم‬ ‫في اهذه المرحلة يتم تحديد التوتجه التستراتياجي وإختبار مدى ملئمتة ويتم عمل التخطيط و التصميم. وتجزء اهام‬ ‫من التصميم والتحليل التستراتياجي اهو تحديد الخطوة الول ى في التغير.‬ ‫ناجاح أي تجاهد للتغيير تسيعتمد عل ى ما إذا كان تجاهد التغيير مناتسب لتستراتياجية المنظمة. إذا كان الحال كذلك فإن عملية رمز الثقافة ™‬ ‫تستحدد كيفية ومواصفات الثقافة العامة والفرعية داخل المنظمة. إن تحديد مدى تناتسب تجودة ودرتجة التغيير التستراتياجي للمنظمة يعتمد‬ ‫بشكل كبير عل ى وضعيتك الحالية ومدى إتستعداد ك لتبني لخطة التغيير. وقد وتجدت البحا ث والتاجارب أنه ليس ت كل خطط التغيير في‬ ‫المنظمان مدروتسة بشكل كافي. وفي كثير من الوقات تكون مقاومة التغيير التي تجربتاها المنظمات بسبب المحتوى وتاجاه التغيير نفسه.‬ ‫اهنا ك فر ق كبير بين تغيير اتستراتياجي للتغيير للفضل وتغيير يحد ث كردة فعل بسيطة من أتجل بقاء كيان العمل. تبدأ عملية رمز الثقافة‬ ‫™ فيي مرحلية التصيميم لتغيير المنظمات واهذا يوفير أدوات التخطييط والتفكيير لتسياهيل المراحيل الثل ث التاليية لمرحلة التخطيط. اهذه‬ ‫الدوات تشمل المبادئ والدلة والنماذج والخرائط التي تاجمع بين ناهج متكامل لحدا ث تغيير ثقافي مستدام.‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 33. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 3. The aligning phase In this phase people are given the means to align themselves to the change and the new directions of the organization. In this phase people fall into three categories These are: 1.Those who are already aligned with the change (the vanguard) 2. those who can be brought on board 3.those who will never make the transition to the new culture. POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 34. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫3- مرحلة المواكبة‬‫في اهذه المرحلة يتم إعطاء الناس الوتسائل التي تمكناهم من‬ ‫مواكبة التغيير والتوتجاهات الاجديدة للمنظمة. وفياها ينقسم‬ ‫الناس إل ى ثل ث فئات واهي :‬ ‫.1 الفئة المواكبة تسلفا للتغيير )الطليعة(‬ ‫ ً‬ ‫.2 الفئة التي يمكن حملاها عل ى التغيير‬ ‫.3 الفئة التي لن تتمكن إطلقا من النتقال إل ى ثقافة تجديدة‬ ‫ ً‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 35. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 4. The Enabling phase - here people are given the resources and the skills to do the changes required of them. In this phase the cultural van guard is reinforced and those who can be brought on board are resourced appropriately. Those who cant make the transition are outsourced. POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 36. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫4- مرحلة التمكين‬ ‫اهنا يتم إعطاء الناس الموارد والماهارات للقيام بالتغييرات‬ ‫المطلوبة مناهم. وفي اهذه المرحلة يتم تعزيز الطليعة الثقافية‬ ‫وأولئك الذين يمكن وضعاهم عل ى ظاهر السفينة يمكن دعماهم‬ ‫داخليا عل ى نحو ملئم وأما الذين ل يستطيعون التحول فيمكن‬ ‫دعماهم بمصادر خارتجية.‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 37. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 5. The action learning phase - this is about implementation and of learning from your results about what works and what doesnt in your approach to the change process. Corrections and adjustments are also done in this phase, and if you discover that you need to make some strategic corrections and adjustments, then you recycle to the designing phase once again. However, at new levels of distinctions and learnings. You repeat through this cycle of designing, aligning, enabling and action learning on an on going basis for continual learning and improvement. POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 38. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫5- مرحلة التعلم من التطبيق‬ ‫واهي عبارة عن التطبيق والتعلم من نتائج أفعالك وتقييم ما يفيد مما ل يفيد‬ ‫بطريقتك في عملية التغيير ، وتتم ايضا في اهذه المرحلة عملية التصحيح‬ ‫والتعديل، وفي حال اكتشاف أنك في حاتجة لتطبيق بعض اتستراتياجيات التصحيح‬ ‫والتعديل ،فلبد من العودة إل ى مرحلة التصميم والتخطيط ماجددا .و لكن في‬ ‫ ً‬ ‫المستويات الاجديدة من التمييز والتعلم تستعاود نفس المرحلة من خلل دورة‬ ‫التخطيط والتصميم والتطويع بصفة دائمة في تسبيل التعلم والتحسين المستمر.‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 39. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 WHEN YOU NEED THE CULTURE CODE™ PROCESS •When you cant get your people to do what you want them to do •Before you make any change initiative •When the organization needs to change its culture •When the culture is not producing the results that you want •When you need a competitive advantage •To move to a customer service orientation •To help with recruiting and retention •To facilitate mergers and acquisitions •To create organizational alignment •For employee engagement •To deal with generational influences or managing several different generations in the same organization POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 40. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫‪™THE CULTURE CODE‬‬ ‫متى نحتاج عملية‬ ‫-عندما ل يمكنك تجعل الناس يفعلون ما تريداهم أن يفعلوه‬ ‫- قبل أن تتخذ أي مبادرة للتغيير‬ ‫- عندما تحتاج المنظمة لتغيير ثقافتاها‬ ‫- عندما ل تنتج الثقافة النتائج التي ترغباها ) المرغوبة (‬ ‫- لتقديم خدمة موتجاهة للعميل‬ ‫- للمساعدة في التوظيف والتستمرارية‬ ‫- لتساهيل الندماج والتستحواذ‬ ‫- لخلق ) لياجاد ( اللتزام التنظيمي‬ ‫- للحصول عل ى تفاعل و مشاركة الموظفين‬ ‫- للتعامل مع تأثير التجيال أو إدارة الختلفات المتعددة للتجيال المنتمين لنفس المنظمة‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 41. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 BENEFITS OF THE CULTURE CODE™ PROCESS • To facilitate any change initiative • To overcome employee resistance to change • To create a culture aligned with the vision for the organization • Revenue growth POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 42. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫‪™THE CULTURE CODE‬‬ ‫منافع عملية‬ ‫• لتسهيل وتيسير أي مباادرة للتغيير‬ ‫.ِ‬ ‫ ّ‬ ‫غَ‬ ‫• للتغلب على مقاومة التغيير من قبل الموظفين‬ ‫.ِ‬ ‫غَ غَبُّ‬ ‫• لخلق ثقافة متوائمه ومتناسقة مع رؤية المنظمة‬ ‫.ِ‬ ‫.ِ‬ ‫غَ ييْ‬ ‫• نمو الدخل‬ ‫.ِ‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 43. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫‪ACCELERATING HUMAN BEHAVIOR CHANGE‬‬ ‫‪ENHANCING THE VALUE OF HUMAN CAPITAL‬‬ ‫™‪THE PERFORMANCE CODE‬‬ ‫تسريع تغيير السلوك البشري‬ ‫الرتقاء دبقيمة رأس المال البشري‬ ‫.ِ‬ ‫رمز الاداء ™‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 44. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 From business to athletics to the arts, extraordinary performance is easy to recognize. But for most organizations, developing and nurturing the qualities that define exceptional people remain a challenge. Organizations, by their very nature, work to stifle extraordinary behavior as they seek to maintain order and to minimize change. But what if organizations could instead be incubators and facilitators of extraordinary performance? What if extraordinary performance was the norm rather than the exception? What if organizations invested in their human capital? What if organizations used human performance technology to nurture, create and sustain exceptional people? In every organizations there are a few employees who are extraordinary performers. Success leaves clues. It is now possible, through a sophisticated process called behavioral modeling, to make explicit any form of human talent or competency. In other words it is now possible to decompose and extract the components that create extraordinary performance. More important, it is possible to transfer these components to other employees. The modeled abilities can be made either learnable or accessible to others in the organization. In this way extraordinary performance can be spread throughout the organization. Most training and other attempts at skill transfer are based on someones theory of what works. Modeling trainings are based instead on what superior performers actually do to create extraordinary results. Simply knowing what to do is not enough, however, to ensure superior performance. What is needed is a new approach that focuses on knowing how to do it. This approach centers on a trained modeler skilled in eliciting and calibrating unconscious processes who has foundational models of human processes to sort and organize the data. The modeler also can draw upon a resource bank of existing models of human abilities as well as model making techniques and methods and advanced learning methodologies for design and facilitation. POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 45. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫من الساهل التعرف علي الداء التستثنائي في العمال والعاب القوى والفنون. ولكن تطوير ورعاية الصفات التستثنائية للموظفين ما دزالت‬ ‫تشكل تحديا بالنسبة لمعظم الشركات الصغيرة مناها والكبيره. فالمنظمات، بحكم طبيعتاها، تعمل عل ى خنق السلو ك الغير عادي لناها تسع ى‬ ‫للحفاظ عل ى النظام وتقليل التغيير. ولكن ماذا لو تمكنت المنظمات أن تكون حاضنه وميسره للداء التستثنائي؟ ماذا لو كان الداء التستثنائي‬ ‫اهو القاعدة وليس التستثناء؟ ماذا لو اتستثمرت المنظمات في رأس المال البشري؟ ماذا لو اتستخدمت المنظمات النسانية تكنولوتجيا الداء‬ ‫لتعزيز وخلق وإدامة الشخاص التستثنائيين؟‬ ‫في كل الاهيئات اهنا ك عدد قليل من الموظفين ذوو الداء التستثنائي. فالناجاح يتر ك أدلة. وأصبح من الممكن الن، من خلل عملية النمذتجة‬ ‫السلوكية المتطورة ان نكتشف أي شكل من أشكال الموااهب أو الكفاءة البشرية. وبعبارة أخرى أصبح من الممكن الن ان نحلل ونستخرج‬ ‫المكونات التي تخلق الداء التستثنائي. والاهم من ذلك، أنه من الممكن نقل اهذه المكونات إل ى الموظفين الخرين. كما يمكن تجعل اهذه‬ ‫القدرات تساهلة المنال او قابلة للتعلم للموظفين الخرين في المؤتسسة. وباهذه الطريقة يمكن أن تنتشر الداء التستثنائي في تجميع أنحاء‬ ‫المنظمة.‬ ‫وتستند معظم الخطط التدريبيه عل ى محاولت نقل الماهارات بطريقه نظرية عل ى الشخاص المتربين ولكن من الممكن ان نخرج بنتياجه او‬ ‫ان نقشل. فلبد ان تستند الخطط التدريبية بدل من ذلك عل ى الداء التستثنائ ى او المتفو ق فعل لخلق نتائج غير عادية. ماجرد معرفة ما ياجب‬ ‫القيام به ليس كافيا، ومع ذلك، لضمان الداء المتفو ق , لبد من اكتشاف ناهج تجديد يركز عل ى معرفة كيفية القيام بذلك. اهذا الناهج يدور حول‬ ‫اياجاد مصمم نماذج اومدرب مااهرله القدره في انتزاع ومعايرة عمليات اللوعي للنسان التستثنائ ى وان يكون لديه نماذج من العمليات‬ ‫التساتسية لفردز وتنظيم البيانات. ويمكن أيضا أن توتجيه مصمم النماذج ال ى بنك من الموارد القائمة للقدرات البشريه، وبذا يتم صنع نماذج من‬ ‫التقنيات والتساليب المتقدمة ومناهاجيات للتعلم والتصميم والتيسير. ليتسن ى للاجمع اتستخدام اهذه النماذج وتعليماها لاجميع الموظفين بالمؤتسسه‬ ‫وبذا يتسن ى للاجميع ان يستخد القدرات الخارقه.‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 46. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 THE KEY PRINCIPLES ON WHICH THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS IS BASED • If a single human can do it, then it is humanly possible to do. • Repeatable excellence in human performance requires a structurally repeatable process. • The process of the real "how" is largely outside of conscious awareness • Unconscious processes can be detected and modeled through neurological "cues" • Once these unconscious processes have been coded and modeled, you can use the information to streamline, enhance or design new approaches to human performance • The test of any model is its utility • Paretos Principle says that 80% of results are produced by 20% of the people • The 20% who are the high performers do things that the other 80% do not do • What would happen if the skills of the 20% (who are producing 80% of the results) could be captured and transferred to the other 80% (who are producing 20% of results)? • This would increase the productivity of your organization 320%! • Why not make the rest as good as your best! • If one can excel, why not the rest? • The best investment is in the human capital of your organization POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 47. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫المباادئ الرئيسية التي تستند عليها عملية‬ ‫‪™THE PERFORMANCE CODE‬‬ ‫إذا كان إنسان واحد يستطيع ان يفعل شئ ما، اذا من الممكن لي إنسان القيام بنفس الشئ.‬ ‫تكرار التميز في الداء عند النسان يتطلب عملية اهيكليه للتكرار.‬ ‫مسالة "كيف نفعل اهذا"اهي خارج نطا ق الوعي والشعور النساني‬ ‫يمكن الكشف عن عمليات اللوعي عل ى غرار الطوابير العصبية‬ ‫وبماجرد ترميز وتبسيط اهذه العمليات، يمكنك اتستخدام اهذه المعلومات لتبسيط وتعزيز أو تصميم منااهج تجديدة للداء النساني‬ ‫لختبار صحة النموذج لبد من اتستخدامه واتستكشاف مدى ملئمته لمعرفة قوة الداء التستثنائ ى لدى بقية الموظفين‬ ‫يؤكد مبدأ باريتو بان 08٪ من نتائج الشركات تم انتاتجاها من قبل 02٪ من الموظفين‬ ‫02٪ ذوو الداء العالي يستطعون القيام بأشياء ل يفعلاها 08 ٪ من الموظفين‬ ‫ماذا تسيحد ث لو التقطنا ماهارات٪ 02 )الذين ينتاجون 08٪ ( ونقلاها إل ى ال 08٪ ألخرين )الذين ينتاجون 02٪ فقط (؟‬ ‫اهذا من شأنه أن يزيد من إنتاتجية مؤتسستك 023٪!‬ ‫لماذا ل تاجعل بقية الموظفين مثل أفضل الموظفين لديكم!‬ ‫إذا كان بامكان أحد ما أن يتفو ق، فلماذا ل يتمكن الباقون من التفو ق ايضا؟ أفضل التستثمارات اهي في رأس المال البشري‬ ‫للمؤتسسة الخاصة بك‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 48. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 THE STEPS OF THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS •Identify and profile the superior performers whose superior performance you wish to replicate. • Elicit or extract their success secrets. • Construct a superior performance success model. • Design and implement a superior performance training program. •Maintain a resource bank of models of human performance • Base future hires on the high performance profile. • Reap benefits of success transfer in terms of increased performance, productivity and profitability. POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 49. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫‪™THE PERFORMANCE CODE‬‬ ‫خطوات عملية‬ ‫• حدد وإكتب لمحة عن ذوي الداء العالي الذين ترغب في تكرار أدائاهم المتفو ق‬ ‫قّ‬ ‫هِ‬ ‫ت ْ‬ ‫• اتستنباط واتستخلص أتسرار ناجاحاهم‬ ‫• بناء نموذج ناجاح الداء الفضل‬ ‫• تصميم وتنفيذ برنامج تدريب الداء الفضل‬ ‫• الحفاظ عل ى بنك الموارد لنماذج الداء البشري‬ ‫• تتم التعيينات للقواعد في المستقبل عل ى أتساس الداء الشخصي العل ى‬ ‫• يتم تجني فوائد نقل الناجاح من حيث دزيادة الداء، قابلية النتاج، الربحية‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 50. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 WHEN YOU NEED THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS •To significantly improve results of current performance levels both quantitatively and qualitatively. •To overcome persistent obstacles to performance results and quality •To innovate new processes for developing human performance and ability •To reduce the gap between the average and top performers •To gain an edge over current benchmarks •To capture organizational talent •To enhance the effectiveness of training and skilling efforts •To achieve consistency of superior performance •To fast track any competency development process •To replicate any superior ability or talent •When youve tried everything else and are still not getting the results that you want. •When you dont know where to begin in order to achieve a behavioral change or result •When you are not sure how to train a specific type of skill •When you want to gain a true competitive advantage •When you want to address an issue that no one has really been able to effectively address before •When you want to develop new capabilities to achieve new classes of results •When you want to create new possibilities for human-machine interface design POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 51. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫‪™THE PERFORMANCE CODE‬‬ ‫متى تحتاج عملية‬ ‫غَ ُ‬ ‫لتطوير مستوى نتائج الداء الحالي بشكل ملحوظ كما وكيفا‬ ‫•‬ ‫للتغلب على العقبات المستمرة لنتائج الداء والجودة‬ ‫•‬ ‫ليجاد طريقة جديدة لتطوير القدرة والداء البشري‬ ‫•‬ ‫لنقاص الفجوة بين الداء العلى والداء المتوسط‬ ‫•‬ ‫للحصول على ميزة أعلى من المعايير الحالية‬ ‫•‬ ‫لجذب المواهب التنظيمية‬ ‫•‬ ‫لتحسين فعالية التدريب وصقل المهارات والجهود‬ ‫•‬ ‫لتحقيق تماسك الداء المتفوق‬ ‫•‬ ‫لتسريع مسار أي عملية تطوير كفاءات‬ ‫•‬ ‫لستنساخ أي قدرة أو موهبة متفوقة‬ ‫•‬ ‫عندما تكون قد جربت كل شيء آخر ولكنك لم تحصل على النتائج التي تريد‬ ‫•‬ ‫عندما ل تعرف من أين تبدأ من أجل تحقيق النتيجة أو تغيير السلوك‬ ‫•‬ ‫عندما تكون غير متأكدا من كيفية تدريب نوع معين من المهارة‬ ‫ ً‬ ‫•‬ ‫عندما تريد اكتساب ميزة تنافسية حقيقية‬ ‫•‬ ‫عندما تريد معالجة قضية لم يكن أحد غيرك من قبل قادرا على معالجتها بفعالية‬ ‫ ً‬ ‫•‬ ‫عندما ترغب في تطوير قدرات جديدة لتحقيق أنواع جديدة من النتائج‬ ‫•‬ ‫عندما تريد إنشاء إمكانيات جديدة لتصميم واجهة اللة البشرية‬ ‫•‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 52. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ Future Institute for Training & Development - 2 – 1 ‫رمز التطوير التنظيمي‬ 3 BENEFITS OF THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS •Overcome impasses to human performance •Shorten training and learning time •Improve training results for the time and money invested •Gain consistency of superior performance •Gain new levels of distinctions for competitive advantage •Develop new possibilities and innovations in human performance and achievement POWERED BY‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ AHMED REZQ
  • 53. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫‪THE PERFORMANCE CODE™ PROCESS‬‬ ‫فوائد عملية‬ ‫• تغلب عل ى الطر ق المسدودة إل ى الداء البشري‬ ‫هِ‬ ‫ىّ ت ْ‬ ‫• تقليل الوقت المطلوب للتدريب والتعليم‬ ‫• دزيادة مخرتجات التدريب مقارنة بالوقت والمال المستثمر‬ ‫هِ‬ ‫هِ‬ ‫• اكتساب التناتسق في الداء المتفو ق‬ ‫قّ‬ ‫هِ‬ ‫• اكتساب مستويات تجديدة من الفروقات للميزة التنافسية‬ ‫هِ‬ ‫جَ هِ ت ْ‬ ‫• تطويرالإمكانيات الاجديدة والبداع في الداء البشري والناجادزات‬ ‫هِ‬ ‫جَ‬ ‫جَ‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬
  • 54. ‫استشـاري تطـويــر‬ ‫معهـد المستقبـل للتدريب والستشارات‬ ‫المنظمـات‬ ‫‪Future Institute for Training & Development‬‬ ‫رمز التطوير التنظيمي 1 – 2 -‬ ‫3‬ ‫شكرا لمشاركتكم‬ ‫‪POWERED BY‬‬ ‫‪MASTER‬‬ ‫‪AHMED REZEQ‬‬ ‫‪POWERED BY‬‬‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف ومعهد المستقبل للتدريب والستش‬ ‫‪AHMED REZQ‬‬