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Progetto Anno Europeo concessione di Annaluigia Malagnini NORDEST 2019 Tesi di Laurea con Licenza CC 3.0 by nd
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Progetto Anno Europeo concessione di Annaluigia Malagnini NORDEST 2019 Tesi di Laurea con Licenza CC 3.0 by nd

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  • 1. File di proprietà di Annaluigia Malagnini mail: malagninianna@virgilo.it File di Proprietà di Annaluigia Malagnini Mail : malagninianna@virgilio.it
  • 2. Pag.2 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Facoltà di Economia Corso di Laurea Specialistica in Economia dei Sistemi Turistici Prova finale di Laurea Turismo culturale e creativo quali nuove strategie di posizionamento della destinazione: Venezia Nord Est Capitale Europea della Cultura 2019 Relatore Prof. Jan Van der Borg Correlatore Prof. Guglielmo Garlato Laureando Annaluigia Malagnini Matricola 814828 Anno Accademico 2009/ 2010
  • 3. Pag.3 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Indice Frontespizio...................................................................................................................2 Indice ............................................................................................................................3 Introduzione..................................................................................................................6 Parte Prima..................................................................................................................12 1 Capitolo: Dai primi movimenti turistici, al turismo culturale..................................12 1.1. Dal Grand Tour ai giorni d’oggi.................................................................... 12 1.2. Consiglio d’Europa:...................................................................................... 18 1.3. Evoluzione delle posizioni dell’Unione Europea:.......................................... 19 1.4. Turismo e cultura si attraggono:.................................................................... 21 1.5. Meccanismi di mercato sostengono la cultura:............................................... 23 2. Capitolo: Definizione di turismo culturale, suddivisioni e principi........................24 2.1. Turismo culturale:......................................................................................... 24 2.2. Come quantificare il turismo culturale?......................................................... 37 2.3. Performance del turismo culturale: alcuni dati............................................... 38 2.4. Cambiamenti che influenzano il turismo culturale......................................... 43 2.5. Turismo e tutela dell’heritage........................................................................ 46 3. Capitolo: Il comportamento della destinazione turistica e la gestione dell’heritage e del turismo culturale....................................................................................................48 3.1. Nuove opportunità e nuovi rischi per la destinazione:.................................... 48 3.2. Turismo culturale sostenibile ........................................................................ 50 3.3. Gestione del turismo culturale: come operare? Differenti ottiche di gestione. 51 3.4. Interessi contrapposti da mediare. ................................................................. 53 3.5. La standardizzazione aiuta il raggiungimento dell’obbiettivo di sostenibilità. 59 3.6. Posizioni diverse, valutazioni differenti su come valutare i comportamenti da intraprendere. ......................................................................................................... 62 3.7. Potenziale turistico di una regione................................................................. 67 3.8. Marketing e gestione del patrimonio culturale sono compatibili?................... 71 3.9. Trends e prospettive del turismo culturale europeo:....................................... 73 4. Capitolo: Dal turismo culturale al turismo creativo...............................................78 4.1. Tendenze: quale futuro per i turisti culturali? ................................................ 78 4.2. Turismo Esperenziale e creativo:................................................................... 79 4.4. Attività di Turismo creativo: ......................................................................... 87 4.5. Turismo creativo e turismo culturale presentano radici comuni ..................... 89 4.6. Vantaggi del turismo creativo rispetto al turismo culturale tradizionale:....... 91 5. Capitolo: Il Posizionamento..................................................................................92 5.1. Localizzazione e globalizzazione: ................................................................. 92 5.2. Sviluppo del turismo culturale attraverso la valorizzazione della cultura locale. 93 5.3. Marketing della destinazione......................................................................... 94 5.4. Concorrenza tra le città nel 21° secolo........................................................... 95 5.5. Riproduzione seriale della cultura e successo di vantaggi intangibili ............. 96
  • 4. Pag.4 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Parte Seconda............................................................................................................104 6. Capitolo..............................................................................................................104 6.1. Cosa significa “Capitale Europea della Cultura”..........................................104 6.2. Caratteristiche del programma: ....................................................................106 6.3. La selezione della capitale............................................................................107 6.4. Presentazione delle candidature e designazione............................................109 6.5 Presentazione delle candidature successive al 2012..........................................111 6.6 Dalla designazione…alla manifestazione. ........................................................113 6.7 Obiettivi e criteri della manifestazione..........................................................116 6.8 Il concetto della manifestazione “Capitale Europea della Cultura”. ...............117 6.9 Dimensione europea della manifestazione.....................................................118 6.10 Criterio “La Città ed i Cittadini”: ................................................................120 6.11 La chiave del successo. ...............................................................................121 6.12 Cofinanziamento comunitario dell'avvenimento..........................................124 6.13 Condividere le buone procedure..................................................................125 6.14 Evoluzione del programma. ........................................................................127 7. Capitolo: Comportamento diverso per ogni ECOC..............................................131 7.1 ECOC in generale............................................................................................131 7.2 L’ospite e le città candidate:..........................................................................133 7.3 Partnership regionale: ...................................................................................135 7.4 Impatto economico: ......................................................................................136 7.5 Sviluppo del budget ECOC nel lungo periodo...............................................138 7.6 Lille 2004: ....................................................................................................143 7.7 Liverpool e Stavanger 2008. ........................................................................154 7.8 Anno 2010: Pecs, Essen e Istanbul................................................................156 8. Capitolo: Guardando al futuro.............................................................................159 8.1 Città future candidate:......................................................................................159 8.2 Copertura media e marketing. .......................................................................162 8.3 Lussemburgo 2007........................................................................................164 8.4 Liverpool 2008. ............................................................................................170 9 Capitolo: Significato dell’ECOC per tutto il Nord-Est..........................................180 9.1 Nord-Est..........................................................................................................180 9.2 Infrastrutture del Nord Est.............................................................................186 9.3 Scelta strategica di appoggiarsi ad un grande evento .....................................188 9.4 Ipotesi di budget dell’evento.........................................................................193 9.5 Strumenti per massimizzare il credito sulle imprese ......................................195 9.6 Che succederà nel prossimo futuro?..............................................................196 9.7 Sistema di governance ..................................................................................196 Conclusioni ...............................................................................................................199 Bibliografia ...............................................................................................................201 Indice delle figure......................................................................................................222 Indice dei grafici........................................................................................................223 Indice delle tabelle.....................................................................................................224
  • 5. Pag.5 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it
  • 6. Pag.6 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Introduzione La candidatura all’evento Capitale Europea della Cultura rappresenta una grande opportunità per il nostro territorio, ma va interpretata e compresa nelle sue caratteristiche, come va compreso il ruolo della cultura nello sviluppo territoriale. Un territorio che è caratterizzato da un lato da un’area di terraferma molto dinamica, che ha conosciuto un grande sviluppo di piccole e medie imprese ma che oggi soffre per la competitività aggressiva dei nuovi mercati emergenti, e dalla città storica di Venezia dall’altro, che ormai vive la gloria di un grande passato, ma nella quotidianità conosce una diminuzione impressionante dei propri abitanti e l’economia della città è ormai quasi basata su una monocultura turistica. I recenti mutamenti economici richiedono un rapido cambiamento nell’approccio al problema dello sviluppo territoriale. L’enorme patrimonio culturale della nostra regione ed il suo legame con il settore turistico può rappresentare la base per far riprendere il processo economico attirando un certo tipo di turismo: il turismo culturale. Le formidabili ricchezze culturali, storiche, artistiche ed anche professionali tipiche della nostra regione, vanno intese non più come risorse inaccessibili da conservare, ma come risorse uniche del territorio. Diventa importante farle conoscere ed offrirle ad un pubblico preparato, ed utilizzarle per dei ritorni di crescita economica e sociale, affinché le persone trovino la motivazione per visitare, studiare, lavorare ed investire qui. La concorrenza internazionale delle altre destinazioni ci fa capire che la pur importante abbondanza di patrimonio artistico da solo, non è più sufficiente per attirare un pubblico qualificato che rispetti la capacità di carico fisica, sociale ed economica della nostra regione. E’ indispensabile un’appropriata azione di marketing, di gestione del territorio, di politiche strategiche per attirare il turismo più qualificato anche nei periodi di bassa stagione, e rinnovare l’immagine che si è venuta a creare di area da turismo di massa. Lo sviluppo di servizi accessori, di prodotti culturali qualificati, la qualità del prodotto e dell’immagine offerta, non sono più opzionali, ma rappresentano una necessità per la stessa sopravvivenza del sistema economico. I nuovi competitors sempre più aggressivi e dotati di professionalità che si affacciano oggi nello scenario
  • 7. Pag.7 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it internazionale, ci fanno capire che non siamo stati capaci di prevedere i cambiamenti velocissimi e pervadenti in tutti i settori grazie anche alle nuove tecnologie. Il declino delle presenze ed il calo della qualità dei turisti, ci deve far guardare al turismo culturale come alla sfida che può aiutarci a riottenere la nostra posizione nella competitività internazionale. Il valore aggiunto per migliorare il nostro appeal ed attirare una domanda meno elastica rispetto al prezzo è rappresentato proprio dal nostro patrimonio storico culturale e dall’unicità del territorio. L’evento “Capitale Europea della Cultura” può rappresentare la nostra sfida come punto di forza per controbattere alla concorrenza internazionale sempre più attiva, migliorare lo sviluppo del turismo culturale, offrire un’opportunità remunerativa agli investitori e rinnovare l’immagine a lungo termine della regione. Ciò agevolerà l’innesto di un processo virtuoso che possa essere in grado di creare un reale ritorno economico per la crescita sociale, economica ed occupazionale nel lungo periodo con i conseguenti effetti moltiplicativi del reddito. Andranno valorizzate e gestite le attività culturali per rinnovare l’offerta integrata del territorio, nel rispetto del principio di sussidiarietà, attraverso la creazione di partnership pubblico-private, puntando su strategie programmatiche che tengano conto delle esigenze del mercato, utilizzando le leve di marketing, per soddisfare le esigenze emergenti del mercato turistico delle destinazioni sempre più competitivo. Grafico 1 Ciclo di vita della destinazione turistica Fonte Van der Borg 2006.
  • 8. Pag.8 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Oggi ci troviamo nella fase del ciclo di vita della destinazione di piena maturità (III), stiamo iniziando la fase di declino (IV), perciò è richiesto un riposizionamento, che può offrirci nuove occasioni per un ulteriore sviluppo grazie a prodotti mirati per il nuovo mercato turistico culturale. Oggi per il consumatore, la località fa sempre meno la differenza poiché sono moltissime le città d’arte che si affacciano sul mercato offrendo anche prezzi più convenienti, ed è necessario puntare su un nuovo tipo d’esperienza unica, un’offerta che permetta di catturare nuovi segmenti di mercato e sappia proporre un nuovo posizionamento dell’immagine Venezia, e del suo prossimo entroterra. La differenza agli occhi del possibile consumatore sarà offerta dall’esperienza che vogliamo a proporre: deve essere unica, ambita e di prestigio per essere la motivazione della scelta. Sarà perciò importante evidenziare l’identità locale, e nel contempo, l’appartenenza ad una realtà internazionale. Il turismo culturale va inteso come una risorsa, perciò è necessario valorizzare le peculiarità dell’area utilizzandole come strumenti di marketing. L’attrattività dovrà essere migliorata non solo grazie alla nuova capacità ricettiva, disponibilità di servizi, infrastrutture, miglioramento dei siti storici e museali, ma anche grazie a fattori psicologici come il prestigio della località e la frequentazione di personaggi famosi. Il turismo culturale subisce questo tipo d’influenze, e data l’inelasticità della domanda rispetto al prezzo il consumatore turista della città d’arte in particolari momenti, è disposto a subire aumenti di prezzo, o diminuzioni della qualità della visita pur di non mancare alla partecipazione proprio in quell’istante. Vanno anche tenuti in considerazione gli interessi contrastanti, tra le attese dei turisti, e quelle degli abitanti che non sempre coincidono: le esternalità sull’ambiente e sulle risorse locali possono portare ad impatti economici negativi che sono di difficile traduzione in valori monetari, e che potrebbero sembrare dei costi non imputabili all’attività turistica. Non vanno però dimenticate le esternalità positive, quali ad esempio l’incremento del Pil, le opportunità di occupazione, l’ immagine e l’appeal. Sul piano istituzionale sarà importante coordinare le politiche e gli interventi nel turismo e nella cultura attuando
  • 9. Pag.9 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it delle accorte politiche di “Destination Management”, in quanto il patrimonio artistico e il valore paesaggistico della regione, non sono più motivi sufficienti ad offrire un prodotto turistico completo. Non è più possibile proporre Venezia solo come città antica, ma bisogna vendere al mercato internazionale un sistema locale d’offerta turistica, che permetta di unire le attrattive, le risorse e le aziende che operano a diretto contatto con il mercato turistico della città storica, ma anche di tutta la regione più ampia che le fa da corona. Dovremo riuscire a proporre un prodotto culturale destinato a tutti, vivo, attivo e facilmente fruibile. Per riuscire ad offrire ad un pubblico internazionale e preparato sarà fondamentale il coinvolgimento di tutti gli stakeholders interessati, sia pubblici che privati, assumendo un punto di vista sempre più integrato. Per realizzare questi obbiettivi si dovrà iniziare a predisporre: • Analisi della domanda per segmenti di mercato. • Analisi dell’offerta per segmenti di mercato. • Determinazione degli obiettivi da perseguire. • Pianificazione delle strategie. • Controllo dei risultati raggiunti. • Promuovere la cooperazione Pubblico/Privato per la sostenibilità ambientale. Lo sviluppo del turismo culturale, quale valore aggiunto della destinazione, in un mercato globalizzato, richiede un prodotto migliore, ad un prezzo più basso, con un’offerta originale, esclusiva e peculiare della nostra area rappresentata anche dall’artigianato tipico, enogastronomia ed i servizi tipici. Nel fare ciò è importante mantenere le caratteristiche proprie del nostro territorio perché l’ampia diffusione dell’uso di simili strategie economiche culturali, pone problemi d’effetti di riproduzione in serie. (Richards e Wilson, 2006). L’evento Capitale Europea della Cultura offre la possibilità di usare la cultura come strumento per raggiungere i nostri scopi di rinnovamenti d’immagine, rigenerazione urbana, coesione sociale e nuove opportunità di sviluppo economico. La sfida inizierà nel 2012 e sarà un’occasione per fare: • Un’analisi della realtà del nostro territorio.
  • 10. Pag.10 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it • Creare delle strutture più adeguate alle esigenze di mercato, accelerando gli investimenti infrastrutturali. • Riqualificazione del capitale umano per nuove opportunità di occupazione. • Sollecitazione delle imprese alla creatività. • Valutazione strategica ambientale ad impatto zero o magari positivo. Nella prima parte di questa tesi analizzeremo le caratteristiche proprie del turismo culturale, mentre nella seconda si considererà in dettaglio l’evento “Capitale Europea della Cultura”. Nei primi capitoli forniremo dei cenni storici dello sviluppo del turismo culturale, per poi dare una definizione vera e propria del fenomeno, delle sue suddivisioni e dei suoi principi. Tratteremo poi le tematiche proprie della gestione dell’heritage culturale per comprenderne le problematiche e gli obbiettivi. Infine tratteremo dell’evoluzione del turismo culturale in senso tradizionale, verso un nuovo turismo creativo, per concludere poi sul tema dell’analisi di posizionamento. Nella seconda parte della tesi si tratterà nello specifico dell’evento della Capitale Europea della Cultura, descrivendo l’origine e gli obbiettivi della manifestazione, nonché i suoi elementi caratteristici. Analizzeremo poi l’esperienza dell’evento nelle città che l’hanno già ospitato, cercando di comprendere gli elementi che hanno portato al successo della manifestazione, così come eventuali problematiche da risolvere. Sarà poi necessaria un’analisi della situazione attuale della manifestazione, per comprendere come si sia evoluto il contesto competitivo e quali potranno essere i futuri competitors. Infine tratteremo nello specifico la relazione tra l’evento Capitale Europea della Cultura e Venezia Nord-Est, per capire quali elementi di forza il territorio possa offrire, e quali siano le sue possibili sinergie da sfruttare per l’evento e per la crescita economica e sociale.
  • 11. Pag.11 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it L’impatto sul territorio attorno al nome di Venezia può rappresentare un’innovazione per il territorio che diventa protagonista. Venezia rappresenta il marchio per la proposta da fare allo Stato che deve scegliere la città candidata. Al di là della futura possibilità di ospitare la manifestazione, si potranno comunque costruire progetti concreti che producano una spinta al territorio, che ne sappiano individuare i punti forti, e creare coesione per permettere ad una capacità economica diffusa sul territorio di fare sistema. Nel considerare ciò bisogna comprendere due questioni fondamentali: accetta il Nord-Est il ruolo di Venezia Capitale? Venezia è in grado di portare avanti l’iniziativa? La cultura rappresenta quel collante che permetterà al Nord-Est di costruire l’identità metropolitana, razionalizzare e fortificare le relazioni che hanno permesso le eccellenze delle imprese leader nei segmenti di mercato evoluti e preparare il proprio rilancio e realizzare le infrastrutture della metropoli policentrica. Ciò che era iniziato, come un evento culturale per promuovere l’idea di una comune cultura europea, può diventare un veicolo di sviluppo economico regionale con ricadute dirette, indirette e indotte. Il grande evento si traduce in uno strumento di finanziamento a livello locale per le infrastrutture. A tutto ciò è indispensabile un modello di governance che metta in atto le strategie per attivare l’evento, segua le strategie da attuare sul territorio, e ne consenta la sostenibilità istituzionale e sociale.
  • 12. Pag.12 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Parte Prima Dal Grand Tour alle nuove necessità di posizionamento della destinazione attraverso il turismo culturale e creativo. 1 Capitolo: Dai primi movimenti turistici, al turismo culturale. 1.1. Dal Grand Tour ai giorni d’oggi. La necessità di visitare posti nuovi e noti al pubblico ha radici molte profonde, soprattutto in Europa, dove il turismo e la cultura sono sempre stati connessi. In Europa, infatti, nacquero le prime forme di turismo culturale. Già al tempo degli antichi Romani, esistevano delle prime forme di turismo culturale, in particolare verso coloro che erano interessati alle civiltà più antiche di quella romana, quali l’Egitto e la Grecia, per poi arrivare agli esempi dei pellegrini cristiani che identificarono alcuni itinerari, come quello che traccia il Cammino di Santiago di Compostela. Nel XVII secolo, in Gran Bretagna, iniziò a delinearsi una tipologia di turismo più simile a quella tipica dei giorni nostri. Si trattava di una forma di viaggio che poteva durare da pochi mesi fino ad alcuni anni, nota come il “Grand Tour”. Inaugurato dai giovani facoltosi dell’aristocrazia inglese, il Tour passava per la Manica, proseguiva attraverso i Paesi Bassi, Francia e Germania. L’esplorazione prevedeva inoltre il passaggio delle Alpi per poi accedere principalmente a Roma, ma anche altri poli artistico-culturali italiani quali Firenze, Napoli e Venezia.
  • 13. Pag.13 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Lo scopo del viaggio era principalmente, ma non esclusivamente, quello educativo. Comportava anche la scoperta di usi e costumi che servivano a completare la formazione personale di un giovane aristocratico, che di norma veniva accompagnato nel viaggio da un tutore. Alla fine della seconda metà del ‘700, si affacciarono alla scena culturale le prime classi borghesi in Gran Bretagna, e grazie alla loro prepotente ascesa economica e politica, rivendicando a loro volta la necessità di sperimentare un percorso culturale. In questo periodo i “Grands Tourist ” non sono più solamente i nobili ed i proprietari terrieri, ma anche i figli della nuova classe emergente borghese. Contemporaneamente avvenne un primo cambiamento della domanda, che iniziò a richiedere nuovi scenari urbani e rurali. Il Tour classico modificò la sua rotta, diminuirono i tempi del tragitto, mentre gli aspetti ricreativo e di divertimento iniziarono gradualmente a sostituire quello educativo. I tempi di viaggio si abbassarono e si passò dal Grand Tour basato sul mondo classico antico e rinascimentale, ad un Grand Tour più romantico. La visita alle realtà rurali e urbane divenne più marcata e si pose l’attenzione su scenari esotici e nuove sperimentazioni. La cultura non fu più intesa come sola educazione, ma si comprese che questo nuovo tipo di cultura poteva essere aperto anche al piacere ed all’intrattenimento. Ora i nuovi turisti sono anche i borghesi, che appartengono alla nuova elite, ed iniziano ad affacciarsi al godimento dei beni culturali come occasioni pratiche per fare turismo, in aree diverse dalla propria residenza. Dalla produzione culturale pre-capitalista e aristocratica del Grand Tour classico del diciottesimo secolo, dove le influenze esterne non erano considerate, si arriva all’universalità dell’estetica borghese con le sue manifestazioni culturali, che conducono all’apertura verso le altre culture ed epoche. I nuovi turisti sono aperti al progresso, ed alle nuove culture esotiche.
  • 14. Pag.14 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Iniziano ad essere organizzati i nuovi musei seguendo l’idea dell’universalità della cultura: dovevano dimostrare il progresso industriale e artistico dell’uomo che ha raggiunto la modernità. Nel diciottesimo secolo, non si tenevano in considerazione le influenze delle culture straniere, talmente si era sicuri della propria supremazia culturale. Dopo la Rivoluzione Francese, che con le sue guerre espansionistiche fece arrivare in Francia moltissime opere d’arte, i nuovi turisti borghesi iniziarono a raccogliere opere e manufatti dai posti visitati. Iniziò così a delinearsi la prima idea di consumo turistico. Il museo, da luogo di tutela della cultura, diventa il centro di tentativi culturali turistici. Il riporre oggetti nei musei, ha un significato sempre più importante, e si iniziano a tenere anche le prime manifestazioni ed esibizioni. Tomas Cook (1860-1870) è il primo ad offrire viaggi a pacchetto in Europa, prevalentemente a scopo culturale per destinazioni come Italia e Grecia, dando la possibilità alla sua clientela di viaggiare all’estero. Con la Prima Guerra Mondiale, cominciano primi viaggi verso il Nord Europa, a scopo ritemprante e per motivazioni culturali, ma sempre per pochi privilegiati. Tra le due guerre, con l’avvento delle prime vacanze pagate, inizia il turismo verso stazioni balneari e destinazioni rurali. Dopo la Seconda Guerra Mondiale, la crescita economica porta l’aumento dei consumi, e con questo, anche una domanda turistica maggiore e più variegata. Iniziano ad evidenziarsi le prime anticipazioni del turismo di massa. Dai primi viaggi per scopo culturale confinati al mercato tedesco, si passa ai pacchetti mare, sole e spiaggia, fino agli anni ’70 e ’80. L’industria turistica inizia a svilupparsi, portando alle prime identificazioni di segmenti di mercato: prodotti turistici suddivisi in base al tempo, estate, inverno; suddivisi per gruppi di consumatori, anziani e giovani; per destinazioni, singoli paesi o regioni; per divertimento (attività vacanziere), per motivi di viaggio, vacanze attive. Il turismo culturale è ancora relegato ad una ristrettissima nicchia di mercato, ma iniziano a distinguersi i primissimi operatori del turismo culturale.
  • 15. Pag.15 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Comincia a diffondersi il sentimento di diritto alla vacanza, i modelli di consumo si evolvono con rapidità, ed i governi iniziano a rendersi conto degli effetti positivi (reddito, consumi,…), ma anche di quelli negativi (spiazzamento, crowding out, ambiente). La segmentazione della domanda turistica comincia ad offrire nuove opportunità. Operatori più specializzati iniziano a considerare la nicchia del turismo culturale. Nel frattempo, grazie ai migliori livelli educativi, s’innalza il livello culturale, e si assiste al fenomeno della democratizzazione della cultura. Cambiano le relazioni tra turismo e cultura, il turismo culturale si espande, si evidenzia un consumo postmoderno dove le barriere fra “alta” e “bassa” cultura sono abbattute. Il turismo culturale ora comprende anche la “way of life” del posto, la cucina, e c’è meno attrazione verso turismo passivo dei pacchetti tutto compreso. Inizia a delinearsi la ricerca dell’esperienza, il turista inizia ad avere un ruolo attivo nella gestione della sua vacanza, con visite a musei, presenze ad eventi e festival o concerti. Dagli anni ’70, l’industria turistica inizia a svilupparsi, ed i governi iniziano a capire l’importanza del turismo quale produttore di reddito ed anche la sua influenza sull’occupazione. Si evidenziano anche i primi impatti del turismo di massa su ambiente e cultura. Oggi la sfera economica e quella culturale hanno confini sempre più sfuocati ed interrelati. Le politiche economiche e culturali sono sempre più interagenti. I turisti individuali iniziano a cercare località meno affollate delle spiagge del Mediterraneo, possibilmente località dotate d’ attrazioni culturali. Si distingue una domanda turistica per brevi intervalli dedicati alla cultura. Le città cercano sbocchi alternativi per l’occupazione che non trova più impiego nell’industria, ed in Europa si comincia ad identificare un mercato urbano delle vacanze brevi basato sulle attrazioni culturali. In questa prima fase, il numero di turisti culturali è ancora contenuto, ed il lavoro delle principali istituzioni culturali è rivolto verso la popolazione residente. La
  • 16. Pag.16 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it cultura rimane elitaria. Per i musei, i visitatori rappresentano un diversivo dalla loro principale attività della conservazione e produzione di beni culturali. I frequentatori non sono cercati come oggi per competere attivamente con le altre attrazioni di tempo libero. Il primo museo Nazionale in Europa fu pensato da Napoleone che riunì al Louvre a Parigi intere collezioni. Esempio fu seguito poi da Madrid con “El Prado”, e Berlino con il “Das Altes Museum”. Questi musei contenevano collezioni che riguardavano tutte le raccolte e le epoche e rappresentavano il gusto personale del collezionista. I musei e le gallerie perseguivano scopi educativi basati su “alta cultura”. Si sentiva più evidente la necessità di creare un sentimento nazionale, di solidarietà ed identità. Si volle educare le masse cercando di democratizzare la cultura. Dopo la seconda Guerra Mondiale, in Europa iniziarono ad arrivare i primi finanziamenti alla cultura da parte dei governi, fino agli anni ’60 quando si verifica il passaggio dal moderno al post moderno, riciclando il passato e allargando lo spazio temporale dell’heritage storico. Con il Post-modernismo che vede nuovi gruppi d’interesse e mercati specializzati con produzione culturale attenta a riciclare il passato e a dar valore anche al passato recente. I musei non mirano più all’universalità modernista, ma si specializzano a favore di temi o della segmentazione del mercato. Dagli anni ’70 si assiste ad un aumento esponenziale dei musei in Europa con incremento dell’offerta prima nell’Nord Europa, seguita poi negli anni ’80 dai regimi comunisti dell’Est Europa.
  • 17. Pag.17 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Tabella 1 Crescita dei musei in UK, 1860-1989. ANNO N° MUSEI % INCREMENTO % / N°ANNI 1860 90 1880 180 + 100 5.0 1887 217 + 21 3.0 1963 876 + 303 4.0 1984 2.131 + 143 6.8 1989 2.500 + 17 3.4 Fonte ATLAS Greg Richards. L’Espansione museale in Europa è frutto di una maggiore frammentazione ed integrazione di prodotti culturali sia di alta che di bassa cultura. Non ci sono più solo grandi collezioni la cui visione è destinata a pochi eletti, ma musei accessibili, più specializzati per un particolare pubblico. I musei si adeguano alle nuove opportunità del mercato. Il passato è considerato importante per il presente, ed anche costruzioni d’epoche vicine acquisiscono maggiore attenzione e importanza. Le comunità locali ora vedono nei musei oltre all’importanza educativa, anche il loro ruolo come produttori di reddito. Il turismo culturale odierno è ora completamente differente sia in termini qualitativi che quantitativi. Il semplice “cercare l’atmosfera” di una località, o assaporare la gastronomia locale può appartenere al turismo culturale. I confini tra “alta” e “bassa” cultura sono diventati molto labili e spesso s’intersecano, fino a quasi convergere. La cultura con i suoi riscontri economici, sta diventando un elemento importante delle politiche turistiche sia a livello nazionale, come a livello locale. Il turismo culturale appare sempre più in evoluzione, sia nella forma di consumo da parte dei turisti, che nella presentazione della cultura per il consumo turistico. L’Unione Europea riconosce nel 1985 il programma culturale “Raffaello”, per indirizzare le attività dell’Unione, in campo culturale. La cultura è vista come
  • 18. Pag.18 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it importante fonte di sviluppo economico, e come importante elemento di coesione sociale ed identità locali. 1.2. Consiglio d’Europa: Nel 1949 fu fondato il Consiglio d’Europa: si tratta di un corpo internazionale che promuove la coordinazione delle azioni degli stati nazionali individuali. Il suo scopo principale è quello di salvaguardare il patrimonio europeo, promuovere il progresso economico e sociale attraverso riunioni ed azioni comuni in molti campi, tra i quali le materie economiche, sociali, cultura, educazione, legislazione, rispettando le libertà fondamentali ed i diritti umani. Si occupa dell’impatto delle industrie culturali, del finanziamento della cultura, ma non ha poteri specifici oltre a quelli dei membri nazionali. Riconosce nel turismo culturale un mezzo per promuovere la consapevolezza del patrimonio europeo e vede il turismo come fonte di finanziamento per la cultura. E’ attivo per la tutela dei diritti umani, in particolare quelli culturali, l’identità culturale e la multicultura, tolleranza culturale, riconoscimento delle minoranze, solidarietà. Si riconosce il potere dei viaggi nel promuovere la conoscenza europea dei cittadini, tramite il progetto di sviluppo delle strade culturali nel 1964. Alla fine degli anni ‘80 si arriverà poi al “Progetto Strade Europee Culturali”. Strade collegate a livello transnazionale per: • Raffrontare i cittadini Europei con la propria identità culturale comune europea. • Guardare al patrimonio comune europeo come ad una risorsa per lo sviluppo sociale economico, culturale da salvaguardare e sviluppare. • Tempo libero Il Consiglio d’Europa è una delle poche istituzioni alle quali è permesso usare programmi di cooperazione culturale per aiutare l’intera Europa a superare i conflitti d’unità e diversità.
  • 19. Pag.19 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Le strade culturali devono toccare località, che posseggano un evidente ruolo europeo storico, artistico o sociale, attraversando più di un paese o regione, con una funzione socio-pedagogica. I residenti, saranno i primi fruitori di queste strade, ma lo scopo principale è proprio quello di una funzione turistica per far conoscere l’Europa e le radici comuni dei suoi abitanti, e promuovere un dialogo d’intese che risalgono alla storia passata Anche l’Unesco, per il Progetto “Via della Seta” ha ripreso le linee guida del Consiglio d’Europa. Il turismo e la cultura sono formidabili conduttori di attrattività, portando i due settori ad interagire e cooperare nell’attrarre visitatori. Il maggior successo si avrà sicuramente se si riesce ad attirare nella regione anche nuovi residenti, ed investimenti interni. Nuove evoluzioni, nella promozione del turismo culturale sono destinate a nascere, ed è da ricordare la partecipazione del Consiglio d’Europa alla raccomandazione europea riguardo alle “Cultural Landscapes Areas” del 1994. 1.3. Evoluzione delle posizioni dell’Unione Europea: L’Unione Europea nel 1985 riconosce il programma culturale “Raffaello”, per indirizzare le attività dell’Unione in campo culturale. La cultura è vista come importante fonte di sviluppo economico, nonché come importante elemento di coesione sociale ed identità locali. Gli obiettivi del programma “Raffaello” sono: • Preservazione e promozione, del patrimonio culturale. • Incentivare la cooperazione, agire verso la conservazione della cultura, raggruppando la conoscenza, l’esperienza e la pratica della tutela culturale. • Offrire ai cittadini europei una maggiore conoscenza del patrimonio culturale europeo, e renderlo accessibile per rinforzare un sentimento d’appartenenza comune. • Sostenere la ricerca di comprensione comune e sviluppare il potenziale europeo.
  • 20. Pag.20 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it • Cercare la cooperazione anche con i paesi non appartenenti all’Unione. Il budget del progetto di 70 milioni €, serviva per sviluppare e promuovere il patrimonio culturale. Il 50% del budget servì per sostenere 250 “Siti” e 10 “Siti Memorabili”. Il Trattato di Roma del 1957, non contemplava specificatamente il tema del turismo e della cultura, non consentiva pertanto all’Unione Europea degli interventi mirati in questo campo, che potevano essere giustificati esclusivamente per la loro funzione di stimolo per l’attività economica. Solo nel 1983 si riconobbe il ruolo attivo del turismo per lo sviluppo economico. Il 1990 fu designato come l’anno del turismo, e furono intraprese azioni atte a promuovere il turismo culturale. Nel 1996 si arrivò al trattato dell’Unione Europea che riconosce specificatamente il ruolo esercitato dal turismo, e dalla cultura. Il principio di sussidiarietà1 non ammette interferenze, e rappresenta un limite al campo d’azione dell’Unione Europea, la quale può intraprendere azioni nel campo del turismo culturale, se di natura transnazionale, senza interferire con le azioni effettuate in questo campo a livello nazionale o regionale. L’attenzione dell’Unione Europea perciò si è prevalentemente indirizzata verso la creazione d’itinerari culturali transnazionali, e verso la promozione nelle zone di confine con specifici programmi di marketing, che altrimenti non avrebbero potuto essere realizzati. Si tratta di progetti pilota riguardanti la tutela, e l’utilizzazione d’edifici e monumenti storici religiosi e civili, urbani e rurali, destinati a proteggere l’heritage architettonico. (Es. Strada Fenicia che collega i principali porti usati dagli emigranti). 1 Principio di sussidarietà: Nessuna azione può essere intrapresa a livello superiore se è possibile intraprenderla a livello regionale o locale.
  • 21. Pag.21 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 1.4. Turismo e cultura si attraggono: Alla fine del 20° secolo lo sviluppo del turismo di massa ed il consumo culturale seguono le stesse linee di sviluppo. Il turismo culturale non rappresenta più un nuovo trend del mercato, ma è un reale cambiamento dei bisogni della società. Rispecchia i cambiamenti sociali ed economici che caratterizzano il passaggio del periodo moderno e post-moderno. Oggi cultura ed economia sono strettamente correlate ed interagenti, e si evidenzia sempre più il contrasto tra globalizzazione e localizzazione. L’industria turistica e l’industria culturale, oggi cercano di soddisfare la domanda specifica del consumo turistico. Hewison (1987) parlava di “heritage industry”, con indicatori di performance delle manifestazioni culturali (numero di visitatori, entrate generate) per valutare l’efficienza dei sussidi pubblici, oggi invece l’attenzione è più attenta agli aspetti commerciali. Le istituzioni culturali ed artistiche sono ora orientate verso il pubblico culturale: il numero di visitatori è strettamente correlato al numero di turisti, e la crescente mancanza di sussidi per le forme di “alta cultura” ha condotto oggi ad una democratizzazione culturale, cercando di ampliare l’audience per ottenere maggiori entrate. Tabella 2 Importanza sociale della cultura Paese Data Currency Valute (mil.s) % su economia tot Australia 1998/99 AUD 17.053 3.1% Canada 2002 CAD 37.465 3.5% Francia 2003 EUR 39.899 2.8% UK 2003 GBR 42.180 5.8% USA 2002 USD 341.139 3.3% Fonte OECD 2007.
  • 22. Pag.22 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Tabella 3 Misurazione internazionale dell’importanza economica e sociale della cultura. Anno Totale arrivi internazionali Percentuale viaggi culturali N° totale di viaggi culturali 1995 538 million 37% 199 million 2007 898 million 40% 359 million Fonte UNWTO. “Più del 50% dell’attività turistica in Europa è attribuibile al patrimonio culturale e turismo culturale e ci si aspetta aumenti soprattutto nel settore turistico ” (Europa Nostra 2005). Il turismo culturale incide per il 40% del turismo internazionale (UNWTO). La ricerca ATLAS evidenzia che la quota di visitatori culturali con specifica motivazione culturale è cresciuta negli anni recenti. Il turismo culturale è interessante per i benefici che può portare alla comunità locale, che possono comprendere: • Creazione d’impiego e d’affari. • Aumento d’entrate fiscali. • Diversificazione dell’economia locale. • Creazioni d’opportunità per collaborazioni. • Attrazione di visitatori interessati alla storia e alla conservazione. • Aumenti d’incassi per le attrazioni storiche. • Preservazione delle tradizioni locali e culturali. • Creazione di investimenti locali sulle risorse storiche. • Costituzione di comunità orgogliose del proprio patrimonio storico. • Aumentata consapevolezza del significato del sito dell’area. Le destinazioni ora cercano di aumentare la propria attrattività per mezzo delle loro risorse culturali.
  • 23. Pag.23 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 1.5. Meccanismi di mercato sostengono la cultura: Le attrazioni culturali non si sostengono solo con il pubblico locale, ma devono saper attrarre sempre più visitatori per poter giustificare la loro sopravvivenza anche se ciò può influire sul livello della qualità didattica. Il pubblico culturale rimane un’elite, ma la cultura è distribuita attraverso le forze del mercato e deve puntare ad aumentare la penetrazione geografica per attirare un numero di visitatori sempre più ampio. Il ridotto finanziamento pubblico a disposizione, costringe le manifestazioni culturali ad adottare delle politiche di comportamento severe: • Controllo della spesa attraverso procedure contabili e indici di performance. • Numero di visitatori come indice d’attrazione sui turisti. • Cultura come tramite per lo sviluppo turistico e promozione. • Valorizzazione degli spazi nelle aree del consumo turistico culturale. • Aree manifatturiere trasformate in aree di consumo turistico industriale ed heritage. • Zone agricole per il turismo verde. • Costruzioni abbandonate o sotto-utilizzate per centri di cultura popolare. Si può constatare che il turismo culturale crea sviluppo turistico nelle zone dove ci sono già delle risorse culturali localizzate, anche da epoche precedenti, per il crescente interesse verso le culture locali. In molte aree urbane, istituzioni culturali sono state usate per creare la rigenerazione d’aree deprezzate, ringiovanire economie locali ed aumentare i giusti valori. Nelle aree rurali, il turismo è usato per sostenere modi di vivere tradizionali ed artigianato. In Europa si riconosce sempre più l’importanza economica e politica del turismo culturale che è considerato quale possibile integrazione delle politiche per il turismo e per la riconversione economica di aree che hanno abbandonato la tradizionale industria di base.
  • 24. Pag.24 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 2. Capitolo: Definizione di turismo culturale, suddivisioni e principi 2.1. Turismo culturale: Il turismo culturale contemporaneo è un risultato di mutue relazioni tra turismo e cultura: il concetto di cultura, e quello di turismo comprendono un’ampia gamma di significati, ed unendo i due termini, si ottiene “turismo culturale” che a sua volta copre una vastissima varietà di significati e di materiale di studio. Il turismo culturale, è difficilmente ascrivibile ad una categoria definita, dato che la maggior parte dei consumi turistico-culturali, sfugge alle tradizionali procedure di rilevamento. I turisti culturali erano pensati come una piccola nicchia di mercato, ma oggi rappresentano una corrente principale del turismo di massa. Ci sono diverse definizioni di turismo culturale: • Tourism Society, UK: “Temporaneo movimento di persone per un breve periodo verso destinazioni diverse dai luoghi in cui esse normalmente vivono e lavorano, e nelle attività che esse svolgono durante la loro permanenza in queste destinazioni”. Questa definizione comprende tutti gli spostamenti per qualsiasi motivo, perciò comprende anche le visite giornaliere e le escursioni. • Richards Greg: “Spostamento di persone verso specifiche attrazioni culturali, come siti storici, artistici e manifestazioni culturali, al di fuori del loro luogo di residenza, con l’intenzione di ottenere nuove informazioni e conoscenze per soddisfare esigenze culturali” (Richards,G.1996). • Atlas. - Definizione concettuale: “Movimento di persone ad attrazioni culturali fuori dai loro normali posti di residenza, con l’intenzione di ottenere nuove informazioni ed esperienze per soddisfare le loro necessità culturali”. - Definizione tecnica: “Tutti i movimenti di persone a specifiche attrazioni culturali tipo siti storici, manifestazioni culturali e artistiche, arte e dramma al di fuori dei loro classici posti di residenza”.
  • 25. Pag.25 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it E’ possibile fare un’ ulteriore distinzione tra visitatori “casual” e quelli con specifici motivi culturali. • World Tourism Organization WTO 1985. Risulta composta da una visione del turismo più stretta, ed una più ampia: - Definizione stretta: “Movimenti di persone per motivazioni essenzialmente culturali tipo viaggi di studio, performing arts e viaggi culturali, viaggi per festival o altri eventi culturali, visite a siti e monumenti, viaggi per studiare la natura, il folklore, arte o pellegrinaggi”. Questa visione, associata all’ “alta cultura”, abbina siti, monumenti e manifestazioni quali obiettivi turistici, e si riferisce agli spostamenti indotti da spostamenti essenzialmente culturali. - Definizione ampia: “Tutti i movimenti di persone che soddisfano la curiosità umana per la diversità, tendendo a raggiungere il livello culturale dell’individuo, portando ad una nuova conoscenza, esperienze ed incontri”. Considera tutte quelle forme di mobilità che permettono di soddisfare i bisogni umani per le diverse tipologie di crescita del livello culturale, attraverso la conoscenza, l’esperienza e la socializzazione. Il Turismo Culturale va inteso come un “Movimento di persone” che si sposta essenzialmente per motivazioni culturali: viaggi studio, performing art e viaggi culturali, viaggi per festival o altri eventi, visita a siti e monumenti, viaggi per lo studio della natura, folklore o arte e pellegrinaggi. La Commissione Europea, applica la definizione data dal WTO che permette inoltre di distinguere tra: • “turisti”: permangono almeno 24 ore nella destinazione. • “escursionisti”: viaggiano per meno di 24 ore. La cultura è un fattore importante di sviluppo turistico, e sovente può costituire il punto di partenza della creazione di prodotti turistici che espandono l’attrattività della destinazione turistica. La definizione di cultura non è ben delimitata, in quanto può comprendere “alta” e “bassa” cultura e come vedremo in seguito, cambia la propria interpretazione, anche in base allo Stato europeo che si considera, perciò diventa arduo dare una definizione accettata universalmente.
  • 26. Pag.26 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it La cultura può anche essere interpretata come “processo” oppure come “prodotto”. Come processo, ci riferiamo al comportamento di uno specifico gruppo sociale, ed il problema è analizzato anche sotto l’aspetto antropologico o sociologico. Possiamo pensare ad un paese, ad una società, a determinati gruppi sociali, perciò avremo la cultura di un certo insieme di persone, di un certo ambiente. Dal punto di vista del prodotto, s’intendono le attività di un certo individuo o di un certo ambiente. E’ possibile distinguere anche tra “alta cultura”, per esempio prodotti d’artisti, musicisti, scultori, e “bassa cultura” come folklore, televisione, cultura popolare. Il turismo culturale pertanto è l’intersezione del significato dei due termini. “Attraverso il turismo, la cultura come processo viene trasformata in cultura come prodotto” (Costa P. , Van Der Borg J.). La cultura è simultaneamente una risorsa, un prodotto, un’esperienza, un outcome. Il significato “Turismo Culturale” può comprendere pertanto usi diversi che possono anche modificarsi nel tempo, a seconda degli usi e costumi, del particolare Paese considerato, e può comprendere il patrimonio storico e artistico, siti e monumenti, arte, folklore e diverse performance culturali. Una ricerca quantitativa sul turismo culturale, può essere affrontata seguendo l’approccio concettuale “siti e monumenti” che permette l’identificazione, il conteggio ed anche la possibilità di intervistare i turisti in visita alle singole attrazioni culturali. La lista European Centre for Training and Regional Cooperation ECTARC (1989) indica: • Siti archeologici e musei. • Architettura. • Arte, scultura, artigianato, gallerie, festival, eventi. • Musica e danza. • Spettacolo. • Lingua, letteratura viaggi, eventi. • Pellegrinaggi.
  • 27. Pag.27 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it • Culture popolari e sottoculture. Il contenuto si evidenzia prevalentemente orientato verso “alta cultura” e rileva il modo in cui i turisti si confrontano verso il turismo culturale. Questo tipo di conteggio prende come riferimento i luoghi istituzionali di “alta cultura”, e molti utilizzatori culturali non vengono conteggiati, perchè sfuggono alle rilevazioni. Inoltre i musei attuali si presentano sempre più come luoghi di originalità e dell’esperienza, mentre le città d’arte diventano contenitori della cultura non solo per i loro tesori artistici, ma perché diventano veri luoghi di consumo di tempo libero e di spettacolo. Dagli studi iniziali dei rapporti tra turismo e cultura basati sull’approccio dei siti, e monumenti, dove le attrazioni culturali corrispondevano ai siti culturali fisici, che condussero alla compilazione del Cultural Tourism Inventory dell’Europa nel 1980, serve ora una visione più ampia che permetta d’includere le performing arts, artigianato, eventi culturali, architetture, disegno, attività creative e patrimonio intangibile (Unesco). Le prime misurazioni, per quantificare il turismo culturale europeo, sono state commissionate nel 1991, ad ATLAS, Cultural Tourism Research Project, per la Commissione Europea. Il suo scopo è quello di fornire dati, come base transnazionali confrontabili, per misurare il trend del turismo culturale in Europa: • Definizioni della natura e scopo del Turismo Culturale. • Raccolta dati sulle visite di Turismo Culturale alle attrazioni europee. • Scoprire il profilo e le motivazioni dei Turisti Culturali. • Casi di studio di management sul Turismo Culturale. Questo tipo d’indagine permette di paragonare il Turismo Culturale nel paese d’origine del visitatore, con quello delle stesse persone in altri paesi europei come turisti culturali. Le variabili da considerare per lo studio del turismo culturale comprendono educazione, reddito, occupazione, stato socio-economico, età, consumo di beni, esperienze di turismo. Pure il capitale culturale personale rappresenta un ruolo importante, ed è ultimamente aumentato seguendo il trend del livello generale della scolarizzazione.
  • 28. Pag.28 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Consumo di turismo culturale dal lato della domanda: • E’ una forma di distinzione: dimostra la quantità di capitale culturale accumulate nel tempo. • Comprende non solo visite ai musei, ma anche esperienze di turismo. • Rappresenta un punto di distinzione nella società dei consumi dove anche i prodotti costosi possono essere accessibili, ed il capitale culturale di una persona dipende dagli imput dell’ambiente familiare e sociale in cui vive. • Il livello di partecipazione è legato al livello d’educazione. • La mancanza di capitale culturale, rappresenta una barriera alla partecipazione. Consumo culturale dal lato dell’offerta: • Occupazione • Accumulazione di capitale • Capitale immobiliare • La domanda d’alcuni beni e servizi è inelastica, perciò gli investimenti nel “real cultural capital” diventano maggiormente attrattivi, ed aumentano il tasso di circolazione del capitale culturale. La produzione dell’offerta d’attrazioni culturali turistiche è collegata all’espansione del consumo culturale ed esiste anche una stretta relazione tra consumo turistico culturale e livello socio-economico, tempo libero disponibile, educazione ed età. Il turismo permette protezione culturale, popolarità e arricchisce i valori culturali. Molti autori considerano che il turismo culturale aziona sempre più domanda turistica in Europa e nel mondo (Ashworth, 1993; Hall, 1993, 1995; Gotti e Van der Borg, 1995; Przeclawiski, 1997; Richards, 1999; Bachvarov, 2001; Huges e Allen , 2005)
  • 29. Pag.29 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Il turismo culturale richiede un livello d’investimento più alto rispetto ad altre forme di consumo culturale per il diretto costo economico di partecipazione e costi opportunità. Un più elevato livello di reddito permette anche maggiore mobilità, e facilità d’accesso alle manifestazioni culturali. Produttori di cultura e suoi consumatori spesso coincidono, ed hanno molta influenza sul pubblico culturale normale, che è più passivo e più facilmente influenzabile dai media e viene considerato come un elemento della cultura contemporanea. Il turismo culturale, si sta sviluppando su scala globale più velocemente di altre forme di turismo, tempo libero, e svago. Spesso si accompagna ad altre forme di turismo durante viaggi preventivati con obbiettivi diversi. Così il turismo culturale rivela una certa universalità. La nuova tendenza delle vacanze “short break” rappresenta uno stimolo importante per il turismo culturale soprattutto nelle zone urbane. Da un lato si può identificare un’elite culturale di consumatori con poco tempo ed alta capacità di spesa, che attua più viaggi brevi verso i principali centri culturali, dall’altro ci sono gli anziani con molto tempo disponibile e capacità di spesa contenuta. Richards identifica anche una service class: una comunità sempre più mobile internazionalmente, che riesce anche ad influenzare i gusti culturali e le tendenze artistiche. Sviluppo società post industriale → distinzione attraverso il capitale culturale → Aumento del consumo culturale. Ovviamente subisce trasformazioni nel tempo. Oltre alle attrazioni collegate con il patrimonio culturale, l’oggetto degli interessi turistici sono sempre più collegati con gli eventi contemporanei, arte, ecc. Il patrimonio culturale tradizionale gioca ancora un ruolo importante nello sviluppo del turismo culturale dovuto all’accumulazione di valori simbolici ed estetici (Richards ,1999). Le relazioni tra turismo e cultura, sono di vecchia data anche se solo durante gli ultimi 20 anni il turismo culturale è diventato una parte importante del mercato turistico.
  • 30. Pag.30 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Consumo e produzione culturale si attraggono e interagiscono, creando nuove tendenze e nuove evoluzioni: il turismo culturale dipende dalle modalità di consumi culturali ed anche dai modi di produzione culturale. E’ possibile suddividere i turisti culturali in termini di motivazione: turisti culturali specifici o generali. Generici Turisti Culturali Generali Culturali Culturali Specifici (9%). Organizzazione Mondiale del Turismo OMT → Nel 2006 i viaggi culturali rappresentavano il 40% del totale del turismo mondiale. - Turista specifico culturale (Specific cultural tourist) → Richards nell’indagine ATLAS indica che il 9% di tutti i turisti culturali, potrebbe essere identificato in uno specifico turista culturale. Si tratta di una quota di turisti meglio educati, che viaggiano spesso, in genere scelgono la loro destinazione in base alle attrazioni culturali. La prima motivazione di viaggio è di tipo culturale, e rappresentano solo una piccola porzione del complessivo mercato turistico culturale. Sono persone che viaggiano apposta per visitare l’attrazione culturale. Per loro, l’attrazione è importante, o molto importante come motivazione della scelta di destinazione. Durante la loro permanenza hanno visite multiple alle attrazioni culturali della destinazione, contrariamente ai turisti culturali generici che normalmente effettuano una sola visita. • Alto livello di consumo totale turistico e di short breaks. (3 notti o meno). • Buon livello d’educazione scolastica. • Viaggi frequenti. • Buona capacità di spesa. • Alta frequenza vacanze brevi. • Permanenza media < 6 notti per gli Europei, ≤ 3 settimane se Extra-Europei.
  • 31. Pag.31 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Si riscontra una continuità nella tipologia di consumi a casa ed in vacanza. • Alti livelli di consumo culturale nel luogo di residenza corrispondono ad alti livelli anche nelle destinazioni turistiche. • Relazione con l’attività lavorativa nell’industria culturale. • Occupati nelle performing arts hanno alti livelli di visite. • Importanza della destinazione come motivo di viaggio (must see). Pur trattandosi di un mercato di nicchia la cultura, va anche considerata come un motivo generale o secondario per turismo e conferisce un’opportunità in più nella scelta di destinazione. - Turista culturale generale ( general cultural tourist ) → Richards identifica con questa definizione il turista culturale della definizione classica. Età elevata, benestante, con elevato capitale culturale. Rappresenta la maggioranza dei turisti culturali, e pone una importanza minore sul turismo culturale come motivo di scelta della destinazione, in quanto la cultura è considerata come un’importante motivazione secondaria per fare turismo. Richards identifica anche dei “ nuovi intermediari culturali ”, (culturally motivated tourist): giovani, liberi professionisti, con un impiego collegato alla cultura. Alcuni di loro sono di fatto anche produttori culturali, evidenziando che i collegamenti tra produttori e consumatori di prodotti culturali sono forti. Si tratta di consumatori importanti, che partecipano al turismo culturale con più frequenza rispetto ad altri tipi di segmenti di consumatori turistici, hanno una grandissima influenza sui gusti ed i comportamenti degli altri, ed inoltre spesso sono direttamente coinvolti nello stesso processo produttivo. Il turista culturale specifico spesso appartiene al sistema culturale organizzato, ed entra nel turismo come espansione della propria attività produttiva. Per questo tipo di soggetti, si sta diluendo sempre più la distinzione tra lavoro e tempo libero. Il turismo culturale gioca un ruolo chiave nella scelta della destinazione. La persona che viaggia per ragioni di turismo culturale, cercherà esperienze profonde durante il viaggio. Secondo McKerker e Du Cros, il turista culturale è una persona che visita un’attrazione culturale o di heritage, un museo, galleria d’arte, sito storico, va in viaggio culturale o heritage, segue festivals, vede performance dal vivo, o partecipa ad altre
  • 32. Pag.32 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it attività del posto visitato durante il viaggio. In realtà la partecipazione a molte attività turistico culturali, rappresenta solo un incremento di attività che completa con l’esperienza del viaggio. Le attività culturali della destinazione motivano le persone a stare più a lungo. I longstay visitors hanno più tempo di partecipare in un maggior numero d’attività, comprese quelle culturali. Le destinazioni promuovono le loro attrazioni culturali come parte del loro insieme di proposte offerte ai turisti come svago mentre si trovano nella destinazione per altre ragioni. Il turismo culturale può rappresentare un elemento per la visita, ma non la ragione principale per la visita. McKerker e Du Cros distinguono 5 tipi di turismo culturale: • Turista culturale intenzionale (purposeful) → persona normalmente associata al turismo culturale, che viaggia per motivi di turismo culturale, e cerca una profonda esperienza, turistico culturale. • Turista culturale curioso (sightseeing) → Viaggia per motivi di turismo culturale ma cerca un’esperienza superficiale. • Turista culturale partecipe (serendipitous) → Non è importante visitare la destinazione, ma dato che si trova sul posto, cerca un’esperienza profonda. • Turista culturale occasionale (casual) → Identifica il turismo culturale come un motivo per una visita veloce ad una destinazione e cercare un’esperienza superficiale. • Turista culturale incidentale (incidental) → Non è il motivo per la visita alla destinazione, ma una volta arrivato, visita l’attrazione del patrimonio.
  • 33. Pag.33 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Fonte Mckerker Du Cros L’asse orizzontale rappresenta la centralità del turismo culturale nella decisione complessiva di visitare una destinazione. Nella decisione di visitare una destinazione il turismo culturale può rappresentare l’unica ragione per la visita, oppure può avere un ruolo non coinvolgente nel processo decisivo, anche se il turista può ancora prendere parte ad alcune attività di turismo culturale. L’asse verticale indica la profondità dell’esperienza. Il grado di esperienza può variare da esperienze profonde, ad esperienza culturale largamente ricreativa. Profonda Superficiale Alta Importanza del turismo culturale per la scelta della destinazione Turismo Culturale Partecipe Turismo Culturale Finalizzato Turista culturale incidentale Turista culturale occasionale (casual) Turista culturale curioso Profondità esperienza Tipologia di turista culturale
  • 34. Pag.34 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Profondità dell’esperienza → La centralità, è solo una dimensione che deve essere considerata nello sviluppare una tipologia di turismo culturale. L’altra dimensione è la profondità dell’esperienza. Turisti di diversa classificazione, richiederanno alle destinazioni benefici diversi per la loro visita. I motivi di visita, o i benefici attesi dalla visita, influenzeranno la scelta della destinazione. La segmentazione dei benefici attesi ci permette di definire i target di mercato, ed avere conoscenza del tipo di prodotti più efficaci e le attività promozionali da presentare al mercato delle destinazioni. La centralità dello scopo è equivalente alla profondità dell’esperienza. La gente che viaggia specificatamente per scopo di turismo culturale, presumibilmente cercherà un esperienza più profonda dei turisti culturali generici, anche se la capacità individuale di avere una profonda esperienza è influenzata da più fattori: tempo disponibile, conoscenza, affinità culturale con l’asset, livello di educazione ed altro. La combinazione delle due dimensioni permette l’identificazione di 5 diversi tipi di turisti culturali: Tabella 4 Classificazione dei Turisti Culturali Tipo di turista culturale Motivo di visita alla destinazione Profondità di esperienza Di scopo ( purpuseful ) Primario Profonda Curioso ( sightseeing ) Primaria o principale Leggera Partecipe ( serendepitous ) Non viaggia per T.C. Profonda Accidentale ( casual ) Debole Superficiale Incidentale ( incidental ) Non viaggia per T.C. Superficiale Elaborazione personale Nella destinazione possono essere presenti contemporaneamente tutti e 5 i tipi di turisti culturali. L’immagine e la reputazione della destinazione, influenzeranno il tipo di visitatore in arrivo. La destinazione culturale o heritage avrà più fascino su un gran numero di turisti culturali, rispetto a località meno note, ma potrà anche attrarre più turisti a scopo culturale, curiosi culturali, curiosi culturali accidentali, in cerca d’esperienze culturali profonde, ma anche superficiali. Ci sarà chi godrà un’esperienza più profonda di scopo culturale, e chi si accontenterà semplicemente di passare solo per rivendicare lo status
  • 35. Pag.35 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it di aver visitato proprio quella destinazione. Nell’ incalzante concorrenza tra destinazioni culturali, tutte cercheranno di attirare anche i turisti di scopo, accidentali, casuali e partecipi. I turisti culturali, casuali e partecipi, potranno avere un’esperienza superficiale per scarsa conoscenza della destinazione o perchè il turismo culturale rappresenta soltanto un aspetto del viaggio. Destinazioni o attrazioni differenti attrarranno diversi tipi di turismo culturale, a seconda dell’intensità di esperienza richiesta. Il tipo di turista culturale presente nella destinazione, dipenderà anche dal paese d’origine dei visitatori: se si tratta di visitatori internazionali e con grande distanza culturale, molto probabilmente saranno turisti culturali di scopo. I turisti domestici invece, cercheranno una maggiore prossimità culturale, per arricchire la loro esperienza. Il turista culturale cerca di cogliere un senso del posto e questo deve essere di spunto per le scelte di gestione e di commercializzazione della destinazione, che dovrà essere in grado di catturare differenti tipi di turisti culturali. Per i turisti culturali di massa, il turismo culturale rappresenta un’attività accessoria e non lo scopo di viaggio, ma la possibilità di praticare del turismo culturale rappresenta un’opportunità per completare un’esperienza turistica. I turisti culturali incidentali, casual o partecipi che rappresentano la maggioranza dei turisti culturali, cercheranno un’esperienza culturale superficiale facile da consumare, dato che si tratta di una vacanza. Il messaggio inviato dalla destinazione deve incrociare le attese del visitatore che a sua volta deve poter essere raggiunto dal messaggio, perciò è molto importante che la destinazione abbia il controllo del flusso d’informazioni che sono destinate ai visitatori. Le destinazioni dovranno identificarsi e caratterizzarsi attraverso i propri assets culturali e del patrimonio per creare un marchio identificabile della destinazione.
  • 36. Pag.36 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it A questo punto è anche giusto fare chiarezza di termini che sono spesso usati: Risorse (resources) → L’asset considerato ha un valore economico e può essere sfruttato. Del patrimonio (heritage) → Si riconosce il valore non economico del bene, la sua eredità, che implica certe obbligazioni e responsabilità. L’obbiettivo principale dei gestori dell’heritage culturale è quello di conservare un esempio rappresentativo del patrimonio tangibile e intangibile per le future generazioni. Turismo dell’esperienza → Basato e stimolato da Performing Arts, Visual Arts e festival. Turismo culturale Turismo heritage → Dato da Visite e Paesaggi, siti storici, edifici e monumenti, parte della storia d’ un posto. Bywater ha identificato 3 tipi di turisti culturali: • Culturale motivated tourist → sceglie una vacanza per le sue opportunità (rappresenta solo il 5% del mercato). • Turisti culturally inspired → fanno una visita nella vita all’attrazione (circa 1/3 del mercato). • Culturally attracted tourist → vanno nelle attrazioni ma la destinazione è scelta per altre ragioni (circa 2/3 del mercato).
  • 37. Pag.37 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Silberberg distingue 4 motivazioni per turismo culturale, e suddivide anche lo status di residente e turista: Specificamente attratti → 5% dei residenti e 15% turisti. Turisti solo in parte motivati → 15% residenti e 30% turisti. Motivazioni aggiunte → 20% residenti e 20% turisti attività contingente. Comunque interessati al T.C. → 40% residenti e 15% turisti. Consumo culturale → Occupazione → Rinforza il capitale culturale delle infrastrutture critiche self-conscious. 2.2. Come quantificare il turismo culturale? L’attuale sistema di rilevazione è inadeguato a descrivere la domanda, i luoghi ed i prodotti del consumo culturale. Le performing arts, i grandi eventi aggregativi, l’interesse per il design urbano, spazi e prodotti non sono contemplati nelle statistiche di turismo culturale, nonostante muovano milioni di viaggiatori alla ricerca di un’esperienza culturale. Richards parla di “emerging styles of cultural tourism” come di nuovi paradigmi del consumo turistico. Per aver chiari i contorni del fenomeno, bisognerebbe individuare nuovi indicatori da applicare ai diversi ambiti culturali sempre più dinamici e differenziali. I turisti alle attrazioni culturali, sono superiori a quelli conteggiati dalle statistiche ufficiali. Se si potesse estendere ai beni immateriali l’inventario delle risorse culturali da valorizzare sotto il profilo turistico, il catalogo dei prodotti culture-based, allora sarebbe vastissimo.
  • 38. Pag.38 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 2002-2005, l’Istituto Centrale per il Catalogo e la Documentazione ha censito in Italia oltre 1 milione di beni culturali, comprendendo tra questi le feste, i riti ed altre forme d’espressione. Il turismo culturale non può essere ingabbiato in rigide categorie di consumo. Solamente associando all’analisi dei dati tradizionali una lettura delle dinamiche espresse su un piano più ampio dalle industrie culturali e dello spettacolo, si è in grado di tracciare un quadro esaustivo del fenomeno . Un’altra difficoltà è rappresentata dal fatto che non si riesce a distinguere in modo certo, tra fruitore locale e turista. Le mostre possono essere considerate tra i più efficaci attrattori turistici delle contemporaneità, specchio di una cultura sempre più globalizzata, che s’ identifica specialmente nel tratto postmoderno delle temporary and travelling expositions. A tutto ciò va aggiunto l’eccezionale moltiplicarsi in Italia degli spazi espositivi, che coinvolgono nei meccanismi delle cultural commodity località e territori solitamente esclusi dai tradizionali circuiti del turismo culturale. Gli allestimenti espositivi in Italia erano circa 40.000 nel 2007 (Fonte Siae) Le mostre di maggior successo sono state realizzate nelle grandi città, dove già si concentrano flussi rilevanti di turisti provenienti da tutte le parti del mondo, e ciò indica che le manifestazioni spesso, svolgono una funzione di completamento dell’offerta culturale delle città d’arte già affermate. 2.3. Performance del turismo culturale: alcuni dati. Tabella 5 Mostre italiane più visitate nel 2008. Mostra Museo Città Dal Al Visitatori giornalieri Visitatori locali Correggio Galleria Nazionale Parma 20/09/08 25/01/09 3.946 433.483 Roma e i Barbari Palazzo Grassi Venezia 26/01/08 20/07/08 1.934 211.728 America! Storie dal Nuovo Mondo Museo di Santa Giulia Brescia 21/11/07 04/05/08 1.426 203.040 Pintoricchio Galleria Nazdell’Umbria Perugia 02/02/08 31/08/08 1.112 202.289 Giovanni Bellini Scuderie del Quirinale Roma 30/09/08 11/01/09 2.176 194.330
  • 39. Pag.39 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Renoir Complesso del Vittoriano Roma 08/03/08 29/06/08 1.871 183.135 Canova alla corte degli Zar Palazzo Reale Milano 23/02/08 24/08/08 1.050 165.689 Sebastiano del Piombo 1485- 1547 Palazzo Venezia Roma 08/02/08 02/06/08 1.379 137.358 11° Biennale di Architettura Biennale di Venezia Venezia 14/09/08 23/11/08 2.120 129.323 Mirò: la terra Palazzo dei Diamanti Ferrara 17/02/08 25/05/08 1.454 123.618 Fonte: Il giornale dell’Arte (2009). La mostra internazionale più visitata in assoluto “Tutankhamon l’età d’oro dei faraoni” tenuta a Londra per circa 9 mesi e mezzo, ha contato 1.096.473 visitatori. Tra le manifestazioni che nel 2007 hanno raccolto maggior consenso di pubblico durante i mesi estivi, vi sono le opere liriche ed i concerti di musica leggera, eventi che possono contare su grandi allestimenti all’aperto e che più si prestano ad essere organizzati nel periodo estivo. Le mostre e le esibizioni, poiché s’ innestano nel palinsesto culturale urbano, seguono di riflesso le sorti del movimento turistico delle città ospitanti. . Grafico 2 Ingressi alle opere liriche nel 2007 in Italia Elaborazione dati SIAE La rappresentazione estiva dell’opera lirica, garantisce il maggior afflusso di pubblico per singola rappresentazione: Verona 28 luglio 2007 Aida di Verdi 14.049 ingressi (Fonte Siae 2008).
  • 40. Pag.40 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it E’ evidente la difficoltà di distinguere l’influenza della componente turistica sul totale degli spettatori. Grafico 3 Ingressi mensili alle mostre nel 2007 in Italia Elaborazione dati Siae Grafico 4 Ingressi mensili ai concerti classici nel 2007 in Italia Elaborazione dati Siae
  • 41. Pag.41 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Grafico 5 Ingressi mensili ai concerti di musica leggera nel 2007 in Italia Elaborazione dati Siae Grafico 6 Ingressi mensili ai balletti nel 2007 in Italia Elaborazione dati Siae
  • 42. Pag.42 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Grafico 7 Ingressi mensili a spettacoli marionette e burattini nel 2007 in Italia Elaborazione dati Siae I festival (Richards) riguardano eventi artistici, feste ricorrenze ed altre cerimonie celebrate all’interno di una community, eventi politici e/o commerciali progettati per promuovere una particolare idea o specifici prodotti, eventi organizzati attorno ad un singolo prodotto culturale (es Cannes) o determinati dalla consistente concentrazione d’attività alle quali partecipa un numero considerevole di persone. Sono eventi d’intrattenimento pubblico realizzate attorno ad un tema specifico. Questo tipo di manifestazioni, come le mostre ed esposizioni permettono di prolungare la stagione turistica, pertanto si tengono prevalentemente nelle basse stagioni. Grafico 8 Curva della stagionalità della domanda turistica Fonte Ellero 2008
  • 43. Pag.43 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Nel 2008 più di 33 milioni di persone hanno visitato musei e spazi archeologici, anche se il volume di pubblico è diminuito del 4% determinando una flessione d’incassi del 2% Calo visitatori: Musei: - 6,1% . Aree archeologiche: - 3.7% . Circuiti mussali: - 1% . Tra 2007 e 2008 Nord : 7,6% . Mezzogiorno: 12% . Centro: +1,5% . (Fonte Rapporto sul turismo italiano 2008-2009). Va considerato anche il film-induced tourism: c’è una strategia più o meno consapevole, di product placement, una forma di pubblicità non convenzionale ed indiretta che raggiunge il potenziale consumatore mediante l’esposizione mediatica di luoghi e paesaggi. Molte istituzioni regionali e locali sono coinvolte ad investire nella crescita del segmento favorendo la crescita di Film Commission oppure scegliendo di sostenere direttamente con finanziamenti ad hoc, i film di grandi registi ambientati in città. 2.4. Cambiamenti che influenzano il turismo culturale Cambiamenti sia dal lato della domanda che dal lato dell’offerta hanno influenza sul consumo di turismo culturale e sulla sua popolarità come opzione di sviluppo. Dal lato della domanda: • Incremento d’interesse per la cultura. • Crescenti livelli di capitale culturale. • A livello globale si assiste all’innalzamento dell’età media. • Più viaggi brevi. • Trasporti più rapidi ed economici facilitano la mobilità.
  • 44. Pag.44 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it • Maggior tempo libero, benessere, istruzione, permettono progresso sociale ed economico. • Stili di consumo post-moderno. Dal lato dell’offerta: • Creazione d’occupazione e di reddito. • Maggiore capacità di spesa, minore interferenza, rendono il turismo culturale desiderabile per la destinazione. • Aumentano le attrazioni culturali per coprire i diversi segmenti di mercato. • Le istituzioni considerano con più attenzione la cultura intangibile e l’immagine e l’atmosfera della destinazione. • Necessità di finanziamento della cultura, in aggiunta ai finanziamenti istituzionali. • Minori barriere spazio-temporali, maggiore accesso all’informazione, possibilità d’acquisto attraverso le nuove tecnologie, internet, blog. Anche se il turismo culturale è diventato trainante per numerose destinazioni, un’analisi del turismo culturale, deve tener presente sia gli impatti negativi che quelli positivi: Impatti negativi: • Over-uso dei turisti: allontana i residenti, causa sovraffollamento, problemi di disturbo, intasamento, sporcizia, parcheggi, sovraccarico sulle risorse scarse (es. spazio). • Dipendenza dal turismo: parte della comunità diventa dipendente dal turismo a spese delle altre industrie, portando alla perdita delle proprie attività e risorse tradizionali. • Comportamento dei turisti: se non si conosce l’etichetta del luogo, ci può essere impatto sull’attrazione. • Sviluppo d’infrastrutture turistiche non programmate: altera l’amenità del posto per la comunità e l’esperienza di visita per i turisti. • Beneficiari limitati: i flussi di reddito vanno a settori limitati della comunità, alte perdite, creazione di distinzione e malcontento entro la comunità ospitante. • Perdita di controllo sulla proprietà culturale: la comunità ed i detentori delle tradizioni possono perdere il controllo della proprietà culturale. • Deterioramento fisico degli assets.
  • 45. Pag.45 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it • Riproduzione d’offerte turistiche di successo in certe destinazioni, possono non ottenere gli stessi effetti in un altro posto. • La competizione più intensa tra le destinazioni, spinge al ribasso costi e prezzi, e tende ad abbassare la qualità. • Rischio di creare un’immagine diffusa che non permette alla località di catturare l’interesse dei gruppi target. Impatti positivi: • Un’appropriata presentazione del bene può assistere la comprensione del turista della necessità di conservazione e preservazione d’importanti beni del patrimonio culturale. • Possono emergere opportunità per sviluppare le economie locali ad essere più intraprendenti ed autosufficienti. • Redditi provenienti dal turismo possono essere indirizzati al miglioramento delle infrastrutture locali. • Si può verificare un rinvigorimento, della cultura tradizionale. • Nelle società multi etniche gli scambi culturali con i turisti possono portare ad una maggiore tolleranza e conoscenza reciproca • Redditi provenienti dal turismo possono essere reinvestiti in illustrazione, programmazione, conservazione e gestione dei beni del patrimonio. Ciò è importante per la sostenibilità delle attività che attirano imponenti visite. Il turismo culturale ha pure bisogno di essere proposto nel modo più adeguato per il raggiungimento del target di riferimento: • Non deve insegnare in senso accademico, ma deve saper coinvolgere nel trasferire un’informazione. • Deve essere gradevole per i visitatori. • Deve essere rilevante per i visitatori ed i visitatori stessi devono riuscire a correlarsi nella loro cornice di referenza. • Deve essere ben organizzato in modo che sia facilmente accessibile ai visitatori. • Deve focalizzarsi attorno a pochi temi, piuttosto che presentare informazioni in modo disconnesso. (Mc Kerker - Du Cros).
  • 46. Pag.46 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 2.5. Turismo e tutela dell’heritage. Le richieste del turismo possono talvolta entrare in conflitto con le necessità della conservazione, ed in questo caso è preferibile cercare un bilanciamento tra turismo e conservazione. Le necessità di conservazione del patrimonio, dovrebbero guidare il processo, ed il reinvestimento dei proventi turistici diventa un obbiettivo importante nella gestione del patrimonio culturale. Le entrate possono permettere di coprire i costi operativi e ridurre le necessità di sussidi per il bene. Il suggerimento proposto da ICOMOS, (Internazional Counsil of Monuments and Sites ) è che una porzione importante delle entrate provenienti dai programmi turistici dei posti heritage, dovrebbero essere assegnati alla loro protezione, conservazione e promozione, compreso il loro contesto naturale e culturale. Oltre alle tariffe ed alla vendita di souvenirs, per migliorare i flussi d’entrate serve aumentare la creatività e saper proporre dei prodotti complementari. I visitatori stessi potrebbero essere posti nella condizione di contribuire direttamente alla conservazione del bene, facendoli sentire partecipi alla tutela della risorsa. Gli stakeholder della comunità residente e gli operatori turistici andrebbero meglio informati per un contatto migliore con gli ospiti, e la vendita di souveniring andrebbe sollecitata verso il miglioramento dell’immagine della destinazione. Servono forme più evolute di turismo culturale, e l’individuazione di nuovi obbiettivi di mercato che ci consentano di individuare profili di domanda più definiti e specializzati. Diventa importante ricercare nuove nicchie di turismo culturale più dinamiche e condivise quali : • Turismo del territorio e del paesaggio. • Turismo dell’entertainment. • Nuovi turismi urbani. • Turismo della formazione.
  • 47. Pag.47 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Nel turismo della formazione, per esempio, gli studenti coniugano l’acquisizione di conoscenze e competenze linguistiche con il momento ludico del viaggio, mentre il turismo del territorio e del paesaggio ha legami verso la sensibilità ambientale. E’ evidente pertanto che il concetto di turismo culturale si sfuma e si estende, con una pluralità di definizioni e significati, ed il concetto di bene culturale conosce una continua evoluzione. Dall’heritage, dove i siti ed i monumenti influenzano l’utilizzo turistico dei siti, ad un godimento d’elementi immateriali della cultura quali: paesaggi culturali, città d’arte, produzione artistica, alto artigianato, culture tradizionali, stili di vita. Il bene culturale, da prodotto fisico si trasforma e diventa immateriale, intangibile, ad alto valore simbolico.
  • 48. Pag.48 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 3. Capitolo: Il comportamento della destinazione turistica e la gestione dell’heritage e del turismo culturale 3.1. Nuove opportunità e nuovi rischi per la destinazione: Solo una minoranza di turisti è riconoscibile tra i veri turisti culturali (tipo Grand Tour), mentre la gran parte appartiene al settore “Culture –Proof “. Molti consumatori di turismo culturale sono aggiunti, accidentali o visitatori riluttanti. La maggioranza dei visitatori, (residenti e turisti) sono consumatori culturali riluttanti, per i quali la cultura è al 2° o 3° posto rispetto ad altre motivazioni od attività, mentre gli spazi ed i posti dove avviene il consumo assumono la stessa importanza del prodotto ed i servizi consumati. Spesso il turismo culturale nelle aree di declino economico, consente nuove prospettive di sviluppo, migliorando così la vita culturale dei residenti, dei visitatori e la spesa pubblica. L’industria turistica ha individuato nel turismo culturale nuove opportunità, impacchetta e commercializza il proprio prodotto con lo scopo di raggiungere nuovi mercati. Le destinazioni utilizzano il turismo culturale per promuovere i loro beni culturali e del patrimonio per il consumo turistico, sottovalutando che l’impatto del turismo culturale può anche rivelarsi un’arma a doppio taglio: • La crescita del turismo culturale va di pari passo con la consapevolezza della necessità di proteggere e conservare il patrimonio culturale ed i beni heritage, perciò l’incremento di domanda spinge verso un maggior numero d’interventi di conservazione. • Aumento delle visite, superuso, uso inappropriato e commercializzazione dei beni, possono mettere a rischio l’integrità e la conservazione del patrimonio e del suo valore culturale.
  • 49. Pag.49 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it E’ evidente la necessità di far convivere obbiettivi della gestione culturale heritage e obbiettivi della direzione turistica (market, prodotti), che possono anche non coincidere. Dato che il turismo culturale ha un confine confuso, è quasi impossibile fissare parametri assoluti sia per le risorse usate che per il tipo di turisti che le utilizzano, comprendendo un’ampia quota d’attività correlate incluso il turismo storico, etnico, turismo d’arte, museale ed altro. Tutti presentano dotazioni comuni di risorse, prodotti, management, e aspirazioni di reddito desiderato. Nel turismo culturale possiamo distinguere 4 elementi: • Turismo. • Uso di beni del patrimonio culturale. • Consumo d’esperienze e prodotti. • I turisti. Turismo → La cosa da tener presente e che il turismo culturale è una forma di turismo, e non è una forma d’organizzazione del patrimonio culturale. Appartenendo al turismo, le decisioni che lo riguardano, devono essere basate prima su ragioni di commercio turistico, e solo in un secondo tempo, come motivi di management del patrimonio culturale. Come attività turistica, attirerà viaggiatori non del luogo, che viaggiano principalmente per piacere durante limitati periodi di tempo e che potrebbero non conoscere nulla riguardo gli assets che stanno visitando. Uso di beni del patrimonio culturale → ICOMOS (International Council on Monuments and Sites) definisce come “heritage” un concetto ampio che comprende aspetti tangibili e intangibili: ambienti naturali e culturali, panorami, posti storici, siti, edifici, pregi inagibili come collezioni, politiche culturali del passato e che continuano, conoscenze ed esperienze che vivono.La decisione di entrare in questo settore deve essere condotta da considerazioni turistiche, mentre gli assets sono diretti da principi di direzione del patrimonio culturale. Questi approcci in competizione, possono essere fonte di frizione tra turismo ed interessi di management del patrimonio culturale.
  • 50. Pag.50 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Consumo d’esperienze e prodotti → Per agevolare il consumo del turismo culturale, gli assets del patrimonio culturale devono essere trasformati in prodotti di turismo culturale. Un asset culturale storico rappresenta un bene grezzo o non commercializzato, che è identificato per i propri valori intrinsechi. Un prodotto di turismo culturale rappresenta invece un asset che è stato trasformato o commercializzato specificatamente per il consumo turistico. Il turista → Il turismo culturale deve considerare il turista. Tutti i turisti culturali sono motivati a viaggiare per imparare o per esplorare. Il tipo, la qualità e l’informazione attendibile ai turisti per il consumo, prima del loro arrivo, consente di plasmare le aspettative sull’asset, prima dell’effettuazione della visita, durante e dopo. E’ necessario perciò comunicare al turista le informazioni desiderate, nel modo desiderato. Le informazioni che arrivano al turista prima della visita, possono giocare un ruolo importante nel creare le attese dall’esperienza, più dell’asset stesso. Sembra indispensabile inoltre un collegamento tra management del patrimonio culturale e management turistico, equilibrio tra turismo e direzione del patrimonio culturale. 3.2. Turismo culturale sostenibile La sostenibilità del turismo comporta la collaborazione, che riesca a soddisfare gli obbiettivi di management turistico, e quello del patrimonio culturale. Le partnership funzionano meglio con un numero limitato di stakeholders e se ciascuno possiede valori simili. Se molti stakeholders sono coinvolti e possiedono valori diversi, o le azioni di un gruppo interferiscono con quelle di un altro gruppo, allora è probabile che emergano conflitti. Ciò che rappresenta un bene per la conservazione, non è necessariamente bene per il turismo e viceversa. Per i musei è presente l’eterno conflitto tra conservazione, e utilizzo: Grande Patrimonio, accessibilità limitata.
  • 51. Pag.51 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Non ci sono incentivi finanziari per l’attività, il budget è fissato, le entrate non sono reinvestite nei musei, e non c’è relazione tra performance e finanziamenti mancando un’autonomia fiscale. La disponibilità delle risorse non ha una stretta relazione con la produttività. I musei dipendono dalla Soprintendenza o da dipartimenti decentralizzati del Ministero della Cultura. L’obiettivo è sempre quello della conservazione, ma la tutela delle opere d’arte può ugualmente avvenire se c’è un’efficiente gestione dei flussi turistici per esempio attraverso cards create per soddisfare in modo intelligente ed organizzato la domanda di turismo culturale. L’evento Capitale Culturale potrebbe rappresentare proprio l’opportunità per tutta l’area regionale di creare un circuito, un cluster di produzione culturale organizzato e moderno, che si basa sulle nuove tecnologie per aprire al mondo le risorse dell’area e organizzare in modo efficiente l’imponente patrimonio non solo storico, artistico, ma anche artigianale e creativo. E’ auspicabile una rimozione delle barriere ai visitatori, uso delle risorse in modo funzionale ed appropriato, un sistema di controllo, e di gestione delle risorse, mirato a migliorare la vita a cittadini e turisti, per una convivenza costruttiva. 3.3. Gestione del turismo culturale: come operare? Differenti ottiche di gestione. Serve rimuovere le barriere per consentire l’utilizzo delle risorse culturali in modo adeguato, per non lasciarci sfuggire il mercato turistico la cui importanza cresce sempre più, come pure la nostra diretta concorrenza che si rivela molto dinamica. Il crescente interesse nell’arte e cultura, richiede che un patrimonio accessibile. “Avere heritage, è una cosa, usarlo è un’altra”, (Van der Borg). La differenza, è proprio data dalla possibilità, di avere accesso al patrimonio. Il solo possesso non è sufficiente. Arte e cultura, sempre più al centro dell’interesse internazionale, e per andare incontro alla domanda culturale turistica, è necessario rendere il patrimonio accessibile. In particolare è stata realizzata un’indagine tra i visitatori al Palazzo Ducale a Venezia nel 1992, alle persone in attesa alla biglietteria. Emerse che la visita a Palazzo
  • 52. Pag.52 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Ducale era un buon motivo per visitare Venezia, e solo il 26% dei turisti fermi in attesa, disse che la visita non aveva influenzato la loro decisione di arrivare a Venezia. Gli interessati alla visita d’altri musei, centro storico, monumenti, esibizioni, rappresentavano solo una minoranza degli intervistati. Per i visitatori stranieri a Venezia, la visita al Palazzo Ducale resta un “must see”. Orientamenti Strategici Comunitari (O.S.C.) dell’Unione Europea precisano la necessità di sviluppare politiche integrate per la tutela e la valorizzazione del patrimonio naturale e culturale e la messa a sistema degli obbiettivi di sviluppo del turismo sostenibile. Sotto il profilo strategico, le politiche programmatiche dell’unione Europea affermano l’importanza di un’azione sinergica tra i settori della cultura e dell’ambiente, individuando in questa integrazione l’unicità dell’offerta del territorio italiano ed il sistema per avviare uno sviluppo sostenibile ed aumentare l’attrattività delle destinazioni. L’UE è orientata a promuovere forme di partnership tra differenti soggetti pubblici e privati per progettare e realizzare interventi d’interesse collettivo (sia per i residenti, in termini di miglioramento degli standard di qualità di vita, che per i visitatori/turisti). Tale politica deve concentrarsi su obbiettivi chiari e realistici, condivisi dai decision makers, datori di lavoro e lavoratori, e dalla popolazione locale. Paragone tra management del turismo e del patrimonio culturale: Tabella 6 Management del turismo e dell'heritage Gestione del patrimonio culturale Gestione del Turismo Strutture Settore pubblico No Profit Settore privato Reddito Obbiettivi Più ampio obbiettivo sociale Obbiettivi commerciali Principali parti interessate Gruppi della comunità Gruppi del patrimonio Gruppi di minorità etniche Residenti locali Organizzazioni di Gruppi imprenditoriali Residenti non locali Associazioni d’intermediazione turistica
  • 53. Pag.53 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it professionisti del patrimonio, gruppi storici locali, capi religiosi Altri enti del settore Atteggiamento economico verso i beni Valore d’esistenza Conservare per i loro valori intrinsechi Valore d’uso Consumo per la loro attrazione intrinseca ed estrinseca Gruppo di utenti chiave Residenti locali Residenti non locali Occupazione di sfondo Scienze sociali/gradi d’arte Imprese/gradi di marketing Uso del bene Valore per la comunità come rappresentazione del patrimonio tangibile ed intangibile Valore per il turismo come prodotto o attività che può aiutare a dare un marchio alla destinazione Enti politici internazionali ICOMOS/ICOM/UNESCO Promuovono la conservazione della cultura WTO/WTTC Promuovono lo sviluppo del turismo Enti nazionali/regionali politico/burocratici Agenzie nazionali, statali, e locali ed alcuni musei in teressati alla gestione del patrimonio, archivi Enti nazionali, statali, regionali Fonte Bob McKerker, Hilary Du Cros. 3.4. Interessi contrapposti da mediare. Il turismo come attività commerciale principalmente di privati, è guidata dal profitto o dal raggiungimento di risultati economici, è più interessato al valore d’uso degli assets che non dal valore d’esistenza. La gestione del patrimonio culturale, invece propende per la conservazione dei valori intrinseci del bene ed è più interessato al suo valore d’esistenza.
  • 54. Pag.54 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Tabella 7 Rapporti tra stakeholders 1 Piena cooperazione Rapporti di lavoro Coesistenza pacifica Esistenza parallela/beata ignoranza Lieve fastidio Conflitti nascenti Pieno conflitto Vera collaborazione per mutui benefici di entrambi i settori Realizzazione di bisogni comuni e interessi Condivisione delle stesse risorse Separate ed indipendenti Interferenze di obbiettivo attribuibile ad uno stakeholder Problematiche facilmente risolvibili Aperto conflitto tra gli stakeholders Inizia il dialogo Ricevono mutui benefici dal suo uso, ma ancora largamente separati ed indipendenti Piccolo o nessun contatto Minore soddisfazione Uno stakeholder esercita effetti avversi, ma poco vero conflitto Cambiano le relazioni di potere con l’emergere di uno stakeholder dominante i cui bisogni sono dannosi per gli altri stakeholder Probabilmente imposta o gestita pesantemente Lavoro per assicurare che entrambi gli interessi siano soddisfatti Dialogo, ma poca collaborazione o riconoscimento di cooperazione Fuori dalla vista,fuori dalla mente Mancanza di comprensione tra gli stakeholders Fonte Bob McKerker, Hilary du Cros Piena collaborazione tra gli stakeholders → E’ più semplice da raggiungere in strutture di scopo tipo musei, gallerie, d’arte o esperienze turistiche a scopo culturale. E’ più facile ottenere la piena collaborazione quando in numero di stakeholders è limitato, sono stati identificati e accordati un set ben definito degli obbiettivi di gestione. In questo caso le necessità economiche del turismo combaciano con gli ideali dei gestori del patrimonio culturale. Entrambi, apprezzano che gli altri abbiano interessi legittimi
  • 55. Pag.55 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it nell’asset in questione, apprezzano ciò che potrebbero aver di differenza, ma dividono anche molto in comune. Rapporti di lavoro → esiste negli assets che sono divisi tra i gestori del turismo e del patrimonio culturale Turismo e gestione del patrimonio culturale possono coesistere quando le pressioni turistiche sono basse. Un aumento dell’attività turistica, se non propriamente diretta può creare conflitti. Coesistenza pacifica → Tutti gli stakeholders, utilizzano la risorsa, ma non sentono il bisogno di cooperare. C’è scarsa direzione del patrimonio culturale o la direzione non interferisce con l’uso del turismo. Esistenza parallela → turismo e patrimonio culturale operano in modo indipendente ed i turisti hanno poco interesse agli assets culturali della destinazione. Il turismo culturale non è promosso e gli assets sono ancora poco usati. Lieve fastidio → Si ha un possibile conflitto quando una parte degli stakeholders interferisce con gli obbiettivi di una parte diversa. La situazione si sta evolvendo verso una direzione sfavorevole per certi stakeholders. Conflitti emergenti → l’azione di uno stakeholder ha un effetto avverso su un altro. Avviene quando un un sistema in equilibrio è stato spinto fuori dalla stabilità da fattori esterni, oppure la relazione di potere tra gli stakeholders cambia fondamentalmente. Conflitto aperto → Emergono tra gli stakeholders differenze su come gestire gli assets del turismo e del patrimonio culturale: quando un gestore è lento a cambiare o non ha un obbiettivo ben delineato, oppure se l’utilizzatore dominante è il turismo. Restringendo la possibilità di un uso turistico del patrimonio culturale, o riducendo di molto i possibili usi turistici, allora contrasti con gli stakeholders del turismo sono inevitabili. Conseguenze → Il tipo di relazioni tra i gestori del patrimonio culturale e quelli del turismo, tendono ad essere appesantiti dal conflitto . L’aperto conflitto può condurre a livelli di visita più bassi, minore soddisfazione, e mettere a rischio anche la redditività del bene. Il turismo può sopraffare il bene e danneggiare il motivo stesso della visita alla destinazione.
  • 56. Pag.56 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it E’necessario lavorare per incorporare le necessità del turismo nelle attività, e sviluppare prodotti, che permettano l’incontro degli interessi dell’industria turistica. Il turismo culturale è più sensibile d’altre tipologie di turismo e richiede una maggiore attenzione nella gestione del patrimonio culturale. Soluzione → Le collaborazioni si possono attuare quando gli stakeholders si comprendono ed i gestori del patrimonio culturale e del turismo vedono un legittimo interesse nel patrimonio culturale utilizzato dal turismo. Serve una comprensione ed apprezzamento degli interessi della controparte affinché gli interessi turistici possano sviluppare una consapevolezza del concetto di management, del patrimonio storico artistico, ideali e pratiche. I gestori del patrimonio devono capire cos’è il turismo, e come agisce. Il concetto che il turismo culturale è principalmente turismo, va tenuto sempre presente, è guidato dagli stessi principi che guidano qualsiasi altra forma di turismo. Per capire il turismo culturale serve sapere cos’è il turismo, come lavora e come conduce le decisioni turistiche. I residenti colpiti dal turismo spesso ne riconoscono i costi, ma non sanno identificarne i benefici perché: • La gente ha poche nozioni, riguardo al turismo. • I gestori del turismo e del patrimonio comunicano poco con i residenti e forniscono poche informazioni sui benefici. Per trovare le soluzioni ai problemi reali bisogna cercare di comprendere i fattori che hanno portato alla loro emersione, e non ai problemi emozionali. E’ opinione comune che la trasformazione turistica dei beni culturali conduca inevitabilmente alla loro distruzione, perciò sarà da lavorare sull’informazione.
  • 57. Pag.57 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Principi sottostanti al turismo culturale Questione Principio Natura del turismo • Il turismo è un’attività commerciale. • Riguarda il consumo d’esperienza • E’ divertimento • E’ guidato dalla domanda, che è difficile da controllare. Le attrazioni portano turismo • Non tutte le attrazioni turistiche sono uguali. • Attrazioni del patrimonio culturale fanno parte del turismo. • Non tutti i beni culturali sono attrazioni turistiche culturali. Fattori che influenzano i livelli di visita • L’accesso e la prossimità dettano il numero potenziale di visitatori. • La disponibilità di tempo influenza la qualità e la profondità dell’esperienza cercata. Comportamento del turista • L’esperienza turistica deve essere controllata per controllare le azioni del turista. • I turisti vogliono esperienze controllate • Maggiore, è il flusso del mercato, maggiore è la necessità di prodotti turistici “user-friendly”. Turismo culturale • Non tutti i turisti culturali sono uguali • I prodotti di turismo culturale possono essere stimolanti e confortanti, ma non intimorenti o accusatori. • I turisti richiedono “autenticità” ma non necessariamente realismo. Fonte Bob McKerker Hilary du Cros.
  • 58. Pag.58 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Se c’è la percezione, che le attività turistiche siano state imposte alla comunità ospitante queste possono risultare invasive. Il prodotto turistico deve essere manipolato e impacchettato affinché possa essere facilmente consumato dal pubblico, e per avere un maggiore controllo delle forze di mercato guidate dalla domanda. La quantità di tempo disponibile del turista ha la sua importanza dovendo essere consumato nel modo più “cost-effective” (McKerker e Du Cros). Specialmente se la partecipazione del turismo culturale è un aspetto incidentale del viaggio, la quantità di tempo che il turista desidera allocare in un’esperienza di turismo culturale, dipenderà dall’ammontare di tempo libero disponibile e dal numero di possibili usi competitivi per quel periodo. Per controllare l’esperienza turistica è necessario standardizzare, modificare e mercificare l’esperienza, solo così si riesce a controllare i movimenti dei visitatori nell’attrazione e nel contempo assicurare che il turista guadagni il più possibile dall’esperienza sul posto e diminuire il controllo imposto dai tour operators. Inoltre, la standardizzazione dell’offerta del prodotto permette di mantenere un livello elevato dell’esperienza, per un maggiore numero di visitatori. Molti ignorano i beni che vanno a visitare, poichè non sono tutti studiosi, e lo scopo principale del loro viaggio è il tempo libero. Mercificazione, standardizzazione, modificazione, rappresentano una forma di valore aggiunto che aumenta il valore dell’esperienza per il turista anche se permette all’operatore di aumentare il proprio risultato economico. Fornisce anche dei servizi ai turisti in termini di riduzione di rischio, permette il godimento e certezza riguardo all’esperienza. Inserisce l’esperienza entro un contesto culturale, e fornire una maggiore efficienza nelle operazioni con riduzione dei costi ed alcune certezze di esperienza. Rende così il mercato più accessibile ad un più ampio numero di consumatori. Servirà i bisogni di diversi gruppi di visitatori, da quelli che cercano una profonda esperienza a quelli che vi stanno per puro motivo di piacere.
  • 59. Pag.59 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 3.5. La standardizzazione aiuta il raggiungimento dell’obbiettivo di sostenibilità Benefici della standardizzazione, qualificazione e mercificazione dei prodotti del turismo culturale. Benefici per il turista Benefici per l’industria turistica Benefici patrimonio culturale. Sicurezza / Riduzione del rischio Maggiore sicurezza, rischio fisico ridotto durante il viaggio. Controllo delle azioni del visitatore Controllo delle azioni del visitatore Maggiore sicurezza personale e psicologica. Controllo dell’esperienza, riduce il rischio reale. Controllo dell’esperienza, riduce il rischio reale. Ottimizza l’uso del tempo Ottimizza l’uso del tempo limitato mostrando le attrazioni principali. Ottimizza l’uso del tempo limitato mostrando le attrazioni principali. Superare ostacoli e divieti, che possono compromettere la partecipazione. Rendere il prodotto più accessibile Rendere il prodotto più accessibile Promuove le abilità (rendendole accessibili) Maggiore capacità nel gestire l’asset, con il controllo sulle azioni del turista. Fa risaltare la novità dell’esperienza Osservare senza avere esperienze scomode Più facile da consumare,con minor coinvolgimento nella scelta della decisione
  • 60. Pag.60 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Soddisfazione / Sperimentazione Spiega i messaggi chiave o i benefici principali più facilmente. Spiega i messaggi chiave o i benefici principali più facilmente. Spiega i messaggi chiave o i benefici principali più facilmente. Più familiarità nel comperare un prodotto a pacchetto noto. Valore aggiunto per essere capace di far pagare per conoscenza e abilità. Valore aggiunto per essere capace di far pagare per conoscenza e abilità. Garantire un’esperienza di qualità più spesso possibile, migliorando così la soddisfazione del cliente Garantire un’esperienza di qualità più spesso possibile, migliorando così la soddisfazione del cliente Garantire un’esperienza di qualità più spesso possibile, migliorando così la soddisfazione del cliente Facilità di consumo Facilità di consumo Facilità di consumo Agevolare il consumo di più esperienze Esperienze ordinate, prevedibili Esperienze ordinate, prevedibili Soddisfare i bisogni latenti rappresentando realisticamente il prodotto. Fornire le esperienze richieste dai visitatori Fornire le esperienze richieste dai visitatori Superare i problemi di distanze culturali Abilità del posto di porre l’esperienza entro il quadro di riferimento del visitatore Considerazioni degli affari Efficiente elaborazione dei clienti e possibilità di elaborare più clienti. Efficiente elaborazione dei clienti e possibilità di elaborare più clienti. Più economico Raggiungimento di economie di scala Raggiungimento di economie di scala
  • 61. Pag.61 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Un più ampio appeal di mercato Diventa più accessibile per un numero più ampio di utenti. Diventa più accessibile per un numero più ampio di utenti. Più opportunità di profitto,maggiore reddito e costi ridotti Più opportunità di profitto,maggiore reddito e costi ridotti Fonte McKerker du Cros La grande sfida per il turismo culturale è quella di integrare heritage culturale e la necessità di gestione turistica in un processo che deve offrire un prodotto che possa attrarre i visitatori, ed allo stesso tempo conservi i valori culturali ed heritage: turismo culturale sostenibile. Sostenibilità → 2 1) Sostenibilità economica dove l’utilizzo del bene può essere giustificato dal benessere generato. Se il sito è gestito principalmente per i valori del suo uso, gli stessi impatti turistici sono aspettati e tollerati. Se l’uso invece conduce alla sua distruzione, vanno imposte azioni di gestione per scoraggiarne l’uso anche se a scapito della redditività della risorsa. 2) La sostenibilità dovrebbe considerare i valori della conservazione in tutte le attività di gestione: la gestione del turismo culturale e quella heritage devono lavorare in partnership. Turismo e turismo culturale sono strettamente legati all’ampio contesto sociale e politico nel quale operano e se le condizioni non sono favorevoli allo sviluppo del turismo culturale, le possibilità di successo saranno limitate. Contesto legislativo/politico: ogni turistificazione dell’heritage culturale deve lavorare entro una cornice legislativa o politica. 2 Definizione di sostenibilità data dalla conferenza di Rio de Janeiro del 1992 (Van der Borg). Esistono principalmente due dimensioni della sostenibilità: una dimensione tempo e una dimensione impatto. La dimensione impatto del turismo sostenibile ci dice che il turismo deve, per sostenere l’economia, minimizzare l’impatto negativo sulle risorse locali e massimizzare gli impatti positivi e, quindi, la differenza tra benefici e costi. È opportuno quindi sfruttare e sviluppare le risorse turistiche cercando di evitare che il numero di visitatori superi la capacità di carico. La dimensione tempo dice che, per avere un turismo sostenibile, è necessario conservare e tutelare le risorse nel tempo, in modo da consentire alle generazioni future di utilizzarle; i pianificatori pubblici non possono limitarsi ad effettuare un’analisi puntuale dei costi e dei benefici, ma devono svolgere un’analisi lungo tutto il ciclo di vita delle risorse.
  • 62. Pag.62 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 3.6. Posizioni diverse, valutazioni differenti su come valutare i comportamenti da intraprendere. Tabella 8 Il turismo culturale considerato entro un contesto più ampio Tema Considerazioni comuni Considerazioni dei gestori del patrimonio culturale Considerazioni del turismo Contesto politico/legislativo -Cornice politico/legislativa esistente -Esistenza di una normativa di conservazione -Zone d’uso per legge e linee guida di controllo -Codici etici e principi di conservazione -Politiche dipartimentali -Accordi sul patrimonio con gli stakeholders Importanza politica del turismo Sostegno per il turismo nella comunità Assets del patrimonio/culturali -Quantistica dei beni culturali -Distribuzione spaziale degli assets Unicità/importanza di quegli asseta - Robustezza/abilità a sostenere la pressione dei visitatori -Risorse disponibili per gestire il sopra -Necessità di ridurre l’accesso per la conservazione o per gli stakeholders Massa critica di attività Abilità a raccogliere la consapevolezza delle attività culturali o heritage Attività turistica alla destinazione Posizionamento della destinazione nel mercato(e importanza del turismo in quella posizione) Come la politica di gestione o regime associato con la conservazione dell’attività integra i bisogni Ammontare d’attività turistica Livello d’infrastrutture, superstrutture Fonti di turisti(internazionali/domestici,distanze culturali) Profilo del turista(lunghezza della visita, scopo della visita, first o repeat
  • 63. Pag.63 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it del turismo con quelli degli altri utilizzatori Se le visite complessive aumentano,che tipo di pianificazione e gestione è richiesta? visitor, profilo demografico) Profilo psicografico Prodotto turistico concorrente Complementarietà di prodotti Prezzi Sinergie Distanza di decadimento e accesso al mercato. Fonte McKerker Du Cros Per valutare la possibilità di sviluppo del turismo culturale nell’area da studiare sarà indispensabile effettuare una prima valutazione che sarà d’aiuto per capire che tipo di politiche affrontare. • Catalogazione permette di capire la massa critica dell’asset. • Distribuzione nello spazio come guida nel formare i pacchetti di offerte per i visitatori. • Analisi dei dati: flussi turistici, posizione della destinazione nel mercato, elenco delle infrastrutture, e servizi per determinare se esistono opportunitàdi sviluppo di nuovi prodotti, o di espandere quelli esistenti. • Posizionamento della destinazione nel mercato turistico e valutazione se tale posizione è compatibile con lo sviluppo di turismo culturale. • Il posizionamento determinerà il tipo di attività di turismo culturale, e la profondità dell’esperienza fornita. Tabella 9 La collocazione TEMA CONSIDERZIONI DELLA GESTIONE DEL PATRIMONIO CULTURALE CONSIDERAZIONI SUL TURISMO Collocazione storico/sociale Contesto storico Continuità
  • 64. Pag.64 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Posizionamento fisico all’interno della regione I valori culturali possono essere ancora apprezzati dai visitatori? Considerazioni della conservazione e della gestione inerenti alla progettazione del valore culturale dell’asset Posizionamento fisico, all’interno della regione Compatibilità con strutture e attrezzature circostanti. Accesso Prossimità con altre attrezzature culturali del patrimonio. Localizzazione vicino a nodi turistici. Fonte McKerker du Cros Beni intangibili → Uso dello spazio culturale L’uso turistico è accettabile e desiderabile? Come tramutarlo in prodotto? Uso corrente e potenziali utilizzatori → L’uso turistico ed i turisti sono compatibili con gli usi esistenti e con i gruppi d’ utilizzatori? Se il turismo rappresenta un’attività invasiva o incompatibile i meriti del turismo devono essere rivisti, oppure bisogna sviluppare piani adeguati per la gestione dei movimenti dei turisti. Stakeholder e consultazioni → La maggior parte dei beni culturali ed heritage, hanno moltissimi stakeholder, le cui opinioni vanno considerate. Alcuni avranno un legame più forte con il bene di altri. Non considerare le necessità degli stakeholders, compresi quelli minori, può condurre a situazioni di conflitto che possono minare l’efficacia di qualsiasi struttura di gestione creata. Affinchè l’asset sia veramente sostenibile, bisogna far emergere questioni che possono essere risolte. Le consultazioni devono iniziare prima possibile nella programmazione del processo. 1) Decidere chi ha un legittimo interesse nella gestione dell’asset. 2) Assicurarsi che il processo di consultazione sia aperto e attraente. Centinaia di stakeholders potrebbero reclamare interessi ed il management dovrà essere in grado di distinguere gli stakeholders legittimi, da quelli illegittimi. Idealmente bisognerebbe cercare di coinvolgere tutti gli stakeholder legittimi, cercando una soluzione accettabile mutuamente per qualsiasi problema reale o immaginario.
  • 65. Pag.65 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Tabella 10 Stakeholders TEMA CONSIDERAZIONI COMUNI CONSIDERZIONI DELLA GESTIONE DEL PATRIMONIO CULTURALE CONSIDERAZIONI SUL TURISMO Identificazione e consultazione degli stakeholder Identificazione di tutti gli stakeholders pertinenti al più presto possibile . Invito alla loro partecipazione al processo Attenzione agli stakeholders dominanti con interessi di controllo sull’asset Comprendere il loro differente coinvolgimento atteso e capacità Annotare qualsiasi storia di conflitto o collaborazione Ascoltare le preoccupazioni degli stakeholders e unendo i feedback nella gestione giorno per giorno una volta che l’asset è stato completamente sviluppato Capire la prospettiva ed agenda del settore turistico e stakeholders associati Ascoltare le preoccupazioni degli stakeholders e unendo i feedback nello sviluppo del prodotto, marketing e strategie di business Capire la prospettiva ed agenda della gestione del patrimonio culturale e settore della conservazione e stakeholders associati Tipi di stakeholders Istituzioni dell’educazione, conservazione e heritage, agenzie governative,musei, autoctoni,minorità Organizzazioni turistiche locali, nazionali, statali, tour operators,guide locali Principali parti interessate al problema Potere e relazioni di potere tra gli stakeholders Accordi per controllare gli stakeholders per permettere al bene di essere presentato ai visitatori. Consapevolezza dell’impatto del turismo Accordi mediante il controllo tra stakeholders, e proprietari per le misure di visita e conservazione. Prospettare ciò che è culturalmente appropriato e a misura dei bisogni dei visitatori Accordi mediante il controllo tra stakehoders, ed i proprietari per il supporto alla visita ed allo sviluppo. Disegnare e commercializzare un prodotto che sia culturalmente appropriato e sostenibile.
  • 66. Pag.66 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Diritti di proprietà e di copyright Impegno per una conservazione che continua I manager del patrimonio culturale tengono in considerazione il ruolo dei volontari e sponsor Robustezza e capacità di carico dell’asset Costi crescenti di consultazione degli stakeholders Potenziale di un lungo periodo per le approvazioni degli altri stakeholders alle imprese turistiche Fonte McKerker Du Cros Stakeholders → Capire le alleanze di potere che si possono essere formate tra i gruppi, e che tipo di stakeholders, detengono la leadership, la storia tra gli stakeholders, se ci sono stati conflitti o mutue soluzioni. Il turismo spesso rappresenta un nuovo portatore d’interesse che può alterare i rapporti di potere tra gli stakeholders presenti. Negli interessi turistici bisogna assicurarsi che la vera posizione di potere sia riconosciuta da tutti, stimare capacità, risorse e possibilità. Tabella 11 Gente, capacità e risorse finanziarie TEMA CONSIDERZIONI DELLA GESTIONE DEL PATRIMONIO CULTURALE CONSIDERAZIONI SUL TURISMO Gente Capacità degli individui coinvolti Divergenze di capacità Abilità di sopperire a divergenze di capacità Motivazioni per essere coinvolti Capacità degli individui coinvolti Divergenze di capacità Abilità di sopperire a divergenze di capacità Motivazioni per essere coinvolti Risorse Ammontare di denaro/risorse disponibili Ammontare di denaro/risorse necessarie Uso desiderato per denaro e risorse (conservazione, sviluppo) Turismo come significato per una Ammontare di denaro/risorse disponibili Ammontare di denaro/risorse necessarie Possibili fonti di denaro/risorse Turismo come significato per una fine o per essere una fine
  • 67. Pag.67 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it fine o per essere una fine Fonte MCKerker du Cros La capacità di gestire il bene culturale come un’attrazione turistica in modo sostenibile è direttamente correlata alle capacità degli operatori coinvolti in qualsiasi progetto. Bisogna capire le capacità degli operatori nel compiere il progetto e per quali motivi sono interessati. I proponenti hanno risorse finanziarie per concretizzare un’idea? Da dove provengono le risorse per il mantenimento dei beni turistici? Bisogna sviluppare business plan veritieri e studiarli bene affinché possano essere realizzati. Il turismo è fine a sé stesso o è il significato d’altre cose? Le ragioni turistiche devono essere le sole ragioni di un bene del patrimonio culturale sviluppato per il turismo. Gli assets con una forte attrattiva per i turisti, abbastanza robusti per sostenere i visitatori e che sono posizionati unicamente ed attrattivamente nel mercato, dovrebbero essere sviluppati come attrazioni turistiche. Se il turismo è usato come giustificazione per lo scopo d’altri obbiettivi, come il desiderio di conservazione dei beni, proteggerli dalla demolizione o come significato per permettere agli assets di essere inclusi in un registro heritage, bisogna essere prudenti. Bisogna valutare le informazioni ottenute → Macroindicatori Affinché il turismo operi per una vera sostenibilità, oltre al fascino esercitato sul mercato turistico, è necessaria anche una capacità di carico che permetta di sostenere un uso turistico, oppure intervenire per non comprometterne il valore. 3.7. Potenziale turistico di una regione. E’ consigliabile trasformare un’area per renderla fruibile dal turismo culturale, oppure è consigliabile destinarla ad altri usi?
  • 68. Pag.68 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Tabella 12 Matrice robustezza/appeal di mercato di potenziale turistico Alto D1 % C1 % A1 % D2 % C2 % A2 % D3 % B2 % B1 % Basso Alto APPEAL DI MERCATO Fonte McKerker du Cros A - Posti con moderata fino ad alto appeal di mercato A1, a moderata robustezza A2. Detengono caratteristiche che piacciono ai turisti, e che hanno un buon livello d’uso. B - Da alto appeal B1, a moderato B2, ma hanno poca robustezza. Bassa robustezza significa che l’asset è fisicamente fragile, o che i propri valori culturali sono sensibili all’impatto dei visitatori. In alcuni casi si devono limitare le visite. C - Moderato appeal turistico, ma con una robustezza, da alta C1 a moderata C2. Questi assets sono robusti, e possono sostenere un grande numero di visitatori, ma il loro appeal sui turisti è minore. D - Poco appeal per attirare un gran numero di visitatori, anche se l’asset viene commercializzato per il turismo. Vanno gestiti per scopi diversi da quelli turistici. Le diverse azioni saranno proposte e dipenderanno da dove l’asset sarà collocato all’interno della matrice. - Sub indicatori di turismo culturale/heritage. TURISMO ROBUSTREZZA
  • 69. Pag.69 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Appeal di mercato • Ambiente e posizione. • Buona conoscenza al di fuori dell’area locale. • Icona nazionale o simbolo. • Possibilità di raccontare una “buona storia”, posto evocativo. • Deve avere alcuni aspetti per distinguersi dalle attrazioni vicine. • Appeals per necessità o usi speciali (pellegrinaggi, festival, sport). • Atri prodotti turistici complementari presenti nell’area, regione, destinazione. • Attività turistica nella regione. • Destinazioni associate alla cultura o al patrimonio. • Supporto politico. Progettazione del prodotto • Accesso alle caratteristiche del bene. • Buoni trasporti e accesso al bene dai centri abitati. • Prossimità alle altre attrazioni del patrimonio. • Amenità (bagni, parcheggi, informazioni, servizi). GESTIONE DEL PATRIMONIO CULTURALE Significato culturale • Valore estetico (compreso quello architettonico). • Valore storico. • Valore educativo. • Valore sociale. • Valore scientifico. • Rare o comuni (localmente, a livello regionale, nazionale). • Aspetto tipico (localmente, a livello regionale, nazionale). Robustezza • Fragilità del bene. • Stato di conservazione. • Programma di gestione o politica in atto. • Controllo regolare e manutenzione. • Potenziale per il coinvolgimento e consultazione con gli stakeholders. • Potenziale per gli impatti negativi per alto afflusso. - strutture del bene. - tipo di vita e condizioni delle comunità locali. • Potenziale per modifiche ( come parte dello sviluppo del prodotto) per avere un impatto negativo su
  • 70. Pag.70 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it - strutture dei beni. - stile di vita e tradizioni culturali delle comunità locali. Fonte McKerker du Cros Ogni asset, dovrà essere valutato rispetto a queste variabili, con punteggi separati derivanti dai sottoinsiemi della gestione del turismo culturale ed heritage. Si possono assegnare punteggi su base binarias ( si / no), oppure un punteggio da 1 a 5 per una misurazione più dettagliata, (1 punteggio basso, 5 punteggio alto). Questo modello fu utilizzato nel caso di Hong Kong, nell’estate 2000. Conclusione → Non tutti gli assets, possono trarre beneficio dal turismo, che per alcuni può rappresentare un interesse marginale, fino alle località per le quali invece è raccomandato, e dove può essere ulteriormente sviluppato per trarre il massimo dei benefici dalla sua commercializzazione. Il modello indica se la gestione del turismo culturale del patrimonio deve essere la prima decisione di gestione da prendere. Dove il potenziale turistico è alto e l’asset è robusto (A), forse il turismo può avere un ruolo principale negli obbiettivi gestionali. Se l’asset è fragile allora le considerazioni del patrimonio culturale devono dominare indipendentemente dal potenziale turistico (B). Invece quando il turismo potenziale è basso (D), il turismo, non deve essere una considerazione principale di gestione. Se dovesse esistere appeal turistico, e l’asset va da moderatamente, ad alto o robusto, esistono opportunità per una relazione paritaria tra obbiettivi di gestione turistica e heritage culturale. La conoscenza dei possibili obbiettivi della destinazione, permetterà un dialogo tra stakeholders. - Step principali del processo di programmazione: • Valutazione obbiettiva e realistica della situazione attuale, compresa un’analisi interna ed esterna. • Consultazione. • Identificare un obbiettivo, un compito, una visione. • Identificare e stabilire più opzioni, selezionando quella più realizzabile. • Predisporre piani d’azione per raggiungere i programmi e gli obbiettivi pianificati (budgets, programmi, progetti, azioni). Rapporti tra stakeholders 2
  • 71. Pag.71 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it • Approntare un sistema di valutazione, e di verifica per capire se si sono raggiunti gli obbiettivi prefissati, e pianificare un eventuale sistema di reazione. Il processo è interattivo, e può richiedere di rivedere alcuni elementi come il piano, o cambiamenti delle condizioni iniziali. 3.8. Marketing e gestione del patrimonio culturale sono compatibili? Marketing come strumento di gestione → Deve essere una parte integrante del complessivo processo di programmazione e di gestione. Non bisogna pensare che il prodotto portato sul mercato possa avere un appeal universale, ma bisogna considerare che alcuni segmenti di mercato cercano un prodotto più d’altri segmenti. Per analizzare al meglio la questione sarà bene porsi degli interrogativi: • Che prodotto decido di offrire? • Che prodotto decido di non offrire? • Quale mercato scelgo come obbiettivo? • Quale mercato scelgo come non obbiettivo? • Con quali concorrenti scelgo di competere? • Con quali concorrenti scelgo di non competere? Prodotti → Decidere che prodotto non offrire, è importante come decidere che prodotto offrire. Nella competizione per attirare i visitatori, la destinazione turistica culturale si troverà a rivaleggiare con altre destinazioni turistiche concorrenti. Per competere efficacemente, posizionando l’asset come un posto preferito da visitare, è necessario conoscere cosa stanno proponendo al medesimo target di mercato le altre destinazioni per cercare di ottenere un reale vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, anticipando le possibili reazioni dei concorrenti. La conoscenza del mercato, l’avere in mente obbiettivi specifici da raggiungere, sono elementi fondamentali per intraprendere un’azione che possa proporre un prodotto finale di successo.
  • 72. Pag.72 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it L’analisi SWOT, quale strumento comparativo, permette di valutare le proprie operazioni rispetto a quelle degli altri, ed aiutare ad identificare e capitalizzare i suoi SCA (Sustainable Competitive Advantages). L’analisi Swot va attuata ponendosi chiari obbiettivi. Tabella 13 Analisi SWOT Turismo Culturale Strengths Weaknesses - Convertitore dei luoghi di memoria - Canale d’identificazione - Fruitore di concetti verticali volti ad un rafforzamento del sé - Classificatore moderno del passato - Strumentalizzazione di concetti culturali - Accesso a pagamento Opportunity Threats - Nuovo veicolo per nuova didattica - Acceleratore del PIL - Impatto positivo sul fronte internazionale - Nuovi posti di lavoro - Indotto - Cristallizzazione di un’elite - Mentalità vecchia su modelli vecchi - Strumentalizzazione di una clesse elitaria - Differenziatore sociale Potenzialità Rischi - Patrimonio artistico culturale - Differenziaizione regionale - Competitività creativa - Gestione poco organizzata e improvvisata - Mancanza di pianificazione - Risultati immediati ma carenti sul lungo termine Mancanza di omogeneità per mancanza di comunicativa (no reti) Fonte Elena Croci
  • 73. Pag.73 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Market plan → Il piano di marketing che integra gli obbiettivi complessivi dell’organizzazione e attività di mercato di lungo periodo, dovrebbe essere un documento dinamico che evidenzia un path desiderato, ma che fornisce anche la flessibilità per seguire i cambiamenti delle condizioni di mercato. Servono obbiettivi specifici, e quantificabili. 4 strumenti di marketing mix: Prodotto, Prezzo, Posto, Promozione, sono di supporto per l’azione da intraprendere. • Il Prezzo, dovrà commisurarsi alla qualità dell’esperienza e consentirà: - la democratizzazione o - la discriminazione dell’esperienza. • Il Posto (canali di distribuzione): - distribuzione diretta, è distribuita direttamente dai gestori → contratto - indiretta, ci sono intermediari → minor controllo su messaggio ed aspettative di esperienza. • La Promozione: - il messaggio deve essere chiaro e inequivocabile. Una comunicazione efficace permetterà la coincidenza della destinazione con il segmento di mercato individuato. Dovrà essere focalizzata strettamente, orientata strategicamente, e basata sulla comprensione del posizionamento nel mercato, per inviare un messaggio che possa raggiungere l’obbiettivo prefissato. Il controllo sul messaggio da esternare, permetterà di controllare il turista, ma anche come viene utilizzato il bene. 3.9. Trends e prospettive del turismo culturale europeo: Secondo il punto di vista della Commissione Europea, la forza del prodotto turistico dell’Europa, è costituito dalla sua ricchezza culturale e diversità. In questo campo, il turismo culturale assume un ruolo prominente, politiche di marketing e turismo culturale, coincidono a tutti i livelli, sia locali, che a livello Unione europea.
  • 74. Pag.74 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it In Europa si assiste ad un cambiamento di ruoli tra produzione e consumo culturale, proprio per la rapida crescita delle opportunità offerte dal turismo culturale e si parla della nascita di una “heritage industry”. La crisi economica ha cambiato il sistema economico industriale di molte aree in Europa, ma l’industria culturale ed il turismo, se ben indirizzati, possono rimpiazzare i posti di lavoro persi, ed aumentare i consumi, creando un nuovo ciclo economico. Più visitatori in una regione, significano più consumi che stimolano la produzione, perciò più reddito ed occupazione, che supportano la sopravvivenza economica. Nel nuovo sistema economico ripristinato, non è più la produzione che spinge i consumi, ma è il consumo che determina la produzione. Il capitale culturale reale bloccato nelle risorse culturali di una regione, può essere capitalizzato attraverso il consumo turistico. Il bisogno di rimpiazzare i posti di lavoro persi nelle manifatture ed in agricoltura, a causa della contrazione della domanda, ha spinto nuove regioni ad entrare nel mercato del turismo culturale dove c’era la possibilità di nuovi sbocchi economici, ciò ha portato ad un’intensificata concorrenza economica in questo settore. La concorrenza economica globalizzata, ha condotto le regioni a segmentare la domanda in differenti nicchie di mercato per poter dare una risposta ad una domanda frammentata di richieste culturali. Nuova domanda, nuova offerta di nicchia per differenziarsi ed andare incontro ai cosiddetti specifici turisti culturali da un lato, mentre dall’altro si abbassano le frontiere tra alta e bassa cultura per diventare più “visitors friendly”, e poter essere più commercializzabili verso il mercato dei turisti culturali generici e coprire così anche una quota del tempo libero. L’European Travel Commission (1994), spinge verso la creazione di un’unità culturale per poter offrire un prodotto turistico europeo, mentre le regioni cercano di offrire prodotti unici ed autentici per potersi differenziare dai concorrenti confinanti ed attrarre quote di mercato. In Europa, si riconoscono nuovi ruoli guida per la cultura e per il turismo verso l’economia: da attività di consumo ad attività produttive, ed hanno anche portato ad avere politiche economiche con trend di sviluppo turistico culturale e di marketing
  • 75. Pag.75 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it simili. La cultura da sola non può attrarre un gran numero di turisti, ma può essere un’ottima motivazione addizionale in aggiunta al prodotto di base mare, sole e sabbia, e può aiutare a distinguere una destinazione da un’altra. L’offerta sta superando la domanda, ma la stessa domanda, subisce l’influenza delle grandi attrazioni principali, che polarizzano l’attenzione di milioni di visitatori all’anno, con un calo di attenzione per le attrazioni minori. In caso di recessione il turismo riflette la diminuzione dei consumi, infatti si evidenzia un’attrazione media in declino per le destinazioni culturali in Europa, perciò incassi minori, e di conseguenza sussidi in diminuzione. La competizione è sempre più agguerrita, non solo tra attrazioni turistiche, ma anche verso le attività di tempo libero, ed altri tipi di turismo. Nel campo culturale i musei che devono mantenere programmi di ricerca, custodia ed altre funzioni non monetizzabili, dimostrano una marcata resistenza ai cambiamenti, non riuscendo a mantenere non solo i ritmi dei cambiamenti del mercato, ma anche del clima politico ed economico. Esistono attrazioni culturali “postmoderne”, che si sviluppano più velocemente e riescono ad adeguarsi ai cambiamenti dei gusti del mercato, con una velocità che non è propria delle classiche istituzioni culturali finanziate dallo Stato. In Europa il numero d’attrazioni si sviluppa non solo seguendo la domanda culturale, ma anche per il labile confine tra intervento statale e forze del mercato. Le aree che prima erano considerate d’esclusivo dominio pubblico, con l’espansione della domanda, si ampliano e le differenze tra cultura ed economia, cultura e turismo sono sempre più labili (Richards). L’industria dell’heritage, conosce una crescita esponenziale delle risorse culturali che si orientano verso il mercato commerciale. La politica culturale stimola il consumo culturale, evidenziando i benefici economici della produzione culturale riflettendo la crisi economica e politica degli anni ’80 e ’90 nell’industria manifatturiera e nell’agricoltura. Nei periodi di crisi, il forte aumento di consumo culturale, è spiegato da esigenze di motivazioni identitarie, da esigenze di rassicurazione. Il turismo culturale porta benefici d’occupazione, reddito e sostegno economico, ma anche la prospettiva di poter catturare la spesa dei visitatori e gli investimenti da fuori regione o il paese, attraverso gli obiettivi economici e culturali della politica economica pubblica.
  • 76. Pag.76 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Le nuove politiche culturali, stanno attuando cambiamenti verso l’abbattimento delle barriere, tramite tecniche di mercato. Arte e cultura ora interagiscono con sport e turismo, in un’ottica di marketing mix. L’attenzione dell’Europa verso la cultura non è più solo quella per la giustificazione economica prevista dal Trattato di Roma, ma ora a livello Europeo si guarda alla cultura non più solo come offerta di posti di lavoro, ma come strumento per sostenere identità locali e regionali e per costruire un’identità europea. I finanziamenti per la cultura sono offerti non solo dal mercato, ma anche da associazioni di volontariato, i cui soci offrono lavoro, ma anche aiutano la preservazione e conservazioni con sottoscrizioni e donazioni (Es. Inghilterra, National Trust). In Danimarca i volontari impiegati contano per più di 2/3 nel lavoro culturale, ed in Olanda per il 50% (Richards). I vantaggi del lavoro culturale volontario sono nei costi, nel sostegno alla cultura, nella flessibilità d’orario, e nella stagionalità. Quando invece i bisogni del turismo culturale divergono di molto da quelli della comunità ospitante, allora si possono creare dei problemi. La frammentazione caratteristica dell’offerta turistica culturale, rende difficile assicurare che settore pubblico, settore privato, e volontario stiano lavorando efficacemente. Minori finanziamenti pubblici in campo culturale significano anche un minore potere d’intervento nel mercato turistico culturale, perciò lo sforzo dovrà essere quello di coordinare i vari attori. La coordinazione dovrà esserci anche per ciò che riguarda gli indici di performance economici, assicurare l’accesso alla cultura, creando così anche le condizioni per lo sviluppo della creatività culturale. Secondo la ricerca Atlas, nel lungo periodo ci sarà grande interesse per la cultura in generale, a più elevati livelli d’educazione corrisponderanno crescenti livelli di consumo turistico e di partecipazione culturale, effetti economici più distribuiti geograficamente, egualizzazione spaziale tra le regioni.
  • 77. Pag.77 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it L’ineguaglianza viene rimpiazzata dall’eguaglianza ed il mercato turistico culturale in continua evoluzione, è in crescita e con una maggiore segmentazione della domanda. La ricerca dovrà essere indirizzata verso l’innovazione del prodotto da commercializzare al turismo ed alla cultura, per far ricadere gli effetti positivi sul territorio, ma anche alle istituzioni culturali, protagoniste in questo sistema. L’aumentata complessità del turismo culturale richiede nuovi approcci di sviluppo e marketing. Oggi, la differenziazione di cultura, e turismo indica che il turismo culturale, copre una quota maggiore di risorse culturali. Ciò comprende non solo le risorse culturali tradizionali tangibili come monumenti e musei, ma anche sempre più caratteristiche intangibili di cultura come uno stile di vita o un’atmosfera. Tabella 14 Tabella risorse tangibili/intangibili Risorse tangibili Risorse intangibili Patrimonio edificato Musei Monumenti Spiagge Montagne Immagine Identità Stili di vita Atmosfera Racconti Creatività Media Fonte Greg Richards Julie Wilson (2008) Il confine tra turismo e cultura appare sempre più labile, più difficile da distinguere. In questo nuovo sfondo di sviluppo del turismo culturale è necessario che il settore pubblico si adegui verso modelli di marketing che sappiano coinvolgere una più ampia gamma d’attori e risorse culturali. Nella realtà accade che s’iniziano a proporre prodotti culturali che si considerano autentici, ma che invece sono costruiti e realizzati proprio per il consumo culturale turistico. Il prodotto venduto ai turisti è diverso da quello originale del luogo e la cultura non ha più il suo significato originale. “Quale cultura è venduta a chi e perché?” (Richards).
  • 78. Pag.78 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 4. Capitolo: Dal turismo culturale al turismo creativo 4.1. Tendenze: quale futuro per i turisti culturali? Dipende dalla propria prospettiva dalla quale si osserva la questione: estremamente positiva, o negativa. Certamente stanno crescendo sempre più quale componente del turismo. La domanda d’esperienze culturali è alta e continuerà ad aumentare, appena i turisti diventeranno più sofisticati e più gente continuerà a viaggiare nel mondo. Il turismo può essere inteso come una vera arma a doppio taglio: può essere visto, come una minaccia reale, oppure come salvatore. Può essere un potente alleato di gestione del patrimonio culturale ed un potente strumento per raggiungere un uso sostenibile degli assets del patrimonio culturale. Può fornire la possibilità di finanziare e conservare sia attraverso entrate dirette d’ingresso, o indirette, come attraverso entrate fiscali generate dall’attività turistica. Sapendo proporre un’esperienza adatta per gli utilizzatori preferibili, permette ai gestori di mantenere il controllo sui beni, e può essere usato per raggiungere ampi obbiettivi di gestione, riconoscendo nel turista un collaboratore anziché un competitore. Il patrimonio culturale rappresenta il materiale grezzo, l’industria turistica allora trasforma l’attività in prodotto turistico e assume il ruolo di comunicare al pubblico il messaggio per proporlo al consumo. Nell’ambito, di un turismo culturale sostenibile, il ruolo dello sviluppo/promozione del prodotto, sono integrati con gli obbiettivi di conservazione. Nel raggiungimento dell’obbiettivo, è fondamentale la partnership tra gli stakeholders chiave. Serve collaborazione. I bisogni legittimi e gli interessi di turismo e gestione devono essere capiti, e va apprezzato il ruolo che ogni parte gioca nel turismo culturale. Il turismo culturale può sopravvivere solo se i suoi assets base, sono gestiti in modo sostenibile e possono essere raggiunti solamente se il turismo e gestori del patrimonio culturale lavorano assieme.
  • 79. Pag.79 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 4.2. Turismo Esperenziale e creativo:3 Dal Site & Monument approach si passa ad un turismo Experience based, con forme di consumo più esperienziali, che incentivano lo sviluppo personale dei fruitori. Il consumatore ora sente la necessità di competenze e autorealizzazione e si parla di skilled consumption del visitatore.(Rapporto sul turismo italiano 2008-2009) Si parla anche d’economia dell’esperienza, dove l’esperienza è data dall’immediata impressione che si forma nei consumatori, al momento in cui si confrontano con beni e servizi, consolidando informazioni sensoriali. L’aumento della concorrenza nel mercato obbliga i produttori a differenziare i prodotti e servizi trasformandoli in esperienze. Le destinazioni modificano i propri sistemi d’ offerta in chiave esperienziale per soddisfare una domanda culturale sempre più variegata e composita. Anche la commercializzazione dei prodotti tradizionali enfatizza il contenuto esperienziale del prodotto. L’offerta dovrebbe poter offrire al turista la possibilità di vivere un’esperienza completa e complessa realizzando le 3 E: Education, Entertainment, Excitement . (Rapporto sul turismo italiano 2008-2009). Il consumatore è sempre più interessato all’esperienza che può ricevere dalla destinazione, ed il turismo culturale è in continua evoluzione. La riproduzione seriale di prodotti culturali simili proposti in territori diversi è un rischio reale, con il risultato di rendere le destinazioni poco caratteristiche e quindi non competitive. Le destinazioni nel cercare di affermarsi nel mercato globale, sempre più competitivo, corrono il rischio di proporre in serie sempre le stesse attrazioni, e quindi di proporre una banalizzazione turistica del patrimonio culturale. Per ovviare a tutto ciò, le strategie dell’offerta promuovono la creazione di luoghi distintivi, in termini d’immagine e d’esperienza di visita. 3 Evans (ATLAS 2005) Le industrie creative sono ora identificate universalmente come un cluster economico in tutto il mondo. Le industrie creative sono comunemente aggiunte nel condurre margine o settori in crescita tipo i servizi finanziari, ICT; hi-tech, biotech, significanti la forza esistente e potenziale d’economie regionali. C’è una crescente collaborazione tra settori dell’industria creativa e comprendono anche la fornitura e protezione della proprietà e permessi o laboratori per artisti e produzioni creative. Sviluppo d’affari, aiuti e costruzione di sistemi sono ugualmente importanti.
  • 80. Pag.80 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it La domanda richiede visite di qualità fondate sull’esperienza, nuovi approcci al turismo culturale tradizionale, con una crescente diffusione del valore aggiunto rappresentato dalla creatività. Il turismo culturale tende ad evolversi nel turismo esperienziale, che a sua volta assume la connotazione di turismo creativo quando è presente la dimensione della partecipazione attiva e del coinvolgimento per immersione / assorbimento, dell’utilizzatore. (Rapporto sul turismo italiano 2008/2009). Il turismo creativo può essere definito come: “travel direct towards an engaged and authentic experience ,with partecipative learning in the arts, heritage, or special character of a place. It provides a connection with those who reside in this place and create this living culture” (Richards e Raymond, Unesco 2006). Si tratta di un turismo che offre l’opportunità ai visitatori di sviluppare il loro potenziale creativo attraverso la partecipazione nell’imparare esperienze caratteristiche della destinazione della vacanza visitata. I turisti imparano attraverso l’uso d’attività e capacità locali. Ciò genera reddito per la comunità ospitante, ma permette anche contatti tra ospiti e visitatori. Richards e Raymond (2000:16-20) e Richards (2005:17-19). Pine e Gilmore, (1999: 163-171) hanno descritto il cambiamento: beni e servizi non bastano più, i consumatori richiedono esperienze. Se prima l’attributo chiave dei servizi era la commercializzazione, ora le esperienze richiedono un tocco personale. Pine e Gilmore descrivono il cambiamento dall’economia dell’esperienza, all’economia della trasformazione con aspirazioni individuali come attributi chiave. Questa ricerca spinge i produttori di servizi a cercare nuove vie di creazione offerte per incontrare le necessità dei consumatori. Inoltre, Pine e Gilmore (2000) hanno elaborato un modello dell’esperienza basato sia sulla partecipazione dell’ individuo che sul suo coinvolgimento.
  • 81. Pag.81 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Figura 1 Fonte: Rapporto sul turismo italiano 2008-2009 La partecipazione, il rapporto tra spettatore ed esperienza permettono di individuare 4 tipi differenti d’esperienza: intrattenimento, educazione, evasione, esperienza estetica. Questo modello serve come riferimento per l’analisi del passaggio dal turismo culturale verso il turismo esperienziale , per arrivare poi al turismo creativo. Turismo culturale → turismo esperenziale + partecipazione attiva → Turismo creativo Il turismo culturale classico focalizza l’esperienza e la conoscenza estetica eludendo spesso la componente d’intrattenimento, o partecipazione attiva. Ora il visitatore cerca sempre più: • Immersione, condivisione della cultura, dell’identità locale e della way of life della destinazione. • Cultura, ma anche esplorazione dei luoghi. • Divertimento e riposo (eventi, spettacoli, sagre). • Uso alternativo delle risorse (barca, bici, a piedi). Si sono evidenziate nuove modalità, d’utilizzo che permettono al visitatore di scoprire un contesto più ampio, offerto dal sistema delle risorse integrate nella destinazione.
  • 82. Pag.82 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Tre fasi caratterizzano la formazione dell’esperienza: Pre-fruizione – Fruizione – Post-fruizione L’offerta influenza le scelte di viaggio in luogo, ma è importante anche stimolare il ricordo, per avere una visita ripetuta e promuovere positivamente l’immagine della destinazione. Turismo esperienziale → non considera nel processo d’acquisto, le tradizionali attività e fasi di consumo, ma quelle legate all’esperienza: sensing, sharing, performing. Attività e fasi di consumo tradizionali: • Cognitiva Presa di coscienza del bisogno/voglia. • Interesse Come soddisfare il bisogno/voglia. • Valutazione Informazioni per soddisfare bisogno/voglia. • Scelta Momento dell’acquisto. • Fruizione Esperienza di viaggio, verifica delle aspettative. • Diffusione Valutazione delle aspettattive, passaparola, incontro. Attività e fasi di consumo esperienziale: • Sensing • Sharing • Performing Figura 2 Fonte Rapporto sul turismo italiano 2008-2009Sensing
  • 83. Pag.83 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Internet permette di considerare diverse offerte e confrontare le destinazioni, poi ci sono riviste, trasmissioni, letture. Le esperienze passate influenzano le scelte future. Sharing: Condivisione dell’esperienza interagendo con i residenti e con l’ambiente che influenzano la qualità dell’esperienza. Performing: Permette il godimento dell’esperienza attraverso la prenotazione, la definizione dell’itinerario di viaggio, le modalità di spostamento verso la destinazione. La fase di valutazione dell’esperienza avviene nella fase successiva, per mezzo d’emozioni e sensazioni, il visitatore valuta, se l’esperienza effettuata corrisponde alle aspettative. Il turismo creativo è una successiva segmentazione del turismo esperienziale. Secondo Pine e Gilmore, s’incentra sulla direttrice/dimensione della partecipazione attiva dell’esperienza di immersione ed assorbimento. Nel grafico gli ambiti esperienziali del turismo creativo sono quelli dell’imparare e del fare. Grafico 9 Fonte Rapporto sul turismo italiano 2008-2009
  • 84. Pag.84 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 4.3. Il turismo creativo:4 Durante la vacanza permette l’apprendimento della cultura del paese e la conoscenza della comunità ospitante che caratterizzano la formazione dell’esperienza, della cultura del paese e la conoscenza della comunità ospitante, lo sviluppo del potenziale creativo. Visita consapevole di luoghi, architetture, itinerari, ed immersione culturale. Risponde ai bisogni di sviluppo personale del turista di partecipazione attiva ad esperienze d’apprendimento caratteristiche della destinazione. La crescente domanda per intrattenimento ed esperienze interessanti, promuove lo sviluppo nell’offerta d’esperienze globali, misto di attività che una volta erano offerte separate, tipo shopping durante le vacanze, esposizioni in centri commerciali, e intrattenimenti in ristoranti. (Fabris,2002:207). In un approccio esperenziale, il consumo è considerato un’esperienza olistica, prodotta dall’interazione tra il consumatore e la compagnia, il suo personale o i suoi prodotti. Frequentemente in tutte queste interazioni sono coinvolti tutti i sensi, ed il cliente vive l’esperienza in modo personale (Addis, 2002:34). Percezioni multisensoriali trasformano l’esperienza in un evento significativo e globale per tutti i sensi. Per multusensorialità s’intende il percepire l’esperienza in modalità multisensoriali, compreso gusto, suoni, aromi, impressioni tattili, ed immagini visive (Hirshmann e Holbrook,1982:92). 4 Florida(2002 : 243) nel libro “The Rise of the Creative Class” discute la classe creativa il cui ruolo nella società sta diventando sempre più centrale. Ciò che combina queste persone è che hanno un solido background con capitale umano ed il loro lavoro riguarda la soluzione di problemi. Sono pagati per creare qualche cosa di nuovo. Questa nuova classe creativa, apprezza ambienti creativi, incontra la compagnia d’altre persone creative. La creatività è strettamente collegata con un certo ambiente sociale. La classe creativa influenza il vantaggio competitivo delle regioni con un diverso mix di popolazione. Florida dimostrò che aree con un’alta concentrazione di classe creativa tendono ad essere centro di innovazione e industria high-tech. Ciò ha posto il focus dell’attività economica da centri industriali a nuovi accessi di creatività ed innovazione.
  • 85. Pag.85 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Lo spostamento d’ attenzione dalle risorse tangibili a quelle intangibili, esercita pressione sulle destinazioni affinché diventino più creative anche nel loro sviluppo di strategie. Il turismo creativo è uno sviluppo del turismo verso forme di consumo più sperimentali, che enfatizzano lo sviluppo personale. Richards e Raymond (2000) definiscono il turismo creativo come: “turismo che offre ai visitatori l’opportunità di sviluppare il loro potenziale creativo attraverso la partecipazione attiva in corsi ed esperienze d’apprendimento che sono la caratteristica della destinazione di vacanza dove loro sono impegnati”. Lo sviluppo del turismo creativo presenta nuove sfide sia per i turisti che per la destinazione. La destinazione deve essere creativa per sviluppare le risorse culturali intangibili caratteristiche della località, tradizioni o abilità locali, nell’esperienza creativa dei turisti. Dovrebbe essere un sistema di co-produzione tra i turisti ed i produttori nella destinazione. Come Richards e Wilson (2006) dimostrano, il turismo creativo sta già avvenendo in diverse forme, anche se l’etichetta “turismo creativo” potrebbe non essere usata. Corsi di pittura, itinerari didattici-fotografici e ciò che ora sta iniziando a cambiare è che le esperienze creative sono state sviluppate attivamente, impacchettate ed offerte per i turisti da un’ampia gamma di destinazioni, spesso per cercare di differenziare l’offerta turistica. Questa diversificazione può prendere un’ampia gamma di forme. Si guarda ai diversi modi nei quali la creatività è stata applicata al turismo, e le implicazioni che ciò comporta per l’esperienze turistiche e la destinazione turistica. Negli “Anni ’60”, c’era il turismo di massa e la vacanza era vista come status, equiparabile all’acquisto di beni di lusso esclusivi. Oggi la richiesta è orientata verso le risorse artistiche e culturali della destinazione. Il turista non richiede più attività simili in tutte le destinazioni, perciò le destinazioni devono differenziare la loro offerta da quella delle altre concorrenti. Il vantaggio competitivo della destinazione è offerto da un’esperienza attiva e dinamica, più che dal solo consumo di beni e servizi. Si cerca di coinvolgere il visitatore in
  • 86. Pag.86 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it esperienze creative in modo che gli aspetti della cultura locale siano più chiaramente collegati alla destinazione. I creativi culturali (Richards, 2005), la classe creativa, l’ethos creativo e l’economia creativa (Florida, 2005), ed il turismo creativo (Richards, 2005), sono concetti che cercano di catturare i cambiamenti nella società postmoderna. La creatività è diventata una verità evidente del nuovo millennio e la ricerca per e l’attrazione per i bohemians come Florida chiama i più creativi di tutti. Ogni città/destinazione cerca di differenziarsi dalle altre località, per attrarre nuovi abitanti, nuovi investimenti e più turisti per lo sviluppo, tasse e ragioni d’occupazione. Le differenziazioni attraverso la creatività, sembrano essere il nuovo strumento strategico, anche se non è chiaro come dovrebbe essere fatto (Smith, 2005:35). In campo turistico la creatività gioca anche il ruolo importante nei cambiamenti d’offerta e della domanda, e si pensa per il futuro ad una nuova forma di capitale: il capitale creativo. Il turismo creativo, l’economia dell’esperienza e della creatività giocheranno un ruolo importante nel futuro processo di differenziazione. Le opportunità di sviluppo comprendono: 1) Innovazione nella gestione: combinando diverse conoscenze, integrando gli affari e l’innovazione, veloce sviluppo del prodotto e cicli di commercializzazione. 2) Orientamento del cliente: offerta olistica, migliore conoscenza del cliente, gestione delle relazioni con i clienti, servizi su misura, conoscenza dell’obbiettivo di mercato. 3) Gestione strategica: conoscenza/esperienza di gestione e sviluppo, conoscenza /esperienza di sistemi, organizzazione di partnership, creatività rafforzata. Il cliente, è coinvolto nella produzione ed innovazione di servizi. Le innovazioni, sono il risultato del processo d’apprendimento del produttore di servizi e cliente.
  • 87. Pag.87 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 4.4. Attività di Turismo creativo: Le attività di turismo creativo spaziano in diversi campi, ma la vera caratterizzazione è data dal coinvolgimento del visitatore che si trova a fare un uso della vacanza per il proprio apprendimento.possiamo riconoscere: Dal lato della domanda: • Usi innovativi dei luoghi, richiesta di spazi creativi dove produttori, e utilizzatori di esperienze culturali possano interagire. • Il turista vuole partecipare attivamente a spettacoli ed eventi. • Apprendimento della cultura locale, attraverso itinerari culturali, corsi creativi, seminari. Dal lato dell’offerta: • Caratterizzazione delle risorse locali. • Risorse più accessibili, più interessanti. • Maggiore visibilità e divulgazione. Figura 3 Fonte Rapporto sul turismo italiano 2008-2009
  • 88. Pag.88 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it E’ possibile identificare il Turista Creativo si può suddividere in 3 differenti tipologie: 1) Nuovi pensionati, 50-60 anni, cercano nuovi stimoli intellettuali, nuovi interessi che prima per mancanza di tempo, non potevano soddisfare. 2) Studenti, meno di 30 anni, cercano nuove esperienze culturali. 3) Residenti nella destinazione d’ogni età che vogliono approfondire la propria cultura. Si tratta di un viaggiatore interattivo, che vuole conoscere la cultura locale tramite esperienze d’apprendimento personale. E’ un turista curioso, sensibile ai trend, aperto al nuovo ed all’esclusivo. Le destinazioni, possono approntare strategie di sviluppo locali innovative tramite la creatività e la cultura. La produzione creativa, integrata con il turismo culturale, offre l’opportunità per attirare nella destinazione imprese e persone coinvolte nella cultura, generando effetti moltiplicatori all’economia locale e implementando il valore del territorio. Nel mercato globalizzato delle destinazioni, è importante mantenere un proprio carattere distintivo attraverso strategie di differenziazione che si basano su: • Strutture icona, che diventano l’elemento distintivo, simbolico del territorio. • Mega eventi, meno impegnativi finanziariamente delle infrastrutture fisiche, ma che forniscono un effetto “vetrina”. • Differenziazione del territorio: un tema specifico, connesso al patrimonio culturale. • Rivalorizzazione del territorio: migliorare l’immagine, tramite la rivalutazione del patrimonio culturale, in particolare sul patrimonio di siti e monumenti. La tematizzazione e rivalorizzazione del patrimonio permettono la produzione d’esperienze non riproducibili in altri luoghi, perciò la destinazione deve tutelare la propria creatività distintiva e pianificare le attività.
  • 89. Pag.89 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it - Come conseguire una creatività che permetta alla destinazione di distinguersi? • Introducendo costantemente elementi innovativi per mantenere viva l’attenzione ed attirare nuovi segmenti di mercato. • Creando all’interno delle città degli spazi creativi, multifunzionali e flessibili, innovativi per mantenere viva l’attenzione ed attirare nuovi segmenti di mercato. • Permettendo ai turisti, di avere esperienze attive di turismo creativo attraverso la propria partecipazione. 4.5. Turismo creativo e turismo culturale presentano radici comuni Il turismo creativo si distingue perchè richiede la partecipazione attiva dei turisti nel processo di fruizione e l’interazione del visitatore, con la comunità locale. Tabella 15 Relazioni tra turismo creativo e turismo culturale Fonte Richards e Wilson (2006) Focus temporale principale Focus temporale principale Focus principale di consumo Focus di apprendimento principale Turismo culturale Spettacoli creativi Spazi creativi Turismo creativo Passato e presente Presente Presente e futuro Passato,presente e futuro Cultura alta, e popolare Arti, spettacoli Arti,architettura,design Processi creativi Prodotto, processo Spettacoli Atmosfera Esperienza,co- produzione Passivo Passivo Interattivo Sviluppo attivo di competenze
  • 90. Pag.90 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Turismo culturale: I turisti arrivano per conoscere la cultura: sono passivi, sono più osservatori che partecipanti, visitano musei, gallerie edifici, monumenti, assistono ad eventi acquisendo nozioni ed informazioni. Turismo creativo: 1) Si basa su stimoli interni e sullo sviluppo delle capacità e delle competenze dei turisti stessi (Richards 1996), che sono coinvolti attivamente nella cultura del paese e delle comunità che visitano. Imparano facendo ed acquisiscono nuove abilità. L’offerta dovrà permettere al turista di sviluppare il proprio potenziale di fantasia e creatività, realizzare percorsi personalizzati per acquisire nuove esperienze che dovranno risultare diverse per ogni soggetto, e più rispondenti alle singole esigenze (Richards e Wilson 2007). 2) Interazione tra turisti e comunità locale. I turisti creativi non sono dei semplici utilizzatori d’esperienze, ma cercano di apprendere tramite contatti diretti con gli abitanti della destinazione. Il residente, diventa partecipe nel trasmettere gli aspetti culturali, diventa insegnante di competenze e d’abilità locali. Lo sviluppo d’esperienze creative per i turisti si può realizzare per mezzo di festivals, workshop quali strategie per valorizzare le risorse culturali ed artistiche specifiche delle zone soprattutto rurali e periferiche. Si vengono a creare delle aree cuscinetto, in zone periferiche ma collegate al centro città, dove si sviluppa e si diffonde la classe creativa. La produzione di valore aggiunto avviene proprio attraverso l’utilizzo della creatività. Le qualità dei creativi sono rappresentate dallo sviluppo del loro potenziale creativo che permette di ottenere risultati economici più significativi. Il potere di questa classe è riconosciuto man mano che la creatività viene identificata quale leva principale per lo sviluppo della società. Le città e gli spazi, si stanno trasformando in laboratori creativi deve si sperimentano, nascono e si sviluppano sempre più prodotti ed attività culturali. Questi spazi attraggono i turisti interessati ad accedere in manieracpiù diretta alla cultura, e contribuiscono a disegnare una nuova geografia turistica della città con corsi, ed attività d’apprendimento, forte coerenza dell’offerta con l’identità e le tradizioni del luogo.
  • 91. Pag.91 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 4.6. Vantaggi del turismo creativo rispetto al turismo culturale tradizionale: • Le risorse creative permettono di conseguire valore aggiunto più facilmente perché si tratta di risorse scarse. La creatività è posseduta solamente da poche persone. • La creatività, non avendo bisogno d’infrastrutture aggiuntive, permette di dar vita a nuove offerte turistiche e di ottenere vantaggio competitivo in tempi relativamente rapidi. • Permette il recupero di spazi industriali abbandonati per una loro riconversione. • Le risorse creative sono generalmente più sostenibili dei prodotti culturali materiali, poiché la creatività è rinnovabile all’infinito. • Nel turismo basato sulla creatività, il patrimonio edilizio non è sempre indispensabile, il turista è più soddisfatto perché interagisce con le risorse tipiche del luogo. La creatività permette lo sviluppo di prodotti culturali innovativi e ed alimenta l’economia culturale, rappresentando una risposta adeguata ai rapidi mutamenti attuali. L’interesse sempre maggiore per la cultura immateriale (gastronomia, artigianato, manifestazioni folcloristiche) aumenta l’attenzione per il patrimonio diffuso del territorio. E’ legata alla capacità dell’offerta di stimolare la creatività nella domanda. Le strategie dell’offerta devono fare in modo che i visitatori mantengano nel tempo un legame con il territorio: l’utilizzo delle risorse creative pone per la destinazione l’onere di stimolare ulteriori processi creativi.
  • 92. Pag.92 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 5. Capitolo: Il Posizionamento 5.1. Localizzazione e globalizzazione: Ritzer (1993) fu il primo a parlare di “McDonaldizzazione” o di “Disneyfication” della cultura per spiegare come le differenze fra le località, vengano abbattute, fino ad arrivare addirittura alla globalizzazione dell’heritage. Il turismo chiede località turistiche a proprio uso e consumo, cercando un’immagine turistica diversa dalla vera essenza della località: si richiede una località mitica non quella reale, ma quella dell’immaginario collettivo. Identità ed immagine della destinazione spesso divergono. Le destinazioni a loro volta si adeguano alla domanda, perdendo la propria identità distintiva e si vengono a creare posti mitici, che rimpiazzano le caratteristiche autentiche del posto. Alcune località, coscienti del rischio rappresentato da questa scelta, stanno riscoprendo il dialetto e le proprie tradizioni, ed enfatizzano le proprie differenze, dato che il turista si sente attratto da una località o regione, proprio per la sua peculiarità, unicità. Altra tendenza che si profila è quella dei monumenti, centri storici ed heritage iniziano ad avere un’attrazione maggiore dell’alta cultura generalizzata alle esibizioni d’arte. Le attrazioni del patrimonio, in un mercato globalizzato omogeneo e competitivo, non possono stare immobili ad aspettare che i turisti arrivino. Devono adottare delle strategie di marketing, che consentano di esaltare l’unicità del posto, le proprietà comuni, tradizioni, lavori artistici, edifici ed anche i panorami caratteristici dell’area. Elementi della cultura diventano sempre più accessibili per un pubblico più ampio, grazie al turismo che spinge verso la diffusione di una cultura globalizzata, ma nel contempo la cultura sarà anche utilizzata quale differenziazione locale verso uno sviluppo turistico diverso e di un marketing mirato.
  • 93. Pag.93 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Creatività ed innovazione diventano le componenti chiave, nelle nuove strategie di marketing. 5.2. Sviluppo del turismo culturale attraverso la valorizzazione della cultura locale. Da un lato il turismo chiede uno standard di prodotto globalizzato, ma ad un certo punto questa globalizzazione non si rivela più sufficiente, a causa dell’amplissima offerta delle altre località. Per esser all’altezza del compito, e mantenere la propria quota di mercato, oltre all’offerta globalizzata, bisogna sapersi differenziare offrendo le risorse culturali proprie dell’heritage locale. Secondo Richards, i generatori di turismo creativo, tendono ad essere i produttori creativi piuttosto che i turisti. Per la destinazione, i vantaggi del turismo creativo sono offerti dal contatto tra ospiti e ospitanti che può essere trasformato in reddito quando i residenti insegnano ai turisti le abilità locali. In questo modo, le perdite subite dall’economia del territorio per i cambiamenti dei trend economici possono essere ridotte, ed è anche possibile riconvertire strutture abbandonate. Per la destinazione è d’estrema importanza trovare il collegamento tra le risorse della destinazione e le necessità dei turisti, solo questa combinazione permette di collegare con successo, offerta e domanda (Richards, 2005). La creatività è anche strettamente collegata all’innovazione, quale risultato di processi dove idee, fonti d’informazione ed attori, producono nuovi modelli per la società, con l’aiuto della creatività e della tecnologia. (Hautamaki, 2003). Si creano network, costruiti da interessi e punti di vista differenti, diversi background, che però richiedono il giusto ambiente e tempo. Il prerequisito per la creatività è la capacità di fare sistema e cooperare. Il turismo creativo è qualche cosa d’attivo che coinvolge i turisti in un’auto sviluppo.
  • 94. Pag.94 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Per migliorare il proprio posizionamento e compensare perdite di competitività, la destinazione dovrebbe riconsiderare le capacità creative del territorio ed investirci, promuovendo la partecipazione dei residenti. Attirare talento creativo può rappresentare un punto di partenza per il rilancio del territorio, ed anche un punto di forza per il proprio vantaggio competitivo favorendo la crescita di clusters creativi. 5.3. Marketing della destinazione In un mondo globalizzato, le destinazioni devono essere creative per mantenere la loro distintività e continuare ad attirare turisti. Lo sviluppo turistico spesso converge in un processo di riproduzione in serie, che prende posto sullo sviluppo di risorse culturali intangibili e creatività (Richards e Wilson, 2006). Le destinazioni, per creare la propria distintività attraverso la cultura intangibile o creativa, devono riuscire a stabilire un collegamento nella mente dei visitatori, tra particolari manifestazioni di cultura e creatività e localizzazioni specifiche. Per sviluppare la creatività un ambiente che sia interagente è indispensabile. Le città in particolare hanno sviluppato un gran numero di clusters creativi, molti dei quali dipendono dalla produzione creativa e/o consumo per la loro stessa esistenza. In tali nuovi spazi urbani, la creatività può diventare uno spettacolo per il turista. Richards e Wilson (2006) → ci sono 3 tipi base d’esperienza di turismo creativo: • Spettacoli creativi: Attività creative e innovative come base per più passive esperienze turistiche (Produzioni d’esperienze creative per il consumo passivo dei turisti • Spazi creativi Enclaves creative popolate da creativi culturali, per attirare visitatori. • Turismo creativo Attiva partecipazione dei turisti in attività creative, che può implicare una convergenza tra spettacoli creativi e spazi creativi. ATLAS, nel novembre 2005, tenne una conferenza a Barcellona, i cui argomenti erano: turismo, creatività e sviluppo con lo scopo di esplorare l’esistenza di una
  • 95. Pag.95 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it potenziale collaborazione tra settore creativo e turistico ed esplorare le interfacce tra il settore turistico, lo sviluppo e la creatività. Si tennero workshop rappresentanti l’ampia gamma dei differenti approcci al turismo e creatività che vanno dal marketing creativo del turismo, al pre-impacchettamento di turismo culturale, allo sviluppo del turismo creativo. Fu considerato lo sviluppo del marketing delle città, tenendo presente il ruolo pagato dalla cultura, nella promozione dell’immagine culturale, come pure l’evoluzione del posizionamento delle destinazioni paragonato ad analoghi cambiamenti nella comunicazione dei prodotti tradizionali. Si cercò di spiegare dal punto di vista di marketing, lo spostamento da una strategia di comunicazione basata su assets culturali tradizionali (heritage, musei, ecc), ad un altro basato sulla creatività. Furono affrontati anche i nuovi sviluppi del turismo culturale: turismo multisensoriale, che dimostra come attraverso i sensi è possibile sviluppare prodotti turistici creativi. La cultura è ora utilizzata dai city marketers, quale strumento creativo per differenziare le destinazioni turistiche, ed anche il turismo volontario inizia ad essere visto come un’ opportunità per promuovere la cultura intangibile di una regione. In questo processo la tecnologia è uno strumento che può permettere una migliore comunicazione d’informazioni al turista e può interagire con le conoscenze offerte dalla destinazione per una scelta mirata. 5.4. Concorrenza tra le città nel 21° secolo Durante gli ultimi 20 anni per prime le città americane, imitate in seguito dalle Europee, iniziarono ad usare approcci imprenditoriali, come per esempio programmando marketing e comunicazione, nelle loro strategie di sviluppo. All’inizio dei primi marketing cittadini s’ intrapresero programmi aggressivi di promozione, contando su alti budgets che non sempre fornivano un ritorno dell’investimento. Programmatori urbani spesso pensarono di risolvere i problemi delle città semplicemente imitando le strategie, che avevano avuto successo in altri posti: ad esempio, la costruzione di grandi infrastrutture turistiche, il rinnovamento del centro città, e l’organizzazione di mega eventi. Solo più avanti nel tempo, capirono che un
  • 96. Pag.96 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it effettivo piano di marketing, doveva saper orchestrare armoniosamente tutti gli aspetti della città, senza dimenticare l’obbiettivo della popolazione, identità e preferenze, gli obbiettivi specifici e l’immagine desiderata. Nel caso di città e regioni questo ruolo del marketing è ancora più importante di quello richiesto per le merci. Caratteristiche come storia, cultura, peculiarità socio- economiche che determinano l’unicità del territorio, rendono impossibile applicare le stesse soluzioni di marketing a tutte le situazioni. In molti casi le città scelgono di posizionarsi, usando la cultura come un elemento di differenziazione, ma questa enorme diffusione di politiche basate sulla cultura per lo sviluppo urbano, porta alla luce altri rilevanti argomenti: i problemi della riproduzione in serie (Richards e Wilson, 2006) 5.5. Riproduzione seriale della cultura e successo di vantaggi intangibili Quando si parla di posizionamento, normalmente intendiamo “l’atto di designazione dell’offerta e immagine in modo che occupino una significativa posizione competitiva distinta nell’obbiettivo in mente dei consumatori” ( Kotler 1997:295 ). E’ un paradosso che il risultato di questa azione sia la ripetizione dell’uso della cultura come un fattore distintivo, con la riproduzione in serie delle icone del territorio, come il Gugghenheim museo o l’evento Capitali Europee della Cultura. (Richards e Wilson, 2006). Ciò che accade alle città oggi, è la mera ripetizione del processo sperimentato da tutti gli altri prodotti 30 anni fa, che fu la causa dello sviluppo del marketing contemporaneo. Tra ’60 e ’70 ci fu un importante cambiamento nel marketing e nella comunicazione. Con l’incremento del numero dei marchi delle merci ed il processo tecnologico, si sviluppò fortemente la concorrenza all’interno del mercato. Le ditte, moltiplicarono i loro sforzi cercando di sviluppare prodotti sempre più differenziati. Il numero di diversi beni, in ogni settore era così ampio che divenne impossibile per promuovere i prodotti per le loro reali caratteristiche intangibili.
  • 97. Pag.97 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Iniziò ad essere necessario offrire benefici addizionali per attrarre l’attenzione del consumatore: una personalità, alcune caratteristiche intangibili, vantaggi effettivi ( Minestroni 2002). Le città alla fine hanno quasi tutte, un monumento nella lista Unesco, un importante museo d’arte, una storia interessante, o alcune tradizioni folklore, e quelle che non possiedono niente di ciò, hanno creato altre attrazioni solo come interesse: musei post moderni (industriale, rurale) festival musicali, grandi eventi sportivi o culturali. Così il problema di marketing delle città rimane irrisolto: come occupare una posizione distinta nella mente del consumatore? Con vantaggi intangibili.
  • 98. Pag.98 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Grafico 10 Posizionamento delle città Europee Fonte Atlas 2008, rielaborata per Venezia Nel grafico è rappresentato il posizionamento di alcune città Europee, e illustra la differenziazione che queste città cercano di ottenere principalmente attraverso la cultura. Si cerca di ottenerla attraverso assetti intangibili, come creatività, innovazione, svago, coolness.
  • 99. Pag.99 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Si distinguono 4 quadranti che contrappongono innovazione versus tradizione, e qualità della vita, versus sviluppo economico. Le città considerate, si trovano principalmente nel quadrante innovazione + qualità della vita, ed innovazione + sviluppo economico. Nel primo caso lo scopo è quello di attirare membri della classe creativa (Florida, 2002), che offrono un ambiente in evoluzione e piacevole. Bologna, città piacevole in Italia, ma non è stata capace di utilizzare la propria buona reputazione per attirare capitale umano, creatività e turismo. Ha tutte le credenziali per diventare una destinazione turistica importante ed attirare la classe creativa, ma non ha ancora un’adeguata infrastruttura turistica, tutti gli hotel sono molto costosi, solo recentemente ha iniziato una strategia di marketing, focalizzata specialmente sulla tradizione e cultura convenzionale. Nel 2000 fu Capitale Europea della Cultura, ma non riuscì a sfruttare l’occasione per implementare la propria immagine. Napoli si promuove sul mercato turistico basando la propria comunicazione sugli assetti tradizionali, ma soffre per la cattiva reputazione a causa della microcriminalità, e dei suoi problemi sociali. E’ necessario per prima cosa riuscire a risolvere le proprie questioni, se poi vuole cercare di attirare investimenti e la classe creativa. L’immagine di città romantica, e le forti tradizioni culturali, sono gli strumenti con i quali operare per attirare turisti. Manchester, dovette affrontare il problema criminalità, ed attraverso strategie di marketing riuscì a trasformare la reputazione da luogo pericoloso a quello di città viva, non convenzionale e divertente, famosa per la sua squadra di calcio, televisione e musica moderna. “Questa è Manchester” era il motto della città, basando la promozione turistica sul concetto “fare piuttosto che vedere”, confermando Manchester quale città post-moderna, perfettamente integrata nella contemporanea “economia dell’esperienza”. Manchester è inserita nel quadrante innovazione/sviluppo economico, assieme alle altre città che basano la loro comunicazione sulle sfere economiche e sviluppo, cercando di attirare investimenti, affari ed anche il turismo. La città è gestita per attraverso scelte obbiettivo per arricchire il proprio scopo. I targhet di mercato apprezzano un ambiente non convenzionale ed artistico: omosessuali, giovani professionisti, creativi, giovani coppie senza figli. Questi gruppi decidono di vivere a
  • 100. Pag.100 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Manchester, e nel farlo creano un circolo virtuoso che attira altre persone con interessi simili, per viverci, lavorarci, investire. Glasgow è inserita nello stesso quadrante: da immagine di città post-industriale grigia e pericolosa, a destinazione turistica “cool ”, identificata come città creativa, dinamica e di moda. La campagna marketing si trasformò da “ Glasgow miles better ” a “ Glasgow, Scotland with style ”. Si cercò di associare il nome della città, alle caratteristiche positive della Scozia, proponendo un feeling cool e choc. Il focus della comunicazione del prodotto turistico ora non è più basato sulle risorse tangibili, ma su quelle intangibili, con un cambiamento nel marketing della città che ora si basa sulla cultura. Torino si trova nello stesso quadrante, poiché cerca di cambiare la propria immagine di città prevalentemente industriale, favorendo lo sviluppo di un’immagine creativa, per cercare di diventare un polo turistico nell’Italia del nord. La campagna pubblicitaria “Torino da scoprire”, vede l’opera dell’artista Christo’s che copre i monumenti con seta rosa, seguita poi da “Torino ti sorprende”, centrato sugli eventi culturali, e da Torino sempre più bella “ nel 2005, focalizzata sul patrimonio, fino ai Giochi Olimpici, nel 2006. Il collegamento alla creatività fu offerto da “ Cineborgo”, un cluster di cinema attorno alla Mole Antonelliana, dove fu aperto il museo nazionale dei Film. C’è anche un nuovo parco multimediale e della realtà virtuale, che opera come osservatorio e centro di ricerca. Da immagine di città post-industriale, ad una immagine rinnovata, di città creativa attraverso numerosi eventi d’arte contemporanea. Indagine Lexis → 100 % degli abitanti di Torino, pensano che l’immagine di Torino sia stata migliorata dai giochi olimpici del 2006. I residenti, amarono lo slogan “Passione di vivere qui”, e la loro percezione della città, passata dalle parole “nostalgia, burocrazia e musica classica” a quelle “di moda, effervescente e protagonista”( Caselli, 2006). Torino nel 2007 fu nominata “Capitale Mondiale del design”, un titolo che aiuta Torino, a capitalizzare sulle proprie imprese storiche (Fiat, Bertone, Alessi) e contribuisce fortemente alla costruzione di un’immagine creativa. Lille, Capitale Europea della Cultura nel 2004, scelse l’aspetto pratico di differenziarsi perché era facilmente accessibile dalle più importanti città Europee, (il
  • 101. Pag.101 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it suo marchio è: Lille Metropoli d’Europa) e si promosse come una città culturale. Attuò la sua promozione attraverso un ricco programma d’eventi, la creazione di nuove dotazioni culturali ed il rinnovamento delle vecchie. Nonostante questo, se si paragona a città come Manchester e Glasgow, alla sua immagine manca ancora qualche cosa. Probabilmente una personalità più forte, un vero carattere da raggiungere attraverso un posizionamento centrato sulle proprie caratteristiche intangibili ed una comunicazione basata su un obbiettivo di sogni e tentazioni. Semprini lo chiama “dare accesso a possibili parole” (Semprini, 1993) intendendo la creazione di sogni e stili di vita piuttosto che prodotti attuali e concreti. Queste strategie di marketing toccano il consumatore ad un livello più profondo. Inoltre i sogni sono più numerosi degli assets tangibili, permettendo ai city marketers, di scegliere tra una più ampia gamma di possibilità di comunicazione. L’importanza di questi cambiamenti, è stata da loro recepita ed hanno cercato di creare e comunicare un posizionamento intangibile relazionale, cercando anche di evitare il rischio della riproduzione in serie della cultura. Il posizionamento sarà basato sullo stile di vita, sull’aria artistica che possiamo percepire, e sulla sfera creativa. L’approccio di posizionamento intangibile, può essere ben sfruttato e sviluppato perché permette ai marketer di diversificare enormemente l’offerta, per adattarla all’obbiettivo di personalità selezionata. Barcellona, Rotterdam, Manchester, Glasgow, Bilbao, Torino, sono tutte città che si promuovono come creative. Torino, ambisce a diventare la “Città della Conoscenza” e cerca di comunicare un’immagine dell’arte italiana contemporanea e capitale dei film. Manchester è anche una “Capitale della Conoscenza ed una “Città Creativa”, specialmente aperta alla diversità, un posto dove “ci sono più cose da fare che cose da vedere”. Similarmente, Glasgow più tardi passò da “Capitale Uk dell’architettura e design” ad ancora più intangibile “ Glasgow, Scozia con stile”. La nuova tendenza, è quella di diversificare ulteriormente l’idea di “creativo” e di adattare la comunicazione al target obbiettivo. Questo compito non è solo nelle mani dei comunicatori delle città, ma anche in quelle di chi sta cambiando le politiche di sviluppo e culturali. La comunicazione sarà
  • 102. Pag.102 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it basata su un buon prodotto che permetta la soddisfazione dei bisogni e desideri dei visitatori. (Atlas Pappalepore , 2008). Attraverso la promozione mediatica offerta da un grande evento culturale si presenta l’opportunità di proporre all’audience un’immagine diversa della cultura, vissuta proprio in quella località. Si presenta un’opportunità per evidenziare cose nuove e diverse attraverso un programma concentrato sulle attività culturali, oltre al patrimonio culturale tradizionale esistente. C’è una possibilità per un’interazione innovativa tra storico e moderno attraverso l’evento. Quando città storico-turistiche ospitano eventi strategici, c’è l’opportunità di evidenziare cose nuove e diverse attraverso un programma concentrato su attività culturali, ma si può anche migliorare e potenziare il patrimonio culturale esistente attirando anche il pubblico tradizionale. C’è la possibilità di creare un’interazione innovativa tra storico e moderno attraverso l’evento contrassegnato. Questo interagire può essere piuttosto dinamico o piuttosto acuto, generando un intero spettro di reazioni. Le città hanno da molto tempo adottato strategie turistiche come significato per generare reddito ed occupazione, sostenere strutture urbane e servizi e rigenerare aree urbane e suburbane trascurate (Inskeep,1991; Law,1993). Un approccio preso dalle città per accelerare i benefici del turismo ed assicurare consapevolezza, fascino e profittabilità delle destinazioni turistiche, è stato quello di ospitare eventi turistici di garanzia. I mega-spettacoli, gli eventi turistici di qualità fanno affidamento sull’originalità, status e/o significato opportuno per il loro successo. (Richie, 1984; Hall, 1989; Matheson e Wall, 1982). Le città hanno spinto le proprie politiche basate sulla cultura come parte della loro strategia politica, ma ora non è più sufficiente pensare solo al consumo culturale, è necessario anche alimentare la produzione culturale creativa. Nel far ciò, servirà coinvolgere assumendo gente dai settori creativi, valorizzando l’immagine e sensazioni per la produzione creativa (Richards, 2001) e dimostrando i benefici economici, sociali, ambientali e politici alla comunità locale. La Capitale della Cultura Europea, lanciata dall’Unione Europea (EU) nel 1985, cerca di portare i cittadini Europei più vicini assieme nel nome della cultura.
  • 103. Pag.103 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Fin dall’inizio, l’UE asseriva che l’iniziativa ECOC aveva un impatto positivo sulle città sia socio-economico che culturale, continuando ad attirare visitatori durante tutto l’anno delle celebrazioni culturali (Comunità Europea, 1995-2001).
  • 104. Pag.104 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Parte Seconda Capitale Europea della Cultura 6. Capitolo 6.1. Cosa significa “Capitale Europea della Cultura”. Il primo concetto delle capitali culturali risale al 1982, quando le Nazioni Unite tennero in Messico una conferenza sulle politiche culturali ed approvarono una dichiarazione sullo sviluppo di una dimensione culturale. In seguito nell’anno 1985, su proposta dell’allora ministro della cultura greco Melina Mercuri, è stato ideato il titolo di “Capitale Europea della Cultura”. Il programma European Capital of Culture (ECOC) è uno dei progetti di maggiore successo lanciati dall’Unione Europea (UE). Tale titolo si propone lo scopo di favorire l’avvicinamento dei popoli europei fornendo alla città nominata la possibilità di sviluppare e condividere la propria vita culturale. Nel Giugno 1985, il Consiglio dei Ministri dell’Unione Europea (UE) ha deciso di adottare l’iniziativa istituendo e finanziando il titolo “Capitale Europea della Cultura”, che ha visto come prima vincitrice Atene. Sin da quella data il titolo ha saputo attirare numerosi visitatori nella città vincitrice. L’impatto culturale e socio-economico di tale iniziativa è divenuto considerevole, in quanto ha permesso lo sviluppo culturale e turistico delle città selezionate. Grazie a questa possibilità di sviluppo al giorno d’oggi il titolo è divenuto molto ambito dalle città europee. Fin dal suo inizio, sono state designate come Capitali Europee della Cultura 43 città ed inoltre 10 città sono state coinvolte nella produzione del mese culturale collegato all’ECOC. Tra queste vediamo Firenze, Stoccolma, Glasgow e Cracovia. Nel
  • 105. Pag.105 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it corso degli anni la manifestazione è cresciuta d'importanza e ha saputo perseguire i suoi obiettivi primari, cioè valorizzare la ricchezza, la diversità, la peculiarità delle culture europee e i loro tratti comuni, favorire la conoscenza che i cittadini europei hanno gli uni degli altri, e far sì che questi possano rendersi conto della propria appartenenza ad una medesima comunità “Europea”. L’intenzione dell’Unione Europea riguardo a tale titolo è di non limitare i miglioramenti nella vita culturale della città al solo breve periodo, ma sfruttare l’opportunità offerta dall’EU come occasione di sviluppo culturale e turistico della città e dei suoi dintorni, in una visione di lungo periodo secondo una logica di follow-up. Il programma ECOC ha incontrato lo scopo principale promosso dalla Commissione Europea di aprire al pubblico europeo particolari aspetti della cultura delle città, regione o paese coinvolti e concentrare sulla città designata un numero di contributi da parte degli Stati Membri “( Risoluzione 85/C153/02). In ciò si riscontrava l’idea di “unità nella diversità” che ha sostenuto molta politica culturale UE. Il programma prevede che l’UE individui ogni anno due Stati membri ai quali attribuire la scelta delle due capitali, e nell’anno 2019 il titolo “Capitale Europea della Cultura” spetterà ad Italia e Bulgaria. E’ un’opportunità privilegiata per questi due paesi, chiamati a mostrare la ricchezza e la diversità culturale dell’Europa e serve anche per evidenziare i legami che si hanno in comune come Europei, appartenenti fisicamente e culturalmente ad uno stesso territorio. L’evento beneficia del supporto finanziario dal Programma EU Cultura con la garanzia che tale organo continuerà a favorire il suo aiuto, nonché la buona riuscita delle precedenti edizioni, lascia intendere che tale programma giocherà un ruolo importante nello sviluppo culturale delle città anche in futuro. Sempre più città, sono coinvolte nella manifestazione per il titolo ECOC e c’è anche una crescente necessità d’informazione per la valutazione dell’evento e le città ospitanti. L’EU pone grande attenzione all’evento. Il processo di costruzione, la scelta della lista delle città candidate e la selezione finale delle città vincitrici attrae l’attenzione dei media e dei politici. Dal 2009, l’EU stanzia fondi crescenti al programma ECOC aumentandone l’importanza.
  • 106. Pag.106 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Il Programma ECOC è cambiato radicalmente in termini d’aspirazione, scopo e scala negli anni recenti. L’espansione del programma ai nuovi Stati Membri dell’Unione Europea in particolare, ha condotto ad un fluire di nuove nazioni nell’ECOC, con nuove visioni e cambiamenti. Nel 2007 Sibiu fu la prima ECOC, dei nuovi stati ammessi nell’ EU dopo il 2004. Le città ricevono un aiuto per il loro finanziamento culturale, come un risultato d’ investimenti governativi nazionali e regionali, e la Commissione Europea investe una frazione del budget totale (1,5 milioni € per città ). La continua espansione dell’idea ECOC e la sua popolarità è dovuta al successo del modello di base che permette alle città di usare un principale evento culturale come uno strumento politico con molte facce. L’evento permette di affrontare parecchi scopi politici, dallo sviluppo culturale alla rigenerazione urbana, alla coesione sociale e cambiamento d’immagine. Con la maggiore popolarità della manifestazione, aumentano anche i problemi: difficoltà nelle relazioni tra direzione, leadership, gestione, finanziamenti e pubbliche relazioni anche se molte città hanno celato le loro difficoltà interne al pubblico. L’ECOC è stata una principale opportunità per cambiare l’immagine delle città e porle entro la mappa Europea. Sebbene nel passato l’enfasi abbia teso verso la protezione dell’immagine esterna, ora le città sembrano porre maggiore attenzione anche all’identità interna della città. Si cerca di usare l’ECOC per caratterizzare l’identità della città ed aumentare il suo significato per i propri cittadini e allo stesso tempo si cerca di proiettare un’immagine esterna che sia compatibile con la propria identità culturale. L’ECOC può agire come un catalizzatore per lo sviluppo la città, ed il suo rinnovamento in una prospettiva futura. Il progetto ha bisogno di uno scopo obbiettivo e di strategie da attuare, ma purtroppo non esiste uno specifico modello organizzativo. 6.2. Caratteristiche del programma: Il programma si propone di soddisfare alcuni precisi obbiettivi tra cui i più importanti sono:
  • 107. Pag.107 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it • Riflettere il carattere Europeo dell’Evento. • Coinvolgere gli abitanti in un’attiva partecipazione. • Creare un’ impatto durevole e sostenibile. I temi scelti per l’Evento, come gli artisti e le organizzazioni culturali coinvolte, devono avere un carattere europeo e cooperare assieme per la buona riuscita della manifestazione, offrendo un’immagine della dimensione Europea. Per avere una riuscita nel raggiungimento degli obbiettivi, il programma deve essere predisposto in modo da assicurare alla città un impatto durevole nel tempo, sostenibile per lo sviluppo economico e inoltre garantire uno sviluppo anche sociale e culturale di lungo termine per la città. L’Unione Europea chiede impegno per incoraggiare gli obbiettivi e gli impatti a lungo termine non solo per lo sviluppo delle città, ma anche per quello di un’ampia area circostante. 6.3. La selezione della capitale. Il titolo “Capitale Europea della Cultura” viene conferito esclusivamente a città ubicate all’interno dell’Unione da parte del Consiglio dei Ministri dell’Unione Europea (UE), unica istituzione europea con il potere di conferire tale titolo. La manifestazione “Capitale Europea della Cultura” fino al 2019 sarà ospitata a turno dai 27 Stati Membri (SM) dell'UE e la durata del titolo è di un anno. La Direzione Generale «Istruzione e cultura» della Commissione Europea (DG EAC) segue la selezione delle città candidate al titolo. La procedura di selezione è regolata da una «decisione»: dal 1° gennaio 2007 è in vigore la decisione 1622/2006/CE, inerente alle capitali. L'allegato alla decisione 1622/2006/CE, indica l’ordine cronologico di aggiudicazione ai vari paesi. Le Città aspiranti al titolo, dovranno predisporre un programma culturale che rispecchi i criteri relativi alla dimensione dell’evento europeo, ed alla partecipazione dei suoi cittadini.
  • 108. Pag.108 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it La procedura di selezione della capitale è suddivisa in due fasi: 1) Non meno di 4 anni prima, dell'inizio della manifestazione gli Stati membri interessati devono presentare al Parlamento Europeo, al Consiglio, alla Commissione e al Comitato delle regioni, la candidatura di una o più città, eventualmente accompagnata da una raccomandazione. Lo Stato membro ha il diritto di trasmettere la candidatura di un’unica città, ma lo spirito della decisione invita ad una reale competizione tra le città aspiranti al titolo. Il governo dello Stato Europeo interessato alla manifestazione di un determinato anno, dovrà inviare una lettera accompagnata da un fascicolo alle istituzioni europee con il quale nomina le città candidate. Il fascicolo dovrà essere redatto in una o più lingue scelta tra le 23 lingue ufficiali dell'Unione (una dovrà essere l'inglese). Le città interessate al titolo, dovranno perciò rivolgersi alle rispettive autorità nazionali, per segnalare la loro aspirazione alla candidatura. La Commissione che dovrà assegnare il titolo, è composta di 7 persone nominate dalle Istituzioni, in base ai principi di cui all'Art.lo 6 della decisione 1622/2006/CE. 2) La Commissione organizza la riunione della Commissione Esaminatrice nei mesi successivi al ricevimento delle candidature delle città. Una delegazione delle città candidate sarà invitata a presentare il proprio fascicolo in occasione della riunione dedicata che si svolgerà a Bruxelles. La Commissione Esaminatrice valuterà le candidature con riferimento agli obbiettivi ed ai criteri richiesti per poter aspirare al titolo, in base alla scelta effettuata dalla città candidata secondo le modalità stabilite, per poi emettere la raccomandazione riguardante le due città da designare come “Capitale” per l'anno di riferimento. Se necessario, la Commissione fornisce consigli per migliorare i progetti presentati dalle città candidate. Al termine della riunione, la Commissione predisporrà: una relazione indicante la valutazione delle candidature ricevute, le proprie raccomandazioni per le città da nominare capitali, ed i consigli rilasciati per realizzare la manifestazione. La relazione sarà trasmessa alla Commissione, al Parlamento, al Consiglio e al Comitato delle Regioni. Il Parlamento Europeo può rilasciare un parere alla Commissione Europea riguardo alle candidature, entro tre mesi dal ricevimento della relazione sopradescritta.
  • 109. Pag.109 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Tenuto conto del parere del Parlamento Europeo e della relazione della commissione selezionatrice, il Consiglio designa due città (una per ciascuno degli Stati membri interessati) “Capitali europee della cultura” per l'anno di riferimento. Dopo questi passaggi, la decisione potrà essere resa pubblica. 6.4. Presentazione delle candidature e designazione La presentazione delle candidature prevede due fasi: 1- Preselezione delle città. 2- Selezione finale. 1) Preselezione: Sei anni prima dell'anno della manifestazione, ciascuno Stato membro interessato pubblica un invito a presentare candidature rivolto alle città che potrebbero essere interessate al titolo. La risposta da parte delle città, deve pervenire, con la presentazione di un progetto di massima, entro 10 mesi dalla data dell’invito. Il Paese interessato terrà una riunione informativa per le proprie città candidate. Per ogni Stato coinvolto nel progetto, si formerà una «commissione selezionatrice» formata da un Panel internazionale di 13 membri: sei esperti nominati dallo Stato membro interessato, sette nominati dalle istituzioni europee. Al fine di verificare se siano stati soddisfatti i criteri di scelta questi sette esperti "europei", sono nominati per tre anni e rinnovati in fasi successive. Questi ultimi, accompagnano gli esperti "nazionali" in ciascuno dei due Stati membri interessati, per valutare le candidature con riferimento agli obbiettivi ed ai criteri richiesti per il titolo. La commissione selezionatrice redige un elenco ristretto di città da esaminare in modo più approfondito, rilasciando nel contempo raccomandazioni sui progressi e sugli sviluppi da realizzare. Il regolamento della competizione, comprese le regole di
  • 110. Pag.110 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it votazione e di presentazione delle candidature a tale commissione, sarà precisato nell'invito a presentare candidature, o in un altro documento pubblicato dallo Stato membro interessato. 2) Selezione finale:Le due città scelte sono nominate ufficialmente dal Consiglio dei Ministri dell’Unione Europea. Le città, dopo la preselezione, hanno alcuni mesi di tempo per sviluppare ed approfondire il loro programma. Il fascicolo dettagliato, che deve contenere un certo numero d’elementi, deve essere presentato in occasione di una seconda riunione della commissione in ciascuno dei due Stati membri. Tale riunione si svolge nove mesi dopo gli esiti della riunione di preselezione. La commissione raccomanda quindi una città per ogni paese interessato, e fornisce consigli riguardo agli sviluppi dei preparativi. Sulla base delle relazioni della commissione selezionatrice, ciascuno dei due Stati membri presenta una candidatura alle istituzioni europee. Il Consiglio dei Ministri dell'Unione designa poi ufficialmente le due città, che potranno fregiarsi del titolo quattro anni dopo. Avvenuta la designazione, i preparativi delle due città selezionate saranno seguiti dalla commissione ristretta alle 7 personalità nominate dalle istituzioni europee, la “Commissione di Sviluppo e Consulenza“. Tabella 16 Tappe della designazione Designazione n = anno della manifestazione al 1° gennaio Fase Procedura Organo responsabile n-6 ( es. fine 2012 per il titolo 2019) Invito presentazione candidature Stato membro SM n-6+10 mesi es. ottobre 2013 Limite per la risposta all’invito Città candidate n-5 ( es. fine 2013 per il titolo 2019 Riunione commissione di 13 esperti per la presentazione dello Stato membro interessatoèelenco città preselezionate SM n-5+9 mesi (settembre 2014) Riunione commissione di 13 esperti per selezione finale nello Stato membro interessato SM n-4 (es. fine 2014 per titolo Notifica candidatura di una città SM
  • 111. Pag.111 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 2019) alle istituzioni europee n-4+3 mesi (marzo 2015) Parere Parlamento Europeo per la candidatura Parlamento Europeo Designazione capitale Consiglio dei ministri dell’Unione Fonte Unione Europea 6.5 Presentazione delle candidature successive al 2012 Candidature successive al 2012. Al fine di assistere le città nella presentazione della loro candidatura e di facilitare il lavoro della commissione selezionatrice, la Commissione europea e, per i titoli 2013 e successivi, lo Stato membro interessato, chiedono alle città di compilare una scheda definita «proposta di candidatura». Tale scheda è disponibile sul sito Internet della DG EAC della Commissione europea al seguente indirizzo: http://ec.europa.eu/culture/eac/index_fr.html. La proposta di candidatura contiene delle rubriche che riguardano gli aspetti della manifestazione. E’ allegato un fascicolo dal formato libero nel quale si inseriranno le motivazioni e gli approfondimenti alle risposte del formulario che le città dovranno aver preparato per partecipare alla competizione. Nel formulario si inseriscono tutti gli elementi utili alla comunicazione, come per esempio il logo. La commissione avrà un tempo limitato per esaminare tutte le candidature, e viene raccomandato di rispettare dimensioni limitate per il fascicolo. Dovrà contenere solo informazioni essenziali, in diretto rapporto con l'anno per il quale la città intende concorrere al titolo. Una delle rubriche della scheda riguarda la "struttura" prescelta per progettare e per realizzare la manifestazione, che dovrà essere descritta dettagliatamente, nella scheda di proposta di candidatura. Alla città aspirante alla candidatura, saranno richieste garanzie. Titoli dal 2013 in poi: Dopo la pubblicazione dell’invito a presentare le candidature da parte dello Stato membro interessato, le città aspiranti alla competizione dovranno inviare i documenti indicati all'autorità designata dallo Stato membro. Nell’invito alla presentazione delle
  • 112. Pag.112 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it candidature sarà indicata l’autorità preposta. Per la fase di preselezione, la documentazione dovrà presentare una presentazione del programma che ogni città candidata ha intenzione di realizzare per l’evento. Dopo la fase di preselezione, le città prescelte dovranno completare e approfondire la loro documentazione. Nell'invito alla presentazione delle candidature, pubblicato dallo Stato membro interessato, sarà precisato il regolamento della competizione, le regole di votazione e di presentazione delle candidature alla commissione. Le nuove procedure non saranno pienamente in atto fino al 2013. Per ECOC 2010 la Germania ha rimandato a Bruxelles la decisione finale per la scelta tra Essen e Gorlitz. Ciò è insolito, ma è permesso con le nuove regole. La giuria della Commissione Europea per la scelta tra Germania Est o Germania Ovest, dovette esprimersi e ciò è una delle poche volte che ci fu una scelta diretta. Presentare più di una città è corretto con le nuove regole. Per la selezione della ECOC Finlandese 2011, 7 città sottoscrissero l’applicazione al Ministero dell’Educazione. La nomina finlandese fu scelta dal Ministro della Cultura Tanja Saarela, che fu aiutata da un panel d’esperti che chiedeva anche di fare propositi per lo sviluppo di programmi culturali. Il nuovo processo di selezione ECOC. Il nuovo sistema partì nel 2006. Solo ora le città sono selezionate con le nuove regole. Con il nuovo sistema di selezione la Giuria è composta da 7 selezionatori internazionali e 6 nazionali per decidere la vincitrice ECOC tra le città entrate nella competizione organizzata dallo Stato membro. Francia e Slovacchia, che ospiteranno il titolo nel 2013, sono state i primi paesi ad utilizzare il nuovo sistema. Anche se la giuria è preponderante verso i membri internazionali (7 su 13), c’è feeling tra i membri internazionali che non vogliono dominare o mettere in minoranza i rappresentanti nazionali. Ciò significa che le città candidate devono appellarsi ad entrambi i gruppi della giuria per ottenere il titolo. I membri della giuria hanno una tendenza naturale a favorire città più piccole rispetto alle più grandi. La capitale Slovacca Bratislava fu eliminata dalla competizione al primo round. Questa tendenza si è verificata anche nella giuria per ECOC 2010,
  • 113. Pag.113 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it quando Budapest a perso, ed ha vinto Pecs. Questo fenomeno è attribuibile agli straordinari sforzi fatti dalle città più piccole per vincere i loro più grandi rivali, che spesso si sentono sicuri e s’impegnano molto per sviluppare l’offerta Le città grandi riscontrano conflitti di gestione di personalità, scontri d’interessi tra le principali istituzioni e organizzazioni più piccole. I due criteri che importano di più per la decisione finale sono principalmente: il ruolo dei cittadini che permettono alla città di dimostrare supporto popolare, ed anche la dimensione Europea ha una considerazione importante. Per esempio Marsiglia fu selezionata animosamente al primo round di votazioni ed è stato un buon esempio di come si costruisce una candidatura. 6.6 Dalla designazione…alla manifestazione. Una volta stabilita la designazione della città vincitrice il titolo “Capitale Europea della Cultura” da parte del Consiglio dei Ministri dell’Unione, è prevista una fase di sviluppo e consulenza del progetto. Durante tale fase, l'avanzamento dei preparativi della città è seguito e guidato da un comitato di esperti internazionali (definito: Commissione di Sviluppo e Consulenza). Sarà composto da sette personalità indipendenti designate dalla Commissione, dal Parlamento europeo, dal Consiglio dei Ministri e dal Comitato delle regioni. Questo comitato di esperti dovrà valutare lo stato di avanzamento dei preparativi, fornire consulenze e verificare che il programma e gli impegni in base ai quali sono state selezionate le città siano effettivamente rispettati. Viene verificata soprattutto l'osservanza dei criteri relativi alla dimensione europea, e all'aspetto “la Città ed i Cittadini”. Le strutture incaricate della realizzazione dei programmi e le autorità delle città interessate saranno invitate ad incontrare la commissione di sviluppo e consulenza in due occasioni durante la fase di sviluppo: - Prima volta: due anni prima dell'avvenimento, - Seconda volta: otto mesi prima dello stesso,
  • 114. Pag.114 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Più precisamente tali incontri hanno luogo come segue : 1°) Sviluppo a metà percorso. Due anni prima della manifestazione, la Commissione di Sviluppo e Consulenza incontra le strutture incaricate della realizzazione dei programmi e le autorità delle due città designate Capitali, su iniziativa della Commissione. Almeno tre mesi prima di tale riunione, le strutture incaricate dell'attuazione dei programmi delle due città Capitali dovranno aver presentato alla Commissione Europea una relazione sullo stato d’avanzamento dei lavori riguardanti i programmi presentati in occasione della selezione e gli impegni assunti in tale occasione. La predetta relazione dovrà attenersi alle tematiche segnalate nella scheda "proposta di candidatura", e dovrà commentare i progressi compiuti relativamente alle risposte fornite tramite la scheda nella fase di selezione. La commissione di sviluppo si basa su tale documento e sui contatti che ha con le città al momento della riunione, per redigere una relazione di sviluppo a metà percorso sullo stato dei preparativi della manifestazione e sulle disposizioni che devono ancora essere adottate. 2°) Sviluppo finale. Almeno otto mesi prima della manifestazione la commissione di sviluppo incontra ancora una volta le strutture incaricate della realizzazione dei programmi, e le autorità delle due città designate Capitali, per valutare i lavori preparatori compiuti fino a quel momento e le disposizioni che restano ancora da adottare. Tre mesi prima di tale riunione, le strutture incaricate della realizzazione dei programmi dovranno aver presentato alla Commissione europea una relazione sullo stato d’avanzamento dei lavori. La relazione dovrà commentare i progressi compiuti riguardo alle raccomandazioni formulate dalla commissione di sviluppo, durante la fase di metà percorso. In tale occasione si valuterà anche riguardo all'attribuzione del premio in onore di Melina Mercuri, e dell'inserimento dell’importo nel bilancio della manifestazione. In conformità con tale documento, ed in base ai contatti avuti con le città in occasione
  • 115. Pag.115 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it della riunione, la commissione di sviluppo, elaborerà una relazione di sviluppo finale sullo stato dei preparativi della manifestazione e sulle disposizioni che devono ancora essere adottate. - Il premio “Melina Mercouri”. La Commissione consegna un premio "in onore di Melina Mercouri" alle città designate, a condizione che queste siano ottemperanti agli impegni assunti in occasione della fase di selezione e abbiano seguito le raccomandazioni formulate dalle commissioni competenti durante le fasi di selezione e di sviluppo. Il premio sarà consegnato almeno tre mesi prima dell'avvenimento, ed il suo valore finanziario, in rapporto ai costi della manifestazione, è soprattutto simbolico , ma permetterà alla città vincitrice di ottenere l’evidenzia dei media. Tabella 17 Fase di sviluppo Asse temporale in anni N =anno della manifestazione al 1° gennaio Fase della procedura Organo responsabile n- 2- 3 mesi (tre mesi prima della riunione di sviluppo a metà percorso) Trasmissione alla Commissione europea della relazione d’avanzamento a metà percorso delle città designate Capitale europea della cultura n- 2 ( es. fine 2016 per il titolo 2019 Riunione di sviluppo a metà percorso del comitato di sviluppo e consulenza (7 esperti europei) e delle città interessate Commissione europea n- 11 mesi (tre mesi prima della riunione di sviluppo finale Trasmissione alla Commissione europea della relazione d’avanzamento finale delle città designate Capitale europea della cultura n- 8 mesi Riunione di sviluppo finale del comitato di sviluppo e consulenza (7esperti europei e
  • 116. Pag.116 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it delle città interessate) n- 3 mesi Premio Commissione europea N Anno della manifestazione Capitale europea della cultura n+1 Valutazione dei risultati della manifestazione Commissione europea Fonte Unione Europea 6.7 Obiettivi e criteri della manifestazione. Il testo della decisione 1622/2006/CE, stabilisce e regolamenta gli obiettivi ed i criteri della manifestazione «Capitale europea della cultura» L'esperienza delle designazioni passate consente di evidenziare un certo numero di elementi basati sul concetto stesso della manifestazione, che si rivelano determinanti ai fini della buona riuscita dell'iniziativa. Il programma della città candidata dovrà garantire un’elevata qualità artistica e culturale. Le candidature sono valutate dalla commissione selezionatrice in base agli obiettivi e ai criteri specifici richiesti per il titolo: si tratta di confrontare la candidatura presentata con gli elementi di cui agli articoli 3 e 4 della decisione 1622/2006/CE. La dimensione Europea. Criteri richiesti per il titolo: La città ed i cittadini. Gli allegati alla decisione CE contengono degli esempi che sono solamente orientativi, pertanto gli organizzatori hanno la libertà di tradurre le idee nel loro linguaggio e nella loro cultura. L’elemento fondamentale nel giudicare la qualità di una candidatura è basato soprattutto sulla comprensione del concetto di « Capitale europea della cultura » e nella sua implementazione nel progetto, ed anche nel soddisfacimento dei criteri di selezione.
  • 117. Pag.117 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 6.8 Il concetto della manifestazione “Capitale Europea della Cultura”. Il titolo è assegnato ad una città per un determinato anno. Le città candidate al titolo hanno la possibilità di associare al loro programma un territorio regionale (anche euro-regionale per le città frontaliere). Lussemburgo 2007 ha associato al proprio programma la «Grande Regione» mentre Essen 2010, lo ha associato alla regione della Ruhr. Tutto ciò, ha lo scopo di promuovere lo sviluppo economico e culturale della regione limitrofa alla città e far comprendere al pubblico la storia e la cultura della regione. Una città non è designata Capitale solamente per la sua fama o la sua storia, ma il titolo è assegnato soprattutto per il programma d’eventi culturali particolari che propone di organizzare nel corso dell'anno in esame. L’anno in cui la città detiene il titolo deve considerarsi un anno eccezionale. Il concetto di Capitale, è completamente differente da quello di patrimonio mondiale dell'UNESCO. Anche se la nomina a patrimonio dell’umanità di un sito culturale da parte dell’UNESCO è d’importanza strategica per il turismo culturale, ciò ha una connotazione statica e possibilmente permanente, mentre il titolo “Capitale Europea della Cultura” assume un carattere puramente dinamico, basato sulla straordinarietà degli eventi che si svolgeranno in quell’anno. L’anno in considerazione deve essere considerato come anno "faro" per la città sul piano culturale. Nella presentazione della candidatura la città è invitata a sfruttare le sue particolarità ed a dar dimostrazione di una importante creatività. Il patrimonio e la vita culturale permanente della città rappresentano sicuramente elementi importanti, tuttavia devono considerarsi solo una base per l'organizzazione dell'avvenimento, appunto per enfatizzarne la straordinarietà. E’ necessario predisporre di un programma ad hoc proprio per questo titolo. Candidature che hanno solamente mirato a riunire una serie di avvenimenti eterogenei relativi a manifestazioni culturali ospitate in maniera ricorrente dalla città, oppure contavano esclusivamente sul proprio patrimonio architettonico, sono state scartate.
  • 118. Pag.118 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it La manifestazione vuole essere un’occasione per migliorare la cooperazione nel settore culturale e per promuovere il dialogo a livello europeo in maniera duratura. Un carattere d’innovazione presente nelle candidature delle città, è fondamentale per la buona riuscita. La cooperazione culturale dovrà sottolineare gli aspetti comuni, ma anche le diversità delle culture europee. Le diversità culturali vanno considerate come ricchezza apportata dall'insieme delle popolazioni residenti, migranti o recentemente giunte da altri paesi europei o da altre frontiere, espresse con il fine di favorire la conoscenza reciproca dei cittadini europei, facendo emergere al tempo stesso un sentimento di appartenenza alla stessa comunità. L’immagine d’insieme offerta dall’avvenimento deve essere « Europea » ed il programma deve rivelarsi attrattivo a livello Europeo. Le due città « Capitali europee della cultura » dello stesso anno possono inoltre stabilire importanti sinergie favorendo collegamenti fra i rispettivi programmi, sviluppando così un’azione d’insieme utile allo scopo prefissato dalla manifestazione. L’esperienza maturata in occasione delle trascorse selezioni ha dimostrato che tutte le città che avevano preparato in maniera seria una candidatura, anche se non sono state scelte per l'assegnazione del titolo, hanno potuto giovarsi delle riflessioni svolte. La mobilitazione degli operatori del settore, le riflessioni sulla politica culturale, le partnership previste possono ugualmente essere utili per agire come stimolo per tutta la vita culturale della città. 6.9 Dimensione europea della manifestazione L’articolo 4 della decisione 1622/2006/CE riguarda la dimensione europea dell’evento e precisa che il programma: • Rafforza la cooperazione fra gli operatori culturali, gli artisti e le città degli Stati membri interessati e degli altri Stati membri, in ogni settore culturale, • Fa emergere la ricchezza della diversità culturale in Europa. • Evidenzia gli aspetti comuni delle culture europee. In concreto, per una città candidata, si tratta di evidenziare il ruolo che essa ha svolto nella cultura Europea, i suoi legami con tale cultura, la sua appartenenza
  • 119. Pag.119 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it all'Europa, e la sua attuale partecipazione alla vita artistica e culturale Europea, con tutti gli aspetti specifici che la contraddistinguono. Tale dimensione Europea può essere considerata e vissuta dalla città tramite il dialogo e lo scambio realizzati con altre culture e artisti d’altri continenti, al fine di favorire il dialogo interculturale. Il concetto di “Dimensione Europea “ presenta principalmente due aspetti: 1) Natura dei temi proposti. 2) Tipo d’organizzazione degli avvenimenti che costituiscono il programma della manifestazione. La “Dimensione Europea” della manifestazione è evidente anche dal suo inserimento nell'azione culturale europea e da un'adeguata associazione delle istituzioni europee e delle loro politiche. Risulta incoraggiata ogni azione concreta organizzata in una Capitale che sia in sintonia con le tre priorità del programma-quadro in materia culturale chiamato “Programma Cultura". “Programma Cultura” priorità: • Promozione della mobilità transnazionale delle persone che operano nel settore culturale. • Sostegno alla circolazione transnazionale delle opere, e dei prodotti artistici e culturali. • Sostegno al dialogo interculturale. Promozione del programma, organizzazione della consegna di premi europei e di conferenze a tale livello sostegno ad incontri fra artisti e operatori culturali volti a favorire la cooperazione così come è sostenuta dal programma "Cultura", possono contribuire a far rientrare la manifestazione "Capitali" nel quadro dell'azione culturale Europea nel suo insieme. E’ indispensabile una buona coordinazione per riuscire a garantire alla manifestazione un’ampia visibilità ed una reale capacità attrattiva a livello europeo.
  • 120. Pag.120 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 6.10 Criterio “La Città ed i Cittadini”: Il secondo atto riguardo ai requisiti cui deve ottemperare una città candidata al titolo di Capitale europea della cultura, riguarda «la città e i cittadini». In questo senso, il termine «cittadini» designa i cittadini europei e tutti coloro i quali vivono nell'Unione europea in maniera permanente o temporanea. Il programma (Cfr Articolo 4 della decisione 1622/2006/CE): a) incoraggia la partecipazione dei cittadini residenti nella città e nei dintorni e mira a suscitare il loro interesse, così come quello dei cittadini che vivono all'estero. b) ha un carattere duraturo, e costituisce parte integrante dello sviluppo culturale e sociale a lungo termine della città. Dal filo tematico riguardante “la città ed i cittadini”, si evidenziano due criteri: 1) la partecipazione popolare: si tratta di costruire una Capitale Europea della cultura attrattiva e partecipativa. La potenzialità attrattiva a livello locale e a livello europeo, è uno degli obiettivi principali di una Capitale: come attirare non solo la popolazione locale e nazionale, ma anche i turisti stranieri? In quale modo la manifestazione potrebbe destare l'interesse di un turista spagnolo, o greco o svedese? È a questo tipo di domanda che la città candidata al titolo si troverà a dover dare una risposta. L'avvenimento ha anche come obbiettivo la promozione del turismo a livello europeo. Quello che si vuole raggiungere non è solo la visibilità della manifestazione, ma una partecipazione reale degli abitanti della città, della regione e d’altri luoghi più lontani. E’ necessario il coinvolgimento della popolazione, ma anche dell'intera rete culturale locale. La città dovrà sviluppare un progetto equilibrato che valorizzi gli aspetti specifici della città stessa, ma anche gli aspetti della diversità culturale europea, proponendosi attrattiva a livello internazionale e suscitando nel contempo interesse e la partecipazione della popolazione locale.
  • 121. Pag.121 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 2) il carattere duraturo dell'avvenimento, dovrà poi potersi riscontrare nello sviluppo di lungo termine della città: si tratta di progettare un evento catalizzatore di medio e lungo termine. Questo criterio mira ad incoraggiare la città ad elaborare un programma con effetti durevoli di lungo periodo. Le città sono invitate ad organizzare e a costruire sulla manifestazione progetti e cooperazioni di lungo termine, non un sovraccarico di eventi tutti concentrati nello stesso periodo. La manifestazione va intesa come un'opportunità per modificare, consolidare e sviluppare le attività culturali future della città. 6.11 La chiave del successo. L'esperienza maturata in occasione delle precedenti Capitali consente di comprendere alcuni elementi importanti ai fini del successo della manifestazione. La “relazione Palmer” riporta i risultati di uno studio sintetico di una commissione composta dagli esperti che hanno organizzato gli eventi precedenti, e dalle commissioni che hanno valutato le precedenti candidature. Evidenzia l’importanza dei seguenti elementi: • Il progetto preliminare, dovrà essere preparato con cura in base agli obiettivi e ai criteri della manifestazione, con idee molto chiare su quanto si vuole realizzare. • La candidatura dovrà eternare una visione chiara e coerente dell'anno in questione, ispirata alla «filosofia» del titolo e dei criteri previsti dalla decisione. • Il programma di una Capitale Europea della Cultura non può essere costituito da una mera serie d’eventi o di progetti senza una coordinazione ed un tema conduttore. • L'impegno pubblico, per quanto riguarda il programma e il bilancio deve essere deciso e costante durante tutta la fase di preparazione. • La struttura creata per progettare e per svolgere con successo la manifestazione deve essere dotata di una sufficiente capacità finanziaria ed amministrativa. I contatti e le reti organizzate con la società civile devono essere di qualità, per ottenere una buona realizzazione del progetto.
  • 122. Pag.122 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Punto fondamentale per la preparazione della “dimensione europea” della manifestazione è la selezione dei partner e dei progetti che costituiranno il programma . E’ importante: : • Selezionare accuratamente i partner a livello europeo. Partire dai legami e dai contatti esistenti, avviando il processo stabilendo contatti e programmazione con un buon anticipo. • Enfatizzare le caratteristiche dei progetti e la loro qualità , non la dimensione politica dei contatti. Si ritiene importante considerare la dimensione europea della manifestazione con particolare attenzione. • Considerare anche i progetti europei più ambiziosi o discussi che possono essere quelli di maggiore impatto. Non indietreggiare di fronte alle difficoltà in questo campo. Il successo delle precedenti Capitali è stato frutto delle capacità della città di coinvolgere sia gli operatori del mondo culturale e di quello socio-economico, così come la popolazione locale. La manifestazione deve saper conciliare, sia esigenze di tipo artistico, che d’intensa partecipazione popolare. E’ importante consultare a priori gli operatori del mondo culturale e socio economico per farli interagire all’interno di un progetto comune, programmando la manifestazione secondo un processo «bottom-up». E’ fondamentale sviluppare una partnership con gli operatori del mondo socio- economico, come ha fatto Lille che ha saputo mobilitare numerosi partner socio- economici attraverso la partecipazione di sponsor. Gli sponsor contribuiscono mediamente per il 13% alle risorse del bilancio di una Capitale (fonte: relazione Palmer). Tale collaborazione si rivela essenziale ed indispensabile nel settore dei trasporti. Nel 2004, la SNCF ha permesso di collegare Lille a numerose città francesi e straniere applicando tariffe particolarmente vantaggiose soprattutto in occasione dell'avvenimento "Lille 2004". In base all'esperienza maturata con le "vecchie Capitali" si è constatato che i risultati migliori si ottengono partendo dalla cultura locale per poi eventualmente allargarla ad altre culture.
  • 123. Pag.123 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Il programma dovrà essere orientato al futuro, senza con questo trascurare la storia sulla quale la città basa la propria identità. In tale contesto sono d’importanza fondamentale il carattere innovativo della manifestazione, lo spazio riservato alle forme culturali contemporanee e la capacità di favorire la creatività facendo intervenire sia artisti locali che europei. Il dinamismo culturale deve andare oltre agli aspetti storici della città e in particolare, oltre la ricchezza del suo patrimonio, per poter sostenere efficacemente il programma. Il "dopo" manifestazione va opportunamente programmato "prima" di questa. Fin dalle prime fasi preliminari l’obbiettivo di lungo periodo deve essere integrato nel progetto di sviluppo. Riguardo ai criteri "dimensione europea" e "città e cittadini" è soprattutto importante sviluppare un progetto equilibrato che sappia valorizzare gli aspetti specifici della città, così come gli elementi della diversità culturale europea. Il risultato dovrà risultare attrattivo a livello internazionale, interessante ed entusiasmante sia per la popolazione locale che per quella esterna. La campagna di comunicazione riguardante la città e la regione è un elemento chiave della programmazione di una “Capitale” perciò anche questa deve essere pensata fin dalle prime programmazioni. L’indipendenza del direttore artistico e della struttura incaricata della realizzazione del programma nei confronti delle autorità politiche, può risultare decisiva nella preparazione dell’eventi, infatti la presenza diretta e onnipresente delle autorità politiche nella struttura incaricata dell'attuazione del programma ha condizionato, non sempre in bene, alcune vecchie capitali. La preparazione di una città che aspira al titolo di Capitale dura almeno sei anni, ed i responsabili politici possono variare durante tale periodo perciò affidare il progetto a figure soggette ad alternanza può risultare controproducente. Uno studio promosso dalla Commissione sulle città CEC fra il 1995 e il 2004, la «relazione Palmer», fornisce alcuni elementi riguardanti i fattori di successo di una Capitale e rappresenta un documento base per la programmazione dell’evento. Tale relazione segnala che le persone intervistate fra quelle che hanno partecipato all'organizzazione di un’ECOC evidenziano tutta l'importanza del contesto dell'avvenimento, della partecipazione locale, delle partnership, di obiettivi chiari, di risorse sufficienti e di una direzione autorevole accompagnata favorevolmente dalla
  • 124. Pag.124 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it volontà politica ed evidenzia anche l’importanza del controllo e della valutazione dei sistemi impiegati per l'organizzazione di un simile evento. Solo le città effettivamente designate come tali dal Consiglio dei Ministri dell’Unione Europea possono fregiarsi del titolo di “Capitale Europea della Cultura” e giovarsi dei diritti connessi al titolo. Senza la proclamazione da parte del Consiglio dei Ministri della Comunità Europea, sono solo delle “candidate” al titolo. La Commissione ritiene che la tutela del titolo «Capitale Europea della Cultura» sia un aspetto importante ai fini del successo della manifestazione e del suo futuro. Si tratta di una misura volta a proteggere il prestigio di tale titolo e a garantirgli la visibilità necessaria, perciò la Commissione sta lavorando per ultimare il processo che porterà alla protezione del titolo in base al diritto riguardante i marchi. 6.12 Cofinanziamento comunitario dell'avvenimento. Attraverso il programma quadro in materia culturale, l’Unione Europea fornisce un contributo finanziario alle Capitali europee della cultura. Tale programma si chiamava «Cultura 2000» per il periodo 2000-2006, a decorrere dal 2007 e fino al 2013 si chiama «Cultura». Fino al titolo 2009 compreso, il sostegno finanziario alla manifestazione era erogato tramite una sovvenzione. A decorrere dal titolo 2007, tale sovvenzione è pari a 1,5 milioni di € per Capitale. La struttura responsabile dell’attuazione della manifestazione presenta un progetto che esprime una parte del programma dell’anno Capitale, relativamente a questo progetto viene concessa la sovvenzione. La sovvenzione comunitaria non può superare il 60% del bilancio totale relativo al progetto presentato. Dal 2010 le città che riporteranno il titolo riceveranno un premio in onore di Melina Mercouri, che dovrà essere assegnato alle città Capitali entro 3 mesi dall'inizio dell'avvenimento. Condizione indispensabile per la consegna del premio è il rispetto degli impegni assunti in occasione della fase di selezione e l’ottemperanza a tutte le raccomandazioni formulate dalla Commissione, per ciò che attiene alla dimensione
  • 125. Pag.125 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it europea della manifestazione. Lo stanziamento associato a tale premio costituirà de facto il co-finanziamento comunitario dell'avvenimento. È prevista l'erogazione di un importo pari a 1,5 milioni di €. Lo stanziamento sarà erogato direttamente alla struttura incaricata dell'attuazione del programma, e dovrà essere destinato al finanziamento dei progetti rientranti nel programma dell'anno ovvero risultanti da questo ultimo. Altre politiche comunitarie possono contribuire allo sviluppo urbano e locale, come ad esempio i fondi strutturali e, in particolar modo, il Fondo europeo di sviluppo regionale (FESR) e il Fondo sociale europeo (FSE). Tali fondi possono specificatamente intervenire per migliorare le infrastrutture locali, potenziare la coesione sociale, sostenere le politiche locali per l'innovazione, la crescita e l'occupazione. E’ inoltre destinato ad ogni Stato membro uno stanziamento di fondi strutturali comunitari in funzione di diversi parametri strutturali. Tale stanziamento sarà poi suddiviso dallo Stato membro fra le regioni prioritarie tramite delle «autorità di gestione» incaricate dell’allocazione dell'importo ricevuto. La ripartizione di tali fondi è programmata con molti anni di anticipo e la città designata Capitale ha il compito di informarsi sulla programmazione di tali finanziamenti presso le competenti «autorità di gestione» della propria regione. Gli operatori culturali partecipanti alla manifestazione hanno anche la possibilità di veder finanziati i propri progetti all’interno del programma comunitario "Cultura", purché rispettino i requisiti previsti, segnatamente in termini di partnership europea. Le sinergie fra il programma "Cultura" e la manifestazione «Capitale Europea della Cultura» sono molto gradite: l'anno "Capitale" è infatti un momento privilegiato per svolgere progetti tramite partnership europee che rientrano nel quadro del programma "Cultura", nonché nel quadro di altri programmi comunitari rientranti nella sfera di competenza della Direzione generale "Istruzione e Cultura" della Commissione europea. 6.13 Condividere le buone procedure
  • 126. Pag.126 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it L'esperienza acquisita dalle città che sono già state nominate Capitali Europee della Cultura, costituisce una preziosa fonte d'informazione per le città che desiderano candidarsi al titolo. La condivisione di buone procedure, e la segnalazione delle difficoltà incontrate dalle precedenti Capitali, sono un fattore importante per l’evoluzione della manifestazione. Alle città interessate è raccomandato di: • Procurarsi la "relazione Palmer" • Contattare i responsabili delle precedenti Capitali, • Mettersi in contatto con le reti di Capitali, • Consultare la documentazione delle precedenti Capitali, disponibile presso la Direzione generale "Istruzione e Cultura" della Commissione Europea, che si trova a Bruxelles (1, place Madou, Bruxelles). Le fonti d’informazione 1. Sito della Direzione generale "Istruzione e Cultura" della Commissione europea al seguente indirizzo: http://ec.europa.eu/culture 2. Decisione 1622/2006/CE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 24 ottobre 2006, che stabilisce un'azione comunitaria a favore della manifestazione «Capitale europea della cultura» per gli anni dal 2007 al 2019 (GU L 304 del 3.11.2006, pag. 3. Decisione 1419/1999/CE del Parlamento europeo, e del Consiglio, del 25 maggio 1999, che stabilisce un'azione comunitaria a favore della manifestazione «Capitale europea della cultura» per gli anni dal 2005 al 2019 (GU L 166 dell'1.7.1999, pag. 1. Decisione modificata dalla decisione 649/2005/CE (GU L 117 dEL 4.5.2005, pag. 20). 4. "Relazione Palmer": studio sulle Capitali e sulle Città europee della cultura, nonché sui mesi culturali europei (1995-2004), realizzato da: Palmer/RAE Associates, disponibile on-line sul sito della Direzione generale "Istruzione e cultura" della Commissione europea al seguente indirizzo:
  • 127. Pag.127 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it http://ec.europa.eu/culture/eac/index_fr.html e in formato cartaceo su richiesta alla Commissione europea (indirizzo e-mail : Eac-Culture@ec.europa.eu) 6.14 Evoluzione del programma. La decisione N°1622/2006/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 24 ottobre 2006 istituisce un’azione comunitaria a favore della manifestazione “Capitale europea della cultura” per gli anni dal 2007 al 2019. Il comma 2 di tale decisione specifica chiaramente che: “Da uno studio sui risultati ottenuti fino al 2004 dalla manifestazione “Capitale Europea della Cultura” emerge che si sono ottenute ripercussioni positive per la risonanza offerta dai mezzi di comunicazione lo sviluppo culturale e turistico, ed il riconoscimento da parte degli abitanti dell’importanza del fatto che la loro città sia stata nominata”. Si riconosce l’ importanza di migliorare gli effetti a lungo termine sullo sviluppo culturale della città e delle regioni interessate, consentendo alle città di associare le loro aree circostanti per raggiungere un bacino più ampio. L’articolo1 riferisce che la “Capitale Europea della Cultura ha lo scopo di valorizzare la ricchezza, la diversità e le caratteristiche comuni delle culture europee e di contribuire a migliorare la comprensione reciproca tra i cittadini europei. L’art. 3 riguarda l’atto di candidatura che deve contenere un progetto culturale di dimensione europea, basati sulla cooperazione, ed il programma culturale per l’anno della cultura europea deve evidenziare il valore aggiunto europeo. Ci deve esser un nesso tra i programmi delle città nominate, e le città possono coinvolgere all’iniziativa le loro regioni circostanti. I criteri per il programma culturale relativo alla dimensione europea sono all’art. 4 dove al comma 2 si promuove la partecipazione degli abitanti della città e del suo circondario, e dei cittadini provenienti dall’estero, inoltre ivi si prevede che il programma costituisca parte integrante dello sviluppo culturale e sociale a lungo termine della città. Per ogni Stato interessato è istituita una giuria, che raccomanda la designazione di una città. Questa giuria è di tredici membri: sette sono designati dalle istituzioni
  • 128. Pag.128 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it europee, e sei dallo Stato membro interessato. Si tratta d’esperti indipendenti che non siano in situazione di conflitto d’interessi, con esperienza e competenza per il settore culturale, della città e all’organizzazione della manifestazione “Capitale europea della cultura”. Dei sette membri nominati dalle istituzioni europee, due sono nominati dal Parlamento Europeo, due dal Consiglio, due dalla Commissione, e uno dal Comitato delle regioni. All’articolo 7 si parla della preselezione: La giuria pertinente agli stati membri è convocata per una riunione di preselezione al più tardi cinque anni prima dell’inizio della manifestazione. Sono valutate le candidature che devono rispettare le linee guida dell’art. 4. C’è una preselezione delle candidature, una relazione riguardo alle candidature e si preparano delle raccomandazioni per le città preselezionate. Allo Stato membro interessato spetterà poi approvare formalmente la preselezione. Spetta alle città candidate trasmettere la propria candidatura agli Stati interessati i quali la dovranno inoltrare alla commissione. Dopo nove mesi ci sarà la selezione finale da parte della giuria che valuterà i programmi che devono tenere conto delle raccomandazioni della giuria, la quale alla fine formulerà una raccomandazione per la candidatura di una particolare città come Capitale Europea della Cultura. La raccomandazione riguarda i miglioramenti da realizzare e le decisioni da prendere entro l’anno fissato, e viene comunicata allo Stato membro interessato, alla Commissione per poi essere viene nel sito internet della Commissione. Art. 9: Lo Stato membro interessato, notificherà al Parlamento europeo, al Consiglio, alla Commissione ed al Comitato delle regioni la designazione della città scelta, al più tardi quattro anni prima dell’inizio della manifestazione. Entro tre mesi, il Parlamento europeo potrà trasmettere un parere alla Commissione mentre il Consiglio tenendo conto del parere del Parlamento europeo e delle relazioni delle giurie nominerà ufficialmente la città designata. Inoltre l’art 10 prevede l’istituzione di un gruppo di monitoraggio e consulenza per verificare che siano seguite correttamente le varie fasi per il raggiungimento degli obiettivi e che i criteri siano rispettati. A questo gruppo può partecipare un osservatore dello Stato coinvolto, ed è composto dal Consiglio, dalla Commissione, dal Comitato delle regioni come specificato dall’art. 6. Alla Commissione dovranno arrivare dalle città interessate le relazioni intermedie riguardo alle attività tre mesi prima delle riunioni. Dopo ogni
  • 129. Pag.129 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it riunione dovrà essere stilata e pubblicata in internet una relazione che sarà improntata sul valore aggiunto europeo della manifestazione. Secondo l’articolo 12 della decisione, la Commissione ha anche il compito di fare una valutazione esterna ed indipendente dei risultati ottenuti dalla Capitale europea della cultura dell’anno precedente, attinente agli obiettivi stabiliti. Sarà inoltre presentata una relazione al Parlamento europeo, al Consiglio ed al comitato delle regioni riguardo alla valutazione sulla riuscita della manifestazione. -European Capital of Culture (ECOC) in concreto: Permettendo alle città ospiti un elevato grado d’autonomia nel decidere come fare l’evento, l’ECOC si è dimostrata uno strumento flessibile per lo sviluppo culturale, sociale ed economico per le città ospiti. La crescente popolarità dell’ECOC può essere giudicata per il fatto che il numero di città in competizione per il titolo è sempre molto elevato.
  • 130. Pag.130 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Ordine di presentazione delle designazioni a “Capitale Europea della Cultura 2007 Lussemburgo Romania. 2008 Regno Unito 2009 Austria Litania. 2010 Germania Ungheria. 2011 Finlandia Estonia. 2012 Portogallo Slovenia. 2013 Francia Slovacchia. 2014 Svezia Lettonia. 2015 Belgio Repubblica Ceca. 2016 Spagna Polonia. 2017 Danimarca Cipro. 2018 Paesi Bassi Malta. 2019 Italia Bulgaria. Tabella 18 Numero di città candidate ECOC nei paesi selezionati ANN0 PAESE N° CITTA’ CANDIDATE 2008 UK 12 2010 Germania 10 Ungheria 11 2011 Finlandia 7 Fonte Rapporto Palmer
  • 131. Pag.131 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 7. Capitolo: Comportamento diverso per ogni ECOC 7.1 ECOC in generale L’ECOC comprende un’ampia gamma di tipi di città: grandi, piccole, città storiche, città industriali, città moderne e l’evento comporta implicazioni culturali, economiche, organizzative e sociali. La letteratura ufficiale riguardo agli impatti economici, organizzativi marketing, flussi turistici ed ai programmi delle varie ECOC, si basa soprattutto sul Rapporto Palmer (direttore di Glasgow ’90 e Bruxelles 2000). I dettagli dei programmi e budges sono stati ottenuti dalla documentazione ufficiale delle città ECOC che hanno risposto all’indagine per il Rapporto Palmer. L’essenza dell’Evento Capitale della Cultura è il programma culturale, anche se esistono ampi obbiettivi sociali, economici e politici. Per programmare un’ECOC bisogna saper creare un bilanciamento tra cultura alta e popolare, focalizzata localmente o internazionalmente, verso innovazione o tradizione. Un aspetto importante del successo è quello di sviluppare un misto d’elementi tematici riuscendo a sviluppare programmi che siano strettamente correlati con la realtà della città, i propri residenti ed i suoi visitatori. Questo è quello che ha cercato di fare Lussemburgo 2007. La sopravvivenza di questa piccola città è strettamente legata alla mobilità dei propri residenti: ogni giorno, migliaia di lavoratori fluiscono nel centro città, molti dai paesi circostanti, solo per tornare indietro la notte. Il programma ECOC ha cercato di coprire la Regione Lussemburgo, collegando la città al proprio interland, ed ha enfatizzato il collegamento migratorio con la città di Sibiu, città partner ECOC 2007. Lussemburgo programma 2007 come un’avventura di 4 stagioni. Tutte le ECOC stanno ora convergendo in un modello di programmazione in distinte stagioni. In molti casi ci sono veri calendari stagionali, ma in altri ci sono semplici concentrazioni di eventi in un periodo particolare dell’anno. Il programma d’Istanbul 2010 è costruito attorno a 4 elementi “Terra”, “Aria”, “Acqua-la Città ed il Mare” che si focalizzerà su una moltitudine di attività sul Bosforo e “Fuoco-inventando il futuro” focalizzerà su arti moderne ed eventi per gran parte della popolazione.
  • 132. Pag.132 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Turku 2011 comprende 3 stagioni: Incontro (gennaio, aprile), Rigenerazione (maggio, agosto), Impatto (settembre, dicembre). Queste stagioni comprendono all’interno un gruppo di diversi temi. La suddivisione del programma in stagioni distinte può essere pratico, ed avere anche dei vantaggi di marketing. Concentrando gli eventi, le città possono creare più impatto con minori attività, si può creare un’atmosfera festiva. I periodi d’intervallo tra le diverse stagioni, possono anche fornire un’opportunità alla città per raccogliere la proprie forze per nuove sfide, ed i residenti potranno avere un respiro dal flusso di turisti. Marcando ciascuna stagione con un evento principale, la città può generare parecchie volte nuovi interessi durante tutto l’anno, piuttosto che concentrare tutta l’attenzione all’apertura delle feste. Il modello stagionale può a sua volta presentare alcuni inconvenienti: i visitatori che arrivano nel periodo potrebbero provare un sentimento di delusione dopo l’euforia di una festa di apertura. Programmi multi-annuali: - Cracovia 2000 fu la prima città ad utilizzare questo modello, Barcellona si avvalse di questa strategia, per far proseguire il successo dei Giochi Olimpici 1992 nella sfera culturale. Il programma “Barcellona è cultura” continuò per 5 anni dal 2000, e culminò nel 2004 con l’evento promosso dall’Unesco “Forum Universale delle Culture”. - Liverpool, ECOC 2008, ha preparato un programma estensivo di anni a tema sia prima che dopo l’evento: 2003: Celebrazione d’imparare. 2004: Fede in una città. 2005: Mare Liverpool. 2006: Liverpool Perfora. 2007: Liverpool’800 th. 2008: ECOC. 2009: Anno dell’ambiente. 2010: Anno dell’innovazione.
  • 133. Pag.133 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it - Pecs 2010 ha pianificato una serie di anni preparatori prima di arrivare ECOC. 2006: Patrimonio culturale. 2007: Educazione ed imparare. 2008: Cultura dell’ambiente e cura della salute. 2009: Cultura religosa. Per Bruxelles la dimensione Europea dell'ECOC continua ad essere un obbiettivo importante. Gli eventi principali devono essere evidenziati e abbastanza attrattivi a livello Europeo. Nel 2007 il collegamento con il Lussemburgo è stato naturale per Sibiu dati i legami di flussi migratori, e questa è una delle poche occasioni che le città partner ECOC hanno reali collegamenti culturali. Per Sibiu 2007 è stata posta più attenzione alla partnership con il Lussemburgo per il collegamento culturale tra le due città. La dimensione europea consiste nella mobilità di culture all’interno di questo spazio Europeo. Emerge la necessità di identificare nuove identità in uno scenario Europeo in cambiamento. Liverpool 2008 fu criticata per la mancanza d’orientamento europeo nel suo programma. 7.2 L’ospite e le città candidate: Le prime città ECOC erano principalmente città capitali, e questo spiega perchè la misura della popolazione delle città ospiti tende a decrescere nel tempo. L’eccezione principale riguarda Istanbul, una delle 3 ECOC per il 2010. Istanbul è in un’eccellente posizione, perché con oltre 8 milioni di residenti, ha una popolazione maggiore di qualsiasi altra ECOC precedente ed anche perché si trova fuori dell’EU, pertanto non è inserita nella tabella perché distorcerebbe la figura. La relazione tra la città ospite e le regioni associate, è importante dal punto di vista della popolazione residente, e man mano che più città saranno coinvolte nel progetto ECOC questo effetto sarà destinato a diventare più importante.
  • 134. Pag.134 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Grafico 11 Grafico popolazione delle città ECOC 1985-2012 Fonte ATLAS. Nel periodo 2013-2019, la maggioranza delle capitali hanno meno di 200.000 abitanti nonostante in quasi ogni paese ci siano altre città contendenti al titolo più grandi come per esempio Marsiglia, Valencia e Brabantstad, che hanno una popolazione sopra 800.000 abitanti. Nonostante la taglia media della città ospite sia in diminuzione, ciò non significa che l’impatto dell’evento sia indebolito. Osservando il totale della popolazione residente coinvolta del processo ECOC, negli anni recenti c’è stato un leggero incremento dovuto alla partecipazione più ampia delle città che competono per il titolo. Ad oggi sono più di 40 le città coinvolte nella disputa per l’ECOC. La nuova struttura del processo ECOC sembra essere di successo, anche se si deve tener conto dei potenziali effetti negativi dovuti all’eventuale perdita della designazione. Considerando lo stesso grafico per decade si riesce ad evidenziare meglio il fenomeno.
  • 135. Pag.135 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Grafico 12 Media popolazione delle città per decade Fonte ATLAS Grafico 13 Grafico totale popolazione coperta dalla ECOC per decade Fonte ATLAS. 7.3 Partnership regionale: A causa della taglia minore delle città candidate, si sono venute a creare partnership regionali per la sfida ECOC. Tale partnership è anche incoraggiata dalla nuova procedura di selezione che esplicitamente dichiara. “Le città potrebbero scegliere di coinvolgere le loro regioni circostanti nei loro programmi.” ECOC 2010 per Germania, era originalmente formulata come “Essen per la Ruhr” suggerendo che Essen, una città di quasi 600.000 persone, era rappresentante dell’intera regione, con oltre 5 milioni d’abitanti. Fin dalla designazione di Essen, il marchio era stato cambiato in “Ruhr 2010”. Il progetto Ruhr coinvolge 53 città nella regione collegate durante l’ECOC da un “flying town hall” che sarà il posto per il “Capital of Culture Parliament” durante 2010.
  • 136. Pag.136 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Pecs, per il 2010 ha creato un sistema di città e regioni associate, distribuendosi nel sud Ungheria e nei paesi limitrofi. Per la nomina 2018, si stanno preparando un gruppo di città in Olanda: Breda, Eindhoven, Helmond, Hertogenbosch e Tilburg, con una popolazione complessiva di 800.000 abitanti, hanno creato un proprio marchio “BrabantStad”. Prendere il proprio nome dalla regione nella quale sono localizzate rappresenta una strategia interessante per collegare differenti città, ed un’intera regione in un’unica proposta ECOC. Resta ancora da valutare se questa partnership alla fine funzioni realmente, anche se ormai sembra che questa sia la strada intrapresa da molte destinazioni. 7.4 Impatto economico: Si prevede che l’impatto economico dell’evento continuerà a crescere anche nel futuro: quello delle prime ECOC era relativamente modesto, poiché gli obbiettivi principali erano più culturali che economici. Il cambiamento avvenne con la designazione di Glasgow, che aveva in agenda un chiaro sviluppo economico ed un miglioramento d’immagine. Lo sviluppo del budget si può dividere in 3 periodi: Dal 1985-al 1994 molte capitali culturali erano viste come estensione di festival culturale. La maggioranza delle città ospiti erano città capitali che comunque avevano una considerevole infrastruttura culturale. Dal 1995 al -2004 la potenzialità dell’ECOC è considerata come una forza principale per lo sviluppo economico e sociale nella città ospite. La maggioranza delle città sono città secondarie che vedono l’evento come un’opportunità per sviluppare le loro installazioni culturali e migliorare il profilo internazionale. Aumenta l’attenzione per progetti in infrastrutture e si migliora l’attrattività per i turisti. Dal 2005 in poi il trend verso la spesa in infrastrutture più grandi sembra essere rafforzata, ed in molti casi i budgets capitali eccedono di molto la spesa operativa.
  • 137. Pag.137 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Tabella 19 Budget operativo e capitale delle ECOC, 1985-2011 Fonte ATLAS Budget operativo in milioni € Budget capitale in milioni € 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Atene Firenze Amsterdam Berlino Parigi Glasgow Dublino Madrid Anrwerp Lisbona Lussemburgo Copenhagen Salonicco Stoccolma Weimar Helsinki Praga Bruxelles Reykjavik Avignone Cracovia Bologna Bergen Santiago Rotterdam Porto Bruges Salamanca Graz Lille Genova Cork Patrasso Sibiu Lussemburgo Liverpool Stavanger Linz Vilnius Pecs Essen Istanbul Turku Tallin 7,7 24,4 3,3 27,0 0,6 60,0 8.6 22,6 40,8 23,6 24,4 86,2 67,0 54,4 28,1 33,0 10.4 32,0 8,5 21,0 12,8 33,8 12,8 22,8 34,1 58,5 27,2 39,2 60,0 73,0 30,0 13,5 36,0 16,0 56,0 142,0 37,0 65,0 25,0 37,0 48,0 64,9 55,0 38,0 16,4 219,0 232,0 220,0 82,0 8,0 7,7 168,5 68,0 46,5 56,0 70,0 200,0 100,0 40,0 293,0 300,0 442,0 141,0 145,0 Totale 1.621,2 2.855,1
  • 138. Pag.138 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Serve un’analisi più dettagliata per distinguere tra investimento capitale ECOC diretto e indotto. Grafico 14 Grafico Budget operativo Fonte ATLAS. 7.5 Sviluppo del budget ECOC nel lungo periodo. Liverpool 2008 progettò un budget di circa 4 volte più alto della media di lungo periodo di tutte le ECOC: un budget operativo di oltre € 142 milioni. Ciò potrebbe essere dipeso dalla maggiore competizione tra le città oppure all’aumento dei costi per la cultura. Le produzioni culturali live, dipendono principalmente dagli imputs di lavoro che non possono essere rimpiazzati dalla tecnologia. E’ difficile aumentare la produttività della cultura perché man mano che i salari aumentano nell’economia in generale, la cultura diventerà relativamente più costosa. La crescita nei budgets operativi diventa più ovvia, se confrontata con la spesa media di ciascuna dei 3 periodi di tempo. Nel lungo periodo, vanno calcolati gli effetti dell’inflazione: calcolando perciò i budgets operativi ECOC in termini di prezzi reali. In termini di spesa totale, il periodo 1995-2004, è chiaramente la punta d’investimento, calcolando per quasi 1 bilione dei 1,6 bilioni di budget di tutte le città
  • 139. Pag.139 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it designate finora. Questo aumento è effetto del grande numero di città ospiti, un totale di 21 paragonato a 10 nel periodo 1985-1994 e 13 nel periodo 2005-2011. Grafico 15 Totale budtgets operativi per decade Fonte ATLAS Se però si considera la media in termini reali di spesa per lo stesso periodo, allora la differenza tra le città del 2005 e le città 1994-2004 è minore dell’incremento visto dopo il 1994. La differenza tra i primi 2 periodi è in parte dovuta al cambiamento nel modello ECOC ed un cambiamento nell’enfasi verso lo sviluppo economico. Se si rimuove Liverpool dall’equazione, è difficile qualsiasi differenza in termini di spesa reale tra il budget delle città ospiti nel 1995-2004 e 2005-2011. Grafico 16 Budgets operativi per ECOC, 2005-2011 Fonte ATLAS.
  • 140. Pag.140 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Grafico 17 Grafico budget operativo per decade Fonte ATLAS. Grafico 18 Grafico spesa operativa media in termini reali per decade Fonte ATLAS. Un altro modo di considerare la spesa delle città ospiti è misurare il costo ECOC rispetto al numero della popolazione. Ciò indica che il costo per residente della ECOC è salito inesorabilmente durante gli ultimi 15 anni. Grafico 19 Grafico Spesa media pro-capite Fonte ATLAS. Il salto più ampio è avvenuto tra le prime e le seconde decadi dell’evento quando la media del budget operativo aumentò da appena € 30 per residente, ad oltre € 140. Ciò probabilmente per l’impatto del modello Glasgow. Le ECOC tra 2005 e 2011 hanno
  • 141. Pag.141 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it anche raggiunto quasi 200 € per residente, circa 6 volte la media della prima decade dell’evento. La causa di questa salita dei costi probabilmente è dovuta alla minor dimensione delle città ECOC, che però coinvolgono le aree circostanti. Grafico 20 Grafico media spesa operativa pro capite per decade Fonte ATLAS. Dopo l’anno 2000, iniziano ad esserci città con spesa superiore a 100 € per residente. Weimar 1999, è la città che oltre ad avere un grande budget operativo, ha avuto anche uno dei più grandi budget capitale di qualsiasi ECOC (220 milioni di euro). Tabella 20 Città con spesa pro capite > € 100 Anno Città Spesa pro capite € 2007 Lussemburgo 491 1999 Weimar 435 2004 Lille 324 2008 Stavanger 321 2011 Turku 315 2008 Liverpool 297 2002 Salamanca 245 2000 Santiago 244 2010 Pecs 236 2019 Linz 233 2003 Bruges 232
  • 142. Pag.142 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 2000 Avignone 231 2001 Porto 222 1995 Lussemburgo 214 2006 Patrasso 194 2003 Graz 191 2005 Cork 113 2007 Sibiu 103 Fonte Rapporto Palmer Nei primi anni L’ECOC è stata tenuta in città con cultura stabilita, con estensive infrastrutture culturali, perciò la spesa in infrastrutture collegate direttamente all’evento è minore. Da quando ECOC iniziò ad essere collegata allo sviluppo economico ed al processo di rivalutazione urbana, l’ammontare di spesa in conto capitale ha subito un aumento inevitabile. L’ammontare di spesa totale generato da ECOC tra 1985 e 2011 sta ad un minimo di quasi 4,5 milioni di €. Al tasso corrente, la spesa totale estrapolata per tutte le ECOC fino all’anno 2019, sarà in eccesso di 6 bilioni di €. Tabella 21 Totale spesa operativa e capitale, 1985-2011 Milioni di € Spesa operativa 1.621,2 Spesa in conto capitale 2.855,1 Totale al 2011 4.476,3 Fonte Rapporto Palmer Grafico 21 Grafico spesa delle ECOC 1985-2011 ATLAS
  • 143. Pag.143 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 7.6 Lille 2004: Lille, ECOC 2004 assieme a Genova, aveva lo scopo di rigenerare la città e trasformare la propria immagine. Lille, si è rivelata una delle migliori capitali: il processo è stato fin dall’inizio pensato per il dopo, ed è riuscita a creare la più grande rete culturale del mondo. Da città grigia e severa, dalla quale si usciva per andare in gita fuori frontiera, a Kent o a Bruges, ora attira visitatori perché è diventata una vera capitale culturale. Nello stesso anno Lille e Genova hanno avuto due visioni di gestione completamente diverse: a Lille i soldi sono stati spesi per rendere gratuiti gli eventi per i giovani, mentre a Genova sono stati spesi per ottenere il maggior numero di visitatori paganti. Lille ha speso una quota rilevante del suo budget per consentire agli artisti di tutta Europa all’inizio della loro carriera di venire a fare un progetto a Lille, ed ha creato un incubatore culturale che non si era mai visto prima in Europa. Ha speso i soldi per creare partecipazione, ha creato il sistema di ambasciatori di maggiore successo di tutte le capitali. Il programma è stato sviluppato in 3 stagioni. Il segreto per il successo è una buona partenza. Fu coinvolta nell’evento l’intera regione Nord-Pas-de-Calais e si usarono 193 installazioni nel territorio, con il budget ECOC di quasi € 74 milioni il più ampio fino a quell’anno. Tabella 22 Budget Lille 2004 entrate Fonte Milioni € % Città di Lille 8,00 10,90 Lille Metropolitana Comunità Urbana 13,70 18,60 Consiglio Regionale del Nord- Pas de Calais 10,70 14,50 Consiglio Generale del Nord 6,70 9,10
  • 144. Pag.144 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Consiglio Generale di Pas de Calais 3,35 4,50 Governo Nazionale 13,70 18,60 Finanziamento europeo 4,50 6,10 Sponsorizzazioni 13,00 17,70 Totale 73,65 100,00 Fonte ATLAS. Lille spese quasi € 59 milioni nel programma culturale 2004, che corrispondeva quasi l’80% del budget totale, sopra la media del 63% speso dalle ECOC tra 1995-2004. Tabella 23 Spesa Voce Milioni € % Spese generali 7,5 10,2 Promozione e marketing 7,6 10,3 Programma di spesa 58,6 79,5 Fonte ATLAS. Lille 2004 fu organizzata da “Lille Horizon”, un ente indipendente creato apposta per l’evento, un consiglio con la supervisione di 42 membri, suddiviso per settori: culturale, istituzionale, economico. L’ECOC fu di grande successo, grazie soprattutto al sistema di 17.800 ambasciatori assunti per comunicare l’evento e per aiutare dietro le scene gli artisti ed i turisti. Gli ambasciatori venivano tenuti aggiornati sugli avvenimenti attraverso newsletter. Marketing: Uno dei successi di Lille 2004, è costituito dai pass per i partecipanti: furono preparati 4 tipi differenti di pass, ciascuno orientato per un pubblico diverso, alcuni con
  • 145. Pag.145 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it trasporto pubblico gratuito o ridotto. I biglietti furono venduti via telefono o internet ed anche tramite organizzazioni. Tabella 24 Pass per Lille 2004 Pass Prezzo Benefici Viaggio Lille 2004 Pass giornaliero 6 € Tariffe speciali per esibizioni e spettacoli Tariffe speciali per esibizioni e spettacoli. 25% riduzione treni regionali Lille2004 Parallel World (week end) 10 € Tariffe speciali per esibizioni e spettacoli Tariffe speciali per esibizioni e spettacoli. 25% riduzione treni regionali Lille 2004 Pass Annuale 60 € Informazioni in anticipo e tariffe speciali per esibizioni e spettacoli Prezzi ridotti e pass sui treni regionali Lille 2004 Pass d’accesso gratuito 1 giorni 20 € 2 giorni 30 € 3 giorni 45 € Accesso gratuito alle esibizioni, siti turistici e musei Bus, metro, tram gratuiti Fonte ATLAS. Uno dei principali obbiettivi di Lille 2004, era il cambiamento d’immagine, e l’attenzione ottenuta dalla città, sui media nazionali ed internazionali, fu un aspetto importante del marketing della città. Il proposito di Lille ebbe la più ampia copertura di tutte le città dell’ultimo periodo, ma il numero d’articoli dedicati alla città anche la copertura della stampa estera. Anche la copertura media aiutò la città a migliorare la propria immagine, specialmente nel resto della Francia. Il proposito di Lille e dei suoi residenti, di posizionarsi come una metropoli Europea, sembra aver avuto successo.
  • 146. Pag.146 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it La reazione generale dei residenti all’ECOC fu positiva ed il turismo nella città nel 2004 registrò un aumento. Ferrovie passeggeri tra 2003/2004 + 7,30% Air France aeroporto Lille 2004 + 10,00% Bednights in hotel + 27,00% Bednights occupazione media da 63% a 70,30% Arrivi totali + 120.905. Bednights extra nel 2004 + 288.536. Spesa turisti leisure pernottanti + 40% Performance hotel Lille + 27% Regione Nord hotel + 9% Elaborazione personale su dati Atlas Considerando che la Francia nel complesso ha avuto un declino nelle bednights, la performance di Lille appare ancora migliore. Grafico 22 Grafico cambiamento nelle overnights in hotel Fonte ATLAS. Molta parte di questa crescita venne registrata negli hotel della città, mentre gli hotel della regione stagnavano. Ciò indica che l’evento ECOC ha avuto un effetto neutrale nel turismo al di fuori dell’area metropolitana aumento maggiore per gli hotel 3-4 stelle rispetto a 1-2 stelle.
  • 147. Pag.147 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Grafico 23 Grafico bednights Fonte ATLAS. Ci fu un declino negli arrivi l’anno dopo l’evento registrando un -7% nell’area Lille metropolitana nei primi 9 mesi successivi. Gli arrivi di turisti stranieri aumentarono considerevolmente nella città nel 2004, per poi tornare al loro livello precedente nel 2005. L’ECOC comunque rappresentò un buon affare per la città, con una crescita di circa il 2,5% nel turnover. Tabella 25 Tabella dei trends d’impiego tra ottobre 2003 e settembre 2004 Fonte ATLAS.
  • 148. Pag.148 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Grafico 24 Grafico della disoccupazione Lille 2002-2005 Fonte Rapporto Palmer. La disoccupazione continua ad essere sopra la media Francese e nel 2004 aumentò più della disoccupazione nazionale, indicando che ECOC ebbe poco impatto sulla disoccupazione in generale nella città. Seri problemi di disoccupazione persistono in aree particolari dei sobborghi del sud. Sembra che Lille abbia problemi a diffondere i benefici economici alla popolazione nel complesso. Grafico 25 Grafico disoccupazione di Lille paragonato alla Francia. Fonte Rapporto Palmer. Anche se la disoccupazione complessiva non sembra essere stata influenzata da ECOC, ed i suoi conseguenti cambiamenti d’immagine per la città, c’è evidenza di una crescita dell’attività economica nella regione. La domanda di spazi per uffici nell’area
  • 149. Pag.149 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it metropolitana di Lille è aumentata significativamente negli ultimi pochi anni, e ciò potrebbe indicare una crescita del profilo nazionale ed internazionale della città. Il 2004 fu un anno buono, in particolare per i dettaglianti che riportarono risultati in termini di turnover e redditività. Tabella 26 Retail a Lille – opinione di redditività 2003 2004 2005 2006 Intervistati 210 218 119 128 Molto bene 1% 3% 3% 3% Bene 17% 28% 24% 14% Media 53% 44% 51% 52% Poco 19% 20% 15% 25% Molto poco 10% 5% 7% 6% Fonte ATLAS. L’anno ECOC era andato ancora meglio per hotel e ristoranti, con un marcato incremento sui rapporti di turnover e redditività Tabella 27 Hotel e ristoranti opinione di redditività 2003 2004 2005 2006 Intervistati 34 45 24 33 Molto bene 0% 4,5% 0% 0% Bene 12% 29% 29% 28% Media 53% 44,5% 42% 53% Poco 29% 13% 12.5% 16,5% Molto poco 6% 9% 16,5% 2,5% Fonte ATLAS. - Eredità dell’ECOC:
  • 150. Pag.150 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Lille ha gestito l’evento in modo da generare delle eredità sia tangibili che intangibili puntando all’inter-culturalità e ciò ha permesso che le sponsorizzazioni continuassero oltre all’anno 2004. La città ora pensa a Lille 3000, per usare gli eventi come un’eredità tangibile e durevole nel tempo con uno spirito del luogo. La regione di Nord-Pas-de-Calais prese spunto da Lille per designare Valenciennes come la Capitale Regionale della Cultura per il 2007. Lo scopo di questa candidatura riflette grandemente quello di Lille 2004: lo sviluppo della vita culturale della città, l’immagine migliorata, e lo sviluppo della coesione sociale tra i propri cittadini. Fattori critici di successo: - Coinvolgimento locale, collaborazioni, pianificazione a lungo termine, obbiettivi chiari, finanziamenti sufficienti e volere politico di Lille sembrano essere stati i fattori cruciali dell’evento. - Forte supporto dal governo regionale diede a Lille risorse considerevoli per realizzare il programma. - Uso fantasioso dello spazio pubblico. -- Coinvolgimento della comunità. La comunità fu coinvolta tramite il sistema degli ambasciatori e tutti i partecipanti all’evento furono listati nel sito web, per dare lavoro agli studenti. Marketing: Anche se il budget per il marketing era relativamente piccolo rispetto alla spesa totale un buon marchio aiutò Lille a raggiungere risultati positivi in termini di copertura stampa. - Combinazioni d’eventi e comunità delle arti. La decisione di sviluppare agevolazioni per la comunità delle arti piuttosto che costruire solo icone potrebbe costituire un modello per altre città. Carenze:
  • 151. Pag.151 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it - Mancanza d’impatto nelle aree circostanti, il principale impatto, particolarmente economico, fu largamente confinato alla città stessa. - Mancanza di budget per il marketing. Un evento ambizioso, con così tanti eventi e localizzazioni, avrebbe dovuto avere un altrettanto ambizioso programma di marketing. - Mancanza d’impatti economici di lungo termine la figura economica per l’E ci fu un marcato declino di attività l’anno seguente. - Mancanza di un approccio strutturale di monitoraggio. Lille 2004 ha anche originato considerevoli flussi turistici, aiutata dalla sua localizzazione che generò un notevole incremento di visitatori dalle regioni vicine. L’attenzione ed il turismo furono più alti della media grazie ad un budget operativo doppio rispetto alla media ECOC. Gestione efficiente, investimenti in cultura possono essere tradotti in outputs culturali maggiori. L’esperienza di Lille ci offre degli insegnamenti: - Mobilitazione: Prima tappa preliminare di una strategia di comunicazione. Il successo di Lille è stato lo sviluppo di uno schema di ambasciatori. - Infrastrutture: Tutte le ECOC usarono la designazione per migliorare le proprie infrastrutture culturali ed attrarre finanziamenti dalle differenti risorse di progetti. E’ d’importanza fondamentale garantire il finanziamento dei costi operativi correnti, per non incorrere in chiusure anticipate com’ è accaduto a molte altre città. - Marketing: L’operazione di diversificazione dei biglietti (attraverso telefono, internet ed organizzazioni partner, supermercati ed outlet) si rivelò essere una strategia efficace. Furono venduti più di 2 milioni di pass.
  • 152. Pag.152 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it - Impatto dei media: Lille divenne una delle più raccontate città francesi durante l’anno ECOC. - Impatto d’immagine: Come per Glasgow (ECOC 1990) ed Antwerp (ECOC 1993), ci fu un significativo cambiamento della percezione d’immagine di Lille. La qualità ed il contenuto del programma agiscono per una percezione di cambiamento, più che non la stessa assegnazione dell’evento. Salonicco (ECOC 1997), e Patrasso (ECOC 2006), invece ottennero un’immagine negativa della città per lo scarso contenuto degli eventi, mentre a Lille fu raggiunto l’obbiettivo d’immagine di una città sentita come centro europeo e non come una semplice città di una regione centrale francese. - Turismo: L’occupazione di hotel durante Lille 2004 fu particolarmente positiva. 275% d’aumento di camere nella città e 9% nella regione. Molte ECOC si aspettavano inflazione, che non fu riscontrata. - Eredità: L’eredità di un grande evento è materiale e immateriale. Eredità materiale: è tutto quello che posso toccare, ad esempio infrastrutture, riqualificazione dell’offerta ricettiva e dei servizi turistici, un miglioramento delle infrastrutture di trasporto, anche a livello di servizio, un potenziamento delle reti di telecomunicazioni e delle tecnologie, possibilità di leggere la città con un proprio palmare, con un proprio strumento elettronico. Interventi di riqualificazione urbana, d’arredo urbano, di riqualificazione d’edifici di pregio che autonomamente ogni territorio o città può decidere si sviluppare. ECOC è suscettibile di generare ricadute sull’industria della creatività e sull’industria culturale. Una strategia per assicurare eredità di lungo periodo di un’ECOC, dovrebbe essere inserita nei piani iniziali di programmazione, prima della partenza di ECOC. Su questo Lille scontò un ritardo che causò una lacuna alla conclusione dell’anno.
  • 153. Pag.153 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it L’astuta dichiarazione di Lille 3000 ha provato essere una strategia per mantenere il momento e l’attenzione su finanziamenti e per permettere alla città di continuare il proprio piano di sviluppo culturale. Nessuna ECOC ha avuto successo nel concentrare il proprio sviluppo solo nell’anno dell’evento. Gli anni seguenti sono importanti come gli anni che precedono l’evento. Per massimizzare l’impatto la designazione ECOC deve essere parte di un disegno strategico che comprenda almeno 8 anni, ed un impegno minimo di programmazione di 4 anni: l’anno stesso ECOC ed almeno i 3 anni seguenti. Non va dimenticato che dopo l’anno ECOC, la città si trova a sostenere un pesante onere finanziario causato dal ritiro di fondi Lille non ha avuto eccezioni al riguardo. - Continuità. Un elemento d’eredità programmata coinvolge la continuità dell’occupazione delle figure chiave dello stesso programma ECOC, sia nella forma d’inclusione nell’amministrazione della città stessa o nella forma di un ente indipendente per potere garantire la continuità dei grandi investimenti. - Dimensione regionale: Il coinvolgimento regionale potrebbe essere molto importante politicamente. E’ molto difficile coinvolgere tutta la regione e distribuire i benefici dell’ECOC in un’ampia area. Il raggiungimento di un bilanciamento, tra il coinvolgimento di un’ampia gamma di partner regionali concentrando gli sforzi in localizzazioni specifiche sembra essere un prerequisito importante dei programmi regionali ECOC.
  • 154. Pag.154 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Grafico 26 Fattori quantitativi: Lille paragonata alla media ECOC 1995-2004 Fonte Rapporto Palmer - Costruire il futuro: l’eredità dell’ECOC. Lo sviluppo d’infrastrutture tende a produrre un’eredità più visibile e stereotipata e perciò gli investimenti in progetti capitali sono aumentati durante la vita della ECOC. Liverpool e Sibiu le due ECOC del 2007 lasciano entrambe un’eredità fisica considerevole. A Sibiu il centro della città è stato rinnovato estensivamente, ad un costo totale di € 40 milioni, molto di più dell’investimento in programma. 7.7 Liverpool e Stavanger 2008. Liverpool aveva programmato un investimento capitale che dopo la proclamazione ha dovuto annullare per il costo troppo elevato, ma è riuscita a lasciare un’eredità immateriale molto importante per il programma ECOC. Liverpool ha lanciato il progetto Impacts 08 con lo scopo di valutare l’effetto sociale, culturale, economico ed ambientale dell’evento Capitale della Cultura Europea. Lo scopo era di sviluppare un modello caratteristico di studio dell’impatto per eventi internazionali, comprese le future ECOC, tipo Essen e l’area Ruhr, Istanbul e Pecs 2010. Il progetto è un’iniziativa congiunta dell’Università di Liverpool l’Università John Moores di Liverpool ed è diretto da Beatriz Garcia, che prima lavorò per la valutazione di Glasgow 1990.
  • 155. Pag.155 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Liverpool e Stavenger sono entrambe città porto del Nord Europa. Grazie al petrolio Stavanger è una delle più ricche regioni d’Europa. Liverpool invece è una città con una miriade di problemi economici e sociali ed ha una comunità fra le più povere in UK. Il budget totale di Liverpool è di 3 volte quello di Stavanger, anche se entrambe le città hanno speso circa 300 € a testa per popolazione. I problemi per Liverpool emersero già 18 mesi prima dell’inizio del programma per le dimissioni del proprio direttore artistico. Dimissioni in anticipo di direttori e membri dello staff si sono verificate in moltissime ECOC. Liverpool si trovò l25milioni € d’ammanco nelle finanze per l’evento, e si dovette destreggiare per coprirlo senza aumentare le tasse locali o ridurre i servizi. Durante l’anno furono trovati 2 milioni di € di buco nel budget della cultura e ciò fu in parte contenuto, attraverso il programma regionale EU. Nel maggio 2008, l’università di Liverpool indicò che la città stava attraendo un’alta percentuale di nuovi visitatori, 41% di turisti che non erano mai stati a Liverpool, e la spesa dei visitatori arrivò a 400 milioni di £ . Ad ottobre il totale di visitatori raggiunse i 10 milioni, superando i 9 milioni di Lille 2004. L’impatto economico stimato fu di 1 bilione di £. Entrate per retail aumentate del 16%, condussero ad un aumento del 8,3% nell’occupazione ed aumento nelle media dei tassi di stanza di 7,2%. I prezzi delle case a Merseyside, sono saliti in media del 76% dal giugno 2003 quando la città fu designata ECOC. La crescita dei prezzi delle case nella città superò sia la media del prezzo delle case della regione del Nord Est 69%, ed Inghilterra nel complesso 50%. I prezzi delle case di Liverpool aumentavano più veloce di quelli degli originali concorrenti per il titolo ECOC 2008. Newcastle e Gateshead +64%, Birmingham +46% e Oxford solo +35% durante gli ultimi 5 anni, nonostante ciò, i benefici di questa crescita non si sono distribuiti uniformemente. Il periodo cruciale della rigenerazione avvenne un po’ di tempo prima dell’evento perché la città si sentiva abbastanza confidente da riuscire in una sfida credibile. La vincita del titolo porta un impulso alla
  • 156. Pag.156 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it fiducia che può comportare che può portare un incremento d’investimenti per la città nel breve periodo, ma ci sono anche molti effetti nel breve e lungo termine. Anche Stavanger conobbe i problemi iniziali comuni a molte ECOC: opinioni differenti per la natura della direzione artistica e leadership. Comunque si cercò di avere una visione a lungo termine oltre l’anno ECOC, simile all’emergere di Lille 3000 a seguito di Lille 2004. Stavanger ha anche collaborato anche con Liverpool per progetti comuni nel 2008, frutto di un buon dialogo tra le due città che iniziò nel 2004. L’importante è coinvolgere da subito tutto il territorio, rendendolo partecipe alla progettazione a tutti gli effetti. Nella realizzazione di Linz 2009, l’evento di maggior successo si è realizzato grazie alla partecipazione dei cittadini: è stato infatti chiesto loro di contribuire dando l’oggetto più caro per creare una specie di museo affettivo affinché tutta la città fosse emotivamente coinvolta. Si raccolsero moltissimi oggetti di carattere affettivo: libri, fotografie, ricordi in generale ... Alla fine dell’evento, ciascuno si è ripreso il proprio e ciò fu fatto per condividere con i cittadini la fase progettuale. Per coinvolgere le persone serve spiegare loro perché è importante, ragionare fin dall’inizio sapendo che ciascun atto di comunicazione è una mossa importante. 7.8 Anno 2010: Pecs, Essen e Istanbul. - Pecs 2010. La cittadina ungherese, non seguì le raccomandazioni del rapporto Palmer e riscontrò presto molte difficoltà che erano state chiaramente identificate in altre ECOC. Un’incidente al direttore, delle tensioni nel board, dimissioni, perdita di fiducia, ritardi nei progetti d’investimento, insufficienti fondi dagli sponsor contribuirono a creare una immagine pubblica negativa del programma. La città fu forzata ad adottare alcune inusuali strategie di finanziamento per le ECOC per coprire il costo dell’evento e lavori d’infrastrutture associate.
  • 157. Pag.157 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Per primo la città pianificò di vendere 19 milioni € di proprietà della municipalità. Poi, la città negoziò con la Banca Europea d’Investimento un prestito per coprire il buco rimanente nel proprio budget ECOC. Il costo totale dell’ECOC e lavori d’infrastrutture associate fu stimato essere € 201 milioni. Grafico 27 Fonti di finanziamento Fonti di finanziamento Ammontare € Propri fondi di Pecs € 62.250,00 Prestito a Pecs della Banca d’Investimento Europea € 39.000,00 Prestito al Ministro delle Finanze della Banca d’Investimento Europea € 11.000,00 Sovvenzioni EU Totale € 89.000,00 € 201.250,00 Fonte ATLAS. Il Governo Ungherese agirà come garante del prestito. Per questo motivo non è stato possibile realizzare alcuni progetti. Poiché non ci sono sanzioni contro un’ECOC che non contempla gli obblighi e gli impegni presi quando il titolo ECOC è conferito, gli avvisi ed i contenti espressi dalla Commissione Europea e il suo Panel di Monitoraggio, potrebbero avere un impatto positivo limitato. Potrebbe essere che i problemi ricorrenti in certe ECOC selezionate sminuiscano la credibilità della designazione negli anni futuri. - Istanbul 2010: nuovi modelli di gestione? Anche Istanbul ha conosciuto gravi problemi organizzativi e finanziari. All’inizio, il team d’Istanbul aveva fondi limitati per pagare lo staff e si basava largamente sul lavoro dei volontari. Si basava sul coinvolgimento del maggior numero d’organizzazioni volontarie possibile, ma era evidente una mancanza di visione e di un piano d’azione complessivo.
  • 158. Pag.158 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Istanbul 2010 può essere interpretato come un programma d’eventi di grande e piccola scala, dove i principali obbiettivi e strategie non sono determinate. Del budget stimato per il programma artistico inizialmente di € 33 milioni, arrivarono solo € 6 milioni promessi dal ministro della Cultura, lasciando alla città la responsabilità di coprire un grande buco lasciando gravi problemi finanziari Il numero di visitatori previsto per Istanbul 2010 è di 12 milioni. Nel 2006 i turisti furono 5,4 milioni e ciò rappresenta un grande balzo nel numero di presenze come risultato dell’ECOC, ma dato che la spinta media del turismo equivale a circa il 12% di visitatori overnight, ciò sembra un’aspettativa molto ottimistica. - 2010 Essen per la Rhur. Essen 2010 è stato superato dalla Ruhr come regione nel suo complesso. Il collegamento con la regione fu fatto chiaramente adottando “Essen per la Ruhr”. Una volta che fu confermata la nomina di Essen. La regione Ruhr nel complesso iniziò a prendere il controllo del programma. La maggior parte delle ECOC hanno ora un approccio regionale all’evento. All’inizio, nel 1990, Glasgow introdusse un programma principale d’eventi e progetti attraverso la Regione Strathclyde, finanziata interamente con fondi regionali. Nel 2007, l’ECOC comprese Lussemburgo e la propria “Greater Region” che comprendeva parte del Belgio Francia e Germania, che fu la principale ragione per le celebrazioni. Nel 2011 Turku pianificò una significativa collaborazione con le città e paesi dei suoi dintorni come strategia per aumentare l’impatto culturale, sociale ed economico dell’ECOC. Questa idea d’espansione regionale si sviluppa, ed inizia ad evidenziarsi l’offerta di un’ECOC di crescente dimensione regionale ed inizia a delinearsi la tendenza di lanciare un programma di Regione Europea della Cultura. - 2011 Turku: Interessante e nuovo è il programma di Turku 2011, città finlandese che sta programmando anche il progetto “Live Turku”, che lascerà accesso al pubblico globale all’evento ECOC via internet, televisione digitale e telefonini, portando avanti anche alcuni eventi tra Turku e Tallin città partner ECOC 2011.
  • 159. Pag.159 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 8. Capitolo: Guardando al futuro. 8.1 Città future candidate: Si stima che 15 città per paese stiano cercando il titolo, e ciò significa che oggi ci sono molte più città che nel passato coinvolte nel processo. Nel 2008 fu fondata un’associazione di città candidate ECOC (www.candidatecities.com), organizzazione non-profit con base in Spagna che si prefigge di creare una piattaforma internazionale per tutte le città candidate in Europa che promuova: • Scambio d’informazioni tra le città candidate. • Collaborazione nello sviluppo d’attività culturali tra tutti i membri e le città candidate. • Sostegno di progetti comuni tra città europee con l’obbiettivo di promuovere la diffusione della cultura e rafforzare i legami tra gli attori culturali pubblici e privati. Considerando una media di 8 città candidate per paese, dal 2007 al 2019 ci sono 184 città alle quali sarà offerta un’attenzione dei media per il periodo per il titolo ECOC. Per Spagna 2016, ben 15 città hanno indicato la loro intenzione di candidarsi. In Italia ad oggi riconosciamo: Matera, l’Aquila, Palermo, Siena, Bari, Pisa, Venezia. La natura dell’ECOC è cambiata durante gli anni e l’evento riguarda una più ampia gamma d’obbiettivi e sono state coinvolte nell’evento differenti tipi di città e regioni con differenti tipologie in termini di scopi, di programmi e focus. Non più un semplice festival, ma più ampi obbiettivi economici e sociali tendono ora ad allargare il programma ECOC con un grande numero di progetti ed eventi.
  • 160. Pag.160 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it C’è da considerare anche il cambiamento della concezione della Capitale Europea della Cultura, che nel tempo si è trasformata da festival inteso come evento che dura solo un anno, ad un piano programmato per vari anni e che coinvolge tutto il territorio di una regione per un reale rinnovamento non solo d’immagine. Ora si cerca un coinvolgimento per un rinnovato sviluppo economico anche con una visione di lungo periodo. Si è venuto così a creare un vero miglioramento di qualità nella competitività territoriale. ECOC FESTIVAL ECOC FESTIVAL + INFRASTRUTTURE ATENE 1985 STOCCOLMA 1998 FIRENZE 1986 BRUXELLES 2000 LISBONA 1994 BOLOGNA 2000 TESSALONICA 1997 BRUGES 2002 WEIMAR 1999 GENOVA 2004 KRAKOW 2000 SIBIU 2007 SANTIAGO 2000 LIVERPOOL 2008 VILNIUS 2009 ISTANBUL 2010 ECOC INFRASTRUTTURAZIONE INTEGRATA MA SENZA UNA PROGETTAZIONE STRATEGICA DEL DOPO ECOC INFRASTRUTTURAZIONE INTEGRATA E PROGETTAZIONE STRATEGICA DEL DOPO GLASGOW 90 LILLE 2004 ANVERSA 1993 STAVANGER 2008 HELSINKI 2000 LINZ 2009 GRAZ 2003 RUHR 2010 (polo industria creativa ) CORK 2005 Elaborazione personale da conferenza Sacco Fino al 2001 le città ospiti continuavano a tenere programmi relativamente grandi, ma si è visto un declino di queste tendenze. I programmi relativamente piccoli tenuti in città come Bruges 2002, Cork 2005, e Patrasso 2006 potrebbero essere
  • 161. Pag.161 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it collegati alla piccola dimensione di popolazione di quelle città. Questo trend sembra continuare, anche con città come Liverpool che è più popolata e con un livello di budget più elevato. Grafico 28 Numero di progetti nel programma ECOC Fonte ATLAS. L’unica città che si oppone al trend della diminuzione della misura del programma sembra essere Lussemburgo 2007. Il programma di 600 progetti fu distribuito in 4 paesi e ciò può esser visto come un evento più regionale che non collegato ad una singola città. Il fatto che EU stia promuovendo collaborazione regionale per il titolo ECOC, significa che molte città candidate stanno formando alleanze con partner regionali per le loro offerte. Ciò all’inizio potrebbe significare un aumento nella misura del programma perché un maggior numero di città implicherebbe più eventi. Nella realtà ciò non accade in quanto Marsiglia-Provenza con collaborazioni regionali e internazionali, ha programmato solo 72 progetti per il 2013. Un programma più piccolo non è più facile da gestire, ma alla fine permette di evitare problemi creati da un programma sovraffollato. La scelta di realizzare un numero minore di progetti ha bisogno di chiare priorità e spesso comporta decisioni difficili e contestate. Un programma ECOC denso d’eventi comporta difficoltà di comunicazione ad un pubblico generale. Accadde per Rotterdam 2001 quando il programma ambizioso e complesso con 9 differenti temi divenne difficile da comprendere anche per il pubblico locale.
  • 162. Pag.162 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it E’ più facile comunicare le parti principali del progetto, piuttosto che cercare di disseminare tutti i dettagli di un programma complesso. Per quanto riguarda la direzione artistica, tende a non esistere più una sola figura di direttore artistico ma la tendenza è quella di avere alla guida più direttori operativi. Un esempio di ciò può essere offerto dall’esempio da Marsiglia. Marsiglia 2013 ha un bilanciamento perfetto tra leadership culturale e politica, tanto che un’offerta regionale fu condotta da una singola città. Il gruppo di Marsiglia lavorò molto bene assieme, adottando una mentalità da workshop per un’organizzazione di un’offerta efficiente, grazie ad un ampio supporto locale e regionale ed anche di un grande gruppo di operatori europei. Attraverso il forte sostegno dal settore privato Marsiglia è riuscita a garantirsi circa € 14 milioni di finanziamento. Marsiglia aveva il migliore posizionamento per il nuovo interesse nei collegamenti con il Magreb. Una città con un’ampia popolazione minoritaria, dove i progetti trans-culturali e la comunicazione tra culture rappresentano anche un’integrazione alla presentazione per la candidatura. 8.2 Copertura media e marketing. Scopo dell’ECOC è migliorare l’immagine della città. E’ vitale la proiezione esterna, ma è anche importante la comunicazione interna, informare i residenti e gli altri stakeholders di cosa sta accadendo e evitare critiche dei media o altro. I budgets di marketing e comunicazione sono variati molto negli anni. Liverpool ha stabilito un record nell’allocare più di € 25 milioni per il marketing 2008, più del budget totale delle precedenti ECOC. Questo investimento ha generato copertura media per quasi € 90 milioni alla fine di luglio, comprendendo alla fine 7.500 articoli nazionali ed internazionali in giornali e riviste. Il numero di visite al sito web aumentò del 138% come risultato dell’aumentata attenzione per il lancio dell’evento per il 2008. Come proporzione del budget totale ECOC, il 27% allocato da Vilnius 2009 per marketing, presenta un nuovo record. Il trend degli anni recenti sembra porre maggiore
  • 163. Pag.163 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it attenzione alla spesa per marketing, poiché le città cercano di attirare turisti ed ampliare la loro immagine internazionale. Grafico 29 Proporzione del totale di budget per spesa operativa marketing e comunicazione Fonte ATLAS Un nuovo trend, è quello di usare la pubblicità tv come è stato fatto dalla candidata polacca 2016 Lodz. Non c’è però alcun collegamento provato tra l’ammontare speso in marketing dalle città candidate prima della selezione ed il loro successo essendo nominate ECOC. La giuria non è interessata e non tiene conto dell’ammontare di pre-pubblicità, non c’è nemmeno evidenza che tale marketing aumenti il livello di turismo anche se questi sforzi possono aiutare il profilo di una città che può essere relativamente sconosciuta internazionalmente. Liverpool ha cercato di attirare l’attenzione dei media, in particolare l’MTV Awards 2007 ha comportato un’audience potenziale di 1,5 milioni di persone. - Eredità ECOC Le capitali Cork 2005 e Patrasso 2006 furono criticate per mancanza d’ambizione, ed entrambe sparirono presto dall’attenzione per: •Mancanza di chiari e definiti obbiettivi culturali.
  • 164. Pag.164 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it •Un programma con troppi spettacoli ed eventi. •Troppo poco tempo di preparazione (2 anni). •Mancanza di un programma d’informazione. •Sviluppo scarso del marchio “Capitale della Cultura” che comportò problemi di attrazione per sponsorizzazioni. •Mancanza di finanziamenti. La difficoltà della misurazione dell’immagine cambia soprattutto nel lungo periodo perché poche città hanno previsto raccolte di dati per questo scopo. Si nota un importante impatto per Sibiu 2007 e Liverpool 2008: la crescita di Sibiu è particolarmente marcata , e Liverpool ha visto una crescita più solida , che forse riflette la graduale costruzione di eventi culturali. Lussemburgo ha beneficiato in termini d’immagine per l’evento ECOC e pare che abbia gestito per sostenere i benefici nel periodo post-ECOC meglio d’ altre città. 8.3 Lussemburgo 2007. L’importanza dell’evento Lussemburgo è rappresentata da molti fattori: • Prima regione ad aver ospitato ECOC per 2 volte. • Dimensione regionale ben sviluppata. • Cooperazione con un nuovo stato membro EU. •Prima città ad implementare una valutazione del programma ben strutturata e longitudinale. Avendo tenuto ECOC 2 volte ci permette di paragonare i due eventi per capire in che modo la città fu capace di apprendere dalla precedente esperienza ECOC. Lussemburgo 2007, cercò di coinvolgere più di 11 milioni di persone della “Lussemburgo e la Greater Region”. Questa regione comprende 4 paesi: Lussemburgo e regioni di Belgio, Francia, Germania, e tre lingue diverse. Prendendo queste parti diverse assieme in un singolo evento fu uno dei principali cambiamenti portati da ECOC.
  • 165. Pag.165 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Lo scopo dell’evento Lussemburgo 2007, era: • Presentare il potenziale artistico e creativo della regione, particolarmente curando gli aspetti d’avanguardia della creatività locale Europea. • Sviluppare progetti con una dimensione Europea. • Proiettare un’immagine della regione più contemporanea per attirare un pubblico giovane. • Attirare numerosi attori culturali europei ed internazionali. • Appoggiare l’allargamento dell’EU futuro attraverso nuovi relazioni con Sibiu, come con altri paesi Europei. Il budget Lussemburgo 2007, supera € 57 milioni dei quali € 45 milioni da Lussemburgo stessa. Nel finanziamento di Lussemburgo ricadono il 67% dal Governo Nazionale, il 22% dalla Città Lussemburgo. Il grande contributo del governo è dovuto alla particolare dimensione del paese che è così piccolo che non esiste un potenziale budget culturale regionale. La natura transfrontaliera dell’evento ha comportato particolari accordi per il finanziamento dell’ECOC in ciascun paese. Ogni paese era responsabile del finanziamento del proprio programma d’eventi. Ciò fu deciso, per prevenire che Lussemburgo potesse diventare la banca dell’ECOC degli altri paesi, ma comportò anche considerevoli differenze di budget nelle diverse regioni. Lo scopo del programma era quello di presentare un’ampia gamma d’eventi per stimolare la creatività e l’ innovazione. Data l’esperienza precedente come ECOC nel 1995, dei 1100 progetti proposti ne furono tenuti solo 350.
  • 166. Pag.166 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Tabella 28 Totale numero di visite all’ECOC 1996-2008 Città Anno Visite ECOC Copenhagen 1996 6.920.000 Reykjavik 2000 1.473.724 Avignone 2000 1.500. 000 Bologna 2000 2.150.000 Helsinki 2000 5.400.000 Rotterdam 2001 2.250.000 Porto 2001 1.246.545 Salamanca 2002 1.900.000 Bruges 2002 1.600.000 Graz 2003 2.755.271 Lille 2004 9.000.000 Genova 2004 2.835.960 Cork 2005 1.300.000 Lu ssemburgo 2007 3.327.678 Liverpool 2008 10.000.000 Fonte Palmer-RAE.. I complessivi obbiettivi di marketing e comunicazione erano per. (Assicurare il successo dell’ECOC. (Costruire una nuova identità regionale,e rinforzare l’identità culturale della regione. (Posizionare il Lussemburgo come il motore dell’ECOC. Tabella SEQ Tabella * ARABIC 29 Budget marketing, rispetto a visite totali e spesa per visita Città Budget per marketing € Visite totali Spesa per visita € Lussemburgo 1995 2.200.000 1.100.000 2,0 Cpoenhagen 1996 4.700.000 6.920.000 0,7 Salonicco 1997 8.168.245 1.500.000 5,4 Helsinki 2000 6.700.000 5.400.000 1,2 Bologna 2000 8.198.000 2.150.000 3,8 Reykjavik 2000 1.380.000 1.473.724 0,9 Porto 2001 9.500.000 1.246.545 7,6 Salamanca 2002 3.673.330 1.900.000 1,9 Bruges 2002 5.043.520 1.600.000 3,7 Graz 2003 14.139.400 2.755.271 5,1 Lussemburgo 2007 7.500.000 3.327.678 2,2 Liverpool 2008(fino ottobre) 2.700.000 10.000.000 2,7 Fonte ATLAS - Paragone tra 1995 e 2007. Lussemburgo è la sola città che ha ospitato l’evento 2 volte, perciò è l’unica opportunità per paragonare i due eventi e studiare i risultati ottenuti da strategie molto diverse per la
  • 167. Pag.167 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it stessa città. L’ECOC 1995 portò 1,1 milioni di visitatori dei quali il 43% veniva da fuori Lussemburgo. Nel 2007 l’attenzione totale per l’intera ECOC fu di 3,3 milioni di visite, anche se distribuite nell’intera Greater Region e con un più ampio numero d’eventi in totale. Uno degli scopi dell’ECOC 1995 fu di stimolare il turismo e pare che ciò abbia portato un significativo aumento di visitatori a seguire le esibizioni a Lussemburgo città. Circa il 48% dei turisti che seguivano le esibizioni ECOC 1995 erano first time visitors, ed erano il 31% di turisti che seguivano le performance. Nel 2007 solo il 36% erano first time visitors. Lussembugo 1995 generò anche un 26% di crescita di domanda turistica nell’intero paese e un 48% di crescita nella città di Lussemburgo. Nel 2007 l’incremento di domanda turistica fu appena superiore all’8% del totale nel 2007. L’ECOC 2007, sembra essere più alta relativamente alla proporzione di visite totali stimolate direttamente dall’ECOC. Il report di valutazione del direttore generale Robert Garcia propone un approccio della forza o debolezza. - Forte sostegno politico Le divisioni politiche possono essere fatali per il processo di organizzazione. Il team del Lussemburgo ha goduto di pieno appoggio politico dall’inizio alla fine. - Team dedicato Il team ECOC fu piccolo, ma coerente. Fu creato un buon spirito di squadra dal Coordinatore Generale che riuscì a reperire finanziamenti sufficienti. Il supporto politico fu anche evidente in termini di risorse, e ciò consentì investimenti in progetti innovativi, a volte rischiosi. - Eredità chiara tangibile e intangibile L’estensivo programma d’infrastrutture culturali lasciati dall’ECOC 1995, rinnovò il bisogno di creare nuove strutture estese. Gli sforzi furono concentrati sul restauro di un piccolo numero di edifici industriali, che contribuirono molto al successo del programma giovani. Queste strutture ora forniscono un’ eredità fisica gestibile dell’ECOC. Il focus sulla creazione di nuovi sistemi e collegamenti tra regioni e
  • 168. Pag.168 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it produttori culturali, condusse allo sviluppo di un sistema culturale transfrontaliero che potrebbe aiutare a continuare l’eredità intangibile dell’ECOC nel futuro. - Carenze: Complessità e problemi di comunicazione: Il programma fu troppo complicato. La campagna di comunicazione non fu efficiente. Ciò forse è inevitabile data la natura trans-frontaliera del programma, ma si iniziò ad imparare presto. La decisione di dare un approccio democratico al progetto e di non offrire notizie particolari ai media ed al pubblico culturale fu un principale fallimento al quale fu subito posto rimedio. Un grande programma può diventare ingombrante, e spesso per i programmi culturali “less is more”. - Sponsorship. In contrasto con il trend d’aumento nelle sponsorizzazioni per l’evento ECOC (Liverpool raccolse 25 milioni €), Lussemburgo 2007 non si occupò molto delle entrate da sponsorizzazioni. Le entrate totali per sponsorizzazioni e proprie entrate arrivò solo a € 3,5 milioni, circa l’8% del budget totale. Ciò contrasta con l’esperienza del 1995, quando € 5,3 milioni furono portati dagli affari a prezzi costanti, la differenza tra 1995 e 2007 è anche maggiore. Il programma di sponsorizzazioni avrebbe dovuto essere più sviluppato di più. - Squilibrio regionale Lo scopo di sviluppare un’ECOC attraverso una regione, con 11 milioni di abitanti era ambizioso. Divisioni politiche tra le regioni coinvolte condussero a differenti livelli di coinvolgimento. - Turismo: ECOC 2007 ebbe impatto positivo sui flussi turistici in Lussemburgo, ma non così alto come ci si sarebbe aspettato, particolarmente date le risorse investite nel creare una specifica “agenzia di accoglienza” per l’evento. C’è un problema di sviluppo dei flussi
  • 169. Pag.169 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it turistici dell’ ECOC senza eventi blockbuster per attrarre l’attenzione internazionale, e senza una sufficiente capacità in hotel e sedi culturali per permettere di realizzare una crescita maggiore. - Eredità Aspetti intangibili di uno sviluppo creativo. Le più importanti eredità dell’ECOC sono spesso intangibili e non misurabili. - Continuità Alto grado di continuità dello staff organizzativo e coinvolgimento politico. Questa continuità generalmente aiutata dall’organizzazione. - Dimensione regionale C’è necessità di assicurare impegno per il programma da parte dei partner regionali, che all’inizio dovrebbero dare pari contributi in termini di risorse. Ciò significa stimolare più uguaglianza nella partecipazione al programma. Lussemburgo fece di più della media ECOC, ma i prodotti furono minori, forse perché i progetti erano piccoli ed animati da attività creativa locale, piuttosto che da turisti internazionali. C’è il rischio di sottostimare la forza della cultura che conduce alla rigenerazione con impatti economici, sociali, culturali ed ambientali
  • 170. Pag.170 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Liverpool 2008. Nomina 2002-2003. Programma evento 2004-2007. Anno evento 2008. Ricaduta 2009-2010. Liverpool è stato beneficiario di quasi ogni programma governativo di rigenerazione urbana fin dal 1945, come pure uno degli obbiettivi dei programmi UE. Gli effetti di questi, come dei cambiamenti economici e culturali in UK e nel mondo avranno un impatto su Liverpool sul periodo sotto osservazione. Lo scopo dello studio Impacts 08, consisteva nella necessità di valutare l’ECOC per il futuro, comprendendo sostenibilità e sviluppo a lungo termine. Temi di ricerca: ( Impatti economici e processi: Impatto dell’ECOC sull’economia dell’area interessata.. Sottotemi che includono impatti sugli investimenti interni: turismo, occupazione, creazione d’impieghi, forza e qualità del settore degli affari ( Sistema culturale della città, compresa la vitalità e sostenibilità del sistema culturale e dell’economia creativa. Sottotemi: numero e tipo di organizzazioni, attrezzature e impieghi, sostenibilità del sistema ( Accesso culturale e partecipazione con dati demografici e geografici della partecipazione e non partecipazione. ( Identità, immagine e posto: sottotemi compreso il posizionamento e riposizionamento prima e dopo essere diventata ECOC. Accerta anche la forza dell’identità locale e la fiducia in sé. ( Infrastrutture fisiche e sostenibilità della città: impatto pubblico, ambiente del patrimonio, qualità e tipo delle infrastrutture fisiche per la cultura. ( Filosofia e direzione del processo. ( Raccolta di dati e analisi: Interviste a stakeholders chiave, ricerche e casi di studio. Tabella SEQ Tabella * ARABIC 30 Valore aggiunto lordo e pro-capite
  • 171. Pag.171 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Liverpool 1995-2006 Anno 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Valore aggiunto lordo(£m) £ 4.440 £ 5.591 £ 5.858 £ 6.224 £ 6.627 £ 6.941 £ 7.247 £ 7.626 “ pro capite £ 9.554 £ 12.535 £ 13.259 £ 14.126 £ 15.101 £ 15.877 £ 16.581 £ 17.489 GVA % di cambiamento sull’anno precedente 3,0% 4.8% 6.2% 6.5% 4.7% 4.4% 5.2% GVA pro capite % di cambiamento sull’anno precedente 3.6% 5.85 6.5% 6.9% 5.1% 4.4% 5.5% Rielaborazione personale da Fonte ONS L’economia di Liverpool continua a crescere, con un valore aggiunto lordo del 5.2% tra 2005 e 2066. Grafico SEQ Grafico * ARABIC 30 Indice GVA a testa (posto UK=100) Fonte ONS. Tabella SEQ Tabella * ARABIC 31 Occupazione Liverpool Anno 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Occupazione totale Liverpool 196.900 212.100 220.000 218.100 221.800 226.000 227.200 226.4 00 Occupazione nel retail 22.200 26.000 26.100 25.500 25.300 22.700 23.200 21.400 Occupaz ione nel turismo 13.700 17.800 18.000 20.000 17.300 17.300 17.200 17.800 Fonte ONS. Nonostante una risalita nel volume degli impieghi a Liverpool, il lavoro in retail e turismo, due settori potenzialmente associati all’impatto ECOC, non sembra sia aumentato in questo periodo.
  • 172. Pag.172 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Grafico SEQ Grafico * ARABIC 31 Volume occupazione % di cambiamento suul’anno precedente Fonte Impacts 08. Tabella SEQ Tabella * ARABIC 32 Impatti sul turismo Anno 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tot N° visitatori a Liverpool 17,2 m 18,6m 19,0m 19.5m 19.9 Spesa dei visitatori £ 341.52 £ 373.27 £ 381.50 £ 411.73 £ 424.66 Camere notte vendute a Liverpool 672.857 691.199 764.715 725.984 796.397 805.426 851.735 Occ upazione hotel a Liverpool (%) 74% 72% 71% 69% 74% 73% 71% Media tasso occ. stanze £ 59.64 £ 60.35 £ 61.62 £ 61.69 £ 62.55 £ 68.89 £ 68.71 Fonte TMP. Anno 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Stanze restaurate/costruite 273 197 237 345 200 39 81 305 N° di stanze in hotel 2.182 2.728 2.865 3.108 3.350 3.095 3.222 3.370 Fonte Hotel Liverpool. In termini d’impatto diretto della a ECOC a Liverpool, le prime indicazioni sono positive. C’era un’alta proporzione di visitatori first time. - Occupazione nell’industria creativa. E’ difficile misurare la taglia dell’industria creativa. Per esempio la classificazione standard industriale non riflette accuratamente il profilo degli occupati dell’industria creativa che in certe industrie deve essere accuratamente soppesata. Il grafico sottostante segna il volume degli occupati nell’industria creativa, di città principali nel tempo. Metà delle città chiave hanno conosciuto un piccolo aumento percentuale della loro popolazione occupata nell’industria creativa, mentre per l’altra
  • 173. Pag.173 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it metà c’è un visibile declino. Sebbene Liverpool abbia visto una piccola salita della occupazione nell’industria creativa rispetto alle altre città chiave, lo storico declino delle città in questo settore deve ancora essere completamente rovesciato. Grafico SEQ Grafico * ARABIC 32 Occupati nell’industria creativa Fonte Impacts 2008 Research. Grafico SEQ Grafico * ARABIC 33 Copertura stampa % copertura stampa positiva o neutrale 2006 2007 2008 Eventi tradizionali principali ECOC 50% 86% 92,7% Programma artistico ECOC 21% 83% 86,5% Fonte Impacts 2008. Si assiste ad una notevole crescita della copertura positiva dell’evento ECOC tra 2006 e 2007. Nel 2006 solo il 21% delle riviste stampa riguardo all’offerta artistica erano sia positive, che neutrali. Nel 2007 sale al 83%: 39% positiva, 43% neutrale. Nel gennaio 2008 la copertura fu concentrata sul week-end d’apertura e sulle prospettive per tutto l’anno con 60% positivo, e 32,7% riscontri neutrali. Tabella SEQ Tabella * ARABIC 33 Sostenibilità del sistema 08 partecipanti e pubblico 08 partecipanti 08 Pubblico Popolazione di Liverpool Popolazione UK Neri e minoranze etniche 24% 18,4% 8,2% 12,5% Disabili 8,7% 24,6% 18,2% Gruppi socio-economici bassi 35% 42% 33,8% 31,6% Sotto 16 anni 12% 20,2% 20,2% 16/25 anni 17% 21% 14,7% 10,9% Oltre 65 10% 9% 15,3% 16% Fonte Liverpool - Volontari:
  • 174. Pag.174 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Il numero di volontari di Liverpool 2008 è un indicatore del livello di coinvolgimento dei residenti locali con l’ECOC. Il primo anno di lavoro del programma dei volontari a fine 2005 contò 259 volontari, mentre nell’ agosto 2008 i volontari registrati furono 9.894. Tra questi ultimi 851 erano volontari attivi ed hanno passato un programma di preparazione disponibile per i volontari. Anno 2005 2006 2007 2008 Volontari registrati 259 730 4.085 9.894 Volonatari attivi 25 220 632 851 Nel 2007/2008 i volontari hanno offerto 650 giorni di volontariato. Durante i 3 anni di preparazione i volontari hanno ricevuto 280 ore di preparazione, per 877 persone, con un 60% di preparazione in house. I volontari per il 2007 erano il 48% residenti, per la maggior parte anziani e pensionati. La distribuzione dei proventi e’ indice di abilità delle città ospiti dell’evento nel diversificare le fonti di finanziamento per la cultura nel contesto di ospitalità ECOC. Le figure però non sono strettamente paragonabili perché le strutture di autorità locale cambiano tra le varie città ospitanti l’evento. A Liverpool il consiglio comunale ha sostenuto circa metà dell’introito totale, mentre a Lille solo il 30% veniva direttamente dalla città di Lille, con fino ad un 52% proveniente da autorità regionali e nazionali ed altri enti pubblici. Il totale introito delle risorse dal settore pubblico fu 82% per Lille, e si stima il 91,8% per Liverpool. Il livello record di contributi dal settore privato verso un’ ECOC è di € 13 milioni raggiunto da Lille nel 2004. Tabella 34 Fonti di Entrate ECOC Anno Liverpool (2003- 2009) Lussemburgo 2007 Lille 2004 Glasgow 1990 Fonti di entrate ECOC Sponsor e guadagni 8,6% 8% 18% 11%
  • 175. Pag.175 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it commerciali Consiglio cittadino 63,8% 22% 30% 66% Settore pubblico 27,6% 70% 52% 23% Totale entrate £ 109,4 m £ 36,6 m £ 73,7 m £ 60 m Fonte Liverpool. In termini di spesa è importante considerare la distribuzione dei finanziamenti tra la programmazione dell’evento attuale, programmazione, promozione/marketing e amministrazione, poiché ciò rivela l’enfasi diversa posta dalle rispettive città sull’attuale presentazione dell’evento e programmazione culturale, marketing della città e promozione di eventi, e aumenti al direttivo e operazioni di cultura. La spesa ipotizzata sul preventivo Liverpool 2008, (da aprile 2007 e copre 2 anni finanziari) è 73,1%, che è circa la media generale ECOC mentre la spesa in spese generali e amministrazioni è meno della metà della media ed in linea con la spesa di Lille 2004, e Lussemburgo 2007. Tabella 35 Spesa ECOC Anno ECOC Liverpool 2008 (da apr 07) Lussemburgo 2007 Lille 2004 Glasgow 1990 Media ECOC 1995-2004 Spesa ECOC Programmazione 73,1% 71% 79,5% 82,3% 62,6% Promozione e marketing 16,7% 18% 10,3% 15,1% 14,3% Spese generali amministrazioni 10,2% 11% 10,2% 2,8% 23,2% Spesa totale £ 53,27m £ 36,6m £ 73,7m £ 40 Fonte Liverpool
  • 176. Pag.176 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Lille 2004 fissò circa 80% del suo budget in programmazione come nel caso di Glasgow 1990. Lussemburgo piazzò 70% del suo budget sulla programmazione e 18% nel marketing. - Coinvolgimento di sponsor e partner: Il numero di sponsor, in tutte le categorie (soci, sostenitori, fornitori e amici) continua a crescere in linea con i piani. - Consapevolezza La consapevolezza di ECOC 2008 continua a salire da 2005 a 2007. Ciò indica un marketing di successo. Tabella 36 Consapevolezza di Liverpool ECOC Consapevolezza di Liverpool ECOC 2005 2006 2007 Liverpool (%) 95% 95% 96% NW e Galles 61% 62% 78% Resto UK 20” 26% 33% Fonte Impacts 08. Tra la popolazione di Liverpool la soddisfazione fu alta, con un 61% del pubblico che sentiva il titolo ECOC ed il programma d’eventi Good e Very good. I residenti locali erano però meno soddisfatti di quelli delle aree limitrofe. I grandi eventi tipo Expo, poiché comportano un grandissimo capitale iniziale d’investimento, sembrano dare degli impatti economici negativi nel breve periodo, ma possono raggiungere dei grandi benefici da 5 a 10 anni dopo. Per l’ECOC di solito si constata un ruolo chiave nel migliorare l’immagine, attrarre turisti, e stimolare la rigenerazione urbana, ma non sono stati fatti molti tentativi per misurare gli impatti degli eventi. Eventi di larga scala  Impatti potenziali economici:
  • 177. Pag.177 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it •economici •sociali •culturali •politici •fisici •ambientali Gli impatti non sono sempre positivi, oppure da una parte positivi come quelli economici, ma anche negativi per ambiente o cultura. Spesso gli studi d’impatto dei principali festival culturali prendono forma dalla valutazione preparata per enti organizzatori o finanziatori, che sembrano principalmente porre in evidenza il valore positivo degli eventi. L’approccio più ovvio è l’analisi della spesa dei visitatori per determinare la contribuzione diretta, indiretta e indotta dell’evento all’economia locale o regionale. I dati sono raccolti da varie fonti, includendo indagini sui visitatori, dati dei box office ed interviste agli stakeholders. Rimangono però da valutare gli impatti economici meno quantificabili, tipo opportunità di trading per le organizzazioni no profit e la contribuzione del festival alla locale imprenditorialità culturale. Questi dati vengono forniti principalmente dalle interviste agli stakeholders. Snowball e Willis 2006, usano un nuovo approccio per lo Studio Sud Africa National Art Festival. Usano CE Choise Experiment per calcolare l’utilità dei visitatori che deriva dalle varie sezioni del festival attuando un uovo metodo per stimare i benefici dei vari aspetti del festival, e come questi sono valutati in modo diverso dal pubblico. Molti studi usano metodologie differenti e giustificazioni specialmente a seconda del moltiplicatore che viene usato. Quasi tutti riportano impatti positivi ma nessuna questione riguarda la natura artistica o sociale del festival. Non si effettuano ricerche per calcolare il valore monetario di qualsiasi altro impatto negativo (disordine, rumori, criminalità). Pochi studi degli impatti indiretti dei principali eventi sulla comunità ospitante.
  • 178. Pag.178 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Gli outputs intangibili o meno facilmente misurabili sono spesso ignorati o poco trattati. Per studiarli meglio forse serve un approccio longitudinale o un approccio di molti anni. In termini d’elementi programmatici l’ECOC appare simile ad un festival culturale di larga scala, ma da un altro punto di vista può essere descritta come un mega evento, inoltre sebbene gli eventi hanno luogo durante tutto l’arco dell’anno può comunque considerarsi un evento che avviene una volta sola, poiché la città detiene il titolo per un anno e basta. Generalmente l’ECOC viene considerata giocare un ruolo chiave nel migliorare l’immagine, attirando turisti, e stimolando la rigenerazione urbana.(Balzac 2004) ma non sono stati fatti molti tentativi per misurare l’impatto degli eventi stessi. Palmer e associati 2004 riporta l’impatto di 29 città che hanno tenuto ECOC tra 1995 e 2004, e si pone lo scopo di studiare i loro lasciti attraverso questionari on line completati dagli organizzatori di ogni città, interviste con corrispondenti da ogni città, ed un’analisi dei materiali pubblicati. Lo studio sostiene che il titolo ECOC è visto come uno strumento potente per lo sviluppo culturale, ma non è stata data abbastanza attenzione al suo ruolo catalizzatore per un cambiamento sostenibile, in termini di miglioramenti sociali ed economici, anche se non si parla specificatamente della misura di tale eredità. Richards e Wilson hanno valutato l’impatto ECOC sull’immagine della città di Rotterdam usando un’indagine di visitatori residenti e non residenti per misurare gli effetti di breve periodo, combinate con interviste esaurienti con policy makers e manager culturali per valutare gli effetti di lungo periodo. Garcia 2005 e Glasgow 1990, valuta specialmente il successo dell’evento come un modello per la rigenerazione condotta dalla cultura ed indica che i cambiamenti dell’immagine locale ed identità sono i suoi più importanti lasciti a lungo termine. Questo studio guarda specificatamente ai spesso dimessi indicatori soft, come media e discorsi personali ed usa un approccio multi metodo basato su un’analisi longitudinale dei contenuti della stampa, interviste faccia a faccia, indagini di piccola scala e gruppi focus con gruppi rappresentativi di affari culturali/politici. I metodi usati per migliorare gli impatti d’immagine e studi dei rapporti dei media, Reason e Garcia 2007 e Garcia 2006, che usa un’analisi longitudinale della copertura stampa nazionale per analizzare il
  • 179. Pag.179 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it primo indicatore d’impatto della vincita del titolo ECOC, sull’immagine esteriore della città di Liverpool. Boyko 2008 studia l’impatto economico di Bruges usando indagini mail ed interviste. Lo studio riguarda principalmente gli effetti sociali, fisici e psicologici dell’evento sulla popolazione residente. Risultò che molti videro l’impatto dell’evento in termini negativi poiché sentirono residenti locali. Lo studio concluse che eventi come ECOC potrebbero rinforzare significati negativi, non servendo ai residenti. Gli studi di Richards 2000, sebbene non riguardino il contributo di uno specifico evento, usa il banco di ricerca preventiva ECOC per analizzare l’estensione di quanto questi eventi avevano più successo nello stimolare lo sviluppo economico. Il suo studio trova più evidenza negli incrementi a breve termine, come il numero di visitatori e spesa, ma rimane in conclusivo sui benefici a lungo termine. Erm 2003 è l’unica pubblicazione fatta per fare uno studio degli impatti economici potenziali prima dell’evento. Questo studio riguarda impatti sociali e culturali possibili. Progetto Impacts ‘08 è il più esteso programma di ricerca per misurare gli impatti di qualsiasi ECOC fino ad oggi. Il programma ha un approccio longitudinale nel misurare i vari impatti di Liverpool anno ECOC, con un punto di partenza dal 2000, fatto prima dell’annuncio dell’evento, ed è stato condotto fino a marzo 2010. In generale gli impatti negativi sono discussi solo da un piccolo numero di studi, che sono pubblicati solo in un contesto accademico. Molti studi, sia commissionati che indipendenti sono impostati per mostrare il valore positivo di eventi e festival. C’è mancanza di metodi chiari per misurare gli impatti socio economici. Garcia 2005,2006,2007, ha cercato di coprire questo gap combinando metodi qualitativi con quelli più quantitativi. Le principali ricerche mancano anche di raccomandazioni per gli impatti a lungo termine. Gli studi commissionati riguardano effetti d’impatto ex post.
  • 180. Pag.180 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 9 Capitolo: Significato dell’ECOC per tutto il Nord-Est. 9.1 Nord-Est. La dimensione del Veneto con le città di Venezia, Mestre, Padova, Treviso è stata sottoposta a studio OCSE Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico per i paesi più industrializzati, centro studi economici dei 30 paesi più industrializzati al mondo. Il rapporto OCSE vede l’area metropolitana che va dalla Laguna di Venezia, con connotazione turistica e capitale amministrativa, fino a Padova, che ha sviluppato una supremazia nel terziario e nella ricerca, e Treviso, città più manifatturiera, come una delle più importanti economie italiane del settore. La regione è una delle più dinamiche e produttive d’Europa. In quest’area si concentra un quarto dell’export nazionale e più del 40% dei prodotti di lusso del made in Italy per l’estero. C’è un’area metropolitana che si sta costituendo, con una presenza di circa 2 milioni d’abitanti. Prima si forma la realtà, e poi si creano le città, con il governo amministrativo. In questo ambito, manca l’aspetto dell’attività culturale. C’è una struttura fisica che esiste, c’è una struttura economica che si va costituendo, è una realtà sociologica che sta sbocciando, ma di una dimensione culturale non si parla. Ogni provincia ha i suoi aspetti culturali centrali: c’è la propria realtà, la propria realtà culturale, la propria fiera, la propria università, l’aeroporto, differenti governi locali, sindaci di differenti colori. Il sistema con tante fiere indebolisce il sistema fieristico complessivo per la frammentazione degli enti, da qui l’idea di fare un festival e non una fiera, una realtà che consenta di aggregare. L’aggregazione culturale attorno ad un tema specifico sarà motivo di centralizzazione delle attività in Veneto. L’importante è riuscire ad aggregare attorno ad un tema specifico, non fare fiera. Non si tratta di proporre la nostra cultura agli altri, ma vediamo di trovare un coordinamento tra tutti i soggetti che propongono attività culturali, nella realtà di questo territorio, anche allargato.
  • 181. Pag.181 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Il Nord Est con Friuli, ed anche con riferimenti transfrontalieri, riuscire a costruire in questa area un’ unica proposta culturale, che è quella che ci chiede l’UE, per laECOC. Bisogna capire che la proposta ECOC è quella di trovare un luogo in cui nel 2019 venga fatta cultura Europea, l’espressione della nostra capacità culturale ai cittadini dell’Europa, ma una capacità di proporre agli altri, al contesto, un’ idea della cultura europea. Luogo dove serve che della cultura europea si parli, e ci si confronti per un anno intero. Una volta che si riconosce un territorio che è rappresentato dalla città infinita, che si va aggregando in sistemi, luoghi d’identità centrali, rispetto ai quali dobbiamo dare un criterio per reggere questa identità. Bisogna trovare un coordinamento tra tutti i soggetti che propongono attività culturale, e costruire nell’area un’unica proposta culturale. Abbiamo studiato economie di tutti i tipi, ma abbiamo dedicato pochissimo spazio all’economia della cultura e l’UE chiede all’Italia di trovare un luogo in cui per 1 anno venga fatta cultura europea, nel 2019. Nel Nord Est ci sono sette province che rappresentano l’8% della popolazione e il 9% del PIL italiani. Il ruolo Europeo del Veneto e di tutto il Nord Est dal 1989 diventa di essenziale importanza: Venezia rappresenta l’apertura verso l’Est Europeo. Con la caduta del Muro di Berlino, tutte le targhe d’Europa percorrono i nostri valichi nei due sensi, e tutta la regione è testimone di relazioni sopranazionali con i paesi vicini. In questo contesto, si contrappone un Veneto che presenta una estrema frammentazione del tessuto interno, con una realtà frammentata dove 30 centri urbani di una certa consistenza costellano le sette province. Si ha un quadro parcellizzato che è caratterizzato da un territorio che va oltre alla regione amministrativa, coinvolgendo ampie zone di due regioni a statuto speciale, offrendo una realtà del Nord Est socialmente ed economicamente omogenea, rappresentata inoltre politicamente da tre statuti regionali completamente differenti. S’identifica la “città infinita”, caratterizzata dalla mancanza di un centro di identità, un pulviscolo abitativo, tutta case, fabbriche e minuscoli appezzamenti coltivati. Dai primi insediamenti manifatturieri delle prime famiglie imprenditrici, che iniziarono nei sottoscala, per poi espandersi nel campo vicino alla propria abitazione,
  • 182. Pag.182 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it mantenendo la parte rimanente ancora agricola, si arriva ad insediamenti produttivi che alimentano un traffico che è superiore alla capacità viaria della regione, ed il Veneto si ferma, chiede soluzioni urgenti. Ancora una volta la soluzione viene trovata dagli stessi imprenditori, le fabbriche iniziano a raggrupparsi merceologicamente, creando così i distretti industriali, dove gli imprenditori, in un perenne rapporto di concorrenza e collaborazione, costantemente si allontanano e si avvicinano. Sono quei distretti industriali delle piccole imprese, delle reti territoriali che hanno permesso al paese di restare competitivo a livello internazionale ma che ultimamente ha sofferto attraversando un’evoluzione competitiva di grande impegno. Il segno del distretto rimane impresso in due settori del terziario avanzato: il settore dell’ingegno avanzato e quello del settore culturale. L’originario distretto della dimensione spaziale, si ritrova ora nel distretto scientifico tecnologico e nel distretto culturale evoluto. Da un lato, c’è un territorio al sesto posto in Europa per numero di addetti nell’alta tecnologia, dall’altro si contrappone una città lagunare unica nel suo genere, visitata da 21 milioni di turisti all’anno, che attraverso la produzione culturale delle due università Ca’ Foscari e IUAV, delle Università Internazionali, quella di Diritto Canonico, Biennale, Fenice, Palazzo Grassi, Fondazione Guggenheim, il tessuto museale cerca l’opportunità per presentarsi al mondo con un’immagine rinnovata per un nuovo posizionamento nel mercato delle destinazioni, che le permetta di raggiungere un pubblico più qualificato ed un controllo della gestione dei flussi turistici. Questi due territori, con problematiche completamente differenti, nella realtà non sono disgiunti, ma interragenti e devono trovare un punto d’unione per presentarsi compatti al contesto globale in continua evoluzione. La cultura rappresenta proprio la forza comune, può veramente essere la sfida per il futuro competitivo e può trovare la propria realizzazione nel distretto culturale evoluto. C’ è però un ostacolo costituito dallo stesso sistema: lo sparpagliamento dei distretti nel territorio, ora crea ostacoli poiché i nuclei urbani territoriali sono ancora strutturati sul vecchio schema polivalente della società. Ogni città aspira ad avere la propria fiera, la propria università, l’aeroporto, ma non riesce a raggiungere un peso di una certa consistenza e si creano doppioni che aumentano i costi sociali, non permettono di raggiungere le qualificazioni che il territorio nel suo complesso meriterebbe. La mancanza di un centrod’identità, lo sviluppo della città infinita che è
  • 183. Pag.183 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it nei fatti, ma non trova identità nell’amministrazione territoriale, si scontra con l’opzione policentrica che rappresenta un freno per la crescita di tutto il Nord Est Si evidenziano due veneti in uno: area veronese e Padova- Venezia sono diventati centri di attrazione trans-regionale e frontaliera. E’ avvenuto uno spostamento dal classico asse industriale Nord-Ovest, verso quello Nord-Est che rappresenta la fine della città gerarchica per arrivare ad un’area metropolitana dove è difficile individuare una città con più di 500.000 abitanti, e caratterizzata dal modello dei distretti. Il policentrismo è caratterizzato dall’imprenditorialità artigianale insediata in Veneto. Non si tratta di aree periferiche, ma territori con un forte spirito imprenditoriale, con una propria progettualità molto sentita, sono i settori del made in Italy del tessile, abbigliamento, calzatura, sistema moda, arredocasa, design, metalmeccanico, agroalimentare . Dalla prima fase di grande sviluppo degli anni ’80 e ’90, si arriva agli anni 2000, caratterizzati da grandi cambiamenti con nuove sfide e nuovi interlocutori. L’introduzione dell’euro che non permette più le svalutazioni che rendevano i nostri prodotti competitivi e l’apertura dei mercati asiatici che per la nostra economia fortemente concentrata su settori low tech, ha rappresentato un vero e proprio shock. Non avendo centrali nucleari o treni da vendere in contropartita, ma scarpe e vestiti, abbiamo subito la concorrenza asiatica molto più di altri paesi europei come Francia o Germania. Inoltre le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione hanno avuto una diffusione inferiore a quello che è avvenuto per altri paesi. Il comparto industriale veneto con i suoi segnali di arretramento, ha fatto pensare alla fine del miracolo Nord-Est. Abbiamo subito una crisi industriale senza precedenti, che ora viene sostituita da una crisi finanziaria, ma non si tratta di un declino, ma piuttosto di una difficile evoluzione. Il modello della piccola impresa e dei distretti si è trasformato. C’è una nuova generazione di medie imprese industriali: né piccole imprese, nè grandi multinazionali, ma che ora sono leader nel territorio (più di 4.000 per Unioncamere e Mediobanca ).I grandi marchi tipo Geox sono diventati i nuovi organizzatori dei sistemi locali. Le imprese leader sono state capaci di seguire nuove regole rispetto al passato, coniugando ricerca tecnologica e design. Anche dal lato sociale, il sistema integrato ha saputo fare un grande percorso con gli extra comunitari, che non sono come in Francia ghettizzati nelle banlieux, ma la loro presenza che va dal 9% al 10%, riesce a convivere senza creare gravi problemi sociali. Non ci sono più tante piccole imprese in
  • 184. Pag.184 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it competizione, ma poche imprese leader, che si avvalgono del lavoro d’imprese più piccole, per la produzione di specifici prototipi di qualità. Questi cambiamenti sempre più rapidi e non prevedibili solo pochi anni fa, ci costringono a considerare una nuova organizzazione dello spazio urbano, che agevoli la competitività del nuovo assetto produttivo nel settore dei servizi e dell’innovazione. Shock subiti dal sistema economico negli ultimi 10 anni: • Impatto Euro. •Competizione asiatica. • Nuove tecnologie. Grafico 34 Dieci anni di PIL: 2000 – 2009: Nord Est, Italia, Europa Attorno alla Venezia città storica vivono circa 1 milione di persone. E’ possibile identificare un esagono formato da Chioggia, Padova, Castelfranco, Treviso, San Donà, Mestre. La città veneta, non ha un proprio centro ma si sviluppa attorno ad un anello, dove si può identificare la zona portuale industriale, l’aeroporto intercontinentale, la
  • 185. Pag.185 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it regione amministrativa ed una serie di piccole e medie imprese attorno, un sistema culturale mondiale, un centro della moda e del design, un sistema universitario di spessore ed anche un contesto agricolo ed il sistema Mose. La trama dei collegamenti stradali e del sistema ferroviario metropolitano sta completando l’intreccio extraurbano. Per vincere le sfide future è necessario che il territorio sappia veramente realizzarsi come area metropolitana , con un coordinamento centrale che permetta la realizzazione delle sue potenzialità. Il deficit del nostro territorio è ora anche legato ad una mancanza di governance dell’area metropolitana evidenziata dallo studio OCSE. La competitività delle imprese leader si basa su know how, conoscenze pratiche, ma oggi la produzione manifatturiera artgianale non basta più e le nuove imprese si concentrano dove c’è alto potere culturale cognitivo ma dove esiste anche conflittualità e diversità. Nel Veneto si sono quantificati 2.200.000 spostamenti giornalieri per motivi di studio o lavoro, all’interno del triangolo Venezia, Padova, Treviso, e rappresentano il 45%degli spostamenti casa-studio, casa-lavoro e viceversa. Figura 4 Spostamenti giornalieri Fonte: elaborazione su dati Regione Veneto
  • 186. Pag.186 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Padova 300.000 abitanti. Venezia 300.000 abitanti. Treviso 100.000 abitanti. La provincia 800.000 abitanti. Il territorio confrontato con l’estero, diventa una città metropolitana che non ha uno sviluppo verticale ma ha la stessa forma della regione. Venezia è cosmopolita ed aspira per la propria natura ad essere il centro di gestione di questa metropoli, dove si devono concentrare tutti i sistemi di gestione del territorio, dalle università a tutti i sistemi di gestione delle acque dei rifiuti, dei trasporti, della mobilità. E’ necessario riorganizzare lo spazio in chiave metropolitana. Serve una nuove connettività interna. Con la creazione della metropolitana, le città possono superare a duplicazione delle funzioni, specializzandosi nelle loro peculiarità di spicco. Perciò nuovo terziario che si basa sull’ innovazione e creatività, con maggiore integrazione del territorio. Si è visto che le aree della provincia si sono sviluppate meglio e più velocemente dei capoluoghi, ma la profonda crisi che ci sta coinvolgendo tutti, rischia di mettere a repentaglio proprio quelle attività che più di altre hanno investito nell’internazionalizzazione e ricerca, e rischiano di non riuscire a superare questo momento. Le amministrazioni locali hanno ora la responsabilità di saper rilanciare il territorio, ed affrontare progetti strategici di sviluppo. In questa prospettiva la candidatura ECOC rappresenta una reale opportunità per rinnovare il sistema territoriale ed offrire opportunità di sviluppo nei settori culturali. 9.2 Infrastrutture del Nord Est. Il Veneto si trova ad ospitare nel suo territorio due corridoi trans-europei, perciò gode di rapporti e relazioni che oltrepassano i confini fisici della regione e che sono destinati a caratterizzare l’aspirazione internazionale del nostro territorio.
  • 187. Pag.187 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Figura 5 Sistema delle infrastrutture Fonte :Elaborazione Sistema. Figura 6 Rete autostradale esistente e prevista Fonte:Elaborazione sistema E’ possibile riconoscere tre grandi sistemi territoriali metropolitani: • Corridoio 5 che comprende Venezia, Padova e Treviso, e rappresenta l’asse metropolitano centrale. • Verona importante per l’interporto e l’aeroporto, e rappresenta l’asse metropolitano Ovest verso Lombardia , lungo il corridoio centrale
  • 188. Pag.188 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it • Pedemontana, che comprende le aree a nord di Vicenza e Treviso, rappresenta il cuore del sistema produttivo del Veneto, ed è la “ città estesa”. Come è evidenziato nella mappa, si è venuta a creare una completa continuità urbana in relazione alla residenzialità, servizi e produzione. Figura 7 Insediamenti nel Veneto Fonte: elaborazione dati ISTAT L’estensione complessiva del sistema supera i 3.800 kmq e coinvolge una popolazione residente di circa 1.800.000 abitanti. 9.3 Scelta strategica di appoggiarsi ad un grande evento Senza un chiaro inserimento in una situazione di sviluppo del territorio, la scelta di appoggiarsi ad un grande evento quale ECOC, è sconsigliata. L’esistenza di una base territoriale sviluppata di supporto è la situazione sine qua non, altrimenti si tratta di un
  • 189. Pag.189 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it festival, un evento celebrativo, che sia culturale o espositivo ma è un momento che si esaurisce con la fine stessa dell’evento. Il piano strategico deve già identificare quali sono gli obbiettivi, che possono essere molteplici: può essere quello di rafforzare la visibilità e l’immagine del territorio di programmi di riqualificazione urbana, di sviluppo turistico, a fare investimenti pubblici. Il grande evento è un catalizzatore di risorse, ma soprattutto è un acceleratore. Anche senza investimenti infrastrutturali nuovi la data del grande evento diventa nella mente collettiva la data entro cui bisogna finire gli investimenti di ricettività, di trasporto, tecnologici già programmati. Nel caso del Veneto gli obbiettivi sono fortemente connotati dall’industria della creatività, e della cultura, dallo sviluppo anche di reti europee, dall’attrazione di investimenti di talenti, incubatori di attrazioni culturali. Questa è una chiave di lettura molto importante accanto alla visione di breve periodo che è quella di sviluppare un programma turistico. Quando ci si approccia ad una candidatura bisogna conoscere perfettamente i tempi ed in quale momento si inserirà la decisione della Capitale ed attrezzarsi rispetto ad una campagna promozionale che dovrà accompagnare un progetto valido. Sarà nella prima metà del 2012 che si avvierà formalmente il bando per selezionare la città e che assolutamente il territorio non può lasciarsi sfuggire. Pensiamo ad una metropolitana culturale virtuale, che unisca attraverso le diverse linee, proprio come la rete metropolitana delle grandi città Londra o Parigi, tutti i principali centri del Nord Est, che in questo momento hanno già qualche cosa da dire. E’una fotografia della situazione esistente, la capitale non farà altro che aumentare possibilmente queste potenzialità.
  • 190. Pag.190 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Figura 8 Metropolitana del Nord Est Fonte Daneo 2010 Sono state individuate 14 linee. 10 sono quelle più tradizionali: architettura, arti visive, letteratura, musica, festival, teatro, danza, cinema e nuovi media, scienza, università, industria creativa della moda e design. 10 linee, 10 suggestioni diverse che uniscono attraverso punti diversi varie realtà del territori del Nord Est. Sono state aggiunte 4 linee che colgono le specificità morfologiche di questa terra: la montagna che è il 40% del territorio europeo e non esiste fino ad oggi una politica seria per le zone di montagna. Lago, mare, laguna, identificano un territorio che ha un richiamo a tantissime altre aree europee. Cultura della vite che è cultura profonda del territorio che è anche gastronomia ma che soprattutto è un savoir fair che si traduce in una produzione d’ eccellenza, e poi il tema della memoria. Memoria perché questo è un territorio che ha subito ferite
  • 191. Pag.191 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it profondissime, grande cicatrice della 1° Guerra Mondiale che dal Carso all’Isonzo arriva fino al Piave a Bassano. Ma anche altri momenti che sono rimasti impressi nella memoria collettiva per l’incuria ambientale, fatalità, disattenzione: Vaiont, Polesine, terremoto del Friuli. Anche questa è un’occasione per rivedere la nostra storia e confrontarla con quella di tanti altri popoli europei che queste ferita le hanno subite ugualmente sulla loro pelle. Unendo tutti questi fili conduttori del territorio è nata una mappa, una mappa metropolitana di questo tipo, con queste 14 linee che sono suggestioni che possono essere aumentate a dismisura. Perché metropolitana? Perché è emblematica della ricchezza, delle proposte e dei percorsi culturali che questo territorio esprime. L’impatto visivo della mappa esprime che cosa si può venire a fare in Veneto e quali progetti creativi si possono innestare su ciascuna fermata della metropolitana. Sottolinea l’urgenza del Nord Est di avere una rete infrastrutturale di supporto. Una metropolitana leggera ad alta velocità che consenta di arrivare da Rovereto a Venezia senza cambiare 2 treni o altri mezzi. Offre anche una visione della cultura che risponde ad un bisogno quotidiano: la cultura, welfare, la salute, dovrebbero essere un diritto di tutti i cittadini ed esprime anche il concetto di mobilità che sottintende qualunque fenomeno culturale. Rafforza anche il senso di autonomia e di indipendenza del visitatore. Si può venire e ripetere la visita a piacimento, cosa non sempre accaduta nelle precedenti capitali. A Liverpool si andava probabilmente 1 volta, difficile che il visitatore tornasse apposta. Nella nostra regione abbiamo un territorio talmente vasto che consente ogni volta di creare un pezzetto di metropolitana a piacimento. Un visitatore a Verona per il Vinitaly può scegliere la strada di cultura della vite, ma potrebbe anche decidere di andare a Vicenza a vedere le ville del Palladio poi proseguendo sulla linea dell’architettura, oppure se appassionato d’arte di risalire a Rovereto e andare al Mart. Si può scendere al mare sulla costa adriatica con l’immancabile tappa a Venezia e sviluppare tutti i percorsi proposti: il cinema, le arti visive, la letteratura andando a scoprire luoghi diversi. Si richiama anche il concetto di sostenibilità, quel turismo di qualità sostenibile riducendo l’inquinamento e senza andare ad intasare la viabilità. Turismo che utilizza come trasporto pubblico la metropolitana. In questo sistema, tutti i centri hanno pari dignità. Anche il centro più piccolo se viene tolto, fa venire meno l’effetto rete. Ovviamente ci sono dei nodi d’interscambio importanti, Venezia, Padova, Verona, Vicenza, Trieste, ma tutti
  • 192. Pag.192 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it concorrono alla piena riuscita della manifestazione che può essere estesa anche oltre confine, cosa da non sottovalutare se nel Panel della giuria ci fossero anche magari dei rappresentanti della Commissione Europea, ma di provenienza austriaca o slovena, o tedesca e rappresenta un lascito permanente al territorio. Per stimare le ricadute turistiche sul territorio possiamo controllare i dati offerti dalle precedenti capitali. Riguardo al Rapporto Palmer fatto dal direttore di Glasgow ’90, la media di crescita dell’aumento nell’anno della capitale è dell’ 11,9 con situazioni molto variegate, anche con diminuzioni che vanno ugualmente analizzate caso per caso con attenzione. L’anno successivo c’è stata una diminuzione che si stima del 3,5%, che comunque dà un effetto netto positivo di crescita delle presenze turistiche. Come massimizzare queste ricadute? L’Ufficio Regionale di Statistica del Veneto ha mappato i 5 comprensori turistici: mare, lago, montagna, città d’arte e terme per vedere quali erano le stagionalità maggiori e proporre un programma che dovrà colmare le differenze stagionali ed andare a potenziare gli eventi in quei mesi particolarmente più deboli in una regione e in un territorio che complessivamente fanno 83 milioni di presenze di pernottamenti all’ anno. Un livello molto elevato. Figura 9 Massimizzazione delle ricadute sfruttando la stagionalità Fonte Daneo
  • 193. Pag.193 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it In azzurro sono identificati questi mesi. Per esempio sul mare si potrà lavorare molto bene in primavera e autunno. Considerando le festività del 2019: Pasqua cade il 21 aprile, Pasquetta il 22, c’è un ponte lungo fino al 25, altro ponte attorno al 1° maggio che è giovedì. Tra aprile e maggio ci sarà un movimento importante di visitatori che vanno sicuramente catturati. Le città d’arte Venezia, Verona, Padova, Vicenza dovranno invece essere potenziate nei mesi invernali che sono tradizionalmente i più deboli. Il lago come il mare nei mesi primaverili ed autunnali. Per la montagna primavera o marzo e aprile, per allungare la stagione invernale, e giugno e settembre per irrobustire l’estiva. Le terme nella stagione invernale e magari giugno, luglio e agosto sono in giallo perché non sono mesi dove bisognerà concentrare molto gli eventi. Applicando i tassi medi di crescita 11,9%, (stima Palmer) teoricamente si otterrebbero 11 milioni in più di pernottamenti sul territorio. Ciò è un dato che deve far riflettere. In un quadro di sviluppo successivo questo è importante. Tenendo presente i budget delle passate ECOC diversamente distribuiti. 9.4 Ipotesi di budget dell’evento I Budget ECOC sono diversamente distribuiti che vanno da Reykjavik che ha speso molto poco € 6 milioni , al massimo di Liverpool, 122 milioni di sterline dei quali solo 85 milioni strettamente legati alla Capitale della Cultura. Per Venezia, si può ipotizzare uno scenario medio basato attorno ai 40 milioni di €, uno scenario più elevato che aggiorna ad oggi gli 85 di Liverpool di 2 anni fa con un tasso d’inflazione del 2,5% attorno ai 89 milioni oggi. Distribuzione su alcune voci: 60% di risorse sul programma culturale, 60% di risorse culturali aggiuntive su un programma già ricchissimo del territorio, la cui vera sfida sarà quella di coordinare attraverso modelli di governance Su una stima di 89 milioni di € sulla produzione e sul valore aggiunto, senza considerare gli investimenti infrastrutturali, ma solo operativi, si ottiene un risultato significativo su produzione e valore aggiunto. L’impatto più forte è quello che potrebbe
  • 194. Pag.194 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it essere generato dalle presenze turistiche: 1 miliardo di aumento della spesa sul territorio che con gli effetti indiretti può arrivare ad 1.400, e il valore aggiunto che cresce dai 700 e 8500, 7900 milioni di €. Il governo, a fronte di un investimento minimo che gli viene richiesto, solo di imposte indirette di iva sui biglietti turisti e tutto il resto, guadagnerebbe 220 milioni senza contare l’aumento delle imposte dirette, nuovi posti di lavoro creati, l’aumento del fatturato delle imprese. Tabella 37 Ipotesi di budget scenario elevato Fonte Daneo.
  • 195. Pag.195 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 9.5 Strumenti per massimizzare il credito sulle imprese E’ importante che tutte le attività produttive ed anche la popolazione siano puntualmente informate su tutto quello che potrà avvenire sul territorio, ma soprattutto di come concorrere ai vari finanziamenti. Dato che il territorio è formato da piccole e medie imprese, che hanno più difficoltà rispetto alle grandi di accedere alle informazioni, sarà bene fin dall’inizio predisporre sistemi d’allertamento per massimizzare i benefici al territorio. Sistema di newsletter: • Sistema OPENEYES, attraverso newsletter per informare le imprese del territorio sui vari bandi che vengono via via pubblicati per lavori, servizi e forniture. Prepararsi in tempo per quando esce il bando, sapendo che in qualche mese uscirà una ricerca di mercato. • Servizio CONNECTING: banca dati. Se le imprese piccole si iscrivono si possono leggere reciprocamente e costruire delle ATI (associazioni temporanee d’imprese) , per rispondere congiuntamente a dei bandi più grandi dimensionalmente della loro portata. • Servizio BREEFING: riunione mensile periodica d’avanzamento con tutte le associazioni di categoria, per le comunicazioni del comitato organizzatore con le spiegazioni sui bandi, sui capitolati prestazionali, sui tempi di consegna dei lavori o delle forniture in modo da far da volano alle imprese associate: artigiani, commercianti, industriali, alle cooperative e coldiretti i risultati per la valorizzazione delle imprese del territorio.
  • 196. Pag.196 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 9.6 Che succederà nel prossimo futuro? Seguendo le relazioni dello studio Ambrosetti, nel 2020 ci saranno le big 4, grandi capitali creative mondiali: Londra, New York, Shanghai e Tokio, e 10 capitali regionali Milano, Berlino, Singapore, Parigi, Mosca, Madrid. Il Veneto ha tutte le carte in regola per sovvertire questo tipo di ragionamento che alla fine non esce dalla cinta daziaria di una città, ma facendo valere una metropoli forse inconsapevole, ma visibile che esiste già nei fatti, che è fatta di un tessuto di aziende creative che vanno dal cinema, alla creatività, moda, design e nuovi media. Gli strumenti finanziari che possono essere utilmente impiegati per accompagnare questo processo: Nel 2014, 2020 ci sarà una nuova tornata di fondi strutturali, 3 grandi cluster d’ inziative come interventi diretti alle imprese del sistema creativo, azioni di sistema per la ricerca, l’innovazione e attrazione di talenti e incentivi alla produzione culturale con misure specifiche possono essere un interessante ragionamento. L’eredità immateriale è fatta di tante cose, anche di capitale umano, di programmi educativi per le scuole, di applicazione di politiche di sostenibilità, di creazione di un bacino di volontari, alleanza con le associazioni di volontariato. Nuove imprenditorialità, consolidamento dell’immagine della città, rafforzamento anche dell’identità europea del territorio. 9.7 Sistema di governance Devono agire contemporaneamente 3 sistemi di governance: 1) La governance di sistema: il progetto funziona se c’è una cabina di regia per far funzionare tutto il sistema che farà confrontare attorno ad un tavolo tutte le istituzioni culturali, aiutare a fare una programmazione coordinata in massima autonomia, e utilizzare congiuntamente gli strumenti di promozione 2) La governance dei processi: a questo sistema appartiene la responsabilità di far
  • 197. Pag.197 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it concludere nei tempi prestabiliti eventuali processi infrastrutturali. 3) La governance delle risorse e delle capacità: un comitato d’indirizzo, per definire i principali proiettamenti. Figura 10 Sistema di governance Fonte Daneo. E’ un’opportunità straordinaria, un vero e proprio salto di qualità nella governance del territorio nei modelli di sviluppo di competitività. Richiede un approccio serio, estremamente documentato ed una fortissima attenzione ai processi ed agli obbiettivi. Con queste condizioni paradossalmente sia che si vinca, sia non si vinca, questa candidatura cambierà la storia della regione. Gestione dei servizi: ECOC su vasta scala  3 punti d’ attenzione: 1) Mobilità: accordi con vettori ferroviari, con vettori aerei, miglioramento dei collegamenti tra i luoghi principali e sviluppo del trasporto collettivo
  • 198. Pag.198 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it 2) Politiche di ticketing abbinate agli eventi, prezzi diversificati ed integrazione con altri servizi di prenotazione. Chi viene a visitare il Nord Est dovrà ricevere un pacchetto coordinato di biglietti che consenta di sapere già dove andare, cosa fare e con che mezzi di trasporto muoversi, e dove dormire. Pacchetti turistici dedicati. Fare di un problema un’opportunità e diversificare le modalità di fruizione del territorio. Ad un turista offrire il lago 2019, ad un altro la montagna, il mare, l’enogastronomia, lo shopping, il relax attraverso il filo conduttore della metropolitana 3) Strumenti di gestione ambientale: non c’è evento che non debba essere ad impatto zero, ma ora addirittura ad impatto positivo, perciò con lo sviluppo in parallelo di politiche di sostenibilità ambientale, crediti verdi, come il protocollo di Kyoto. Questo argomento potrebbe essere anche importante come filo conduttore nella preparazione del programma per aumentare la sensibilità ambientale e proporre soluzioni innovative. Figura 11 Strumenti di sostenibilità Fonte Daneo
  • 199. Pag.199 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Conclusioni L’evento Capitale Europea della Cultura rappresenta l’opportunità per una trasformazione del territorio che è assolutamente improrogabile per ottenere un nuovo modello di sviluppo e mantenere la nostra competitività a livello mondiale. La candidatura ci deve far riflettere per ottenere sviluppo innovativo creando quelle opportunità che possano attirare talenti, e soprattutto attraggano persone che vogliano vivere, lavorare e investire. Anche se non dovessimo vincere, le considerazioni sul territorio ci permetteranno di fare un salto di qualità del nostro modello di sviluppo. L’importante ora è non perdere tempo, perché nell’affanno finale il tempo incalza, ed è necessario già oggi, costituire un Comitato Promotore della Candidatura, che inizi a lavorare ad un progetto forte e credibile, già delineato, che coinvolga tutti gli stakeholders del Nord Est, da presentare alla selezione per la candidatura. E’ molto importante anche come ci si presenta al Panel d’esperti. L’occasione della Capitale Europea della cultura è una partita da non perdere e che può permettere la concretizzazione dello sviluppo infrastrutturale, culturale e sociale del territorio. Il termine Nord Est, è una definizione chiara per noi, ma nell’Europa ha poco senso perché semmai coincide con la Finlandia, e con i Paesi Baltici, non certamente con il Veneto ed il Triveneto, perciò questa proposta d’invito, ad una riflessione di una candidatura territoriale andrà cambiato. La candidatura permetterà di rendere più coscienti e partecipi tutti gli Europei all’importanza di Venezia come patrimonio della comunità internazionale, in questo caso Europea, coniando il logo dell’eventuale candidatura:
  • 200. Pag.200 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it La vostra VENEZIA 2019. Your VENICE 2019. - Votre VENISE 2019.
  • 201. Pag.201 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Bibliografia Aas,C.,Ladkin,A e Fletcher,J.(2005). Stakeholder collaboration and heritage management. Annals of Tourism Research 32 (1) pp28-48 Addis,M.(2002) Nuove tecnologie e consumo di prodotti artistici e culturali:verso l’edutainment, Micro &macro marketing,n1,pp33-59 Addis ,m e Holbrook,M.B.(2001) On the conceptual link between mass customisation and experiential consumption.an explosion of subjectivity, Journal of Consumer Behaviour,vol1,pp 50-66. Agamben,G.(1996) Infancy and history:the destruction of experience,New York:Verso Books. Aitchison,C,Madleod,N.e. e Shaw,S.J. (20009 Heritage landscapes:merging past and present in Leisure and Tourism Landscapes:Social and Cultural Geographies.London:Routledge,pp94-109 Andersson, A(1987) Culture, creatività and Economic Development in a Regional Context.Council of europe Press, Strasburgo. Arnould,E.e Price ,L. (1993) River magic: extraordinary experience and the extended service encounter, Journal of Consumer Research,vol 20,pp 24-45 Ashworth,G.J.(1990)the historic cities of Gronigen.Which is sold to whom? Marketing Tourism Places.London:Rouledge,pp138-155
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  • 222. Pag.222 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Indice delle figure Figura 2 Fonte: Rapporto sul turismo italiano2008-2009 ........................................... 81 Figura 3 Fonte Rapporto sul turismo italiano 2008-2009Sensing ................................ 82 Figura 4 Fonte Rapporto sul turismo italiano 2008-2009............................................. 87 Figura 5 Spostamenti giornalieri................................................................................185 Figura 6 Sistema delle infrastrutture..........................................................................187 Figura 7 Rete autostradale esistente e prevista ...........................................................187 Figura 8 Insediamenti nel Veneto ..............................................................................188 Figura 9 Metropolitana del Nord Est..........................................................................190 Figura 10 Massimizzazione delle ricadute sfruttando la stagionalità ..........................192 Figura 11 Sistema di governance...............................................................................197 Figura 12 Strumenti di sostenibilità ...........................................................................198
  • 223. Pag.223 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Indice dei grafici Grafico 1 Ciclo di vita della destinazione turistica ..................................................... 7 Grafico 2 Ingressi alle opere liriche nel 2007 in Italia................................................. 39 Grafico 3 Ingressi mensili alle mostre nel 2007 in Italia............................................. 40 Grafico 4 Ingressi mensili ai concerti classici nel 2007 in Italia .................................. 40 Grafico 5 Ingressi mensili ai concerti di musica leggera nel 2007 in Italia .................. 41 Grafico 6 Ingressi mensili ai balletti nel 2007 in Italia ................................................ 41 Grafico 7 Ingressi mensili a spettacoli marionette e burattini nel 2007 in Italia........... 42 Grafico 8 Curva della stagionalità della domanda turistica.......................................... 42 Grafico 9 Fonte Rapporto sul turismo italiano 2008-2009........................................... 83 Grafico 10 Posizionamento delle città Europee........................................................... 98 Grafico 11 Grafico popolazione delle città ECOC 1985-2012....................................134 Grafico 12 Media popolazione delle città per decade.................................................135 Grafico 13 Grafico totale popolazione coperta dalla ECOC per decade......................135 Grafico 14 Grafico Budget operativo.........................................................................138 Grafico 15 Totale budtgets operativi per decade ........................................................139 Grafico 16 Budgets operativi per ECOC, 2005-2011 .................................................139 Grafico 17 Grafico budget operativo per decade........................................................140 Grafico 18 Grafico spesa operativa media in termini reali per decade .......................140 Grafico 19 Grafico Spesa media pro-capite................................................................140 Grafico 20 Grafico media spesa operativa pro capite per decade...............................141 Grafico 21 Grafico capitale cumulativo e spesa operativa delle ECOC 1985-2011.....142 Grafico 22 Grafico cambiamento nelle overnights in hotel.........................................146 Grafico 23 Grafico bednights.....................................................................................147 Grafico 24 Grafico della disoccupazione Lille 2002-2005..........................................148 Grafico 25 Grafico disoccupazione di Lille paragonato alla Francia...........................148 Grafico 26 Fattori quantitativi: Lille paragonata alla media ECOC 1995-2004...........154 Grafico 27 Fonti di finanziamento .............................................................................157 Grafico 28 Numero di progetti nel programma ECOC ...............................................161 Grafico 29 Proporzione del totale di budget per spesa operativa marketing e comunicazione...................................................................................................163 Grafico 30 Indice GVA a testa (posto UK=100) ........................................................171 Grafico 31 Volume occupazione % di cambiamento suul’anno precedente ................172 Grafico 32 Occupati nell’industria creativa................................................................173 Grafico 33 Copertura stampa.....................................................................................173 Grafico 34 Dieci anni di PIL: 2000 – 2009: Nord Est, Italia, Europa..........................184
  • 224. Pag.224 File di proprietà di Annaluigia Malagnini-mail: malagninianna@virgilio.it Indice delle tabelle Tabella 1 Crescita dei musei in UK, 1860-1989.......................................................... 17 Tabella 2 Importanza sociale della cultura.................................................................. 21 Tabella 3 Misurazione internazionale dell’importanza economica e sociale della cultura. ........................................................................................................................... 22 Tabella 4 Classificazione dei Turisti Culturali ............................................................ 34 Tabella 5 Mostre italiane più visitate nel 2008............................................................ 38 Tabella 6 Management del turismo e dell'heritage ...................................................... 52 Tabella 7 Rapporti tra stakeholders 1.......................................................................... 54 Tabella 8 Il turismo culturale considerato entro un contesto più ampio ....................... 62 Tabella 9 La collocazione........................................................................................... 63 Tabella 10 Stakeholders.............................................................................................. 65 Tabella 11 Gente, capacità e risorse finanziarie .......................................................... 66 Tabella 12 Matrice robustezza/appeal di mercato di potenziale turistico ..................... 68 Tabella 13 Analisi SWOT Turismo Culturale............................................................. 72 Tabella 14 Tabella risorse tangibili/intangibili............................................................ 77 Tabella 15 Relazioni tra turismo creativo e turismo culturale...................................... 89 Tabella 16 Tappe della designazione .........................................................................110 Tabella 17 Fase di sviluppo .......................................................................................115 Tabella 18 Numero di città candidate ECOC nei paesi selezionati .............................130 Tabella 19 Budget operativo e capitale delle ECOC, 1985-2011 Fonte ATLAS.....137 Tabella 20 Città con spesa pro capite > € 100 ............................................................141 Tabella 21 Totale spesa operativa e capitale, 1985-2011............................................142 Tabella 22 Budget Lille 2004 entrate.........................................................................143 Tabella 23 Spesa........................................................................................................144 Tabella 24 Pass per Lille 2004...................................................................................145 Tabella 25 Tabella dei trends d’impiego tra ottobre 2003 e settembre 2004 ...............147 Tabella 26 Retail a Lille – opinione di redditività ......................................................149 Tabella 27 Hotel e ristoranti opinione di redditività ...................................................149 Tabella 28 Totale numero di visite all’ECOC 1996-2008...........................................166 Tabella 29 Budget marketing, rispetto a visite totali e spesa per visita .......................166 Tabella 30 Valore aggiunto lordo e pro-capite Liverpool 1995-2006..........................170 Tabella 31 Occupazione Liverpool ............................................................................171 Tabella 32 Impatti sul turismo ...................................................................................172 Tabella 33 Sostenibilità del sistema...........................................................................173 Tabella 34 Fonti di Entrate ECOC .........................................................................174 Tabella 35 Spesa ECOC ............................................................................................175 Tabella 36 Consapevolezza di Liverpool ECOC........................................................176 Tabella 37 Ipotesi di budget scenario elevato.............................................................194