ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE       FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ                MANAGEMENT ...
Date de contact ale titularului de curs:         Date de identificare curs şi contact tutori:Nume: prof.dr. MATEI LUCICA  ...
• Formatul şi tipul activităţilor implicate de cursÎn cadrul cursului „Management public”, studenţii au libertatea de a-şi...
• Studenţi cu dizabilităţiÎn cadrul cursului „Management public”, studenţii afectaţi de dizabilităţi motorii sauintelectua...
Modulul 1: Management: specialişti şi teorii.....................................................................05     Te...
Management: specialiști și teoriiObiective generale:   1. Definirea noţiunii de management (Tema 1)   2. Prezentarea autor...
De obicei, apar confuzii în definirea conceptului: 7     • limitarea sensului de „management” la noţiunea de organizare a ...
Pot fi identificate o mulţime de definiţii ale managementului, dar următoareleconsiderăm că reprezintă puncte de referinţă...
TEMA 2. MANAGEMENTUL: Un scurt istoric        Relaţia dintre om şi management reprezintă un subiect paradoxal şi controver...
• Lillian, psiholog, a contribuit la dezvoltarea elementelor de                                    managementul resurselor...
sociale 23 . Mişcarea teoriei administrative, concepută de către Fayol şi dezvoltată în StateleUnite ale Americii de către...
centrul investigaţiilor, ştiinţele organizării au adus astfel o clarificare esenţială asupraderulării proceselor sociale î...
Roberto Michels (1912) vede, din contră, în „legea dură a oligarhiei“ şi procesul corelativde birocratizare, expresia apăs...
rigoarea disciplinei şi siguranţă. Birocraţia face posibil un grad mai ridicat de calcul alrezultatelor pentru cei situaţi...
afirmat, OSM a avut ca obiectiv ameliorarea randamentului întreprinderilor, fondândmanagementul pe principii ştiinţifice; ...
accentuat importanţa „plăţii în rate“ şi a răsplătirii muncitorului conform rezultatelorobţinute. El a considerat că frecv...
defineşte funcţionarea managerială ca o activitate de conducere în care sunt identificatefuncţiile managementului: a preve...
creşterea iluminatului, dar factorii care se află la originea acestei constatari nu sunt de naturastrict psihologica. S-a ...
concept-cheie al analizei organizaţiilor. Legat de criza din 1929, care a impus adaptareastructurilor capitaliste, avântul...
individului într-o întreprindere precum şi eficacitatea muncii sale. De aici se trage concluziaconform căreia, contrar sup...
1. Utilizarea de către orice superior a principiului relaţiilor„susţinătoare“, pe care le putem rezuma aici astfel:       ...
aparent mai raţionale, pot produce rezultate importante pe termen scurt, dar care distrug,puţin câte puţin, valoarea poten...
să recunoaştem fundamentul semnalului de alarmă dat de Levinson. Vom insista asuprafaptului că:          întreaga organiza...
Teme de control pentru auto-verificare (activităţi individuale):        1. Care sunt caracteristicile birocraţiei din pers...
TEMA 4. MANAGEMENTUL PUBLIC. Definiţii      Lumea este unică. Celebra formulă „oricare ar fi culoarea pisicii, ea trebuie ...
publice, concepţie legată de un univers concurenţial şi de noile aşteptări alecontribuabililor şi ale utilizărilor servici...
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Management public
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Management public

7,170 views
6,990 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
7,170
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
136
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Management public

  1. 1. ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ MANAGEMENT PUBLIC - Suport de curs - Prof.univ.dr. Lucica MATEI BUCUREŞTI
  2. 2. Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:Nume: prof.dr. MATEI LUCICA Titlul cursului: MANAGEMENT PUBLICBirou: STR. POVERNEI, NR.6, SECTOR 1 Anul I, Semestrul II Curs obligatoriu Pagină web: www.cvapid.snspa.ro/moodle - U2 Tutore: asist.drd. Corina Lazăr E-mail: corinalazar@snspa.ro• Condiţionări şi cunoştinţe necesare parcurgerii cursuluiCursul „Management public” se adresează cursanţilor programului universitar, studii delicenţă în administraţie publică, ce au promovat examenele aferente anului I universitar.Conţinutul prezentului curs se fundamentează pe cunoştinţele acumulate de studenţi în cadrulcursurilor: „Drept administrativ” şi „Logica acţiunii administrative”.• Descrierea cursuluiCursul îşi propune să abordeze managementul public din perspectiva celor trei dimensiunicomplementare: dimensiunea strategică, dimensiunea organizatorică şi dimensiunearelaţională. Scopul cursului este de a integra cunoştinţele de management, abilităţile şiexperienţa obţinute, în rezolvarea problemelor privind reforma practicilor manageriale.• Organizarea temelor în cadrul cursuluiCursul „Management public” este organizat în patru module, respectiv: „Management:specialişti şi teorii”, „Sectorul public: introducere”, „Organizaţia publică” şi „Procesuldecizional”.Intenţia titularului de curs este de a familiariza studenţii cu principalele concepte utilizate înstudiul managementului în administraţia publică, anume: „management public”, „birocraţie”(Modulul 1), „sector public”, „funcţie publică” şi „bunuri publice” (Modulul 2).Modulele 3 şi 4 avansează cu prezentarea subiectelor „organizaţiilor publice” şi a proceselordecizionale specifice acestora.Temele ce formează fiecare modul al prezentului curs dispun de referinţe bibliograficespecifice şi teme de control individual. 1
  3. 3. • Formatul şi tipul activităţilor implicate de cursÎn cadrul cursului „Management public”, studenţii au libertatea de a-şi gestiona singuri, fărăconstrângeri, modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului.Pentru facilitarea accesului la informaţiile prezentate în cadrul cursului, studenţii dispun deposibilitatea întâlnirii cu profesorul titular de curs şi tutorele de discplină în cadrul sesiunilorde activităţi asistate.Evaluarea cursanţilor va consta în susţinerea unui examen.• Materiale bibliografice obligatoriiÎn vederea aprofundării informaţiilor relevante cursului „Management public”, studenţii potconsulta la biblioteca SNSPA ori direct, în campusul virtual al programului universitar delicenţă, anul 2 – U2 umătoarele materiale după cum urmează: 1. Matei, Lucica. 2006. Management public. Bucureşti: Editura Economică. 2. Pollitt, Christopher; Bouckaert, Geert. 2004. Reforma managementului public. Analiza comparata. Chişinău: Editura Epigraf. 3. Lynn Jr, Laurence E. 2004. Managementul public, ca artă, ştiinţă şi tehnică. Bucureşti: Editura Arc.• Materiale şi instrumente necesare pentru cursCursul „Management public” poate fi accesat de pe platforma virtuală moodle: Campusvirtual „U2”.Instrucţiuni tehnice: aveţi nevoie de un calculator 486, 16 Mb RAM, Win.95 (minimum)dotat cu modem (US Robotics, Rockwell etc.).• Calendar al cursuluiCalendarul disciplinei este adus la cunoştinţă studenţilor pe site-ul facultăţii şi cuprinde datelecelor două întâlniri precum şi data examenului.• Elemente de deontologie academicăLa examenul din cadrul disciplinei „Management public” evitaţi copiatul şi plagiatul. Pentruplagiat, întotdeauna când redactaţi o lucrare ştiinţifică citaţi textele ce nu vă aparţin,menţionaţi autorul şi sursa (un model pentru citarea corectă vă este oferit în acest suport decurs). Un îndrumar pentru evitarea plagiatului este disponibil în campusul virtual. Oricetentativă dovedită de copiat sau plagiat în cadrul examenului va conduce la nepromovareacursului.Frauda dovedită în cadrul examenului final va conduce la nepromovarea cursului. 2
  4. 4. • Studenţi cu dizabilităţiÎn cadrul cursului „Management public”, studenţii afectaţi de dizabilităţi motorii sauintelectuale pot lua legătura cu titularul de curs pentru a identifica eventuale soluţii in vedereaoferirii de şanse egale. 3
  5. 5. Modulul 1: Management: specialişti şi teorii.....................................................................05 Tema 1: Managementul. Consideraţii preliminare.....................................................05 Tema 2: Managementul. Un scurt istoric....................................................................08 Tema 3: Managementul: Organizaţiile şi societatea..................................................10 Tema 4: Managementul public. Definiţii.....................................................................24Modulul 2: Sectorul public: introducere.............................................................................32 Tema 1: Sectorul public. Delimitări conceptuale....................................................... 32 Tema 2: Domeniul public. Consideraţii preliminare.................................................. 37 Tema 3: Bunurile publice............................................................................................ 39 Tema 4: Funcţia publică............................................................................................. 41 Tema 5: Diferenţe între sectorul public şi sectorul privat...........................................43 Tema 6: Serviciile publice: Definiţie........................................................................... 47Modulul 3: Organizaţia publică...........................................................................................49 Tema 1: Mediul şi organizaţiile publice......................................................................49 Tema 2: Organizaţia publică: Definiţii.......................................................................58 Tema 3: Organizaţia publică. Caracteristici structurale............................................63 Tema 4: Organizaţia publică: Misiune şi politici........................................................66 Tema 5: Organizaţia publică: Postul..........................................................................70Modulul 4: Procesul decizional............................................................................................72 Tema 1: Decizia şi mediul deciziei..............................................................................72 Tema 2: Decizia şi mecanismele deciziei....................................................................76 Tema 3: Clasificarea deciziilor...................................................................................79 Tema 4: Abordări ale deciziei.....................................................................................89 4
  6. 6. Management: specialiști și teoriiObiective generale: 1. Definirea noţiunii de management (Tema 1) 2. Prezentarea autorilor reprezentativi pentru istoria managementului (Tema 2) 3. Prezentarea teoriilor relevante organizării societăţii (Tema 3) 4. Definirea managementului public (Tema 4) TEMA 1. MANAGEMENTUL. Consideraţii preliminare De la cuvânt la definiţii Apariţia şi dezvoltarea conceptului de management corespunde unei evoluţii progresivea societăţii. Dacă anumite evoluţii au fost rapide, nevoia de claritate a prezentării conduce laopoziţia dintre o concepţie tradiţională şi una modernă. 1 Precizarea conţinutului conceptuluide management ne obligă să facem o incursiune etimologică. Cuvântul management generează multe neînţelegeri: ele se referă la originea sageografică, la înţelesurile sale, la vechimea sa şi chiar la domeniul său iniţial de aplicare. În general, termenul de management este acceptat ca provenind din termenul italianmanneggiare – a manevra, a conduce. Management derivă din latinescul „manus“ (mână). Al.Graur sublinia că în limba italiană întâlnim „mannegio“ (prelucrarea cu mâna), în limbafranceză „manège“ 2 , iar în limba engleză „to manage“ (a administra, a conduce) 3 . Alţiautori 4,5 consideră că este vorba de un vechi termen francez de origine latină (provenind de la„manus“ – mână), termen ce a fost reintrodus în mod oficial în Franţa de Academia Francezăîn anul 1973. Termenul de management a fost utilizat, în general, ca o traducere asubstantivului anglo-saxon echivalent şi, prin abuz de limbaj, ca un sinonim al cuvântului„gestiune”. Această interpretare este limitativă, deoarece gestiunea este acţiunea deadministrare a patrimoniului sau a unor bunuri ale unei persoane de către reprezentantul ei,iar managementul, în accepţiunea aceleiaşi surse 6 bibliografice, este ansamblul activităţilorde organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglareaproceselor microeconomice.1 Auby, J.F. Management public, Editura Sirey, 1996, p. 3.2 Robin, M. Sully et le management, Revue d’économie politique, ian.-febr. 1971, nr. 1, p. 131.3 . Graur, Al. Argumente „pro“ şi „contra“ adoptării termenului „management“ în limba română, Rev.Forum, 1971, nr. 2.4 Hermel, P. (1988), Le management participatif – Sens, realites, actions, Editionsd `Organisation.5 Amiel, M., Bonnet, F., Jacob, J., (1993), Management de l`Administration, De Boeck Universite, Bruxelles.6 Mic dicţionar enciclopedic, ed.a III-a, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986, p.724, 1031. 5
  7. 7. De obicei, apar confuzii în definirea conceptului: 7 • limitarea sensului de „management” la noţiunea de organizare a sarcinilor dintr-o întreprindere; • asimilarea termenului în ideea de încadrare şi, în special, la cei încadraţi, la nivel de conducere eliminând ansamblul proceselor; • asocierea cu obiectivul profitului şi cu finalităţile lucrative, fapt ce conduce la examinarea conceptului de performanţă în organizaţiile publice. Chiar dacă este foarte vechi, termenul de management este deseori perceput ca unneologism. Englezii în secolul al XIV-lea au folosit cuvintele „manage“ şi „management“.Iniţial, termenul a fost întâlnit în sfera sportivă, mai târziu în domeniul artei operative şi înştiinţa militară cu scopul pregătirii unităţii militare pentru a obţine o victorie în bătălie. Conceptul de management nu este întâlnit în secolele XVIII şi XIX în domeniuleconomic, când activitatea economică reprezenta un proces de prospectare, producţie şidesfacere 8 , dar îl întâlnim în domeniul administraţiei publice, cu accent în problemeleserviciilor poliţiei, problemele navale şi militare, în sfera politicului şi a ziaristicii (sec. alXIX-lea). Ultimele şase decenii ale secolului al XX-lea au permis extinderea conceptului demanagement în toate domeniile de activitate, pe plan mondial, cunoscând elemente dedefinire proprii şcolilor de management. Managementul, acţiunea sau arta sau maniera de a conduce o organizaţie, sauargumentul în explicarea superiorităţii economice a unei ţări sau a eficacităţii unui serviciupublic, identifică o realitate constituită din componente simple iar consecinţele sunt mult maiimportante decât ne putem imagina. Prima definiţie în limba franceză a managementului este atribuită lui Henry Fayol,care propunea în 1916 o structurare a funcţiei de conducere în cinci componente, astfel: „aconduce înseamnă a prevedea şi a planifica, a organiza, a comanda, a coordona şi acontrola“ 9 . În prezent, poate fi regăsită, în actualizările conceptuale ale managementului, oparte din elementele definiţiei „fayoliene“ 10 . Activitatea lui Fayol, care a susţinut naşterea unei ştiinţe a administraţiei întreprinderii,se găseşte în continuarea celei de administrare a afacerilor publice 11 . La întrebările puse privind domeniul iniţial de aplicare, numeroase lucrări ne fac săconsiderăm că originile managementului pot fi regăsite atât în administraţie, cât şi înîntreprindere. Primii teoreticieni în management se preocupă de organizaţiile publice. Înconcepţia lui Fayol, acestea sunt „întreprinderi care nu au obiective monetare“. De asemenea,studiile lui Simon 12 asupra deciziei se bazează pe observaţiile efectuate asupra administraţieipublice. Un număr mare de proceduri, termeni din managementul întreprinderilor provin dinsectorul public. De exemplu, noţiunea de „cadru“ îşi are originea în sectorul militar, undecadrul era ofiţerul care forma rangul în armata romană (patronul oficial pentru carierasoldatului). Din punct de vedere istoric, transferurile manageriale par a se fi rezolvat în dublu sens,între public şi privat, în proporţii diferite, în funcţie de ţări şi perioade. Există pericole dacă, în mod conştient sau nu, managementul public adoptă modeleextrase din organizaţiile externe. Experienţa demonstrează că idei specifice managementuluipot fi tranferabile. Ceea ce nu poate fi transferabil este constituit de modelul de management,scopurile, condiţiile, sarcinile.7 Bartoli, A., Hermel, P., (1986), Piloter l`enterprise en mutation. Une approche strategique duchangement, Edition d`Organisation.8 Petrescu, I. Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p. 9.9 Fayol, H., (1979), Administration industrielle et generale, 1916, reedite par Dunod.10 Thierart, R. A., (1979), Le management, coll.”Que sais-je?”,PF.11 Batteau, P., (1994), Management public-Etat de l`art, en Annales du management, XIIe, Journees nationalsdes IAE, Montpellier, novembre.12 Simon, H.A.,(1983), Administration et processus de decision, Economica 6
  8. 8. Pot fi identificate o mulţime de definiţii ale managementului, dar următoareleconsiderăm că reprezintă puncte de referinţă în teoria managementului. „În sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social, managementul este o tehnicăsau o metodă dezvoltată datorată tendinţei proprii omului de a se constitui în grupuri“. 13„... direcţionare, conducere şi control al eforturilor unui grup de indivizi în vederearealizării unui anumit scop comun..., în condiţiile unui minim de cheltuieli, de resurse, deeforturi“ 14 . Opinia lui A. Mackensie 15 , potrivit căreia „managementul este un proces“, estecompletată de cea a lui J. Massié: „procesul comportă un număr de atribuţii fundamentaleprin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune” 16 . „...semnificaţiagenerală: arta de a conduce, de a administra..., presupunând un efort conştient, metodic şiştiinţific pentru a studia şi realiza condiţiile optime de funcţionare“ 17 . Pentru francezii tradiţionali, managementul este ansamblul disciplinelor, metodelor,tehnicilor, care înglobează sarcinile de conducere, de administrare, de organizare aîntreprinderii. Influenţele conceptuale ale lui Peter Drucker, Robert Mac Namara, Galbraith, asupramanagementului, se concretizează în definiţia modernă: „Managementul este organizareaschimbării, orientată către crearea de bogăţii cu ajutorul omului“. 18 Din cele prezentate observăm că managementului i se dau diferite accepţiuni, fiindconsiderat un proces, o activitate sau un grup de persoane (manageri) având un obiect, legităţişi principii proprii. Încercând să determinăm elementele, profilurile şi identităţile culturale la nivelulstructurilor culturale ale organizaţiilor care îşi construiesc un profil, o identitate, definimmanagementul ca ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şimodernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privindcompetitivitatea, reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor,restricţiile cu privire la mijloace. Teme de control pentru auto-verificare (activităţi individuale): 1. Cum definea H. Fayol managementul? 2. Prezentaţi pe scurt, istoria definirii managementului. 3. Ce numim astăzi prin management? 4. Comentaţi succint evoluţia conceptului de management.Bibliografie recomandată: Lynn Jr, Laurence E. 2004. Managementul public, ca artă, ştiinţă şi tehnică. Bucureşti: Editura Arc, pp.02-14.13 Petersen, E., Plowman, E., Business Organisation and Management, Illinois, 1958, p. 33.14 Newman, W.H., Administrative action, Prentice Hall Englewood Hills, New York, 1964, p. 1.15 Mackensie, A, Harvard Business Review, nov.-dec. 1969.16 Massié, J., Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions d’Organisations, Paris, 1967, p.237.17 Tezenas, J., Dictionnaire de l’organisation et de la gestion, Les Editions d’Organisations, Paris, 1968,p.115, Gelinier, O., Functions et tâches de direction générale, Editura Hommes et techniques, Paris, 1967, p.23.18 Klein, J., Pedraglio, G. ş.a., Qú-est-ce que le management, Dunod Economie, 1971, p. 6. 7
  9. 9. TEMA 2. MANAGEMENTUL: Un scurt istoric Relaţia dintre om şi management reprezintă un subiect paradoxal şi controversat.Managementul, definit ca organizare şi metodă, oferă posibilitatea dezvoltării şi afirmăriipersonalităţii, nu acceptă spontaneitatea, dar susţine inovaţia, canalizarea imaginativă şidirijează eforturile organizaţiei. În acest sens, managementul repersonalizează individul,redescoperind respectul pentru om. Literatura de specialitate oferă numeroase puncte de vedere asupra teorieimanagementului şi a întemeietorilor acesteia. Contribuţiile majore la teoria managementului,ca răspuns la necesităţile sociale, sunt rezumate schematic în cele ce urmează: CONTRIBUŢII RELEVANTE Robert Owen • cunoscut ca „părintele conducerii moderne a personalului“; (1771-1859) • evidenţiază importanţa atitudinii individuale în cadrul muncii colective şi al organizaţiei industriale. Charles Babbage • numit „părintele calculatorului“; (1792-1871) • exprimă anticipaţii asupra managementului modern (unde idei şi principii sunt asemănătoare punctelor de vedere ale clasicilor managementului ştiinţific). Henry Metcalfe • identifică principii ale managementului şi susţine existenţa unei ştiinţe a (1847-1917) administraţiei fondate pe principii care pot fi aplicate unui număr variat de cazuri; • observaţiile şi experimentele au stat la baza descoperirii principiilor. Acestea pot fi comparate şi adaptate; • stabileşte un sistem modern de control al preţurilor. Henry Robinson Towne • dezvoltarea ştiinţei administraţiei, a organizării şi conducerii (1844-1924) ştiinţifice prin rezultatele studiilor şi cercetărilor proprii; • susţinător al teoriei şi metodelor lui Frederick Taylor. Frederick Taylor • recunoscut ca „părintele managementului ştiinţific“, preocupat de (1856-1915) îmbunătăţirea conducerii operative; • principiile managementului ştiinţific concepute de Taylor subliniază utilizarea „ştiinţei locului de muncă“, selecţionarea şi repartizarea angajaţilor corespunzător pregătirii şi aptitudinilor, crearea armoniei de grup, dezvoltarea angajaţilor; • introducerea metodei de consultare şi dezvoltarea echipei manageriale; • managementul este „arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin“. Henry Laurence • susţinător al teoriei lui Taylor, introduce sistemul stimulentelor de Gantt performanţă pentru muncitor şi manager; (1861-1919) • elaborează o metodă grafică de evidenţă şi planificare, cunoscută sub denumirea de „graficul lui Gantt“. Russel Robb • aplicarea managementului în societăţile de servicii publice se (1864-1927) realizează ca o tehnică orizontală aplicată la toate activităţile. Harington Emerson • a formulat 12 principii ale eficacităţii şi tehnica managementului (1853-1931) prin obiective. Alexander Hamilton • funcţiile managementului au fost abordate în viziune unitară cu Church cele ale întreprinderii; (1866-1936) • stabileşte principii teoretice generale ale managementului. Henry Fayol • cunoscut ca „părintele teoriei moderne a managementului“, (1841-1925) consideră că „a conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla“. Frank (1868-1924) şi • pionier al ergonomiei, Frank, a introdus metode de cronometrare Lillian Gilberth cu stenografierea mişcărilor; 8
  10. 10. • Lillian, psiholog, a contribuit la dezvoltarea elementelor de managementul resurselor umane. Bernard Chester Irving • sarcina managerilor este de a menţine un sistem de eforturi (1886-1961) coordonate într-o organizare formală. Oliver Sheldon • individualizează misiunile şi responsabilităţile managerilor, (1894-1951) subordonând managementul administraţiei. Bedaux Charles • a introdus sistemul de salarizare pe puncte „bedaux“ şi „unităţile (1877-1944) bedaux“, sistem propriu de măsurare şi de plată a muncii depuse. Mary Parker Follet • susţine că metoda ştiinţifică poate fi aplicată la relaţiile umane, iar (1868-1933) coordonarea este direct dependentă de factorul creator al managementului. Harry Arthur Hoph • propune „optimologia: ştiinţa optimului“ ca etapă următoare (1882-1949) creării ştiinţei managementului. George Elton Mayo • a introdus, în teoria managementului, studierea problemelor de (1880-1949) psihologie a angajatului; • unul dintre pionierii sociologiei şi psihologiei industriale moderne. Din interpretarea contribuţiilor majore la teoria managementului prezentate anterior,putem aprecia că managementul există ca „un serviciu, cel mai eficace al inteligenţeiomului“ 19 . Cu cât se dezvoltă dimensiunea şi complexitatea sistemelor umane, cu atât secreează mai bine societatea industrială (vezi Robert Owen – atitudinea individuală în cadrulmuncii colective şi al organizaţiei), standardizarea muncii, necesitatea producerilor omogene,exigenţele măsurii şi ale controlului (vezi Henry Metcalfe în „Costul manufacturilor şiadministraţia atelierelor publice şi private – 1885), rezultatele acţiunii (Harrington Emersonconsideră că, pentru a atinge productivitatea maximă, trebuie aplicate cele 12 principii şitehnica managementului prin obiective), imperativele coordonării şi comunicării. Se poateaprecia că aceasta reprezintă prima etapă a organizării. Se continuă perioada dezvoltării şiacumulării, perioadă în care managementul caută să repersonalizeze individul. Elton Mayo afost unul dintre primii neoliberali care a pus în evidenţă urgenţa repersonalizării, susţinând căorganizaţia colaborează cu oamenii, ei fiind parte integrantă a unei comunităţi în care rolul şidemnitatea lor sunt recunoscute. Astfel, organizaţia începea să apară mai puţin ca o structură deautoritate, în care ordinele erau transmise de sus în jos, şi mai mult ca ansamblu de grupuri deoameni care participau la un efort colectiv. Unii teoreticieni susţin că în management întâlnim trei suporturi clasice, şi anume: oorganizaţie structurată, o autoritate directoare şi un control al muncii. Altfel spus, întreaga organizaţie cunoaşte toate problemele proprii, alege tipul deputere şi armonizează nevoile comunităţii cu cele ale individului. Dar practica este întotdeaunadiferită de teorie. Un exemplu poate fi dat în perioada cuprinsă între cele două războaiemondiale, când s-a încercat descentralizarea responsabilităţilor şi a delegării de autoritate.Sistemele de conducere participativă, prin obiective, se generalizează rapid. Managementul este esenţa managementului resurselor umane 20 . Teoria lui Zaleznik 21despre natura structurilor organizaţiei ne va ajuta să clarificăm necesitatea dezvoltăriifuncţionalităţii organizaţiei 22 , bazată pe noi tehnici de management public şi plecând de laprincipalele teorii ale organizaţiei: clasice, relaţiilor interumane, contemporane (teoriasistemelor, contingenţa mediului, capacitatea cognitivă a organizaţiilor). Originea contemporană a managemenului se regăseşte la începutul secolului XX, undeautori foarte diferiţi, Henry Fayol, Frederik Taylor, Weber, au creat mişcări de gândiri cuorientări diferite, au propus modele raţionale şi uşor de descris pentru organizaţii care aveau otrăsătură comună, dorinţa de a găsi o trăsătură universală şi credinţa în raţionalitatea proceselor19 Klein, J., Pedraglio, G. ş.a., op. cit. p. 33.20 Klein J., Pedraglio G. ş.a., op. cit. p. 38.21 Zaléznik A., Power and politics in organisational life, Harvard Business Review, mai-iunie, 1970.22 Organizaţia este acceptată ca fiind o colectivitate organizată (administraţie publică, întreprindere, sindicat)J.L. Le Moigne, Les systémes de décision dans les organisations, Presses Universitaires de France, 1974, p.120-131. 9
  11. 11. sociale 23 . Mişcarea teoriei administrative, concepută de către Fayol şi dezvoltată în StateleUnite ale Americii de către Mooney si Reiley, Gulick şi Urwick, Folet şi, în Germania, de cătreWeber, reprezintă o parte a ipotezei că ar exista o procedură definită prin norme, legi deorganizare a muncii. Din perspectiva filosofiei ştiinţei, teoriile de management public dau explicaţiiexistenţialiste prin identificarea unui domeniu separat şi distinct al cercetării ştiinţifice, aloriginii dişciplinei, al studiilor şi praxiologiei acestuia. Deja, ideea că domeniul managementului public este un domeniu tânăr, cu o identitateconturată la sfârşitul secolului XX este susţinută de faptul că oferă informaţii sub forma unorgeneralizări empirice şi principii esenţiale. Teme de control pentru auto-verificare (activităţi individuale): 1. Cine a fost considerat „părinte al managementului ştiinţific”? 2. Numiţi câteva contribuţii relevante domeniului managementului ce aparţin lui George Elton Mayo. 3. Cine a fost supranumit „părintele teoriei moderne a managementului? Bibliografie recomandată: 1. Lynn Jr, Laurence E. 2004. Managementul public, ca artă, ştiinţă şi tehnică. Bucureşti: Editura Arc, pp.3-16. 2. Matei, Lucica. 2006. Management public. Bucureşti: Editura Economică. TEMA 3. MANAGEMENTUL: Organizaţiile şi societatea Emergenţa ştiinţelor organizării trimite 24 la un fapt social: „revoluţia organizaţională“(K.Boulding, 1953), care se traduce prin apariţia în societăţile contemporane a noilor structuride coordonare şi integrare a activităţilor individuale. Nu există o societate durabilă fărăorganizare, altfel spus, structurarea raporturilor sociale, impunerea normelor de compor-tament şi pachete de reguli. Termenul organizare nu desemnează numai acţiune vizândîmbinarea mijloacelor, combinarea resurselor, armonizarea comportamentelor, ci şi entităţicolective deliberative construite în vederea atingerii anumitor obiective; organizaţiile secaracterizează, în comparaţie cu simplele întreprinderi, printr-un grad ridicat de complexitate,atestat de multiplele lor elemente componente, prin bogăţia propriilor elemente interne, ca şide rigoarea principiilor de management, fondate pe existenţa regulilor formale, diviziuneamuncii şi ierarhizarea responsabilităţilor. Extensia progresivă şi creşterea continuă a acestororganizaţii, care se regăsesc în toate domeniile vieţii sociale, dezvoltate şi diversificate, fac caacestea să constituie indubitabil „armătura societăţii“; plasând fenomenul organizării în23 Ferréol G., Cauche Ph., Duprez J.,M., Gadrey N., Simon M., Dicţionar de sociologie, Polirom, Ştiinţă şiTehnică, Iaşi, 1998, p. 146-153.Philip J. Candreva, Analysis of the field of public management:a response to Kelman, Thomson, Jones andSchedler,2004.24 Chevalier J., Science administrative, Presses Universitaires de France, Paris, 1986, p. 30-43. 10
  12. 12. centrul investigaţiilor, ştiinţele organizării au adus astfel o clarificare esenţială asupraderulării proceselor sociale în societăţile contemporane. Conceptul de organizare nu a apărut decât târziu şi promovarea sa poate fi consideratăca o veritabilă lovitură de forţă teoretică şi epistemologică, caracterizată prin crearea unei noiparadigme în ştiinţele sociale. Dacă similitudinea problemelor puse de funcţionarea structuriide acţiune colectivă a fost percepută, apropierile rămâneau diverse şi problematica eterogenă:până la cel de-al doilea război mondial, se vorbea uneori de birocraţie, uneori deadministraţie, uneori de întreprindere şi fiecare dintre aceşti termeni reprezintă câmpuri deatac diferite şi câmpuri disciplinare distincte. În teoria lui Herbert Simon (1945) conceptul deorganizare permite apropierea, integrarea şi depăşirea analizelor precedente. Persistenţaincertitudinilor epistemologice, cuprinzând statutul acestor ştiinţe, este ilustrată de unelefluctuaţii terminologice: termenul de „ştiinţă“ este preferat adeseori celui de „teorie“, ceea cepune în evidenţă caracterul speculativ al cercetărilor întreprinse (Silverman, 1973); deasemenea, vorbind despre ştiinţe ale organizării, se întăreşte unitatea obiectului, dar şipluralitatea apropierilor, astfel că ştiinţele organizării se referă la integrarea unor cunoştinţemultiple. Ştiinţele organizării au avut întotdeauna un impact direct asupra realităţii sociale pecare o studiau; răspunzând unei duble nevoi, de cunoaştere şi de acţiune, ele au fost cuclaritate construite ca ştiinţe aplicate, a căror funcţie era de a desprinde perceptele unuimanagement eficace; astfel, au contribuit efectiv la raţionalizarea organizaţională, prindefinirea modelelor care au fost experimentate şi aplicate. Ştiinţele organizării trebuie considerate mai puţin ca un câmp disciplinar strict şilimitat, ci, ca „ştiinţe-răscruce“, cu filiaţie apropiată şi caracterizate de apropieri diversificate. Ştiinţele organizării s-au hrănit din munca precursorilor care, în ciuda faptului că nu auutilizat conceptul de organizare, se înscrie în problematica organizaţională, mai întâi pentrucă se interesa de problemele interne, apoi pentru că încerca să descopere legi generale,aplicabile diverselor entităţi colective existente în societate. Într-o primă etapă, accentul erapus doar pe elementele formale, cu credinţa implicită în virtuţi şi posibilitatea de a construi oorganizaţie „raţională“; psihosociologii vor pune în evidenţă limitele acestei analize, arătândcă factorul uman perturbă ordinea formală şi reduce gradul de raţionalitate. Raţionalismul este elementul care uneşte teoreticienii birocraţiei şi specialiştiiorganizării ştiinţifice a muncii, care uneori par să fie total opuşi. În centrul celor două tipuride analize există o iluzie constructivistă, susţinută de încrederea în raţionalitatea proceselorsociale şi de găsirea unui model de organizare universal aplicabil, mult mai eficace. A.”Maşinăria birocraţiei rămâne o configuraţie structurală dominantă-probabilsingura dominantă în societatea noastră specializată” (Henry Mintzberg,The Structuring ofOrganisations). Teoriile birocraţiei arată clar cum analiza fenomenului birocratic conduce lao problematică organizaţională. Birocraţia poate fi considerată ca un caz particular deraţionalizare, sau raţionalizarea aplicată la organizarea umană. Problemele de organizare sunt abordate de către marxişti prin traversarea unui joc deopoziţii dihotomice între birocraţia capitalistă/administraţia socialistă şi aparatul destat/organizarea muncitorească. Modului de producţie capitalist, care aplică diviziuneamuncii în ordinea socioeconomică, îi corespunde organizarea birocratică care îl exprimă înordinea politico-administrativă. Pentru Marx (Capitalul) întreprinderea reuneşte capital şimuncă, capitalişti şi angajaţi. Aceste părţi, cu interese convergente, negociază cooperare înprocesul de producţie utilizând puterea de care dispun. În acest context, Marx sesizeazădezvoltarea unor noi raporturi de putere între oameni. Puterea devine astfel ”conştientă”.Organizarea puterii defineşte puterea organizaţiei. Uneori birocraţia, ca şi capitalismul din care s-a născut, este contrariul unei organizăriraţionale: ea trebuie redefinită prin abolirea proprietăţii private şi a exploatării de clasă, printr-oadministraţie nouă, fondată pe participarea tuturor la treburile publice. Problema managementului poate fi înţeleasă şi dezbătută decât prin intermediul spaţiuluiistoric de la puterea transcendentă la puterea conştientă. 11
  13. 13. Roberto Michels (1912) vede, din contră, în „legea dură a oligarhiei“ şi procesul corelativde birocratizare, expresia apăsării care afectează organizaţiile socio-politice, indiferent denatură, prinse între exigenţe contradictorii de eficacitate şi de democraţie; partidele şisindicatele nu vor scăpa de tendinţele oligarhice. După Max Weber o organizaţie birocratică oferă cel mai ridicat nivel „puteriiraţionale”. Birocraţia la Weber este delimitată ca un concept impersonal, formalist,caracterizat prin eficienţă, putere, raţionalitate, standardizare şi în mare parte centralizare(Ch.Demmke, 2004, p.61). Max Weber (Economie şi societate, 1922) face din birocraţie o formă de aplicare foartegenerală; fondată pe profesionalism, diviziunea muncii, ierarhismul funcţiilor şiimpersonalitatea regulilor, organizarea birocratică, care sintetizează aceste aspecte într-unmodel „ideal-type“, ar asigura, de fapt, precizia, permanenţa, disciplina, rigoarea şi, mai ales,previzibilitatea comportamentelor; model de organizare eficace şi raţional, birocraţia ar fisuperioară tuturor celorlalte sisteme şi s-ar putea impune pretutindeni. Plecând de lacondiţiile socioistorice de formare a statului modern, Weber degajă elementele generale deanaliză, aplicabile ansamblului organizaţiilor sociale; fără îndoială, se referă la o schemăipotetico-deductibilă formală şi, implicit, de natură prescriptivă. Este primul autor careanalizează rolul liderului într-o organizaţie şi examinează cum şi de ce indivizii exercităforme diverse de autoritate. De exemplu, Weber, utilizează pentru prima dată termenul de„carismă”, în accepţiunea sa modernă de calităţi personale ale unui individ, prin care seimpune în faţa celorlalţi. Pentru organizarea administraţiei publice, elementele conceptuale specifice birocraţieilui Weber se transpun în 25 : jurisdicţii, funcţii şi sarcini specifice. Necesitatea conducerii, maimult a bunurilor decât a persoanelor, face birocraţia inevitabilă. În opinia lui Weber(Plane,2000,p.25) o birocraţie performantă aplică următoarele idei: 1. angajaţii sunt liberi, supuşi unei singure autorităţi, în cadrul funcţiei exercitate; 2. ei sunt organizaţi într-o ierarhie clar definită; 3. fiecare angajat are o sferă de competenţe legale, formal definite; 4. angajatul este încadrat pe baza unei relaţii contractuale libere; 5. candidaţii sunt selectionaţi pe baza calificărilor tehnice; 6. ei au o renumeraţie fixă şi au dreptul de pensionare; 7. promovarea depinde de vechime şi de aprecierea superiorului; 8. fiecare angajat se încadrează în disciplina şi controlul stric şi sistematic asupra muncii, şi presupune: o diviziune a muncii şi a autorităţii în vederea realizării obiectivelor organizaţionale; o ierarhie a autorităţii în vederea coordonării activităţilor specializate şi a integrării lor într-o autoritate jurisdicţională. În majoritatea cazurilor de birocraţie raţională, organizaţia este condusă de o singură autoritate individuală; o structură a carierei în care angajaţii individuali ai organizaţiei birocratice să treacă prin diferite specializări şi niveluri. Aceasta se bazează pe criterii de merit şi/sau vechime; o structură birocratică ce tinde să fie permanentă. Ea rămâne intactă în pofida modificării de membri din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Societatea devine atât de dependentă de modul în care funcţionează birocraţia, încât distrugerea ei ar genera haos. Birocraţia, în concepţia lui Weber, reprezintă o formă specifică de organizare cu „calităţişi defecte; un termen neutru, şi nu unul cu atâtea rezonanţe negative”. O structură birocraticăeste cea mai eficientă formă de organizare, capabilă de evoluţie de la o ordine primitivă cătreuna raţională; birocraţia este „superioară oricăror altor forme, prin precizie, stabilitate,25 Rosenbloom D., H., Public administration, Random House, New York, 1986, p. 120-121. 12
  14. 14. rigoarea disciplinei şi siguranţă. Birocraţia face posibil un grad mai ridicat de calcul alrezultatelor pentru cei situaţi la conducere şi pentru cei cu adevărat activi la nivelorganizaţional” (Stillmann, 1988, p.52). Weber a enumerat elementele organizării birocratice(Caracteristici ale birocraţiei moderne), menţionând următoarele: 1. separând decizia de acţiune, organizarea birocratică are tendinţa de a determina ca deciziile să fie luate de cei mai potriviţi să le ia -principiul competentei; 2. principiile ierarhiei funcţiilor şi diferitele nivele de autoritate, susţin un sistem bine pus la punct de ordonare şi subordonare, în care se exercită un control al nivelurilor inferioare de către nivelurile superioare: ordine şi control; 3. separarea intereselor private de cele publice; 4. superioritatea regulii asupra relaţiilor interpersonale. Indirect, marile organizaţii sunt birocraţii. Din punct de vedere procedural, birocraţiaeste: a) Impersonală sau dezumanizată. Aceasta a fost considerată de Weber ca fiind principala calitate („special virtue“), deoarece se elimină astfel elementele emoţionale „iraţionale“ din performanţa birocraţilor individuali ori a organizaţiei ca întreg. b) Formală. Atâta timp cât birocraţia nu depinde de persoane, ci de funcţii, aproape tot ceea ce reprezintă structură şi operare este consemnat în scris, într-o manieră formală. În plus, comunicarea se realizează în scris, deoarece se desfăşoară între funcţii şi persoane în calitate de persoane oficiale şi, cel puţin teoretic, este independentă de persoana care ocupă poziţia respectivă. Documentele se păstrează în fişier la care accesul este limitat. c) Legală. Birocraţia operează în conformitate cu reguli formale care sunt publice şi consemnate în scris. Rolul acestora este de a reglementa o anumită procedură şi de a asigura legalitatea raporturilor cu cei din exteriorul organizaţiei. d) Ordonată. Birocraţii individuali trebuie să se conformeze regulilor birocratice, în caz contrar putând fi sancţionaţi. Aceste reguli urmăresc să asigure impersonalitate şi să susţină autoritatea ierarhică. Ca rezultat al acestor caracteristici structurale şi procedurale, birocraţia este: e) Eficientă, deoarece ea acţionează continuu, raţional, ordonat, concret şi în timp util. Birocraţia este solidă şi reduce din costurile emoţionale în procesul de realizare a obiectivelor sale. f) Puternică. Puterea sa decurge mai ales din raţionalitate, profesionalism, încredere şi continuitate. Weber susţine că o birocraţie bine dezvoltată nu poate fi practic controlată de cei din exteriorul organizaţiei; din contră, societatea devine dependentă de aceasta prin faptul că îi furnizează servicii şi îi aplică constrângeri. De aceea, elementul organizaţional (birocraţia), tinde să devină cea mai mare forţă din cadrul unei societăţi. g) În expansiune, ceea ce presupune ca , expansiunea birocratică nu este dată doar de eficienţă şi putere, ci şi de creşterea calitativă şi cantitativă a sarcinilor care solicită o organizare administrativă într-o societate complexă. B. Organizarea ştiinţifică a muncii – Managementul ştiinţific îşi găseşte bazele încadrul lucrărilor lui Taylor, Babage, Gantt, Gilbreth. Mai mult decât teoria administraţiei,managementul ştiinţific îşi propune să definească într-un mod mai precis modul cumtrebuiesc realizate obiectivele. Dacă teoriile birocraţiei, construite plecând de la studiuladministraţiilor şi partidelor, sunt legate de procesul de raţionalizare statală, organizareaştiinţifică a muncii (OSM), construită în funcţie de problemele întreprinderilor, esteindisociabilă de procesul de raţionalizare capitalistă, faţă de care se manifestă ca o parteactivă: coincizând cu trecerea de la fabrică la marea firmă industrială. OSM a avut un impactdirect asupra tehnicilor de producţie şi de management ale întreprinderilor (uzinele Ford fiindprimele în SUA care au pus în aplicare perceptele lui Taylor), antrenând dezvoltarea muncii înlanţ şi perfecţionarea metodelor de conducere. Caracterizată printr-un avânt utilitar puternic 13
  15. 15. afirmat, OSM a avut ca obiectiv ameliorarea randamentului întreprinderilor, fondândmanagementul pe principii ştiinţifice; OSM se interesa de condiţiile de realizare a muncii şi despecializarea funcţiilor în cadrul întreprinderilor. Taylor şi Fayol au demonstrat că schemele organizaţiilor adoptate de „colectivităţimilitare şi ecleziastice au dominat... şi domină“, redefinind clasica piramidă (fig. 1.1).Frederick W. Taylor propune o serie de principii fundamentale 26 : „one best way“ 27 teoriamotivaţiei şi dihotomia concepţie-execuţie, considerând că „activitatea umană poate fimăsurată, analizată şi controlată prin tehnici analoge celor folosite cu succes pentru obiectelefizice“. În timp ce Weber a protestat împotriva transformării angajaţilor în slujbaşi mărunţi(„cogs“), Taylor a considerat-o o descoperire ştiinţifică – cea mai eficientă cale pentrurealizarea obiectivelor propuse. Conform standardelor actuale, această teorie a lui Taylor esteconsiderată ca fiind ceva naiv, paternalist, neadecvat sau chiar o simplă aberaţie (RosenbloomD., 1986). Concepţia sa a influenţat puternic managementul public28 în SUA, acesta bazându-sepe adaptarea la sectorul public a celor patru principii de bază ale managementului ştiinţific: 1. studierea cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, ierarhizarea şi transformareaacestora în legi ştiinţifice; 2. selectarea ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea calificărilor şi cunoştinţeloracestora; 3. punerea în aplicare a ştiinţei muncii de către muncitori; 4. repartiţia aproape egală a muncii executate în întreprindere, între muncitori şiconducere. Aceste principii corespund concepţiei, potrivit căreia este posibil să se apliceactivităţilor umane un raţionament ştiinţific, este posibilă observarea, clasificarea faptelor,analizarea şi stabilirea normelor privind cadrul general al activităţii unui muncitor. Taylorafirma: ”în esenţă, sistemul de conducere ştiinţifică implică o revoluţie completă a stării despirit a muncitorilor, o revoluţie completă care are în vedere modul în care aceştia suntpriviţi. Sistemul implică de asemenea, o revoluţie completă a stării de spirit a celor ceconduc”. Raţionalitatea ştiinţifică se constituie în paradigma modelului taylorian. Ideilefundamentale susţinute de teoria lui Taylor pot fi concretizate şi astfel: a) Diviziunea orizontală a muncii, conduce la împărţirea muncii, la specializareasarcinilor şi la studiul timpilor de execuţie în vederea determinării celui mai bun mod derealizare. Managementul ar trebui să studieze aspectele tradiţionale şi să identificemodalităţile de realizare a obiectivelor, modalităţi reunite într-un ansamblu de legi ştiinţificede producţie. Aceasta presupune studierea timpului şi a evoluţiei/derulării procesului care artrebui să ne ofere soluţia optimă pentru fiecare caz. Muncitorii ar trebui selectaţi ştiinţific în concordanţă cu anumite trăsături fizice,mentale şi psihologice. De exemplu, dacă soluţia optimă pentru extragerea cărbunelui esteraportată la un randament de 21 de unităţi, atunci va fi ales acel muncitor care are putereafizică şi rezistenţa corespunzătoare realizării acestei activităţi. Foarte important este faptul căTaylor a accentuat importanţa alegerii acelor muncitori care „apreciază“ elementulmanagerial în eficientizarea activităţii sale. b) Diviziunea verticală a muncii are în vedere realizarea unei distincţii clare întreexecutanţi şi cei care concep munca. Acest principiu conduce la repartizarea „celui mai bunom în cel mai bun post”. c) Sistemul de salarizare, bazat pe primele „de productivitate a muncii”, încearcă sădezvolte motivarea oamenilor pentru muncă. Dincolo de o standardizare accentuată asarcinilor, muncitorul ar trebui să fie motivat potrivit unor criterii ştiinţifice. Taylor a26 În lucrarea The Principles of Scientific Management (1911) Taylor consideră că, „sistemul managementuluiştiinţific implică o revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi, în acelaşi timp, o revoluţie a stării despirit a celor care sunt de partea conducerii“.27 Taylor a studiat şi măsurat volumul de muncă depusă. Descompunerea muncii în elemente simple, apoirecompunerea în sarcini elementare au condus la modificarea muncii în sine şi a activităţii manageriale.28 Rosenbloom, D., H., op. cit., p. 125-126. 14
  16. 16. accentuat importanţa „plăţii în rate“ şi a răsplătirii muncitorului conform rezultatelorobţinute. El a considerat că frecvenţa ratelor ar trebui să fie astfel concepută încât să conducăla o motivaţie maximă. Taylor a promovat şi sancţionarea acelor muncitori care nu au obţinutrezultatele preconizate. d) Munca depusă ar trebui să fie redistribuită astfel încât managementul să deţină un roltot mai important în conceperea şi realizarea propriu-zisă a activităţii. Această propunere aprilejuit apariţia unei „ştiinţe“, a unei inginerii eficiente. Managementul ştiinţific promovat de Taylor a urmărit lupta contra slabei productivităţia muncii, cauzată, în opinia sa, de slaba utilizare a muncii, de dezordine şi lacunele deorganizare a întreprinderilor. El stabileşte mai întâi raţionalizarea muncii, plecând de lapostulatul că există o manieră şi un singur mod de a înţelege mai bine o creaţie dată, odatăcunoscute caracteristicile maşinilor şi capacităţilor psihologice ale organismului uman.Devine astfel posibilă calcularea salariilor în funcţie de randament şi incitarea muncitorilor îna-şi spori productivitatea individuală. Dar managementul ştiinţific presupune, de asemenea,adoptarea anumitor principii de organizare, cum ar fi stricta distincţie între concepţie(domeniu al inginerului) şi execuţie (golită în totalitate de iniţiativă) sau specializareafuncţiilor de încadrare (muncitorul necesită superiori diferiţi pentru fiecare dintre aspectelemuncii sale). Organizaţia repartizează sarcinile şi exercită în mod necesar o constrângere, cedevine sursa de putere, asupra membrilor săi. Herbert Simon remarcă faptul că diviziuneamuncii începe printr-o divizare între acţiune şi decizie. “Este clar că misiunea materială de aatinge obiectivele unei organizaţii revine persoanelor situate în eşaloanele de bază dinierarhia administrativă”. Pe aceeaşi coordonată, Taylor a presupus că managementul ştiinţific va conduce la omai bună cooperare între muncitori şi elementele de management. El a considerat că acestsistem va produce, pe termen lung, în orice societate, o productivitate mai mare şi, implicit,un nivel mai bun de viaţă. Productivitatea mai mare conduce la un profit ridicat, mai multeinvestiţii, reducerea conflictelor prilejuite de distribuţia veniturilor dintre vânzările deproduse şi servicii. Concepţia lui Taylor a fost enunţată în termeni specifici ingineriei industriale,psihologiei, costurilor şi altor activităţi care se regăsesc în managementul actual al resurselorumane. În sectorul public, clasificarea posturilor/poziţiilor şi fişa postului continuă săilustreze multe dintre atitudinile şi ideile specifice managementului ştiinţific. În termenigenerali, concepţia tayloriană a accentuat ideea conform căreia muncitorul ar trebui tratat ca oanexă a unui aparat. El ar trebui să realizeze doar acele operaţiuni pe care un aparat sau unanimal le-ar realiza la costuri mai ridicate. Mai mult, muncitorul nu ar trebui încurajat săparticipe la elaborarea/conceperea activităţii, întrucât aceasta este exclusiv de competenţa„oamenilor de ştiinţă“. Taylor a pledat în favoarea ideii că principalul obiectiv al uneiorganizaţii este productivitatea şi că o organizaţie „bună“ este aceea care realizează eficientobiectivele propuse. În opinia sa, punctul final este reprezentat de producţie, rezultate(„output“); tot ceea ce i se întâmplă muncitorului pe parcurs – rutină, înstrăinare, boliprofesionale – are o importanţă secundară. El consideră că munca reprezintă furnizareaproduselor şi serviciilor, şi nu dezvoltarea la maximum a potenţialului uman. Desigur, unii pot considera aceste premise ca fiind îngrozitoare. Cu toate acestea, SUA,ca societate, continuă să definească munca în termenii eficienţei şi ai productivităţii.Atitudinea dominantă este aceea că performanţa trebuie răsplătită, iar productivitateascăzută/necorespunzătoare trebuie sancţionată. Ştiinţa tayloristă, considerată mai mult o ştiinţă a muncii decât a organizaţiei, a fostsusţinută în Franţa de Henry Fayol, considerat „părinte“ al managementului modern 29 , ce29 În lucrarea Administration industrielle et générale, identifică funcţiile organizaţiei: tehnică, comercială,financiară, contabilă, de securitate şi managerială (administrativă). 15
  17. 17. defineşte funcţionarea managerială ca o activitate de conducere în care sunt identificatefuncţiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla30 . H. Fayol (Administraţie industrială şi generală, 1917) pune accent pe metodele demanagement, descompunând diferite elemente ale funcţiei administrative: previziune,organizare, comandă, coordonare, control, şi dezvoltând astfel o serie de principii necesarebunului său mers (diviziunea muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina, unitatea deconducere, subordonarea intereselor private faţă de interesele generale, remunerarea,centralizarea, autoritatea ierarhică, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniţiativa,spiritul de echipă). În opinia lui Fayol, o organizaţie elaborează un plan strategic, îşi defineşteobiectivele, pune în aplicare o structură adaptată realizării planurilor şi progresează datorităcontrolului activităţii. Finalitatea muncii, în acest caz, o reprezintă demonstrarea faptului căun conducător poate obţine cele mai bune performanţe ale personalului, prin calităţile sale deconducere a oamenilor şi de administrare a bunurilor. Spre deosebire de Taylor, el refuzădiviziunea autorităţii, care ar fi sursă de confuzie şi de dezordine (principiul unităţii decomandă în folosul directorului general cuprinzând funcţia administrativă), dar acceptă orelativă autonomie a lucrătorilor la nivelul execuţiei. Impregnată de un raţionalism tehnicist, OSM încearcă deci să subordonezemanagementul întreprinderilor la un ansamblu de norme, formule şi obiective dictate deştiinţă şi destinate să evite incertitudinea şi improvizarea. Limitele acestei viziuni mecanicistenu vor întârzia să apară: întreprinderea nu este doar o maşină care să funcţioneze după reguliprestabilite, ci, de asemenea, un grup social caracterizat de un dinamism propriu. C. Teoriile relaţiilor umane – Avântul raţionalizării şi eficacităţii promovate deTaylor, Fayol si Weber, s-a lovit de forţe rezistente: acestea au fost atribuite factorului umanpe care unii cercetători doreau să-l pună în valoare. Ca reacţie la viziunea mecanicistă aorganizaţiei,viziunea asupra omului angajat se schimbă, dezvoltându-se şcoala relaţiilorumane, care a evidenţiat teoriile „factorului uman“ (efectul Hawthorne). Punctul lor deplecare se regăseşte în toate experienţele conduse de Elton Mayo la Uzinele Hawthorne, în1924. Alături de organizarea formală (regulamente şi conducere) există şi o structurăneoficială bazată pe relaţii interpersonale. Principalii reprezentanţi ai şcolii relaţiilor umane,C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. Mc.Gregor, situează resursele umane ale organizaţiilorpe o poziţie prioritară în procesul de management, stabilind principii, reguli, metode care săpună în valoare potenţialul uman. Credinţa în posibilitatea unui management raţional al birocraţiilor şi întreprinderilor,fondat pe aplicarea de legi generale, universale şi binefăcătoare, are la bază un postulat alunui control perfect şi al unei totale previzibilităţi a comportamentelor; în concepţiaweberiană, indivizii „concreţi” dispar în întregime în spatele sistemului de funcţii şi de roluridefinite de reguli impersonale; în taylorism, muncitorul a încetat să execute docil sarcinilecare îi sunt desemnate. Meritul şcolii relaţiilor umane, născută în anii ’30 în SUA ca reacţie laexcesele OSM, ar fi demonstrarea caracterului iluzoriu al acestei depersonalizări, punând înevidenţă importanţa factorului uman, aspectele psihosociologice, viaţa grupurilor umane, caşi dimensiunea relaţională din cadrul organizaţiilor. (1) Analiza motivaţiilor – Analizele efectuate într-o optică psiho-sociologică de cătreşcoala relaţiilor umane a condus la situarea pe o poziţie inferioară a tezelor tayloriste,insistând asupra influenţelor factorilor sociali şi psihologici asupra productivităţii. O primă serie de anchete realizate de Elton Mayo, Fritz Roethlisberger şi alţi cercetători,la Compania Western Electric din Chicago în perioada 1927-1932, a arătat că nivelul deproducţie este stabilit în funcţie de normele sociale, şi nu de capacităţile psihologice. Aceastăcompanie se interesa de efectele îmbunătăţirii iluminatului asupre producţiei realizate decătre muncitori. S-a presupus, de exemplu, că o sporire a iluminatului va determina o creştere aproductivităţii individuale. Rezultatele studiului arătau că productivitatea sporeşte odată cu30 Zorlenţan T. ş.a., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 44. 16
  18. 18. creşterea iluminatului, dar factorii care se află la originea acestei constatari nu sunt de naturastrict psihologica. S-a constatat în continuare că reducerea iluminatului la nivelul iniţial nu adeterminat o scădere în aceeaşi proporţie a productivităţii; aceasta era mai ridicată decâtfusese iniţial. Era un rezultat uimitor şi derutant din punct de vedere al managementuluiştiinţific. În cele din urmă, cercetătorii au ajuns la concluzia că, într-o anumită măsură,lucrătorii înşişi au reacţionat la acest experiment, atenţia fiind îndreptată mai degrabă înspreei decât înspre gradul de iluminare. Fenomenul a fost denumit „Efectul Hawthorne“. Încontextul organizaţional, acesta se traduce prin premisa că factorii sociali şi psihologici potjuca un rol important în determinarea productivităţii individuale. Recompensele şi sancţiunile noneconomice constituie o motivaţie importantă careafectează comportamentul muncitorilor şi limitează efectul stimulentelor economice;muncitorii se poartă şi acţionează adesea nu ca indivizi, ci ca membri ai unui grup. Mersulîntreprinderii nu depinde deci doar de dotarea tehnică, ci, mai degrabă, de nevoile, aşteptările,aspiraţiile celui ce este angajat. Prin considerarea factorului uman drept o contribuţieimportantă la eficienţa organizaţiei s-a realizat detaşarea radicală faţă de teoriile tradiţionaleale lui Weber şi Taylor, care accentuau rolul dezumanizării organizaţiei. Experimentul Hawthorne a dovedit, aşadar, că acordându-se o atenţie mai maremuncitorului ca persoană, acesta se va simţi mai apreciat şi mai fericit, motiv pentru care vafi mai productiv. Alte cercetări au confirmat importanţa factorului uman privind rezistenţa laschimbare, exercitarea autorităţii şi în general randamentul; deci productivitatea depindefoarte mult de satisfacţia faţă de muncă, grup, conducători şi întreprindere. Cercetătorii din cadrul experimentului Hawthorne au evidenţiat faptul că muncitorii seîmprietenesc unii cu alţii şi formează grupuri sau organizaţii neoficiale. În consecinţă,muncitorii reacţionează la schimbările din cadrul mediului de lucru sau din cadrulorganizaţiei oficiale nu ca indivizi, ci ca membri ai unui grup. Răspunsurile pot fi funcţionale –în sensul promovării unei productivităţi sporite – sau disfuncţionale – în sensul limităriiproductivităţii; un exemplu de reacţie „funcţională“ este „acoperirea“ unui membru care avea ozi liberă şi nu îşi realizase norma. O reacţie „disfuncţională“ este reprezentată de o blândă, darexemplară formă de violenţă fizică utilizată împotriva muncitorilor care depăşesc norma deproductivitate a întregului grup. O asemenea limitare poate fi efectiv impusă chiar dacăexistenţa acelui plan de „plată în rate“ presupune eficientizarea, pe cât posibil, a muncii fiecăruiindivid salariat. Aceasta face ca şcoala relaţiilor umane să urmeze aceleaşi obiective ca şi OSM:creşterea rentabilităţii ca preocupare majoră; totuşi, nu se speră că aceasta se va realiza doarprin raţionalizarea tehnică, ci prin mobilizarea „resurselor umane“. (2) Organizarea informală – Accentul pus pe motivaţii conduce la interesul asupraschimbărilor care se stabilesc între membri. Şcoala relaţiilor umane a arătat că există încadrul fiecărei întreprinderi, pe lângă organizarea formală, constituită prin modele deinteracţiune prescrise prin reglementări explicite pentru a îndeplini scopurile oficiale şi care„se înscrie într-o logică a costului şi eficienţei“, o organizare informală (Chester Barnard, TheFunctions of the Executive, 1938), formată din relaţii interpersonale care relevă o „logică asentimentelor“ (Roethlisberger şi Dickson, 1939). Barnard era un manager de succes laCompania Telefonică Bell din New Jersey, cunoştea îndeaproape complexităţilemotivaţionale, accentuând un aspect evident: că organizaţia depinde de voinţa membrilor săide a realiza obiectivele. O asemenea voinţă trebuie indusă şi poate fi retrasă de participant înorice moment. În mod corespunzător, exerciţiul autorităţii în cadrul organizaţiei nu maitrebuie conceput simplist, ca decurgând de la vârf la bază; cei de jos pot exercita şi ei putereaprin simplul refuz al cooperării. În viziunea lui Barnard există o „zonă a indiferenţei“ în caremuncitorii se supun deciziilor managerilor fără nici un drept de replică. Ordinele din afaraacestei zone puteau fi analizate, câteodată respinse, subminate sau dejucate. 31 Chiar dacă şcoala relaţiilor umane a avut tendinţa să supraestimeze importanţa acestorrelaţii informale şi să le considere exclusiv pozitive, ea a forţat prin aceasta naşterea unui31 Barnard, I., Ch., The Functions of Executive, Cambridge, Mass: Harward University Press, 1938, p. 83. 17
  19. 19. concept-cheie al analizei organizaţiilor. Legat de criza din 1929, care a impus adaptareastructurilor capitaliste, avântul şcolii relaţiilor umane va înnoi profund abordarea problemelorîntreprinderii: este de acum în sarcina specialiştilor de relaţii umane mai degrabă decât ainginerilor ameliorarea eficacităţii firmelor; dar ruptura cu raţionalismul tehnicist deschidecalea ştiinţelor moderne de organizare. D. Teoria X şi teoria Y – McGregor reproşează celor mai multor întreprinderi înfuncţiune că urmează o teorie născută dintr-un ansamblu de ipoteze asupra comportamentuluiuman, pe care o numeşte X. Diferitele ipoteze care constituie această teorie sunt următoarele: individul mediu trăieşte o aversiune înnăscută pentru muncă şi face tot posibilul pentru a o evita; din cauza acestei aversiuni caracteristice faţă de muncă, indivizii trebuie să fie constrânşi, controlaţi şi dirijaţi, ameninţaţi cu sancţiuni, dacă vrem ca ei să depună efortul necesar în realizarea obiectivelor organizaţionale; individul mediu preferă să fie condus, doreşte să evite responsabilităţile, are relativ puţină ambiţie, caută siguranţă înainte de toate. McGregor explică următoarele: că această teorie conduce la o filosofie a comandei princonducere şi control, în care individul mediu dintr-o întreprindere (la limită, întreg personalulfără managerul general, pentru că fenomenul se produce la toate nivelurile) este considerat unsimplu „pion“ căruia i se fixează cu autoritate obiectivele sau, mai degrabă, sarcinile (care arpermite să se ajungă la obiectivele întreprinderii) şi a cărui muncă este apreciată printr-unsistem de recompense/sancţiuni care urmează unui sistem de control rigid al performanţelor(individuale şi cantitative). În acest sistem, individul nu participă şi este remunerat pentruceea ce produce în „colţişorul“ său, exigenţele ocazionale fiind cele care ţin pasul cu restul.Limitele sistemului de conducere şi de control impuse de aceste „dogme“ sunt perfect clare;individul acţionează într-un anumit mod pentru a evita orice sancţiune şi pentru a profita lamaximum de recompensele economice. El nu face nimic, în afară de acest „optimum“, decâtsă dezvolte mecanismele de apărare proprie pentru a asigura menţinerea acestui „optimum“. Întreprinderea nu moare din această cauză, dar pierderea este imensă: decizii luate fărăcunoaşterea exactă a faptelor, coordonarea activităţilor prost asigurată, inovarea limitată,birocraţia etc. Din nefericire, multe întreprinderi continuă să funcţioneze în acest mod. McGregor opune acestei teorii X ceea ce el numeşte teoria Y, prezentată ca oalternativă în ceea ce priveşte concepţia sistemului de conducere, cu următoarele ipoteze: Cheltuiala de efort fizic şi mental este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna; omul se poate autoconduce sau autocontrola. Controlul extern şi ameninţarea cu sancţiuni nu sunt singurele mijloace pentru a obţine un efort dirijat către obiective. Omul poate să se conducă şi să se controleze el însuşi când munceşte pentru obiectivele pentru care el se simte responsabil. Responsabilitatea faţă de anumite obiective, în funcţie de recompensele asociate realizării lor; cea mai importantă din aceste recompense fiind satisfacţia ego-ului şi a nevoii de realizare a sinelui. Individul mediu învaţă, în condiţiile pe care le vrea, nu numai să accepte, dar şi să caute responsabilităţi. Evitarea responsabilităţilor, lipsa de ambiţie, importanţa acordată siguranţei sunt, în general, consecinţe ale experienţei, şi nu caracteristici înnăscute ale fiinţei umane. Resursele relativ ridicate ale imaginaţiei, ingeniozitatea şi creativitatea pentru rezolvarea problemelor organizatorice sunt pe larg distribuite populaţiei. În condiţiile unei vieţi industriale moderne, potenţialul intelectual al individului mediu nu este decât parţial utilizat. McGregor pleacă de la cunoscuta ierarhie a nevoilor, nevoi psihologice (a se hrăni, alocui etc.), nevoi sociale (nevoia de a aparţine la ceva, nevoia de asociere), nevoia ego-ului(nevoia de respect şi încredere în sine, de autonomie, de reuşită, de competenţă, de stimă, destatut etc.) şi sfătuieşte nu numai să se ţină cont de aceste nevoi, ci chiar să se favorizezedezvoltarea lor de la stadiul psihologic către cel al ego-ului, pentru a creşte adaptarea 18
  20. 20. individului într-o întreprindere precum şi eficacitatea muncii sale. De aici se trage concluziaconform căreia, contrar supoziţiilor obişnuite, va trebui să plecăm de la obiectivele indivizilorşi să le acordăm responsabilităţi care le-ar permite să-şi atingă cele mai înalte obiective. Întreprinderea va funcţiona cu atât mai bine, cu cât va exista o mai mare compatibilitateîntre obiectivele individuale şi cele organizaţionale. Această compatibilitate este cel puţin totatât de necesară pentru individ, cât şi pentru speranţele de câştig economic satisfăcător, dacăacesta şi-ar dori să dea tot ceea ce este mai bun în el. Conform teoriei Y, acesta este principiul fundamental al integrării; însoţit de principiulautoconducerii şi autocontrolului, după care un individ, în acord cu obiectivele sale, s-ar simţiangajat în acţiuni, pentru realizarea acestora, şi ar căuta, el însuşi, să-şi controleze activitateaşi să ia măsurile corective necesare. Sistemul de remunerare stimulantă nu reprezintă decâtstimulii motivaţiei lui, pierzându-şi astfel caracterul lor ipocrit. În teoria Y, relaţia superior – subordonat trebuie să ia o formă cooperantă în careprincipala grijă a „managementului“ din partea superiorului să fie aceea de a-l asista, ca unconsilier obiectiv, pe subordonat în determinarea obiectivelor generale, stabilirea scopurilorspecifice, constatarea şi explicarea rezultatelor, cu grija de a asigura, fără violenţă, progresulsubordonatului şi de a-i asigura mijloacele de satisfacere a celor mai înalte nevoi. Pentru Mc Gregor (Plane, J.M., 2000, p.41), abordările teoriilor X şi Y induc douăstiluri de conducere total diferite. Teoria Y şi stilul de conducere care rezultă din aceasta suntmai apropiate de factorul uman, deoarece răspund unor motivări profunde, permiţândintegrarea scopurilor individului şi ale organizaţiei. Teoria Y susţine inovarea, identificareanoilor mijloace de organizare şi de conducere, în timp ce teoria X neagă existenţa unor astfelde acţiuni bazate pe potenţialul uman. E. 4 sisteme de management – Rensis Likert 32 şi echipa sa de la „Institute for SocialResearch“ al Universităţii din Michigan au efectuat numeroase măsurători ale diferitelorvariabile care pot caracteriza managementul întreprinderilor americane. Ei au chestionataproape câteva mii de cadre şi de angajaţi (de la toate nivelurile) utilizând o grilă de întrebăricu scală continuă a răspunsurilor. Această grilă avea ca obiect analiza stilului de conducere,modalitatea prin care au fost fixate obiectivele, natura comunicaţiilor, tehnicile de decizie şide control, utilizarea motivaţiilor. Câteva dintre anchetele lor au fost efectuate pe timp de mai mulţi ani, în aceleaşiîntreprinderi, pentru a ţine cont de factorul esenţial al timpului. De asemenea, ei au pus înevidenţă corelaţii foarte importante între sistemul de management (de la sistemul nr. 1, numitautoritar, la sistemul nr. 4, numit asociat sau participativ) şi rezultatele obţinute în diferiteîntreprinderi, comparaţia fiind favorabilă întreprinderilor care adoptă un sistem demanagement cel mai apropiat posibil de cel cu nr. 4. Sistemul nr. 4 (asociat şi participativ) este caracterizat prin următoarele trăsăturiprincipale: stilul de leadership asigură încrederea şi libertatea alegerii; angajaţii resimt, la toate nivelurile, responsabilitatea de a se dezvolta, graţie unei participări importante a grupurilor, prin fixarea obiectivelor, prin perfecţionarea metodei de lucru etc.; canalele de comunicare sunt deschise şi cu dublu sens; interacţiunile între indivizi şi funcţii sunt foarte puternice, dezvoltându-se într-o atmosferă de încredere şi de lucru în echipă; procesele de decizie favorizează utilizarea maximă a competenţelor individuale, participarea indivizilor vizaţi şi utilizarea acestei participări ca şi motivaţie; sistemele de control sunt puţin centralizate şi nu sunt utilizate ca mijloace de presiune, ci ca unelte de reflectare şi gândire. Totuşi, sistemul vizează în mod esenţial două elemente:32 Rensis Likert, New patterns of management. The human organization, Mc Graw Hill Book Company,1967. 19
  21. 21. 1. Utilizarea de către orice superior a principiului relaţiilor„susţinătoare“, pe care le putem rezuma aici astfel: – relaţia superior – subordonat este caracterizată printr-un înalt grad de încredere reciprocă; – participarea maximă, în comun, a superiorului alături de subordonaţii săi, pentru a-i ajuta să-şi fixeze obiectivele şi să determine problemele care sunt de rezolvat; – sprijinul total al superiorului dat subordonatului în rezolvarea problemelor prin preluarea informaţiilor utile şi asigurarea mijloacelor materiale bugetare; – sfatul permanent al superiorului asupra metodelor de lucru şi asupra mijloacelor de creştere a productivităţii; – grija permanentă a superiorului de a înţelege problemele personale ale angajaţilor şi de a le asigura condiţiile de formare necesare pentru îndeplinirea sarcinilor pe care le au, precum şi dezvoltarea personalităţii fiecăruia; – grija superiorului de a nu rezolva niciodată problemele în locul angajatului, ci, pur şi simplu, de a-l ajuta într-un mod constructiv; – delegarea reponsabilităţilor; cercetarea şi valorificarea ideilor subordonaţilor; recunoaşterea şi punerea în valoare a rezultatelor obţinute de către subordonat pentru favorizarea promovării sale şi utilizarea greşelilor, nu pentru a-l sancţiona, ci pentru formare; – principiul relaţiilor „susţinătoare“ vizează transformarea subordonatului din candidat la titlul de campion în veritabil campion. 2. Munca în echipă pentru decizie şi control. De regulă, orice organizaţie este bazată pe o structură de grupuri, fiecare grup fiindconstituit din manager şi ansamblul de subordonaţi, fiecare şef de grup fiind membru al unuigrup superior şi asigurând legătura cu celelalte grupuri funcţionale. Această structură permiteasigurarea unei coordonări şi a unei integrări a deciziilor atât pe orizontală, cât şi pe verticală,relaţia tradiţională de tip „om – om“ fiind complet eliminată. Activitatea fiecărui grup constăîn a-şi fixa obiectivele, dând importanţă problemelor care îl privesc, în cadrul problemelorgenerale ale organizaţiei şi de a le rezolva printr-o activitate coordonată în cadrul acestuigrup. Controlul rezultatelor este asigurat şi judecat în interiorul grupului. Nici o decizie carear putea afecta munca unui individ nu ar putea fi luată fără o examinare atentă a grupului decare aparţine. Superiorul unui grup este întotdeauna responsabil de calitatea deciziilor, deexecutarea lor şi de rezultate. În măsura în care apartenenţa sa la un grup superior îi permitesă găsească perechi de funcţii diferite, prin care îşi poate ajuta grupul să fixeze obiectivele şisă le armonizeze cu cele ale organizaţiei, el poate să influenţeze deciziile la nivel superior,pentru ca ele să ţină cont de aspiraţiile şi de nevoile grupului său, permiţându-i acestuia săatingă rezultatele dorite şi asigurând, în acelaşi timp, coordonarea necesară cu celelaltegrupuri. Fără îndoială că în acest sistem noţiunea tradiţională de „staff“ şi de „linie directoare“este estompată, specialiştii staff-ului, oricare ar fi poziţia lor în organizaţie, trebuind să seintegreze, la cerere, ca şi consilieri în grupurile de decizie care au nevoie de ei. Aceastămuncă în echipă pare a fi din ce în ce mai evidentă. Ea este rar asigurată, în măsura în caretotul vizează doar aptitudinile pe care trebuie să le aibă un leader: Să motiveze membrii echipei sale. Să creeze interacţiunile dorite în interiorul echipei sale. Să-şi lase echipa să fixeze ea însăşi obiectivele, după analizarea situaţiei organizaţiei şi după propriul său rol, chiar să aprecieze ea însăşi performanţele avute. Să creeze condiţiile unei bune funcţionări a echipei, aducându-şi aici, contribuţia sa de consilier, informator şi animator. Managerii de acest tip sunt rari. Ei nu pot să supravieţuiască decât dacă ansamblulorganizaţiei şi filosofia conducerii sunt cele care apreciază şi recompensează acest tip deacţiune, al cărei rezultat nu este imediat, chiar dacă alte tipuri de management mai autoritare, 20
  22. 22. aparent mai raţionale, pot produce rezultate importante pe termen scurt, dar care distrug,puţin câte puţin, valoarea potenţialului uman în organizaţie, iar costul acestei distrugeri, deşigreu de estimat, este imens. În sistemul nr. 1 (corespunzând teoriei X a lui McGregor), Likert descrie organizaţiaca fiind foarte structurată. Dar funcţionarea sa vizează în special definirea obiectivelor la celmai înalt nivel, o repartizare a sarcinilor în funcţie de aceste obiective pe o bază individuală şiautoritară, un sistem de control al rezultatelor cantitative şi pe termen scurt, canale decomunicare rigide şi cu un singur sens. Likert arată că acest sistem conduce la o muncă de tipcompartimentat, fiecare încercând să-şi obţină propriile rezultate în cea mai mare parte atimpului, în detrimentul restului organizaţiei şi dezvoltând un sistem de camuflaj împotrivamăsurilor de control. Eficacitatea pe termen lung este slabă, indivizii îşi fixează obiectiveledându-le la o parte pe cele ale organizaţiei. Pericolul, deloc recunoscut, al unui astfel de sistem este acela că el permite anumitormanageri să se pună în valoare, deşi ei epuizează complet organizaţia. S-a putut constata căaceastă epuizare se traduce prin dezvoltarea atitudinilor defavorabile ale subordonaţilor,naşterea conflictelor „disimulate“, o diminuare a cooperării între membrii unei echipe, odiminuare a motivaţiei de muncă asupra obiectivelor organizaţiei. Cu toate acestea,subordonaţii ar fi putut accede la un post superior, rezultatele cantitative produse în interiorulserviciului putând fi satisfăcătoare pe termen scurt, urmărind criteriile clasice aleperformanţelor. Likert subliniază că acest stil de management este încă răspândit (nr. 1 saunr. 2) şi că el este incompatibil cu dezvoltarea socială modernă. Măsurarea rezultatelor (pe operioadă mai lungă) în organizaţii care practică acest stil de management pune în evidenţădistrugerea lentă a organizaţiei şi incapacitatea sa progresivă de a inova şi de a se adapta lanecesităţile mediului. F. Levinson şi managementul prin obiective – În acelaşi timp în care se dezvoltăfaimoasa teorie X şi Y a lui McGregor, un anumit număr de organizaţii americane punea înaplicare un sistem de management prin obiective, în special sub influenţa eminentuluipractician Peter Druker. În plan teoretic, acest sistem părea să satisfacă exigenţelemanagementului aşa cum le-a putut descrie McGregor, Likert şi alţii (Blake, Bowers,Seashore etc.) în măsura în care determinarea precisă a obiectivelor pentru fiecare subordonatîmpreună cu superiorul său, plecând de la obiectivele organizaţiei, foarte clar definite,permite: întărirea comunicării între superior şi subordonat; clarificarea a ceea ce se înţelege printr-un tip de activitate; utilizarea unei baze juste pentru controlul performanţelor, nivelul salarial şi promovarea; facilitarea creşterii performanţelor subordonatului. Principalul reproş pe care îl formulează Levinson este că aplicarea teoriei se face fără oadevărată cunoaştere şi înţelegere a componentelor emoţionale cele mai profunde alemotivării, prin manageri care nu au dobândit niciodată aptitudini pentru a conduce fără a-şiimpune punctul lor de vedere şi modelele. Într-adevăr, acest sistem incorect aplicat ajungefrecvent la o formă de management autoritar deghizat, ca în cele mai bune timpuri alepaternalismului. El este, bineînţeles, sortit eşecului şi este câteodată mai periculos decât unsistem deschis şi autoritar. Din nefericire, când eşecul a fost constatat, acesta poate fi atribuitvalidităţii ipotezelor teoriei X. Câţiva alţi specialişti vor spune că managementul prin obiective nu este totuşi decât unprodus rentabil pentru consilierii în management, pe panoplia uneltelor, aşa-zis ştiinţifice, alemanagementului. Mai mulţi autori, printre care ne numărăm şi noi, sunt convinşi cămanagementul prin obiective reprezintă un progres considerabil în raport cu „managementultradiţional caracterizat prin conducere şi control unilateral“ 33 . Concomitent, suntem obligaţi33 Klein J., Pedraglio G. ş.a., op. cit., p. 56-58. 21
  23. 23. să recunoaştem fundamentul semnalului de alarmă dat de Levinson. Vom insista asuprafaptului că: întreaga organizaţie este un sistem social, deci o reţea de relaţii interpersonale; fiecare individ munceşte întotdeauna cu speranţa de a-şi satisface nevoile psihologiceşi trebuie să recunoască forţele puterii de conducere care decurg de aici. Plecând de la aceste constatări, unica concluzie care se conturează este următoarea: sarcina esenţială a ştiinţei organizaţiei este mai întâi aceea de a înţelege nevoileindividului şi apoi de a determina, împreună cu acesta, cum ele pot fi satisfăcute înorganizaţie, în contextul realizării obiectivelor pe care această organizaţie trebuie să leîndeplinească. Pentru a evita acest fenomen, Levinson consideră că sunt esenţiale următoarele treicondiţii 34 : ♦Parteneriat – între individ şi organizaţie Acest parteneriat constă în realizarea condiţiilor care permit oricărui individ, oricare arfi acesta, să aibă o influenţă asupra organizaţiei. Managerul trebuie să abandoneze definitivorice noţiune de autoritate absolută, de individualism şi de condescendenţă. Obiectivelepersonale ale fiecărui individ trebuie să servească drept bază de dialog pentru determinarea şiorganizarea realizării sarcinilor. ♦Acţiune în echipă Dacă admitem că într-o organizaţie toate sarcinile sunt independente şi că scopul uneiorganizaţii este acela de a pune în comun toate competenţele pentru realizarea obiectivelor,trebuie să admitem, de asemenea, că orice organizaţie trebuie să funcţioneze în jurul uneiechipe: stabilirea obiectivelor în echipă, definirea sarcinilor individuale sau comune înechipă, aprecierea performanţelor individuale sau comune în echipă, sistemul de stimularebazat pe rezultatele echipei etc. Orice grup este format dintr-un superior şi subordonaţi,superiorul jucând rolul animatorului şi coordonatorului în măsura în care el aparţinecelorlaltor grupuri. Singură, echipa permite, printre altele, formularea obiectivelor peverticală şi pe orizontală, cele care permit, de altfel, descentralizarea, dar şi compartimentareaşi, în final, eliminarea antagonismului „linie directoare – staff“ sau între funcţiuni. Singură, echipa permite formularea de „job description“ care nu trebuie să fie statică şicompartimentată; pericolul „job description“ într-o organizaţie prea ştiinţifică este acela de alimita responsabilităţile indivizilor în spatele clasicului paravan „nu este treaba mea, nu estemeseria mea“. În sfârşit, ea permite, de asemenea, ridicarea tuturor obstacolelor şi neînţe-legerilor şi adaptarea în permanenţă a sarcinilor fiecăruia la nevoile organizaţiei, respectândastfel toate obiectivele individuale. ♦Aprecierea superiorului de către subordonat Nu se pune problema ca subordonatul să aprecieze performanţele globale alesuperiorului său, ci tot ceea ce are legătură cu sprijinul pe care acesta îl primeşte pentru a-şiefectua munca şi a-şi creşte eficienţa. Dacă se admite că principala responsabilitate amanagerului este aceea de a asigura eficienţa serviciilor sale, şi nu poate face acest lucrudecât pentru oamenii care depind de el, acest gen de feedback este necesar. Metodelepedagogice moderne ale învăţământului pot suprima în mod progresiv opoziţia în raport cudezvoltarea unui management cu faţa umană, distrugând credinţele mitice în favoareaautorităţii şi a şefului de drept divin. Scopul principal al managementului prin obiective fiind acela de a obţine o realăparticipare a indivizilor (ceea ce americanii numesc „commitmen“), atunci acesta trebuie săfie coerent în mijloacele de atingere a scopului propus; în caz contrar, participarea nu estedecât o falsă participare (ceea ce americanii numesc „compliance“), al cărei cost pe termenlung este mai important decât s-ar presupune.34 Fişa postului – document în care se enunţă scopul global, sfera de acoperire a postului respectiv şi detaliile privind operaţiunile şi sarcinile aferente. 22
  24. 24. Teme de control pentru auto-verificare (activităţi individuale): 1. Care sunt caracteristicile birocraţiei din perspectivă procedurală? 2. Ce presupune caracterul formal al birocraţiei? Dar cel ordonat? 3. Care sunt cele patru principii de bază ale managementului ştiinţific? 4. Prezentaţi pe scurt „efectul Hawthorne”. 5. Prezentaţi pe scurt teoria X şi Y.Bibliografie recomandată: 1. Matei, Lucica. 2006. Management public. Bucureşti: Editura Economică, pp.22- 40. 2. Ovidiu, Nicolescu, Ion, Verboncu, „Fundamentele managementului organizaţiei” Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,2006, p.267 –375. 23
  25. 25. TEMA 4. MANAGEMENTUL PUBLIC. Definiţii Lumea este unică. Celebra formulă „oricare ar fi culoarea pisicii, ea trebuie maiîntâi să prindă şoareci“, 35 este frecvent citată, pentru a aminti necesitatea comparăriieficacităţii metodelor de management şi management public şi transferarea îndomeniul public a tot ce apare nou în economia de piaţă. Dintotdeauna a existat oprovocare a societăţii – dezvoltarea –, care în opinia lui Butros Butros-Ghali eraînfăţişată ca o presiune asupra planetei a celor două forţe: globalizarea şidezagregarea 36 . Economia s-a confruntat cu probleme serioase pe termen scurt şi cuprovocări pe termen lung. Guvernele trebuie să realizeze strategii economice publicecu scopul îmbunătăţirii performanţei economice 37 , realizării unui mediu înconjurătorsănătos şi a unui echilibru necesar între sectoarele public şi privat. Experienţa ademonstrat că pot fi înregistrate şi eşecuri, că ajustarea poate fi destabilizatoare şipoate chiar să diminueze ratele creşterii pe termen lung, împiedicând nealocarearesurselor. Unii specialişti consideră că nu există beneficiul iniţiativelor strategieipublice. Din această perspectivă, metodologia economiei manageriale furnizează uncadru practic pentru compararea eficientă a costurilor relative, a performanţelorprogramelor sociale şi deciziilor de investiţii în sectorul public. Simţim nevoia săsubliniem necesitatea instrumentării comparaţiilor performanţelor din punct de vederetehnic. În acest spirit, încercăm să studiem noţiunea de management public, care nutrebuie să fie limitat doar la îmbunătăţirea managementului sectorului public.Managementul public nu permite „împrumutul“ de teorii şi metode „venite dinafară“. El se bazează pe o abordare nouă, adaptată contextului, ţinând seama căorganizaţiile publice nu sunt introvertite, că ele urmăresc să-şi modifice chiar mediulşi că doar puterea şi responsabilitatea sunt de natură politică. Managementul public este o noţiune mult discutată şi dezbătută de specialişti,teoreticieni, practicieni, oameni politici etc. Întrebări cum sunt: la cine se referă?; ceconţine?; unde a apărut şi unde s-a dezvoltat?; când a început?; de ce prezintă interes?,dau naştere la o diversitate de interpretări ce evidenţiază opţiunile ideologice aleautorilor. Miza managementului public este fundamentală în măsura în care sectorul publicacceptă noile provocări privind competitivitatea internaţională, reglementările,exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace,efectele globalizării 38 . Putem aprecia că managementul public este un management alputerii politice. Puterea politică apare ca o forţă de interpunere, a cărei acţiune are carezultat final asigurarea unei adevărate reglări a sistemului economic şi social. Dacă noţiunea de management public a apărut, acest fapt se datorează uneiimportante evoluţii a condiţiilor în care trebuie să evolueze structurile publice. O concepţie pur administrativă a managementului structurilor publice a fostsubstituită cu o concepţie diferită a raporturilor cu utilizatorii şi cu mediul structurilor35 Huron, D., Spindler, J., Le management public local, 1998, p. 1-3.36 Martin, H.P., Schuman H., Op. cit., p. 52.37 Hirschey, M., Pappas, J.L., Fundamentals of Managerial Economics, The Dryden Press, 1995, p. 834.38 Bartoli, A. Le management dans les organisations publiques, Editura Dunod, Paris, 1997, p. 2. 24
  26. 26. publice, concepţie legată de un univers concurenţial şi de noile aşteptări alecontribuabililor şi ale utilizărilor serviciilor publice. Datorită faptului că intervenţiile publice s-au dezvoltat, responsabilii publici aufost puşi în situaţii noi, distincte de funcţiile administrative clasice şi care necesită dinpartea lor o concepţie diferită despre organizaţie şi despre exigenţele managementuluipublic. Rolul structurilor publice în viaţa economică şi socială s-a extins din ce în cemai mult. Împrumutând forme juridice variate, în special forme provenite dindreptul privat, această evoluţie progresivă a condus la o diluţie a diferenţei între„public“ şi „privat“. Apariţia şi dezvoltarea managementului public corespund unei evoluţiiprogresive a metodelor de management în sectorul public. Doctrina franceză privind dezvoltarea sectorului public se fundamentează pe oputernică tradiţie. Diferenţierea dintre domeniul „lucrurilor publice“ şi cel alschimburilor private datează de mai multe secole. Primele dovezi ale existenţeiunităţilor economice puse în aplicare, de puterea publică 39 , manufacturile regale,administraţia laică şi republicană „aşezată pe locul lăsat liber de teocraţie“ 40 , arsenaluljuridic pus în aplicare, destinat dirijării luptei purtate de monarhie la începutul sec. alXIV-lea împotriva Papei, pe de o parte, şi împotriva particularităţilor feudale, pe dealtă parte, dezvoltarea statului în detrimentul puterilor locale autonome sunt numai oparte din argumentele ce susţin valorile străvechi întâlnite în modelul francez. Imaginea administraţiei franceze este asociată cu organizarea şi echilibrulcolectiv. Această reprezentare a evoluat nu izolat, ci în dinamica ideologiilor stateloreuropene. În acest sens, sunt de remarcat contribuţiile economiştilor liberali britanici(sec. al XVIII-lea) care consideră necesară diminuarea rolului statului, calificând-o cafiind un „rău necesar“. Adam Smith, părintele liberalismului economic, aprecia cămisiunea sa era să realizeze ceea ce „un particular sau un grup restrâns de particularinu au interesul să realizeze sau să sprijine sau acolo unde profitul nu acoperăcheltuielile“ 41 . El atribuie suveranului trei sarcini: apărarea, justiţia şi treburile publiceşi „instituţiile publice“ (acelea care facilitează comerţul, dar şi altele, ex. educaţia).Revoluţiile americană şi franceză de la sfârşitul secolului al XVIII-lea, au dus laafirmarea suveranităţii naţionale şi la trecerea de la statul princiar la statul naţional 42 . Statul întruchipează valori juridice fundamentale şi îşi găseşte legitimitatea înintervenţia permanentă pentru corectarea abuzurilor individuale în favoarea bunăstăriicolective. Avem exemplul statului centralizator 43 care se structurează pe ministere înscopul asigurării unei concentrări a cunoştinţelor necesare pentru realizarea misiunilorde interes general. Întâlnim noţiunea de „cadre“ care reprezentau şcolile de drumuri şipoduri, politehnica, iar rolul lor era de a preda cunoştinţele de specialitate. Laeşaloanele inferioare ale administraţiei, regulile şi procedurile puse în aplicareurmăresc crearea unei legături între cei care ştiu – „cadrele superioare“ – şi cei careexecută. Crearea şcolilor publice evidenţiază un dublu obiectiv: pe de o parte, punerea39 L’Heriteau M.F., Purquoi des entreprises publiques?, Dossiers Themis, PUF, 1972 în Annie Bartoli, op.cit., p. 6.40 Santo, V.M., Verrier, P.E., Le management public, PUF, 1993.41 Smith, A., An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 177642 Nguyen Quoc, D., Daielier P., Pellet, A., Droit international public, 5e édition, Librairie Generale de Droitet de Jurisprudence, Paris, 1994, în Popescu L., Autonomia locală şi integrarea europeană, Editura All Beck,1995, p. 10-14.43 Bartoli A., op. cit., p. 6-9. 25

×