C hch09 corr_mcr

Comportement humain

et organisation, 4e édition
Schermerhorn, Hunt, Osborn et de Billy

Le travail d’équipe
et le rendement des équipes

Le travail d’équipe et le rendement des équipes

LES ÉQUIPES ET LE TRAVAIL D’ÉQUIPE
 Les divers types d’équipes
 La nature du travail d’équipe
 La diversité et le rendement des équipes

LA CONSOLIDATION D’ÉQUIPE
 Comment se déroule le processus de consolidation d’équipe?
 Les diverses approches en matière de consolidation d’équipe

© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 9 3

Le travail d’équipe et le rendement des équipes

LES MODES DE FONCTIONNEMENT D’UNE ÉQUIPE EFFICACE
 L’intégration des recrues
 Le leadership lié aux tâches et le leadership lié aux relations
 Les rôles au sein de l’équipe et leur dynamique
 Les normes de l’équipe
 La cohésion de l’équipe

LES PRINCIPAUX TYPES D’ÉQUIPES DANS LES NOUVEAUX
MILIEUX DE TRAVAIL
 L’équipe de résolution de problèmes
 L’équipe interfonctionnelle
 L’équipe virtuelle
 L’équipe semi-autonome


Chapitre 9 : Le travail d’équipe
et le rendement des équipes

1. Qu’est-ce qui caractérise les équipes et le travail
d’équipe?
2. En quoi consiste la consolidation d'équipe?
3. Quels sont les modes de fonctionnement d’une
équipe efficace?
4. Quels sont les principaux types d’équipes dans les
nouveaux milieux de travail?


Question 1 : Qu’est-ce qui caractérise
les équipes et le travail d’équipe?

• Équipe
• Petit groupe de travailleurs aux compétences
complémentaires collaborant activement à l’atteinte
d’un objectif commun, dont ils se considèrent comme
collectivement responsables.
• Les équipes sont l’une des forces les plus
dynamiques dans les transformations majeures que
connaissent aujourd’hui les organisations.



• Divers types d’équipes
• L’équipe qui fait des recommandations
• Constituée pour se pencher sur des problèmes précis et
recommander des solutions.
• L’équipe qui dirige
• Composée de personnes qui détiennent déjà des fonctions
d’encadrement dans d’autres groupes.
• L’équipe qui exécute
• Groupe ou unité de travail qui effectue, sur une base
régulière, des tâches telles que la commercialisation ou la
fabrication.



• Travail d’équipe
• Travail de groupe où les membres mettent leurs
compétences respectives au service d’un objectif
commun.
• Un tel engagement suppose que chacun soit prêt à :
• écouter ce que disent les autres et à y réagir
constructivement;
• leur accorder le bénéfice du doute;
• leur apporter son soutien;
• reconnaître leurs intérêts et leurs réalisations.



• Caractéristiques de l’équipe hautement performante
• Une équipe hautement performante entretient des
valeurs fondamentales.
• Une équipe hautement performante traduit sa mission
en objectifs de rendement précis.
• Une équipe hautement performante possède la bonne
combinaison de compétences.
• Une équipe hautement performante fait preuve de
créativité.



• Caractéristiques des groupes homogènes
• Tous les membres ont sensiblement le même profil
(âge, sexe, antécédents ethnoculturels, formation,
expérience professionnelle, etc.).
• Il est plus facile pour les membres de nouer
rapidement des liens et d’établir les prémices d’une
collaboration harmonieuse.
• Cette homogénéité a tendance à limiter l’expression
des idées neuves, des points de vue différents et de
la créativité.


• Caractéristiques des groupes hétérogènes
• Les membres ont des profils différents (âge, sexe, antécédents
ethnoculturels, style de vie, expérience professionnelle, etc.).
• La diversité des profils crée un vaste réservoir d’information, de
points de vue et de talents qui peut faciliter la résolution de
problèmes et accroître la créativité.
• La diversité des membres d’une équipe peut créer certaines
difficultés sur le plan du rendement au moment de la création de
l’équipe et dans les premières étapes de son évolution.
• Une fois les problèmes d’adaptation résolus, la diversité devrait avoir
un effet positif sur le rendement de l’équipe.
• Pour les organisations hautement performantes, le travail en équipe
constitue un avantage concurrentiel d’autant plus notable que les
équipes sont enrichies par la diversité.


Question 2 : En quoi consiste la consolidation d'équipe?

• Les équipes de travail nouvellement constituées doivent
relever les défis qui attendent tout groupe aux premières
étapes de son évolution et, même lorsqu’elles sont parvenues
à maturité, elles connaissent toutes, à un moment ou un autre,
des problèmes liés à un manque de collaboration.
• Consolidation d’équipe
• Série d’actions planifiées visant à recueillir et à analyser des
données sur le fonctionnement d’une équipe, puis à amorcer des
changements pour faciliter la collaboration entre les membres et
améliorer l’efficacité opérationnelle de l’équipe.



Figure 9.2 Le processus de consolidation d’équipe



• Approches en matière de consolidation d’équipe
• Retraite
• Une ou plusieurs journées de réflexion organisées par la direction
à l’extérieur des locaux de l’organisation.
• Amélioration continue
• Une personne (gestionnaire, chef d’équipe ou leader du groupe)
ou plusieurs prennent la responsabilité de voir régulièrement au
renforcement de l’esprit et du travail d’équipe.
• Activités de groupe en plein air
• Des activités en plein air plongent les membres de l’équipe dans
diverses situations physiquement exigeantes dont ils ne peuvent venir
à bout que par le travail d’équipe.


Question 3 : Quels sont les modes
de fonctionnement d’une équipe efficace?

L’intégration des recrues va rarement sans problème.
• Les préoccupations des recrues
• La participation : « Est-ce qu’on me laissera participer aux décisions
et aux activités de groupe? »
• Les objectifs : « Est-ce que j’adhère aux même objectifs que mes
coéquipiers? »
• L’influence : « Est-ce que j’arriverai à influer sur le cours des événements? »
• Les relations : « Arriverons-nous à nous rapprocher? Jusqu’à quel point? »
• Le fonctionnement : « Serons-nous perturbés par des conflits? »
• Trois profils comportementaux types que des recrues peuvent
adopter pour tenter de résoudre les problèmes liés à leur
intégration
• Le batailleur
• Le gentil collaborateur
• Le calculateur



• Leadership lié aux tâches et leadership lié aux relations
• Pour parvenir à un rendement élevé et soutenu en équipe, il faut
satisfaire deux types de besoins : les besoins relatifs aux tâches
à accomplir et les besoins relatifs à l’entretien de bonnes
relations.
• Le leadership partagé est une exigence fondamentale pour la
viabilité de toute équipe hautement performante.
• Leadership partagé : responsabilité collective dans la satisfaction
des besoins de l’équipe en matière de tâches et de relations
harmonieuses.



• Leadership lié aux tâches
• Activité qui contribue directement à l’accomplissement
des tâches importantes incombant à un groupe.
• Leadership lié aux relations
• Activité qui permet à une équipe de maintenir sa cohésion
et sa vitalité en tant qu’entité sociale en évolution.

Figure 9.3 Le leadership dans la dynamique de l’équipe



• Comportements perturbateurs (risquant de nuire au
fonctionnement collectif)
• Se montrer ouvertement agressif envers les autres membres.
• Se mettre en retrait et refuser de coopérer.
• Flâner quand il y a du travail à faire.
• Se servir du groupe comme d’une tribune, d’un confessionnal
ou d’un cabinet de psychologue.
• Trop parler de sujets sans importance.
• S’acharner à attirer l’attention ou la reconnaissance.



 Rôles au sein de l’équipe et leur dynamique
• Rôle : ensemble d’attentes associées à un poste ou à une fonction au
sein d’une équipe.
• Ambiguïté de rôle : situation où une personne a des incertitudes quant
à ce qu’on attend d’elle.
• Surcharge de rôle : situation où les attentes à l’égard d’une personne
sont trop élevées et où celle-ci se sent submergée par la charge de
travail.
• Insuffisance de rôle : situation où les attentes à l’égard d’une
personne sont trop faibles et où celle-ci se sent sous-utilisée.
• Conflit de rôle : situation où une personne ne parvient pas à répondre
aux attentes liées à son rôle parce qu’elles sont contradictoires ou
incompatibles.



• Les normes de l’équipe
• Normes : règle de conduite ou critère de
comportement que se donnent les membres d’une
équipe.
• Contribuent à clarifier les attentes inhérentes à
l’appartenance à un groupe donné.
• Permettent aux membres de structurer leur comportement
et de prévoir celui des autres.
• Aident les membres à acquérir une orientation commune.
• Renforcent la culture du groupe ou de l’équipe.



• Les normes de l’équipe (suite)
• Exemples de normes collectives qui peuvent avoir des effets
favorables ou néfastes sur le fonctionnement et le rendement
d’un groupe ou d’une organisation, selon qu’elles sont
positives (conformes aux objectifs de l’organisation) ou
négatives (contraires aux objectifs de l’organisation)
• Normes de rendement.
• Normes en matière d’éthique.
• Normes en matière de fierté personnelle et organisationnelle.
• Normes en matière de réalisations.
• Normes en matière de soutien et d’assistance mutuelle.
• Normes en matière d’amélioration et de changement.



• La cohésion de l’équipe
• Intensité du désir des membres d’une équipe d’appartenir
à l’équipe et d’y maintenir une participation active.
• La cohésion tend à être plus forte lorsque :
• les membres de l’équipe ont un âge, des attitudes, des besoins
et des antécédents assez semblables;
• l’équipe est de petite taille;
• les membres apprécient leurs compétences respectives;
• les membres adhèrent à des objectifs communs;
• les membres assument des tâches interdépendantes;
• l’équipe est physiquement isolée du reste de l’organisation;
• l’équipe connaît des réussites sur le plan du rendement ou fait face
à des crises.


Figure 9.4 L’incidence de la cohésion
et du respect des normes sur le rendement d’une équipe



Figure 9.5 Des stratégies pour affaiblir ou renforcer la cohésion d’une équipe


Question 4 : Quels sont les principaux types d’équipes
dans les nouveaux milieux de travail?

• Équipe de résolution de problèmes
• Englobe tout un éventail d’équipes dont les membres
se rencontrent régulièrement pour se pencher sur des
questions organisationnelles d’importance.
• Mise sur la participation des travailleurs.
• Exemple : cercle de qualité
• Petit nombre de personnes qui se rencontrent régulièrement
pour étudier et tenter de résoudre des problèmes relatifs à
la qualité de la production, à la qualité de vie
professionnelle, à la productivité ou aux coûts.



• Équipe interfonctionnelle
• Équipe au sein de laquelle sont réunis, pour travailler
à une tâche commune, des travailleurs issus de divers
services ou unités de travail.
• Conçue pour décloisonner l’organisation du travail et
améliorer la circulation horizontale de l’information
(éviter le syndrome de la compartimentation).
• Ses membres peuvent résoudre les problèmes qu’on
leur soumet en combinant expertises spécialisées et
pensée intégrée ou systémique.



• Équipe virtuelle (cybergroupe)
• La technologie rend possible la communication entre des
coéquipiers virtuels malgré la distance.
• Avantages
• Offre un excellent rapport coût-efficacité et accélère le travail des
équipes dont les membres ne peuvent pas facilement se réunir en
personne.
• Met à profit la puissance des outils informatiques pour maximiser
l’efficacité de la collecte des données et du processus décisionnel.
• Réduit au minimum l’influence des considérations affectives dans
les interactions et la prise de décision, lesquelles se fonderont
davantage sur des faits et des données objectives.



• Équipe virtuelle (cybergroupe) (suite)
• Inconvénients
• Les coéquipiers virtuels risquent de n’avoir que très peu
de contacts personnels.
• Les décisions prises dans un contexte social aussi pauvre
ne seront pas nécessairement les plus judicieuses.



• Équipe semi-autonome
• Équipe de travail qui a la latitude nécessaire pour
planifier, organiser et évaluer ses tâches.
• Les coéquipiers sont collectivement responsables
de l’ensemble des résultats en matière de rendement.
• Les coéquipiers ont toute la latitude voulue en matière
d’horaires de travail, de répartition des tâches, de
formation, d’évaluation du rendement, de sélection
des recrues et de contrôle de la qualité.


Figure 9.6 L’équipe semi-autonome et ses répercussions
sur l’organisation et le personnel d’encadrement



• Équipe semi-autonome (suite)
• Avantages
• Amélioration de la productivité et de la qualité.
• Plus grande souplesse dans la production et réponse plus
rapide aux changements technologiques.
• Diminution de l’absentéisme et de la rotation du personnel.
• Satisfaction professionnelle accrue et amélioration de la
qualité de vie professionnelle.



• Équipe semi-autonome (suite)
• Inconvénients
• Les modifications structurelles touchant la classification des
tâches et la hiérarchie des postes ont des répercussions
importantes pour le cadre de premier échelon, qui devient inutile.
• Le cadre intermédiaire doit apprendre à gérer ce type d’équipe
plutôt que des individus.
• Pour le cadre de premier échelon remplacé par une équipe semi-
autonome, le changement a des répercussions encore plus
personnelles et menaçantes.


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