Noodzaak tot aanpassing van de organisatie bijleveranciers en retailers in de mode-, schoenen- ensportbranches voor een be...
Een recente sectorstudie voor de kleding-branche1 toont aan dat het sturen op cijfersin combinatie met ketensamenwerking h...
Cor Klein Koerkamp (Kleinmeulman Fashionte Dalfsen) over Street One:“Middels EDI heeft Street One continudetail-inzage in ...
Concession en Consignment                                                Alle department stores in Europa hebben de hierbo...
Het Nederlandse Sinner (sport- en zonnebrillen) stelt displays ter be-                                                schi...
Bij de meer traditionele business modellen, vooral bij het voororder-                                                  pro...
Bij de leveranciers die het veranderingsproces al eerder met succes                                                 doorlo...
De belangrijkste efficiencyvoordelen van elektronische                                                gegevensuitwisseling...
De invoering van elektronische gegevens-uitwisseling is op zichzelf nog geen garantievoor een hoger rendement.Daarvoor die...
Als vervolg op dit artikel komt er een             Oktober 2010, opgesteld door:verhandeling beschikbaar over de aanpakvan...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Change In Fashion Whitepaper Dutch Vs1.2

770

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
770
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Change In Fashion Whitepaper Dutch Vs1.2

  1. 1. Noodzaak tot aanpassing van de organisatie bijleveranciers en retailers in de mode-, schoenen- ensportbranches voor een beter rendement Intensieve samenwerking tussen leveranciers en retailers in de mode-, schoenen- en sportbranches is een noodzaak, vooral voor de merken en de multibrand retailers omdat hun afzetkanaal de afgelopen jaren sterk aan marktaandeel heeft moeten inleveren. Informatie-uitwisseling alleen is daarvoor niet genoeg. Het management van de verschillende bedrijven krijgt in dit artikel ‘food for thought’ aangereikt over de vraag of het noodzakelijk is hun organisatie aan te passen om de concurrentiekracht van de mono- brand shops, de verticalen en de directe internetverkoop door merken adequaat het hoofd te kunnen bieden. De hier bedoelde organisatieverandering bij merken heeft tot doel om adequaat te kunnen sturen op cijfers afkomstig van de externe winkelvloeren, zodoende zicht te verkrijgen op het consumenten- gedrag, dat om te kunnen zetten naar sturingsinformatie en daarmee uiteindelijk een hogere omzet en een beter rendement te behalen voor zowel henzelf als hun retailpartners.
  2. 2. Een recente sectorstudie voor de kleding-branche1 toont aan dat het sturen op cijfersin combinatie met ketensamenwerking hetenige juiste antwoord is om in de komendejaren een hoger rendement te realiseren.Het artikel dat voor u ligt beoogt bewustzijnte creëren bij het management van zowelretailers als leveranciers voor de noodzaaktot aanpassing van hun onderlinge samen-werkingsmodel en daarmee ook hun orga-nisatie, om dat hogere rendement na tekunnen streven. Dit artikel is een verdiepingvan de materie aan de hand van concretepraktijkvoorbeelden en noodzakelijkerandvoorwaarden.Niet alleen de retailer zelf maar ook zijn De bedrijven die reeds structureel succesvol zijn hebben hetleveranciers zouden de beschikking moeten benodigde veranderingsproces al eerder doorgevoerd.krijgen over gedetailleerde cijfers afkomstig Zij vergroten hun marktaandeel substantieel ten koste van devan de winkelvloer. Retailer en merkleve- achterblijvers. Goede voorbeelden van deze succesvolle bedrijvenrancier dienen beide het rendement op zijn de verticalen zoals Zara, Mango en H&M.de winkelvloer te bewaken en trachten teverbeteren; dat is hun gezamenlijk belang. H&M is inmiddels actief in 37 landen met nu ruim 2.000 winkelsDe tijd dat de leverancier blij mocht zijn dat ten opzichte van zo’n 1.800 winkels een jaar geleden, een stijginghij de inkoopperiode van de nieuwe collectie van de nettowinst in de eerste helft van 2010 van maar liefst 33%goed kon afsluiten is voorbij. Dat is een te ten opzichte van de nettowinst in de eerste helft van 2009 envroeg moment om de champagne open te een omzet in 2009 van maar liefst 118 miljard Zweedsetrekken; de uitreiking is aan de finish en dat Kronen (12.8 miljard Euro). H&M opent dit najaar midden op deis het moment waarop de artikelen door Dam een flagshipstore van 6 etages hoog (zie de illustratie vande consument zijn gekocht; vele maanden Piet Paris).later derhalve. Veel Nederlandse mode-, Maar ook veel van de Duitse merken zoals Esprit, Betty Barclay,schoenen- en sportleveranciers verkeren Gerry Weber, Frank Walder, Gardeur, Brax, Gelco en Street Onenog steeds in dit traditionele denkpatroon (misschien wel de belangrijkste pionier in het sturen op cijfers enwaardoor kansen worden gemist. ketensamenwerking) weten fors marktaandeel te winnen.Een omslag in het denkpatroon is daaromnoodzakelijk. Maar het gaat nog veel verder:organisaties moeten hun structuur aan-passen. (Her)inrichting van processen en dejuiste mensen op de juiste plaats wordendaarbij belangrijke aandachtspunten.Daarnaast dienen de processen en syste-men in staat te zijn om de organisatie enhaar mensen in hun doelstellingen te onder-steunen. Ook dat is van cruciaal belang.Dit strategisch veranderingsproces kan niettot stand komen zonder de toegewijde aan-dacht van het algemeen management en iszeker geen IT project.In deze branches is het management histo-risch gezien veelal gedreven door handels-geest en emotie. Emotie zal en mag juist indeze branches niet ontbreken. Door naastemotie meer aandacht aan ratio te geven,ontstaan kansen op meer rendement. Illustratie van Piet Paris1 ING Economisch Bureau, 10 augustus 2010 2
  3. 3. Cor Klein Koerkamp (Kleinmeulman Fashionte Dalfsen) over Street One:“Middels EDI heeft Street One continudetail-inzage in het voorraadverloop, de Naast het sturen op cijfers en ketensamenwerking blijven de traditioneleslowmovers en de fastmovers van alle succesfactoren zoals een heldere consistente keuze van de doelgroep,Street One artikelen in mijn multibrand een goede collectie en een excellente logistiek uiteraard ook van belang.winkel. Street One zet die data om in Over en weer vertrouwen is een basis randvoorwaarde voor eensturingsinformatie en gaat daarmee actief succesvolle ketensamenwerking.aan de gang.Ik kan er van op aan dat de kleuren enmaten van de modellen die goed verkochtworden binnen 1 á 2 dagen weer aangevuldzijn door Street One. Macro-economische ontwikkelingenIk hoef daar in het geheel geen aandacht versnellen de noodzaak totmeer aan te schenken. Niet aan het bestel-len, niet aan het invoeren en niet aan hetprijzen. Er is nagenoeg geen sprake van aanpassing van organisatiesnee-verkopen en dat terwijl ik minder voor-raad hoef te houden. De omloopsnelheid en Ondanks een substantiële afname van de volumegroei in kleding, zet dedaarmee ook het rendement van dit merk groei van het winkeloppervlak gestaag door (zie figuur 1). Dit zal leidenligt bij mij beduidend hoger ten opzichte van tot een steeds groter wordende discrepantie in het rendement vande meer traditioneel opererende merken. succesvolle en achterblijvende organisaties.Deze manier van werken zouden veel meer In 2009 is het aantal faillissementen van zowel multibrand retailers alsleveranciers moeten volgen. Dit samen- leveranciers in de betrokken branches al sterk gestegen als gevolg vanwerkingsmodel is in mijn ogen namelijk cru- de economische recessie en dat aantal zal ook in 2010 hoog blijven.ciaal voor de concurrentiepositie van relatief Door genoemde discrepantie is het onvermijdelijk dat het aantal faillisse-kleine multibrand retailers als Kleinmeulman menten flink verder op zal lopen. Achterblijvers zullen met name dieFashion. En het merk heeft hiermee aan mij organisaties zijn die niet of pas te laat bewust nadenken over deeen dankbaar en toegewijd, sterk verkoop- noodzaak van veranderingen en daardoor uiteindelijk in rendementpunt in deze regio en is veel beter in staat zullen terugvallen. Dan kan het te laat zijn aangezien structurele veran-sneller en optimaler bij te sturen in hun deringen nu eenmaal veel doorlooptijd vergen, zeker als dat meerderecollectiesamenstelling. schakels in een keten betreft. Het kaf zal zodoende in het komende decennium verder en versneld van het koren gescheiden worden.Dat is samenwerking; daar worden webeiden beter van!” Figuur 1. Ontwikkeling winkelvloeroppervlak en omzetvolumeStrategisch bewustzijn bij het topmanage- kledingzaken in Nederland 2001-2010ment over de veranderde wereld, welke zichals eerst in de modebranche heeft gemani- groei wvo zet door ondanksfesteerd is een eerste, randvoorwaardelijke forse omzetkrimpstap. De Nederlandse merken blijven wathet hier bedoelde veranderingsprocesbetreft ver achter bij de Duitse markt, enkelepositieve uitzonderingen daargelaten (zoalsbijvoorbeeld: State of Art, Noppies, Dobo-tex, Micro). Dat veranderingsproces kostde nodige aandacht, energie en veel tijd.Schoenenmerken als ECCO uit Denemarkenen Timberland uit Amerika zijn zich hierterdege van bewust, maar hebben zich flinkverkeken in de tijd die benodigd is om ditproces te doorlopen. Gant uit Zweden enDiesel uit Italie, toch ook grote merknamen, bron: CBS, locatus, bewerking en raming ING Economisch Bureauzijn er sinds enige tijd pas druk doendemee. Bij veel andere merken moet ditveranderingsproces nog opgestart endoorgevoerd gaan worden. 3
  4. 4. Concession en Consignment Alle department stores in Europa hebben de hierboven beschreven ketenomkering inmiddels doorlopen. In Nederland heeft de Bijenkorf deze business modellen als eerste succesvol doorgevoerd. Meest recent voorbeeld van ketenomkering is Maison de Bonneterie. Een koninklijke retailer met een rijke en succesvolle historie. De tijden zijn echter veran- Veranderende derd en Maison de Bonneterie zag zich genoodzaakt haar bedrijfsstrate- gie drastisch om te gooien. Vandaag de dag zijn het niet de inkopers van Maison de Bonneterie die bepalen welke goederen er op de winkelvloer business modellen worden aangeboden, maar de merken. Sterker nog: de merken bepalen niet alleen wat er op de winkelvloer komt te liggen, maar financieren dieTraditioneel ligt het voorraadrisico in de voorraad volledig en dragen ook de verantwoording en het risico overmodische branches nagenoeg geheel bij die voorraad. De leveranciers blijven volledig eigenaar van de goederende retailers. De leveranciers produceren totdat die goederen verkocht zijn aan de consument. Maison de Bon-alleen datgene waarvoor de retailers bij de neterie stelt vierkante meters (shop-in-shops) ter beschikking, zorgt voorvoorinkoop ingetekend hebben. Het risico passanten op de winkelvloer en heeft een automatiseringsinfrastructuurvan het niet goed kunnen verkopen van de inclusief intelligente kassa’s (die staan middels elektronische gegevens-voorraden aan de consument rust daarbij uitwisseling -waarover verderop meer- in verbinding met de systemengeheel op de schouders van de retailer. van de leveranciers) opgetuigd, waarlangs de goederen van de leveran- ciers verkocht kunnen worden. Maison de Bonneterie draagt geen risicoSteeds meer leveranciers realiseren zich over de voorraden en verkrijgt een percentage over de gerealiseerdeechter dat deze houding in de huidige markt verkopen aan de consument. Ketenomkering pur sang dus.te kortzichtig is. Er kan pas over een suc-cesvolle collectie gesproken worden als de V&D is mede dankzij de invoering van concession- en consignmentartikelen daadwerkelijk tegen de reguliere modellen in staat gebleken om de sterk neerwaartse spiraal van deverkoopprijzen door de consument gekocht afgelopen jaren om te buigen naar een zowel voor consumenten als ookzijn en er sprake is van een hoge omloop- voor leveranciers aantrekkelijke mix van merkkleding. Het persberichtsnelheid. Zo niet, dan is margeverlies bij van 30 juni 2010 van CEO Mark McKean van V&D vermeldt dat zij dede retailer als gevolg van afprijzingen het sterkste groei sinds tien jaar hebben meegemaakt en dat ze in modeonvermijdelijke resultaat, hetgeen het rende- veel betere groeicijfers laten zien dan het branchegemiddelde (bron:ment van de retailer danig drukt. De impact GfK, periode januari tot en met mei 2010). McKean voert aan: “Metop de leverancier komt pas naar voren bij name op punten als ‘vriendelijk personeel’, ‘aantrekkelijk aanbod’ ende eerstvolgende inkoopronde middels een ‘bekende modemerken’ is vanaf 2009 [bij V&D] een continu stijgende lijnlager toegewezen inkoopbudget, onaf- in waardering en perceptie te zien.” V&D heeft in Nederland inmiddelshankelijk van de kwaliteit van de collectie. maar liefst 3.500 shop-in-shops van A-merken welke nagenoeg allemaalDit fenomeen kan alleen doorbroken worden middels EDI door de leveranciers aangestuurd worden.als de leverancier zich mede betrokken voelt Door de invoering van concession en consignment heeft V&D geenbij het verkoopresultaat van zijn collectie kapitaalbeslag meer op die handel, evenmin als margeverlies als gevolgop de winkelvloer. De succesvolle bedrijven van afprijzingen.gaan verder. Tevens is de omloopsnelheid omhooggeschoten omdat de sturing vanDie tonen niet alleen betrokkenheid, maar het assortiment en ook de naleveringen in geval van concession endragen ook medeverantwoordelijkheid. Zie consignment door de leverancier plaatsvindt, die namelijk ook dedaar de trend van ketenomkering, waarvan eigenaar van de goederen is.verderop nog meer praktijkvoorbeelden. Alleen A-merken met visie hebben op deze trend durven in te spelen.Vele succesvolle concepten zijn inmiddels Zij hebben ingezien dat dit voor hun meer risicovolle model tot eenmeer ‘supplier driven’ dan ‘retail driven’. win-win situatie kan leiden en plukken daar nu de vruchten van.De verticalen en de monobrand shops In Nederland is Sapph Lingerie met concessions in inmiddels alle V&Dvan A-merken zijn daarvan bekende vestigingen daar een aansprekend voorbeeld van. Leveranciers die dezevoorbeelden. Maar ook in de multibrand trend afhouden of zelfs negeren worden geconfronteerd met een steedsomgeving treffen we steeds meer ‘supplier verdere afkalving van hun aanwezigheid op de zo belangrijke A-locatiesdriven’ business modellen aan, zoals Vendor in de grotere winkelsteden. Vele traditionele multibrand winkels ver-Managed Inventory (VMI), Concession en dwijnen uit het straatbeeld vanwege een gebrek aan bedrijfsopvolging,Consignment. Kenmerkend daarbij is dat de oprukkende monobrand stores (Esprit, Vero Moda, Jack&Jones),de leverancier de invulling en de planning de exorbitant hoge huurprijzen van de A-locaties en de oprukkendevan de goederen verzorgt en de retailer niet winkelketens (Charles Vögele, New Look) en verticalen (Zara, H&M) uitlanger een order schrijft. het buitenland. 4
  5. 5. Het Nederlandse Sinner (sport- en zonnebrillen) stelt displays ter be- schikking aan multibrand retailers en beheert die middels elektronische gegevensuitwisseling op afstand. Dit betreft niet alleen de basics, maar ook de meer modische en dus meer risicovolle modellen. Sinner heeft haar omzet middels het VMI-model sterk weten te verhogen en de Vendor managed retailer behaalt daarmee een aanzienlijk hoger rendement per vierkante meter. Bijkomend voordeel voor deze leverancier is dat de exposure van het merk Sinner op die externe winkelvloeren veel sterker is geworden. Inventory (VMI) Een win-win situatie derhalve. Zie ook onderstaande quote:In het VMI-model is de retailer eigenaar van Romano Capuzzato, CEO van Sinner:de voorraad, maar stuurt de leverancierde aanvulling van de goederen (replenish- “Brillen inladen bij een klant interesseert ons eigenlijk niet. Belangrijkerment) aan. Ook dat is een ‘supplier driven’ is de inlading van de consument. Dit bepaalt het rendement van de klantbusiness model, waar beide partijen groot en daarmee de inkomsten voor ons bedrijf. De discussies tussen merkvoordeel mee kunnen behalen, naar zich en retailer over wie het voorraadrisico heeft, is wat ons betreft al langinmiddels bewezen heeft in de praktijk. verleden tijd. Met goede afspraken en duidelijke keuzes zijn wij zeerDe retailer houdt de leverancier middels graag bereid het voorraadrisico op ons te nemen. Ervaring leertelektronische gegevensuitwisseling tot in inmiddels dat dit zeer positieve effecten heeft op omzet, omloopsnelheiddetail op de hoogte van de voorraad en en rentabiliteit. Waarschijnlijk wordt er in de sport-, mode- en schoe-de verkochte stuks op artikel-kleur-maat- nenbranche nog te gemakkelijk geld verdient. Als Albert Heijn (waar deniveau. De leverancier houdt de voorraad op marges flinterdun zijn) niet kan leunen op haar leveranciers en geende winkelvloer continu op peil. intensieve informatieuitwisseling heeft om de juiste producten ‘just in time’ geleverd te krijgen dan haalt Albert Heijn de kerst niet.”Het voordeel voor de retailer van het VMI-model is meerledig: Vendor Management Inventory vergt meer nog dan de andere supplier driven business modellen een sterke vertrouwensbasis tussen de• Zonder omkijken blijft de voorraad op business partners: het merk en de retailer. Tevens vergt het een omslag peil, hetgeen tot minder nee-verkopen in denken en acteren van de leverancier; die dient als het ware in de leidt en derhalve een hogere omloop- huid van de retailer te kruipen en tools voor handen te hebben om al die snelheid tot gevolg heeft; externe winkelvloeren optimaal en continu te kunnen bevoorraden.• Het voorraadniveau kan lager zijn, hetgeen minder kapitaalbeslag vergt;• Het is een geautomatiseerd proces waardoor fouten voorkomen worden en er minder tijd aan besteed hoeft te worden.Het voordeel voor de leverancier is dat hijminder afhankelijk is van de grillen van deretailer en de ontwikkeling van de verkopen.Hij kan de voorraad van zijn artikelen op deexterne winkelvloer actief volgen en op peilhouden. Daardoor is hij in staat de omloop-snelheid te vergroten en zijn eigen productieaansturing beter te plannen.Street One is een voorbeeld van een merkdat al jaren aaneen middels het VMI-modelaantoonbaar hoge rendementen weette realiseren met haar basics op externewinkelvloeren. De deelnemende monobranden multibrand retailers behalen daarmeeextreem hoge omzetten per vierkante meteren er is nagenoeg geen sprake meer vanafprijzingen. 5
  6. 6. Bij de meer traditionele business modellen, vooral bij het voororder- proces en in mindere mate ook bij het nabestelproces, is inzage door de leverancier in de verkoop- en voorraadontwikkeling van de retailer ook van belang. Door die inzage kan de leverancier nauwkeurig volgen hoe de consument op zijn collectie reageert, daar trends uit afleiden en daar rekening mee houden bij de ontwerpen van de nieuwe collecties. Leveranciers onderkennen heden ten dage beter de noodzaak van ‘kort op de markt zitten middels het aanbieden van meer collecties per Retail is detail: seizoen’. De trendcijfers van de actuele reactie van de consumenten in een zo vroeg mogelijk stadium van het seizoen zijn van steeds groter cijfers nodig voor exact belang om tijdig de productie aan te passen of bij te sturen teneinde zo goed mogelijk in te kunnen spelen op de wensen en verwachtingen van diezelfde consument. inzicht en betere sturing figuur 2: Naar digitale samenwerking met leveranciersIn eerder genoemde sectorvisie wordtduidelijk aangetoond dat het sturen opcijfers, door structurele ontwikkelingen zoals (Digitale) samenwerkinginternationalisatie en technologische voor- met leveranciersuitgang, steeds belangrijker wordt en de Extramogelijkheden ertoe steeds groter. De re- omzettailer dient uiteraard gedetailleerde inzage te Bedrijf (meer)hebben in zijn eigen cijfers op de gebieden aansturen op cijfersinkoop, voorraad, verkoop, klantenbeheeren financieel beheer. Deze, met uitzonderingwellicht van data over het klantenbeheer, ICT-systeem voormoeten minimaal op weekbasis of zelfs op order, voorraad- endagbasis elektronisch aangeleverd worden verkoopadministratieaan leveranciers om scherp te kunnen Handmatige order, voorraad- ensturen op cijfers. Dat geldt niet alleen voor verkoopadministratiede ‘supplier driven’ business modellen maarook voor de meer traditionele ‘retail driven’business modellen. Hogere efficiency / lagere kostenZonder nauwkeurige, gestructureerde engedetailleerde informatie-uitwisseling tussende systemen van leveranciers en retailers bron: Economisch Bureau ING, augustus 2010zijn de supplier driven business modellenals concession, consignment en VendorManaged Inventory niet te managen. De eerste vereisten om tot een succesvolle samenwerking te komenDe leverancier dient actuele inzage te tussen leverancier en retailer zijn: bewustwording van de noodzaakhebben in de verkoop- en voorraadontwik- tot ketensamenwerking en vertrouwen hebben in een onderling openkeling van al zijn modellen, kleuren en relatie. Een effectieve samenwerking leidt tot een actueler beeld van dematen bij de retailer om adequaat te kunnen resultaten en de daaraan ten grondslag liggende factoren, een hogeranalyseren en het assortiment te kunnen doorverkooppercentage en uiteindelijk een hoger rendement.aansturen vanuit zijn eigen automatiserings- Een leverancier kan bijtijds bijsturen in de collectie en slecht lopendesysteem. artikelen, kleuren of maten vervangen door goed verkopende producten. Steeds vaker gebeurt dit al in de vorm van samenwerking met terug-Elektronische gegevensuitwisseling is name-, omruil- en/of doorverkoopgaranties vanuit de leverancier eneen randvoorwaarde om supplier driven ruimte voor shop-in-shop vanuit de retailer.business modellen op een verantwoorde Sturen op cijfers en ketensamenwerking is van groot belang, ongeachtmanier te kunnen aansturen. het business model dat overeengekomen is. Elektronische gegevensuit- wisseling is hiervoor onontbeerlijk. Voordat we inzoomen op elektro- nische gegevensuitwisseling als middel voor sturen op cijfers en keten- samenwerking gaan we eerst dieper in op de noodzaak tot aanpassing van de organisatie van met name merkleveranciers en in mindere mate ook van multibrand retailers. 6
  7. 7. Bij de leveranciers die het veranderingsproces al eerder met succes doorlopen hebben is inmiddels veelal een migratie doorgevoerd van oorspronkelijk een wholesaleorganisatie naar een combinatie van een wholesaletak en een retailtak. Een strategische keuze voor een verande- ringsproces van traditioneel wholesale naar een meer multichannel model ligt daar veelal aan ten grondslag. Een multichannel strategie van een merkleverancier kan bestaan uit een combinatie van de volgende business modellen: Organisatieverandering: • traditioneel wholesale (voororder en nabestellingen); strategie, processen, • eigen (monobrand) winkels; • franchise (monobrand) winkels; • directe internet verkoop aan de consument; mensen en technologie • concession/consignment bij multibrand (veelal in department stores); • shop-in-shops;De eerder aangehaalde sectorvisie • Vendor Managed Inventory.benadrukt tevens dat een omslag bijmanagement en personeel van zowel Retailen zit de leverancier van nature niet in het bloed. Vele merk-retailers als leveranciers nodig is om tot leveranciers hebben dit niet tijdig onderkend en zijn op eigen houtjeeen noodzakelijk betere aansturing van de retailactiviteiten gaan uitvoeren. Zij zijn daar de fout mee ingegaan enorganisatie en de goederen te komen. hebben daar een dure rekening voor betaald. Gescheiden verantwoor-De praktijk wijst uit dat de sales mensen van delijkheden voor de wholesale-activiteiten en de activiteiten die tede leveranciers meer op cijfers dienen te maken hebben met directe verkoop aan de consument is in hetsturen en dat zij daartoe over andere algemeen het enig juiste organisatiemodel, zo leert de praktijk van decompetenties en andere tools dienen te succesvolle voorgangers. Daartoe is echter een structurele organi-beschikken dan medewerkers in organisa- satieverandering benodigd met een herdefiniëring en vastlegging vanties die op de traditionele en meer emotio- taken, rollen en verantwoordelijkheden. Die moeten benoemd worden,nele manier werken. Dit kan er toe leiden maar vervolgens ook bemand door personen met de juiste skills en diedat binnen enkele jaren na de omslag naar personen zijn niet altijd voorhanden in de organisatie. Herscholing en/een cijfermatige aansturing, meer dan de of het aantrekken van nieuwe mensen is veelal onvermijdelijk voor eenhelft van het personeel is vervangen door goed resultaat. Daarnaast zal de technologie vervangen en/of aangepastandere type werknemers. dienen te worden om de mensen en processen in de veranderende organisatie adequaat te kunnen ondersteunen.De organisatie van de leverancier dient omte leren gaan met cijfers vanaf de winkel- De IT-systemen van de leveranciers zullen in staat moeten zijn omvloer van zijn klant. De IT tools van de leve- elektronische berichten naar de IT-systemen van de retailers te kunnenrancier dienen uitgerust te zijn of te worden sturen (productinformatie, orderbevestigingen, pakbonnen en/ofmet een mogelijkheid om elektronisch elektronische facturen), maar ook om elektronische berichten van degegevens uit te wisselen voor ingaand en retailsystemen te kunnen ontvangen (verkoopgegevens, voorraad-uitgaand berichtenverkeer. Processen en gegevens en elektronische bestellingen).mensen (rollen, taken en verantwoorde-lijkheden) moeten in lijn worden gebracht Naast de uitwisseling van elektronische berichten moeten de systemenmet de veranderende organisatie. van de leveranciers ook in staat zijn om de data afkomstig vanuit het retailkanaal te kunnen verwerken, te analyseren en uiteindelijk ookEen strategische heroriëntatie is een nog om te kunnen zetten in sturingsinformatie voor op de winkelvloerbelangrijke eerste stap. Daarbij dienen (replenishment en pricing). Een typisch wholesale systeem kan niet goedfundamentele keuzes gemaakt te worden omgaan met verkoopprijzen inclusief BTW en rendementsberekeningenover het groeiend belang van ketensamen- op de winkelvloer.werking voor de eigen organisatie en haarklanten en het al dan niet toepassen van De IT systemen van de retailers dienen op hun beurt elektronische‘supplier driven’ business modellen als con- berichten te kunnen uitwisselen met de IT systemen van de leveranciers.cession, consignment en VMI. Aangezien denoodzakelijke veranderingen veel meer tijdin beslag nemen dan men in het algemeenverwacht, is het van belang dat het verant-woordelijk management nu bewuste keuzesmaakt over haar rol in de keten (middellangeen lange termijn). 7
  8. 8. De belangrijkste efficiencyvoordelen van elektronische gegevensuitwisseling zijn: • Productinformatie (welke al vast ligt in het systeem van de leverancier hoeft niet langer meer ingevoerd te worden in het systeem van de retailer, omdat elektronische gegevensuitwisseling die data inclusief de barcodes en de adviesverkoopprijzen van de leverancier overzet naar het systeem en de kassa’s van de retailer. Dat scheelt niet alleen veel tijd maar vermindert ook de kans op fouten. Beide ketenpartners hebben zodoende identieke gegevens, hetgeen van belang is voor een goede ketensamenwerking; • Kostenbesparingen en tijdwinst door de aanlevering van elektronische orderbevestigingen en elektronische pakbonnen door de leverancier. Ook de ‘time to shop floor’ kan daarmee danig verkort worden en dat is van belang in de concurrentiestrijd met de verticalen en de EDI: randvoorwaarde monobrand shops; • De aanlevering van facturen via elektronische gegevensuitwisseling levert de retailer niet alleen een besparing op door het niet langer in te voor ketensamenwerking hoeven voeren van die facturen, maar brengt ook een automatische aflettering van de facturen binnen handbereik;Zoals eerder aangegeven is elektronische • Retailers maken wekelijks automatisch orders aan op basis van voorafgegevensuitwisseling (EDI) tussen retailer en ingestelde minimaal benodigde voorraadaantallen per winkel opleverancier inmiddels een essentiële rand- artikel-kleur-maat niveau. Dat is een voordeel voor beide partners.voorwaarde voor een adequate keten- Immers: de retailer hoeft de orders niet meer aan te maken en desamenwerking tussen beide partners. Er kan leverancier hoeft de orders niet meer in te voeren;niet langer volstaan worden met eens per • De dagelijkse of wekelijkse omzetgegevens en de periodieke week, eens per maand of eens per seizoen voorraadstanden zijn interessant voor de leverancier om deeen lijstje aan te leveren met de resultaten ontwikkeling en doorverkoop van zijn artikelen op de voet te kunnenvan de winkelvloer. volgen. Dat geldt voor alle business modellen maar in geval van supplier driven business modellen zijn deze elektronische berichtenDe omzet en voorraadgegevens dienen een levensader voor het goed en correct kunnen laten functionerenstructureel, automatisch en tot op het van die businessmodellen (‘without EDI, no concession, nodiepste detailniveau door de retailer te consignment and no Vendor Managed Inventory’).worden aangeleverd bij de leverancier. Enwel zodanig dat de data automatisch in het figuur 3: veel efficiencywinst door elektronische gegevensuitwisselingsysteem van de leverancier verwerkt kan PRICAT 1worden. Middels elektronische gegevens-uitwisseling worden de IT systemen, de ORDRSP 2data en de processen van de leverancier ORDCHGdoorgetrokken tot in het IT systeem enzelfs tot op de winkelvloer van de retailer Leverancier DESADV 3 4 5 6 Retaileren vice versa. INVOIC 7 8 SLSRPTEDI is echter niet alleen voorbehouden voor 9 10 INVRPTde supplier driven business modellen alsconcession, consignment en Vendor 11 ORDERSManaged Inventory. Ook bij het meer tradi-tionele voororder proces en het nabestel- 1. Artikelaanmaak – 60% sneller EDI berichtcodes:proces zijn er grote efficiencyvoordelen 2. Orderinvoer – 80% automatisch PRICAT = artikelstamdata ORDRSP = orderbevestigingte behalen met elektronische gegevensuit- 3. Binnenmelding goederen – 80% automatisch ORDCHG = orderaanpassing Ontvangstcontrole – 50% sneller DESADV = pakbonwisseling (zie figuur 3). 4. INVOIC = factuur 5. Prijzen en labelen – 100% automatisch SLSRPT = doorverkoopcijfers 6. Filiaalverdeling – 100% automatisch INVRPT = voorraadgegevens ORDERS = order (NOS) 7. Factuurinvoer – 90% automatisch 8. Factuurcontrole – 100% autoamtisch 9. Productbeschikbaarheid – aanzienlijk beter 10. Nieuwe samenwerkingsvormen met leveranciers mogelijk 11. Replenishment never-out-of-stock-collectie (NOS) – 100% automatisch bron: FashionUnited Indicia BV 8
  9. 9. De invoering van elektronische gegevens-uitwisseling is op zichzelf nog geen garantievoor een hoger rendement.Daarvoor dient die data ook geanalyseerd teworden zodat er op basis van die informatiedoor beide partijen tijdig kan worden Op basis van deze informatie worden lokaal assortimentenbijgestuurd. En dat vergt een aanpassing samengesteld en de voorraad optimaal aangevuld zodat de nee-verkoopvan de organisatie. Niet alleen bij de retailer, wordt gereduceerd en ook de retouren. Voorraad is namelijk traditioneelmaar zeker ook bij de leverancier. een hoge kostenpost in de modebranche. De afdeling logistiek moet de ketenregie naar zich toe trekken en wordt binnen het bedrijf een steedsQuote van Sidney Bialystock, COO Sapph belangrijkere afdeling. Termen als supply chain management doen hunLingerie over succesvol zijn als merk, nu en intrede. Samen met de retailer wordt vanuit de totale keten gedacht: wiein de toekomst: heeft welke kernkwaliteiten, waar in de keten zijn de kosten zo efficiënt mogelijk neer te leggen, wie heeft welke kennis van de markt en de“De spelregels veranderen continue. consument.Als merkenbouwer moet je daar constantbewust van zijn. Dit vraagt ook andere Alles draait daarbij wel om vertrouwen en het delen van informatie enkwaliteiten van management en personeel deze ter beschikking te stellen om er gezamenlijk beter van te worden.en een andere aansturing van de keten. Voor ons als jong merk geldt dat wij geen last hebben van de remmendeWaar vroeger met name de focus op het voorsprong. Wij hebben onze organisatie en systemen ingericht conformproduct lag, nam in de jaren daarna de het nieuwe business model en kunnen daarom dus snel schakelen.retailer een steeds dominantere rol in de Samen met FashionUnited Indicia maken wij grote sprongen voorwaarts.keten in. Om in de toekomst succesvol te Leren van hoe bepaalde processen reeds zijn ingericht in anderezijn moet je echter de klant / consument branches waar traditioneel de marges meer onder druk staan heeft onsals uitgangspunt kiezen en hierop je totale daarbij ook geholpen.”business model focussen en van daaruit deketen aansturen. Dit betekent een anderemanier van denken. Van het traditionele Surf voor nadere informatie over ketendigitalisering naarproduct management wordt gevraagd om www.mssketendigitaal.nl de website van het Platformin concepten te denken, marketing wordt Ketendigitalisering Mode, Schoenen en Sport. Dit Platform wordtingezet om bij de consument een breinposi- vertegenwoordigd door diverse brancheverenigingen uit detie te creëren. mode-, schoenen, en sport (MODINT, CBW-Mitex, Retail PartnersDe sales force wordt omgevormd van verko- Nederland, FNLS, FGHS en Vimagro). Het Platform heeft alspers naar consultants om samen met de doelstelling de digitale samenwerking tussen partijen in de ketenretailer oplossingen te bedenken. IT en elek- te stimuleren, activeren, vereenvoudigen, betaalbaar te houden entronische gegevensuitwisseling zijn tools om waar mogelijk te standaardiseren.kennis te vergaren van de consument, waarde consument op welke momenten onzeproducten koopt (koopgedrag).Daarnaast spelen ook websites en web-shops een belangrijke rol om kennis vande consument te verkrijgen evenals socialmedia zoals Hyves en Twitter. 9
  10. 10. Als vervolg op dit artikel komt er een Oktober 2010, opgesteld door:verhandeling beschikbaar over de aanpakvan het noodzakelijke veranderingsproces Mark Stol,bij leveranciers en retailers. FCTB BVDat artikel zal op te vragen zijn bij Steven Witteveen,FashionUnited Indicia BV en bij FCTB BV. FashionUnited Indicia BVFashionUnited Indicia BV FCTB BVwww.fashionunitedindicia.com www.fctb.nlinfo@fashionunitedindicia.com info@fctb.nlt. (036) 538 28 38 t. (020) 471 33 17FashionUnited Indicia BV is zowel retailers als FCTB BV is een pragmatisch organisatieleveranciers in de branches mode, schoenen adviesbureau op het snijvlak van innovatie enen sport van dienst bij keten-integratie middels veranderingsprocessen.elektronische gegevensuitwisseling en vervultde rol van elektronisch knooppunt binnen hetPlatform Ketendigitalisering. 10

×