Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,213
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
20
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Naar eenintelligenteen verbondenoverheidManifest van de Denktankvan Public SPACE Foundation
  • 2. NAAR EEN INTELLIGENTE EN VERBONDEN OVERHEID
  • 3. De Public SPACE Foundation is een geheel privaat initiatief en bestaat in informele zin sinds 1999.Volgens de statuten van de Stichting Public SPACE Foundation, gevestigd te Utrecht,dd. 19 januari 2004, heeft de Stichting ten doel:"een maatschappelijke bijdrage te leveren aan het beter functioneren van de publieke sector enpublieke diensten in de meest brede zin van het woord, bezien vanuit het perspectief van de burger,door het verbeteren van de strategische intelligentie, alliantievorming en interactie van alle daar-bij betrokken partijen, met name overheden, bedrijfsleven en (georganiseerde) burgers" en trachtde Stichting dit doel onder meer te bereiken door: "het publieke debat hierover te bevorderen, aante jagen respectievelijk het lopende debat te beïnvloeden, onder andere door krachtige publiekestellingnames en opinies; het verrichten van onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek op ditterrein, zowel op eigen initiatief als in opdracht van derden; het actief deelnemen aan relevanteinternationale netwerken, mede erop gericht het debat te beïnvloeden en vernieuwende ideeën uithet buitenland in Nederland te verspreiden; een hoogwaardige breed samengestelde denktank instand te houden die actief meedenkt over doelstelling en aanpak van de stichting."Voor de actuele samenstelling van de Denktank zie de bijlage Kerngegevens Public SPACE Foundation.Adresgegevens Public SPACE Foundation:Nieuwegracht 583512 LT UtrechtTelefoon Secretariaat 06-53511939Telefoon Algemeen 030-2312282Telefax 084-7378595E-mail: info@publicspace.nlWebsite www.public-space.com
  • 4. Public SPACE Foundation,Centre on Strategies for Public and Civil EntrepreneursNAAR EEN INTELLIGENTE EN VERBONDEN OVERHEIDManifest van de Denktank van Public SPACE Foundation
  • 5. Naar een intelligente en verbonden overheidManifest van de Denktank van Public SPACE FoundationISBN 978-90-811579-1-9© Public SPACE Foundation, 2007Foto omslag: De Erasmusbrug, verbinding van oevers en werelden,een van de weinige echte landmarks van NederlandFotografie: F.J.J.M. CornelissenAlle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagenof openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch,door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijketoestemming van Public SPACE Foundation. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave istoegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 juncto het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dientmen de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht,Postbus 882, 1180 AW Amstelveen.Voor het overnemen van een of meer gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen,readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot deuitgever te wenden: Public SPACE Foundation, Nieuwegracht 58, 3512 LT Utrecht.Redactie en productie: Communication ConcertHet manifest downloaden en bestellen kan via de website www.public-space.com
  • 6. Utrecht, januari 2007Beste lezer,De overheid moet meedoen. Dat is de kern van het manifest ‘Naar een intelligente enverbonden overheid’. Veel hardnekkige problemen schreeuwen om een oplossing.Die is alleen te bereiken door een samenspel van overheid en private partijen.Zowel for-profit als not-for-profit. Nederland moet daar met kracht op inzetten.Voorbij de koudwatervrees voor publiek private samenwerking en ‘hybriditeit’.Dat vergt niet alleen ander overheidsbeleid, maar vooral een heel andere overheids-opstelling en -organisatie. De landelijke verkiezingen en de daarop volgende kabinets-formatie boden ons een goed aanknopingspunt om deze rode draad verder uit tewerken. Veel recente bijdragen en adviezen die worden uitgebracht aan de formateurondersteunen onze analyse en ons pleidooi en geven daarmee aan dat er een grootmaatschappelijk draagvlak is voor dit manifest.De overheid is niet meegegroeid met de professionalisering van het ondernemerschapen het maatschappelijk initiatief. Ze is niet meegegroeid met de internationalisering.Vooral door dat laatste is bundeling van krachten belangrijker geworden dan scherp-slijperij over binnenlandse concurrentie. De overheid heeft stevige interne veranderingendoorgemaakt, die nog niet goed zijn verwerkt in de eigen structuur en werkwijze, zoalsde dramatisering van de politiek en de groei van toezicht.Het manifest geeft een visie op een nieuwe, ‘intelligente en verbonden’ overheid.Het behandelt voorstellen voor concrete, soms onorthodoxe, maatregelen waaraan wekunnen denken om die overheid te bereiken. De analyse en visie zijn gebaseerd op de www.public- space.comjarenlange bestudering van vraagstukken in de publieke sector door de Denktank vanPublic SPACE, Centre on Strategies for Public And Civil Entrepreneurs.De Denktank bestaat uit opinieleiders en ervaren bestuurders die op het grensvlakvan publiek private vraagstukken opereren. De Denktank is geheel onafhankelijk.Elk van de leden participeert op persoonlijke titel. Het gaat in het manifest dan ookom een advies en oordeel van de Denktank als geheel en niet van afzonderlijkepersonen. De exacte inhoud en eindredactie van dit manifest komt geheel voorrekening van ondergetekende.Ik wens u veel leesplezier en vooral een toekomstgerichte visie en houding. Nederlandheeft een moderne overheid hard nodig!Mede namens de Denktank,Drs. S.P.M. de Waal, voorzitter. Stichting Public SPACE Foundation Nieuwegracht 58, NL-3512 LT Utrecht, tel +31 (0)30 231 22 82, secr. +31 (0)6 535 11 939 Email: info@public-space.com, website: www.public-space.com KvK 301 933 89 Bank MeesPierson 24 75 05 439
  • 7. INHOUDSOPGAVEInleiding 9Stand van Zaken 11Manifest 23De uitdaging 27Naar een intelligente en verbonden overheid 43De nieuwe symbolen 60Kerngegevens Public SPACE 63
  • 8. INLEIDINGIn een tijd waarin problemen zich opstapelen lijkt de Nederlandseoverheid terecht te zijn gekomen in een onmogelijke spagaat.Aan de ene kant is ze gegijzeld door een apparaat dat ze zelf in hetleven heeft geroepen: controlerende en regulerende instanties diemoeilijk in beweging te brengen zijn als het gaat om initiatieven vanbuiten, aan de andere kant vraagt ze aan burgers, maatschappelijkeorganisaties en het bedrijfsleven om mee te werken aan de inrichtingvan het nieuwe Nederland.De problemen vragen om een inzet van iedereen. Een modernesamenleving als de onze kent veel goed ontwikkelde en krachtigeprivate partijen. Die moeten dus ook worden ingeschakeld. In tegen-stelling tot vroeger mag van die partijen behalve economische winstook een bijdrage aan de samenleving gevraagd worden; dat is ook eenuitdrukkelijke wens van hun klanten en stakeholders.Maar de overheid is ideologisch en qua structuur nog niet klaar voorde participatie van private partijen. Zij stelt zich houterig op, heeftouderwetse ideeën over haar eigen rol en die van private ondernemingen.Dat kan ook niet anders gezien het gebrek aan fundamentele koers enaanpak van de overheid tot nu toe. Op dit moment circuleren erbijvoorbeeld weinig onderbouwde plannen om de omvang van hetambtelijk apparaat fors te reduceren. Kennelijk beseft de overheid weldat er iets moet gebeuren, maar weet ze niet goed waar en hoe ze moetveranderen.Waar we naartoe moeten is naar een helder beeld van een nieuweoverheid die in staat is de verschillende taken en rollen te vervullen dievan haar gevraagd worden. Naar een overheid die aan de verschillendetaakstellingen een duidelijke invulling geeft. Die open, intelligent enflexibel reageert op veranderingen. Die interessante maatschappelijke 9
  • 9. initiatieven een faire kans biedt. Die ontwikkelingen signaleert en eradequaat en slagvaardig op reageert. Een overheid die met vertrouweneen open gesprek aangaat met burgers, maatschappelijke organisatiesen het bedrijfsleven. Die moeilijkheden niet uit de weg gaat en krachtigkan reageren als dat moet. Die weet wanneer ze moet ingrijpen(veiligheid) en wanneer voor haar eerder een begeleidende rol of eenrol op de achtergrond is weggelegd (wetenschap, kunst, innovatie).Waar we naartoe moeten is een overheid die goed weet om te gaan methybride ondernemingsconstructies waarin publiek en privaat geld,publiek en privaat belang door elkaar lopen, elkaar positief beïnvloedenen bevorderen. Naar een overheid die een dynamiserend en pragmatischbeleid voert en direct, adequaat en intelligent reageert op problemen(de kloof tussen culturen, de nieuwe armoede, veiligheid) en leert vande fouten die in het verleden zijn gemaakt. We moeten in feite komentot een overheid die publiekprivate dynamiek en opkomend burger-schap als uitgangspunt neemt en als vanzelfsprekend onderdeel vankeuzen in beleidsaanpak en beleidsinstrumenten maakt.Dat inspirerende beeld van een nieuwe overheid die ons echt verderhelpt, in aansluiting op het overal aanwezige maatschappelijk initiatief,moet nog geschetst en ontwikkeld worden. Daarom dit manifest vande Denktank van Public SPACE. 10
  • 10. STAND VAN ZAKENOnopgeloste maatschappelijke problemenIn internationaal opzicht is Nederland een rijk en geordend land.Toch zijn er grote en vaak hardnekkige problemen, waarvoor maargeen oplossing wordt gevonden.Voorbeelden zijn:- De dagelijkse files op de vele rijkswegen, met weinig zicht op een oplossing op afzienbare termijn. Private partijen geven aan dat geld niet het probleem is maar creativiteit.- De dagelijkse armoede van een groep bewoners, vaak veroorzaakt door dezelfde bureaucratie die geacht wordt hen te helpen en te onder- steunen. De voedselbanken zijn een noodzakelijk privaat initiatief.- De milieuproblemen, waarvan we meenden dat ze vooral een buitenlandse oorzaak hadden (‘klein landje, veel wind’). Dit bleek niet het geval, Nederland is hier toch echt zelf verantwoordelijk.- Het gerommel met het stelsel van publieke omroepen dat maar niet leidt tot een goede onafhankelijke en pluriforme opzet. Iedere beleidsrichting leidt er toe dat ‘de politiek’ zijn greep wil vergroten. Recent hoogtepunt is het gedoe rond het populaire spelletje Lingo dat volgens een door de regering ingestelde commissie van de buis moest verdwijnen. Vervolgens roepen de politieke partijen in het parlement, bang voor de toorn van de kiezers, dat het spelletje moet blijven en zegt de regering ‘dat ze niet over de programmering gaat’. Wie houdt wie nu voor de gek?- De wekelijks terugkerende kwestie van het voetbalvandalisme, die tot hoge kosten leidt voor de politie en het wegblijven van de ‘gewone’ bezoeker. In de kern is hier sprake van gebrekkige samenwerking en rolonduidelijkheid tussen justitie en politie enerzijds en voetbalverenigingen anderzijds. 11
  • 11. Onbenutte OplossingscapaciteitTelkens zien we hetzelfde. Het probleem is hardnekkig en is in degrond eerder een probleem van organisatie en rolverdeling dan vangeld. In die huidige – onproductieve - rolverdeling speelt de overheideen sleutelrol door zich niet flexibel en intelligent op te stellen. Rollenworden op grond van het verleden ‘geclaimd’. Er wordt teruggegrepenop oude ‘instrumenten en regels’. Er lijkt bijna een ‘intern’ overheids-belang te zijn om wantrouwen voor initiatieven van burgers, bedrijvenen non-profit organisaties in stand te houden. Oplossingen van privatepartijen worden telkens niet overgenomen. Hierdoor blijft veeloplossingscapaciteit onbenut. Hoe komt het toch dat de overheid geengebruik maakt van de mogelijkheden die de samenleving biedt?Uit positieve voorbeelden valt dezelfde les te leren. Veel recente,integrale aanpak van verloederde wijken vindt plaats in publiek privatesamenwerking, zoals Wijk Ontwikkeling Maatschappijen, vaak door deoverheid geïnitieerd1. Hetzelfde geldt voor het vraagstuk van debuurtvoorzieningen, waarbij de brede school samen met de omgevingveel doet voor de buurt. Een ander goed voorbeeld waar het wel lukt,is de aanpak van de Maasvlakte.Opvallend in de voorbeelden is dat de eerste reeks, die van de mislukteaanpak, vooral de inzet van ministeries en landelijke politiek kent.De tweede reeks van meer succesvolle voorbeelden lijkt vooralgebaseerd op inzet en inbreng van de lokale overheid (met soms derijksoverheid hierin meegesleept). Het ziet ernaar uit dat deNederlandse rijksoverheid zich bij tijd en wijle meer ideologisch enouderwetser opstelt dan de lokale overheid. De lerende overheid is eenlokale overheid, wellicht omdat het besef van de problemen daardirecter en urgenter is en samenwerking de enige optie lijkt voor de inons land financieel zeer ingesnoerde gemeenten.1 In het afgelopen jaar heeft Public SPACE op verzoek van KEI Kenniscentrum voor Stedelijke Innovatie vele debatten voorgezeten over de stagnerende stedelijke ontwikkeling. De oorzaak bleek te liggen in een slecht samenspel van projectontwikkelaars, woningcorporaties en gemeenten. De regels van dit - verkeerde - spel worden in hoge mate gedicteerd door de rijksoverheid. Zie voor rapportages hierover www.kei-centrum.nl. 12
  • 12. In de klassieke indeling van functies van ‘de politiek’, namelijk agende-ring, beleidsformulering en uitvoering, is de laatste jaren de eerste,agendering, steeds beter en alerter opgepakt. De politiek is wakkergeschud. Agendering van maatschappelijke vraagstukken is ook dekracht van de politiek. Maar in een moderne, complexe samenlevingontkomen we niet aan een even grote aandacht voor de formulering ende uitvoering2 van beleid. En die aandacht is er op dit moment niet ofte weinig. Stagnerend beleid en stagnerende uitvoering wordenweliswaar tot agendapunten gemaakt, maar dan alleen binnen de spel-regels en mores van het politieke circuit. Oplossingen worden dan, tesnel, alleen gevonden in overheidsbudgetten, wetgeving, politieke con-trole en ambtelijke uitvoering. Het debat gaat al snel over de vraag watde minister er aan had moeten doen.Dat nu is de verkeerde reflex, de politiek valt hier in haar eigen zwaard.Juist in de fasen van formulering van noodzakelijke maatregelen enuitvoering zou de overheid veel meer gebruik moeten maken van dekwaliteit, de creativiteit, de bijzondere inzichten en de mogelijkhedenvan private partijen met een lange traditie van goede dienstverlening.Met hen moet de overheid samenwerken. Niet vanuit bureaucratischecontrole of het streven naar gelijkvormigheid3, en ook niet vanuithaastig bedachte Haagsche oplossingen, maar op een inspirerende envertrouwenwekkende manier.Een zoekende rijksoverheid:geen echte koers op grote vraagstukkenDe rijksoverheid heeft in de gaten dat er iets niet klopt en is wanhopigop zoek naar haar eigen rol en koers. Dat doet afbreuk aan haar gezagen dat weet ze. Een aarzelende en zoekende overheid helpt ons alssamenleving niet vooruit. Maar ook in internationaal opzicht maakt2 In de Eerste Kamer loopt al een jaar een project dat zich richt op ‘beleidsimplementatie’, mede naar aanleiding van Rekenkamerrapporten die de kloof tussen beleid(svoornemens) en uitvoering centraal stelden. Ook hier worden grote problemen onderkend in de (non-)omgang van de rijksoverheid met uitvoeringsvraagstukken.3 Zie WRR rapport ‘Bewijzen van goede dienstverlening’ en met name de aparte bijlagen over Volkshuisvesting, Gezondheidszorg, Onderwijs en Welzijnswerk. 13
  • 13. ons land de indruk het niet meer te weten. En dat is schrijnend in hetlicht van onze economische en culturele mogelijkheden en positie.We zijn meer met onszelf bezig dan in internationaal perspectiefwenselijk is. Hierdoor worden niet de oplossingen en het leiderschapopgebracht waaraan behoefte is. In de laatste landelijke verkiezingenspeelden internationale kwesties nauwelijks een rol. We hadden eenvoormalig buitenlands politicus nodig, Al Gore, om aandacht te krijgenvoor het escalerende milieuvraagstuk van de opwarming van de aardeen de veranderingen van het klimaat die dat tot gevolg heeft.Andere prangende kwesties waarin een duidelijke koers ontbreekt zijn:• De wereldwijde economie verandert, en daardoor ook de nationale economie. In de kern verandert arbeid en de relatie tussen arbeid en kapitaal. Arbeid wordt ondernemender, arbeidsarrangementen minder van beton. Tegelijk zien we het kapitalisme in een spagaat. Enerzijds grootschalig flitskapitaal en de opkomst van private equity als alternatief voor de beurs. Anderzijds maatschappelijk verant- woord opereren, hernieuwde aandacht voor microkrediet en vernieuwde omgang met de internationale vertegenwoordigers van de burgerij (NGO’s). Wat wordt in deze economische ontwikkelingen de koers van de landelijke overheid? Buffer voor de zwakken? Beschermer van gevestigde bedrijfsbelangen (backing the winners)? Meer gure, internationale wind toelaten om ondernemers en werk- nemers wakker te schudden en competitiever te maken? Of juist een beschermende omgeving op de thuisbasis als ‘uitvalsbasis’ voor inter- nationale expansie. Toegroeien naar het Florida van Europa? Het geld is in het verleden al verdiend, belegd in pensioenpotten. Als beleggers profiteren wij volop van de opkomende economieën elders. Maar op den duur verdwijnen dan wel de vaardigheden en de competenties die nodig zijn om werkelijk internationaal te concur- reren. De keuzes zijn nu volstrekt niet helder, er wordt voortdurend en willekeurig in al deze scenario’s gegraaid. En dan hebben we het niet eens gehad over de economische keuze die wellicht de meest belangrijke en ingrijpende is, namelijk die voor duurzaamheid. 14
  • 14. In de kern zullen we moeten inzetten op een veel duurzamer concept van economie, met veel meer aandacht voor effecten op milieu, arbeid, gezondheid en ‘derde wereld’. Een economie gebaseerd op het incorporeren van alle bedrijfskosten, in plaats van een bedrijfs- concept gebaseerd op maximalisatie van de rendementen voor de kapitaalverschaffer en het afwentelen van zoveel mogelijk kosten op de (publieke) omgeving of op de toekomst. Kortom de keuze voor een economie waarvoor in Europa al veel langer aandacht is. Je zou deze duurzame economie dan ook het ‘Europese model’ kunnen noemen. Voor een krachtige impuls van deze economie is wel meer Europees zelfbewustzijn nodig; alleen kijken naar de economische successen in de USA en in China ontkent hun fundamenteel andere en meer verspillende aanpak van het milieu en hun zwakke publieke infrastructuur.• In datzelfde Europa is de positie van Nederland verzwakt. Onze in- breng vanuit een open economie en een geringe militaire macht zou opnieuw gericht moeten worden op een tegenwicht tegen de grote landen, die steeds sterker sturen vanuit direct eigen belang. Daarvoor heeft Nederland behoefte aan een sterk Europa. Dit geldt nog in ver- sterkte mate door het grote gewicht dat ‘hybride organisaties’ hebben in onze publieke sector en economie. Om dit concept gelding te laten hebben, is een krachtige conceptuele lobby in Brussel noodzakelijk. Jarenlang is Europa echter door de Nederlandse politiek meer als boeman en regelneef voor het voetlicht gebracht, dan als inspirerend of noodzakelijk kader. Er is dus een ommezwaai in houding nodig. Daar komt bij dat Nederland in het verleden vaak weinig zelfbewust met plannen en voornemens uit ‘Brussel’ is omgegaan. De Fransen promoten zelfbewuster hun ‘sociale coöperatieven’ dan wij onze ‘maatschappelijke ondernemingen’. De Engelsen claimen in public private partnerships meer ruimte dan Nederland. Ook zou een grotere deelname aan het ambtelijke apparaat in Brussel moeten worden nagestreefd. Hiermee kan Nederland bereiken dat het eerder in de pijplijn van beleidsvoorstellen invloed kan uitoefenen en gedachten kan bijstellen. Een effectief middel voor een klein, 15
  • 15. maar toonaangevend land zijn allianties met andere lidstaten op gedeelde belangen: ‘Wie niet sterk is, moet slim zijn’.• De ‘verdeelde’ en ‘onveilige’ samenleving is sinds de aanslagen van 2001 en daarna (o.a. Madrid) wat je noemt een mondiaal vraagstuk. Een vraagstuk dat ook ons land sterk heeft geraakt. De verhoudingen zijn zonder meer scherper geworden. Wat is daarin de rol van de overheid? In sommige steden is zichtbaar dat we naar een tweedeling gaan in de verdeling van rijkdom en woongenot. Die economische tweedeling heeft intussen ook een kleur. Niet langer lijkt er sprake van gelijke kansen op emancipatie, ongeacht ras, geslacht of aard. De systemen die ooit bedoeld waren als emancipatorisch en individuversterkend zijn omgeslagen in bevoordeling van de bezittende klasse, inclusief (voor zover die nog bestaat) ‘de Nederlandse arbeider’. En, als ons nationale beleid faalt, hoe staat het met de internationale dimensie? In hoeverre speelt de ‘clash of civilizations’ zich onder onze neus af en welk antwoord hebben wij? Als dat een van de uitdagingen van de toekomst is, dan hebben we tot nu toe niet de overheid en het overheidsbeleid die ‘het verschil maken’. Overigens is ook hier evident dat alleen een nauw samenspel van overheid en maatschappelijke krachten de ontwikkeling kan keren.De Nederlandse politiek heeft zich in de laatste jaren isolationistischen provinciaals gedragen. Dat blijkt onder meer uit de populistischediscussies rond asielzoekers, het referendum over de Europesegrondwet, de politieke moorden, de voor het imago van Nederlandberoerde behandeling van de kwestie Ayaan, de rechtstreekseburgemeestersverkiezing. De vraag is hoeveel ambitie Nederland inde economie en het internationale politieke landschap nog heeft en inhoeverre de landelijke politiek in staat is die ambitie waar te maken.Nederland is ook hier gebaat bij samenwerking; het land is te kleinvoor competitie op nationale schaal, het gaat om een competitie ophet internationale veld. 16
  • 16. Een zoekende overheid:onverwerkte fundamentele veranderingen in het eigen functionerenEr zijn ook structurele, interne veranderingen die het voor de overheidmoeilijker maken tot goede, fundamentele keuzen te komen. Vaak zijnze zo recent dat de bestuurlijke en ambtelijke organisatie er nog nietadequaat op is aangepast.• Het fenomeen van de dynamisering en dramatisering van de politiek. De opkomst en vervolgens de moord op Fortuyn (verkiezingen 2002) hebben het politieke klimaat sterk beïnvloed. Niet alleen bepaalde beleidsissues (immigratie, integratie, nationale veiligheid, omgang met islam) zijn sindsdien hoger op de agenda gekomen, ook de politiek als ‘bedrijfstak’ en als ‘stijlicoon’ is er sterk door beïnvloed. Populistische thema’s en eenvoudige, geruststellende boodschappen spreken, getuige de laatste verkiezingen van 2006, nog steeds grote delen van het electoraat aan. De stijlbreuk lijkt definitief en sluit aan op structurele trends van buiten het directe partijpolitieke circuit. De opkomst van de entertainmentindustrie, de hoge opleidings- graad, de communicatiemogelijkheden via internet en mobiele telefoon etc. Procedures binnen politieke partijen zijn aangepast waardoor de directe democratie is toegenomen (PvdA), zelfs leidend tot tussentijdse politieke strijd in partijen die tegelijk meeregeren in het kabinet (D66 en VVD). Er zijn andere, jongere politieke leiders opgestaan. Allereerst natuurlijk Balkenende, later Bos, Rutte, Pechtold. Het is geruststellend voor het ‘instituut democratie’ dat ‘de politiek’ zo sterk en ingrijpend heeft gereageerd. De democratie werkt dus als concurrentiemechanisme tussen politieke partijen. De opkomst van Fortuyn, en dat is herbevestigd in de landelijke verkiezingen van 2006, heeft aangetoond dat de grote omvang der ‘zwevende kiezers’ een dankbaar object is voor missiegedreven ‘nieuwe’ politiek. Dat goede nieuwkomers een kans maken snel een stevig ‘marktaandeel’ te veroveren. In alle analyses van de verkiezin- gen van november 2006 werd dit beeld bevestigd. De partijen op de ideologische flanken van het politieke spectrum hebben gewonnen, de partijen in het centrum hebben verloren. Dit maakt de laatste 17
  • 17. onzeker en zoekend naar het beste stijlantwoord op deze dreiging. De centrumpartijen moeten op jacht naar de ‘zwevende kiezer’ (die per definitie niet zo politiek geïnteresseerd is en sterk neigt naar ‘heftige boodschappen’) en naar het behouden van een substantieel deel van de ‘aandacht’ van de burger. De politiek concurreert daarmee met alle andere vormen van informatie en entertainment die de moderne burger ter beschikking staan. Dit leidt tot dramatiek, personalisme en hyperigheid. Er is geen kloof tussen politiek en burger, maar de burger doseert zijn aandacht tot die momenten die er echt toe doen: schandalen, nadelige concrete beleidsmaatregelen en verkiezingen. Het is even wennen voor de politici: ze moeten vragen (of roepen) om aandacht. Dit had tot gevolg dat succesvolle stijlvoorbeelden razendsnel werden gekopieerd. Totdat authenticiteit in deze eeuwige idols contest ineens loont, zoals bij Marijnisse, Balkenende en Rouvoet; 10 jaar dezelfde, wat ouderwetse stijl kan dan ineens goed scoren. Het politieke probleem is dat het lijkt alsof bij die stijl ook bepaalde standpunten horen, ‘style talks’. Minder ideologisch, minder scherp- slijpend, meer puur retorisch, meer feel-good boodschappen en tot voor kort, vooral niet ouderwets gevonden willen worden. Het lokt een strijd uit over het karakter van de politici in plaats van over hun voorgenomen beleid. Ook die trend is in de landelijke verkiezingen van 2006 alleen maar bevestigd. Wellicht vindt de kiezer zijn weg terug naar de inhoud door te zoeken naar karaktertrekken als moed, charisma, standvastigheid, leiderschap. Die zijn per slot een mengsel van standpunten en stijl. Voor politici maakt de verandering op de Nederlandse verkiezingsmarkt het er niet gemakkelijker op, want probeer in zo’n ‘exploderend midden’ maar eens een heldere en consistente, bestuurlijk verantwoorde koers uit te zetten op majeure vraagstukken.• Een ander relatief nieuw en expanderend fenomeen betreft de opkomst van toezicht in alle sectoren van economie en samenleving. Het gaat om zowel producttoezicht, procestoezicht, als governance toezicht. Het kan de vorm aannemen van puur overheidstoezicht, 18
  • 18. waarbij regels en uitvoering in overheidshanden is, het kan ook gaan om voorschriften voor het toezicht dat bedrijven en non-profit- organisaties zelf uitvoeren. Het toezicht heeft een enorme groei doorgemaakt, in de slipstream van marktwerking (Opta, NZa, NMa), schandalen (Ahold, Enron) en incidenten en rampen (brandveiligheid, vuurwerkvoorschriften, lpg tankvoorschriften). Ook dit is een zo recente en ingrijpende ontwikkeling dat nog niet goed doordacht is wat de gevolgen zijn. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de discussie over de positionering van de ZBO’s, die in eerste instantie alle kanten op ging4. Ook in toezicht moet toenemend de relatie worden gelegd met de opkomende civil society. Bijvoorbeeld door het inschakelen van burgers (kliklijnen, signaleren van verdachte pakjes). Inmiddels zijn de toezichthoudende organen ook goed zichtbaar geworden. Het zijn grote organisaties. Het gaat om stevige kosten die soms op de betreffende sector drukken, soms voor overheidsrekening komen. Marktsectoren zien overigens vaak goed het belang van objectief toezicht in om spelregels te bewaken en partijen tot de orde te kunnen roepen, ten behoeve van een beter totaalfunctioneren van de bedrijfstak. Tenslotte lijkt het toezichtdenken een uitwaaierend effect te hebben op de sturing en de beheersing van sectoren waar de overheid nog steeds een stevige vinger in de pap heeft zoals in de gezondheidszorg. Niet alleen de formele toezichtorganen zien we groeien. Minder goed zichtbaar, maar met een groot cultureel effect groeit ook de hoeveel- heid toezichtactiviteiten in de organisaties zelf. Staffunctionarissen belast met invullen van formulieren en ‘doorreguleren’. Management dat uitsluitend dit type taken vervult. Zelfs professionals die grote delen van hun tijd bezig zijn met verantwoording aan de bureaucratie5. Vaak oefent de overheid budgetbeheersing uit via het introduceren van monitorende en indicerende instanties die zich in de stroom van klanten4 Zie voor een recente en moderne visie het rapport van Prof. Dr. A. Schilder c.s. ‘Advies toezicht op woningcorporaties’ van 20 juni 2006 aan het ministerie van VROM en daarvoor de behandeling van de Raamwet op de ZBO’s door de Eerste Kamer.5 Deze cultuur is zo dominant dat zelfs ons leger ‘in den vreemde’, dat toch wel iets anders aan het hoofd heeft, niet ontkomt aan het besteden van veel tijd aan rapportages en formulieren, getuige een recente klacht van de vakbond van militairen, Volkskrant 13 dec. 2006. 19
  • 19. nestelen en daar tot vertraging, verwarring en formalisering leiden. In vele sectoren van publieke dienstverlening is niet het nieuwe evenwicht gevonden tussen delegatie en privatisering enerzijds en toezicht anderzijds6. Dit ligt niet aan de toezichthouders, maar is een politiek probleem. Nog steeds is de minister politiek gesproken eindverantwoordelijk voor kwaliteit en zelfs incidenten van individuele organisaties in dergelijke zwaar gecontroleerde sectoren waar officieel private autonomie en eigen ondernemerschap worden geïntroduceerd.• De politieke sturing op organisatieverandering bij de overheid tenslotte is eerder ‘part of the problem’ dan ‘part of the solution’. Deze sturing maakt zaken vaak alleen nog maar slechter, door dereguleringsprogramma’s te zetten naast herregulering, door een sectorbenadering versus een integrale benadering te hanteren, door backoffice vraagstukken los van de kerntaak of kernstrategie aan te sturen, door vage doelstellingen als ‘snijden in bureaucratie’. De veranderingen die de afgelopen vier jaar werkelijk impact hadden op de overheid, zoals de geschetste dramatisering van de politiek en de uitbouw van toezicht, zijn opvallend genoeg geen van alle te vinden in de officiële veranderingsprogramma’s van kabinet of bureaucratie! Dan is er nog het beleidsmatig belang van het tempo van de veranderingen en dus de kwaliteit van het politieke change management. De woordvoerders voor de kabinetten Balkenende I, II en III claimen ‘veel hervormingen te hebben doorgevoerd’. Men doelt dan vermoedelijk vooral op de sociale zekerheid en de basisverzekering zorg. Maar veel is ook niet gebeurd of ronduit mislukt. Dat rijtje is aanzienlijk langer. Reorganisatie publieke omroep, weguitbreidingen met toepassing van private financiering, breed bereik levensloopregeling, burgemeestersverkiezing, hervorm- ing AWBZ, reorganisatie politie, implementatie innovatieagenda, positie woningcorporaties, aanpak ‘Andere Overheid’, om maar een paar voorbeelden te noemen. Op dit vlak is er veel bestuurlijke6 Zie ook verslag van een PvdA ‘veld’ onderzoek rond de uitvoering van Wet Werk en Bijstand, Jeugdzorg en Verpleeghuiszorg onder de voor dit manifest toepasselijke titel ‘Tussen regels en realiteit’. 20
  • 20. kritiek. Veranderingen zullen sneller, gerichter, dwingender en meer programmatisch moeten. Dit moet zich vertalen in een andere cultuur. Minder polderen.Meer directief sturen op ‘best persons’. Alle voorstellen voorverandering van de overheid, zoals er in de afgelopen decennia alvele geweest zijn en zoals dit manifest ook weer bevat, hebben metdit vraagstuk te maken. Als de adressant van de vele adviezen totverandering machteloos, onwillig of onbekwaam is de voorstellen uit tevoeren, heeft al dat denkwerk en debat weinig zin. Dat is nu het geval.Dus moet er veel energie worden gestoken in het creëren van de juistestuurcondities en –concepten voor welke verandering dan ook, naastof misschien wel voorafgaand aan een debat over de richting.Een ding is duidelijk: de overheid is zoekende. Ze twijfelt, is onzekerover haar rol en geeft gemengde signalen af. Dat blijkt uitonduidelijkheid over nationale antwoorden op internationale trendsen grote binnenlandse vraagstukken. De kwesties worden keer op keerniet fundamenteel, consistent en vasthoudend beantwoord.Deze constatering staat los van de politieke kleur van kabinetten.Onze verwachting is dan ook dat dit de komende jaren niet zalveranderen. Hopen op verbetering van het oplossend vermogen vande (rijks)overheid zelf zouden we willen typeren als lichtelijk naïef.Ze heeft weliswaar in de gaten dat ze de oplossingen moet zoeken inonbenutte capaciteiten in de samenleving, maar trekt daar vooralsnogonvoldoende de consequenties uit.Volgens onze analyse moet de verandering gezocht worden in heteigen functioneren van de overheid zelf. Voor de aanpak van de grotepublieke kwesties is de inbreng en visie van private partijen hardnodig. Dat vraagt om een overheid die gericht is op een betersamenspel in de publieke ruimte. Nederland heeft daarin overigenseen lange en succesvolle traditie. De tijd is rijp om die traditie bij hetbegin van de 21e eeuw nieuw leven in te blazen. 21
  • 21. 22
  • 22. MANIFESTAl enige jaren bestudeert de Denktank van Public SPACE vraagstukkenen knelpunten in de publieke sector. Van het stelsel van de publiekeomroep, governance vraagstukken in gezondheidszorg en onderwijs totvele vormen van publiek private samenwerkingen7. Belangrijke leidraadbij de keuze van de thema’s zijn de gevolgen van de opkomst van decivil society en het zoeken naar ‘winning strategies for the commongood’. Zonder ideologische bril en actief lerend van het buitenland.Een prominente rol in vrijwel al die debatten is ingeruimd voor eenbeoordeling van de rol, opstelling en organisatie van de overheid.In het licht van de - vervroegde - landelijke verkiezingen van 2006 ende daarop volgende kabinetsformatie heeft de Denktank besloten eenvisie op dit vraagstuk neer te leggen. Ook vanuit de verwachting datde organisatie van de overheid een belangrijk issue in deze kabinets-formatie zal zijn. Dit is bevestigd door de verkiezingsprogramma’s vande belangrijkste politieke partijen. Ook hierin wordt het thema van deorganisatie van de rijksoverheid en van bureaucratie en inadequaathandelen als probleem opgevoerd. De oplossingen blijken vervolgensweinig doordacht, terwijl er wel grote bedragen worden ingeboekt voorbezuinigingen die hieruit zouden moeten voortkomen8.De ‘ondraaglijke lichtheid’ van de programma’s op dit crucialeonderdeel roept om een beter antwoord en een invulling die onsverder helpt, in plaats van de willekeurige ingrepen die we nu kunnenverwachten om de bezuinigingsdoelstelling te halen.Opnieuw dreigt de rijksoverheid teveel van binnenuit tot drastischestappen over te gaan.7 Zie de website, www.public-space.com en ook het Foundation’s weblog.8 Zie opsomming in CPB doorlichting van de verkiezingsprogramma’s, met de - terechte - opmerking “Het is niet aannemelijk dat door een aanwijzing uit ‘Den Haag’ overheidsdiensten opeens efficiënter gaan werken.” (p.204) 23
  • 23. Het manifest wil een meer consistente en maatschappelijk geworteldeboodschap bieden aan de politieke beslissers voor de nieuwekabinetsperiode. Voor welke fundamentele uitdagingen in herinrichtingvan de overheid zien we ons gesteld? Welke oplossingen zijn verouderdof bot geworden? Welke kunnen werken en welke koers is nodigtemidden van internationale en nationale ontwikkelingen? Kortom:Hoe krijgen we een excellente overheid middenin een modernesamenleving en economie?Onze visie:De overheid zal, samen met de burger, maatschappelijke krachten enhet bedrijfsleven, moeten komen tot een helder antwoord op de vraaghoe we een aantal forse problemen met elkaar gaan oplossen.Daarvoor moet ze een uitnodigende en realistische visie ontwikkelen,een aanspreekbaar en aansprakelijk bestuur in het leven roepen,een dynamiserend beleid voeren en voor een toegankelijke en openambtelijke organisatie zorgen. De overheid zal tegelijk flexibelreagerend en visionair moeten zijn. Betrouwbaar, creatief en bevlogen.Daarvoor moet ze in staat zijn verschillende rollen te spelen.Hier zijn concreet taken weggelegd voor de politiek (visionair), deregering (flexibel reagerend), het parlement (betrouwbaar, kritisch)en de ambtenarij (dienend, open).Om de visie gestalte te geven moet de overheid het initiatief nemen,een goede strategische intelligentie bezitten en een faciliterende,ambtelijke organisatie in het leven roepen. Dit alles om creatieve enbevlogen ideeën, waar die ook vandaan komen, uit de eigen gelederen,uit het bedrijfsleven of uit de samenleving, te signaleren, met eenonbevangen enthousiasme op te pikken, een reële kans te geven en inwerkbare uitvoeringsconstructies om te zetten.De beste manier om dat te bewerkstelligen is door allianties aan tegaan met het bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties eninstituten, actiegroepen en buurtcomités. 24
  • 24. Waar we naartoe willen is een overheid die weet om te gaan metprivate oplossingen en ondernemerschap: met hybride ondernemings-constructies. Die constructies spelen zich vaak af tussen privatepartijen of tussen overheid en private partijen. Soms volstaat het als deoverheid dergelijke constructies toelaat, soms entameert en af en toe ishet nodig dat ze er zelf een rol in speelt.Om dit te realiseren moet de overheid symbolen en een taal vinden diedeze visie communiceerbaar maken en een gezicht geven. 25
  • 25. 26
  • 26. DE UITDAGINGIntensiever samenwerken tussen overheid en maatschappelijkinitiatiefNederland heeft grote en onopgeloste maatschappelijke problemen. Het uit-blijven van oplossingen is niet zozeer een kwestie van ontbrekend geld, maarvan organisatie en rolopvatting. Dit uit zich in de roep om leiderschap enondernemerschap: vaker een teken van een falend systeem en vooral eengebrek aan richting. Er zijn vele private krachten in Nederland, commercieelen non-profit, die aan oplossingen in de publieke sector kunnen, willen enmoeten bijdragen. Dit vergt van de rijksoverheid in al zijn geledingen, politieken ambtelijk, een andere opstelling en interne organisatie. Wij verwacht-en dat met dit ‘loslaten’ van de (fictie van) overheidscontrole en sturing enhet meer in partnerschap opereren (hybride constructies) op veel terreinende regelzucht en administratieve lastendruk ook minder kunnen zijn9.Maar met een terugtrekkende overheid, waarbij zaken meer als eenverzekering dan als verzorging zijn opgebouwd, de ‘eigen verantwoor-delijkheid en wederkerigheid van rechten en plichten’ uitgangspuntwordt10 en ook de uitkeringen lager en dwingender worden, zijn we ernog niet. De overheid zal op een open en intelligente wijze moetenkijken waar en hoe ze zich kan terugtrekken en welke allianties ze kanaangaan om tot resultaten te komen11.9 Zie de motivatie bij het recente rapport Wijffels (Min van Just 2006) betreffende de rechtsvorm van de maatschappelijke onderneming. Dergelijke modellen kunnen ook helpen de administratieve lastendruk te verminderen. Tegenover een doordacht ‘horizontaal’ (samen- levingsgericht) concept staat dan vermindering van veel sectorregelgeving van ‘verticale’ (overheidsgerichte) aard.10 Zie recent advies WRR inzake de verzorgingsstaat, ‘De verzorgingsstaat heroverwogen. Over verzorgen, verzekeren, verheffen en verbinden’ WRR 2006. Door Kalfshoven in de Volkskrant is deze richting al aangeduid als De Nieuwe Consensus. Zie echter ook het kritische rapport van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling over het concept ‘eigen verantwoordelijkheid’, ‘Verschil maken. Eigen verantwoordelijkheid na de verzorgingsstaat’, RMO maart 2006. En de analyse van Paul de Beer in Tijdschrift S&D oktober 2006, ‘Is de verzorgingsstaat af?’11 Dit pleidooi wordt ook gehouden door Hurenkamp c.s. in een opinieartikel in De Volkskrant van 28 oktober j.l., zich baserend op een grotere studie ‘Wat burgers bezielt. Een onderzoek naar burger- initiatieven’, W. Hurenkamp, E. Tonkens en J.W. Duyvendak, universiteit van Amsterdam 2006. 27
  • 27. Een oproep om ‘spontaan’ in een wijk te gaan ‘opzomeren’ of een billboard gericht op burgers om te waarschuwen bij verdachte pakketjes isverre van voldoende: met alleen afschuiven en pleidooien voor burger-schap komen we er niet. Er zal werkelijk ruimte moeten komen voorwat de burger wil doen, en daarop moet een flexibel, open gedrag vande overheid volgen. Oproepen tot burgerschap via duurbetaaldereclamecampagnes zijn de eerste, gemakkelijke stap in het fundamen-teel onderkennen dat de overheid het niet alleen kan. Wat moetvolgen, is het besef dat de overheid zinvolle initiatieven ondersteunten beloont; dat ze maatschappelijk initiatief faciliteert. Of dat besef eris, merkt de burger, de maatschappelijk ondernemer pas als hijprobeert steun te verwerven bij diezelfde overheid voor zijn initiatief.Dan valt de gedragsverandering vaak erg tegen12.Een overheid zoals hier geschetst, opereert effectiever dan nu.Problemen worden beter gedefinieerd en aangepakt in publiek privatesamenwerking. Of het ook efficiënter is voor de overheidsorganisatiezelf en er dus ambtenaren kunnen verdwijnen is een nog onbewezenstelling. Voor het totaal van de inspanningen in de publieke sector vanalle partijen is het zeker besparend. Daarnaast zal het in ieder geval deeerder gesignaleerde interne regeldruk in veel maatschappelijkeorganisaties kunnen verminderen. Verder is er nog ruimte voor eenefficiëntere aanpak op basis van puur bedrijfsmatige principes, zoalsvermijden van dubbel werk, beter coördineren, fuseren van een aantaloverheidsdiensten en reduceren van bestuurlijke lagen. Daarmee wordtde politieke taakstelling van reductie van ambtenaren geplaatst in decontext waar die hoort: volgend uit de beleidskeuzen en gesteld in eenprogrammatisch verband: ‘Wat voor overheid willen wij in dit land?’De huidige politieke taakstellingen in de verkiezingsprogramma’shebben zeker hun waarde. Als stok achter de deur. Als vermoeden dathet tijd wordt de bezem door de overheidsorganisatie zelf te halen.12 Public SPACE voert op dit moment een eigen, wetenschappelijk, onderzoek uit naar ‘civic leaders’. Daartoe zijn er nu bijna 20 gestructureerd geïnterviewd en bestudeerd. Een rode draad is telkens weer dat de civic leader juist stapt in de gaten van een falende, pretentieuze en dwingende bureau- cratie. De overheidsorganisatie niet als facilitator maar als part of the problem. Dit beeld is recent bevestigd in het SCP rapport ‘Investeren in Vermogen’, SCP 2006. 28
  • 28. Als handig electoraal punt. Maar het proces van het halen van de taak-stelling zal toch echt moeten starten bij een visie op de nieuwe over-heid en op de reden van stagnatie in beleid en uitvoerbare oplossingen.We willen een slankere overheid, maar met behoud of zelfs verbeteringvan effectiviteit en efficiency in de gehele publieke sector.En die nieuwe visie start aan de buitenkant van de overheid.Wat voor partner is zij in het maatschappelijke krachtenspel? Wat voorrollen vervult zij? Wat voor houding, bejegening en externe organisatieverwachten wij dan? Daarna komen pas vraagstukken van interneorganisatie, bestuurlijke structuur, formatieomvang en kosten.De richting: Naar een intelligente en verbonden overheid.In een onderhandelingssamenleving met krachtige en ontwikkeldeprivate partijen moet een intelligente overheid bereid zijn ommeerdere rollen te vervullen: de ene keer streng en handhavend, danweer faciliterend, dan weer initiërend.Op een aantal beleidsterreinen waarin overheidsbemoeienis deafgelopen 20 jaar sterk gegroeid is, is een ‘terugduwende’ overheidnodig. Dat wil zeggen: mensen wijzen op eigen keuzen, eigen risico’s,mogelijk maken van privaat bijverzekeren etc13. De Nederlandse samen-leving lijkt soms wel verslaafd aan de overheid. Bij ieder pechgeval ofincident wordt naar de overheid gewezen als schuldige, als nalatige inpreventie. Terwijl er vaak ook en soms in de eerste plaats privateverantwoordelijkheden aan de orde zijn. De rij van voorbeelden iseindeloos: het trapongeval in Utrecht, de gevallen van verwaarlozing inde jeugdzorg14. Het schept burgers die zich tot de overheid wenden.Terwijl de directe verantwoordelijkheid daar niet automatisch ligt.Dit moet goed worden onderscheiden van een kwestie als de Schiphol-brand die zich geheel binnen de eigen, directe verantwoordelijkheidvan de overheid afspeelde. Politiek rechts slaat munt uit die verslavingdoor erop te wijzen dat we ‘verwend’ zijn en dat velen ‘profiteren’ van13 Zie o.a. ‘Kerndepartementen. Een nieuwe overheid, ook aan de top.’ Door T. Horrevoets en R. Pans WBS 2006.14 Zie o.a. ‘Pech moet weg’, dr. F.J.H. Mertens c.s., Nederlands Gespreks Centrum 2003. 29
  • 29. onze goede voorzieningen. Links wijst op fraude die ten koste gaat vande ‘werkelijk hulpbehoevende’, en op de middengroepen die meer zelfkunnen dragen en daarin ook meer eigen keuzes willen maken(‘a choice for choice’). En tenslotte op de onbetaalbaarheid en hetgebrek aan draagvlak van (te) ver doorgevoerde solidariteit.Over de gewenste richting zijn links en rechts het dus grofweg eens.Op andere momenten en andere terreinen is echter juist weer eenmeer optredende overheid nodig. Als wijken verloederen en onveiligworden, heeft een appèl op burgerschap niet zoveel zin en zal eerstmet harde hand moeten worden ingegrepen om leegstand, criminaliteiten bedreiging te verminderen. Als bij elke kilometer nieuwe wegen ofvierkante meter parkeervoorzieningen in steden er protest is teverwachten, heeft een oproep tot private inbreng niet zoveel zinvoordat de overheid met enige moed duidelijke ruimtelijke ordenings-besluiten heeft genomen.Dit voortdurend wisselen van opstelling, houding, inbreng gericht opoplossen van problemen en mobiliseren van maatschappelijke inbrengstelt hoge eisen aan flexibiliteit, alertheid op signalen, keuze van het inte zetten instrument, type kaderstelling e.d.. Het vraagt ook omstrategische intelligentie, in plaats van ideologie (waarbij deantwoorden voortkomen uit ‘feel-good’- uitgangspunten) of juristerij(‘Regels zijn regels’). De strategische intelligentie lijkt overigens vakerte ontbreken in de politieke debatten waarin wetten en regels wordenvastgelegd, dan in de ambtelijke organisatie die ze voorbereidt.Vanuit de positie van Public SPACE is het evident dat hier eeninternationale bestuurskundige oriëntatie en lerende houding bijhoort die nu vaak ontbreekt, wellicht ook vanwege het geschetsteprovincialisme. Vaak komen moderne instrumenten met een nieuwmengsel van publiek private verhoudingen voort uit experimenten enkeuzen in het buitenland. De hele wereld is daarmee voor de publiekesector één groot experimenteerterrein. De laatste jaren zijn landen alsUK, Australië en Nieuw-Zeeland bijzonder interessant. De overheid in 30
  • 30. die landen investeert in het ‘transparant’ maken van de samenlevingdoor het opzetten van publieke databases en het inzichtelijk makenvan de bijdragen van ondernemingen aan de samenleving. De publiekesector is in dergelijke landen op dat vlak zeer inventief. Vaak ligt prag-matisme in plaats van ideologie aan de basis van dergelijke ‘uitvindingen’.Die houding is ook in Nederland veel meer nodig om tot vernieuwingte komen. Op veel te veel terreinen bestaan ideologische vooroordelenof misverstanden over wat anderen, bijvoorbeeld ‘Europa’, ervan zullenvinden. Het debat wordt ook vaak teveel gevoerd vanuit een juridische(‘Wat mag’) of een domein (‘Wie gaat hierover?’) achtergrond. Hetwordt dus tijd voor grensoverschrijdende ondernemers en initiatieven,maar dan voor het maatschappelijk belang. Nederland zou vooropkunnen lopen in de toepassing van integrale hybride ondernemings-concepten, juist omdat we een lange traditie hebben van opereren metprivate non-profit organisaties in het publieke domein en met publiekemiddelen. Belangrijke voorbeelden zijn de concepten van de‘maatschappelijke onderneming’15 en dat van de publiek-privateonderneming, vooral ook in gebiedsgerichte constructies.Voor ons onderwerp is hierbij wel van belang dat veel van de geschetsteontwikkelingen zo recent zijn, dat er nog nauwelijks een begingemaakt is met een analyse van de effecten op de overheid als geheel.De ‘nieuwe’ politiek vraagt een ander openbaar bestuur en eenandere bureaucratie. Nu al is te zien dat de toegenomen dramatiek enverhevigde concurrentie niet stopt tussen twee verkiezingen in.Ook van een politieke bestuurder wordt toenemend verwacht dat hijzichzelf en zijn politieke partij profileert en beleidssteun verzamelt ookdoor persoonlijk optreden, charisma en stijl. Het kan niet anders dandat dit gevolgen heeft voor de structuur, taak, stijl en omvang van hetambtelijk apparaat in de brede zin van het woord, dus ook vooradviesorganen, zbo’s en de gesubsidieerde onderzoeksinstituten.15 Zie voor de start van dit concept o.a. drs. S.P.M. de Waal ‘Nieuwe Strategieën voor het Publieke domein. Maatschappelijk ondernemen in de praktijk’ (Samsom 2000). Voor het Europadebat, prof. Dr. P. Dekker in ‘The Third Sector in Europe’ (Edward Elgar 2004). Recent is de ‘maatschappelijke onderneming’ goed op de kaart gezet in SER ‘Ondernemerschap voor de publieke zaak’(2005). 31
  • 31. Tot en met de rol van de politieke partijen zelf in het proces vanagendering en optie- en beleidsformulering.Het nieuwe antwoord op de grote, hardnekkige problemen in de publiekesector dat we hier formuleren, valt samen met een omslagpunt in depublieke, politieke en wetenschappelijke opinie inzake de inzet van deinstrumenten van privatisering en marktwerking. De hoogtijdagenvan de overdracht van overheidstaken en het eigendom van overheids-organisaties aan marktkrachten, hier aangeduid als KlassiekePrivatisering, zijn al een tijdje achter de rug. De golf is begonnen tijdensde periode Thatcher en Reagan, in Nederland de periode Lubbers. Inalle gevallen betrof het een toevallige, maar vruchtbare mix van dewens en noodzaak tot bezuinigen op overheidsuitgaven enerzijds en eenideologische voorkeur voor de markt anderzijds (small government engovernment is not the solution but the problem). Deze golf heeft langgeduurd (zon 2 decennia) en heeft in die tijd steun over het gehelepolitieke spectrum verworven. Ook de democratic administration vanClinton/Gore startte volgens de ideeën van Reinventing Government(steering not rowing). Naast klassieke privatisering paste in deze richt-ing een omarming van bedrijfsmatige mechanismen voor de inrichtingvan de overheid. Dit is later wel aangeduid als New PublicManagement. Het gaat dan om aanpakken als contractmanagement,prestatiesturing, stimuleren van klantvriendelijkheid en verzelfstandigingvan uitvoering volgens het principe van scheiden van beleid en uitvoe-ring. In Nederland heeft de benadering zich niet beperkt tot de kabinet-ten-Lubbers, maar ook in de periode-Kok is deze politieke koers voluitgehandhaafd en uitgebouwd. Hierbij is in ons land wel iets bijzondersgebeurd. Het klassieke privatiseren is aangevuld met het complexeregedachtegoed van de door de overheid bevorderde en gecontroleerdeintroductie van marktwerking in de financiering en productie van publiekediensten. Deze ‘filosofie’ van marktwerking is samengesteld uit eencomplex mengsel. Dat creëert ook de nog steeds bestaande verwarringover de exacte inhoud van de term. Het gaat om liberalisering: meervrijheden toestaan, zoals het loslaten van de planningsrol van deoverheid. Maar ook om vergroten van concurrentie en introductie van 32
  • 32. commercialisering. Het laatste gebeurt dan door het toelaten vancommerciële partijen en toestaan dat bestaande aanbieders ook com-merciële activiteiten ontplooien. Ook hier is vaak klassieke privatiseringaan de orde door toestaan respectievelijk bevorderen van overdrachtvan eigendom aan private partijen. En tenslotte wordt ook de burgerbetrokken door de introductie van (verplichte) keuzevrijheid vangebruikers van dergelijke diensten16. Deze moderne en veel uitgebreideren complexer vorm van privatisering, hier dus aangeduid als ‘markt-werking’, waarbij hele sectoren naar de markt worden geordend,is natuurlijk pas echt een uiting van de onderliggende ideologie diemeent dat de markt door haar invisible hand een superieure prestatiebiedt qua doelmatigheid, effectiviteit en innovatievermogen.Het leidde in praktijk tot de uitvinding van een reeks instrumenten tercontrole, toetsing, toezicht en gefaseerde invoering van deze marktwerking.Dat alles ingegeven door de wens publieke randvoorwaarden als toe-gankelijkheid, betaalbaarheid, kostenbeheersing en kwaliteitsgaranties voorde korte en lange termijn overeind te houden. Zoals historisch ooit hetkapitalisme - gedwongen - is ingekaderd in sociaal verantwoorde overheids-regels, werd nu het kapitalisme losgelaten op publiekssectoren, maar meteen forse dosis overheidstoezicht om uitwassen te voorkomen.Dit proces van ‘introductie van marktwerking’ enerzijds en vergroottoezicht anderzijds is nog versterkt doordat de officiële doelstelling en -opdracht van de EU beperkt leek tot bevordering van een Europese markten controle op zuivere marktwerking. Ook vanuit de EU zijn dusinstrumenten ontwikkeld ter bevordering van transparante(internationale) marktwerking (zoals het toezicht op de mededinging).Dit hele proces heeft het inzicht vergroot dat de zuivere markt van detekentafel van de economen eigenlijk nergens goed kan bestaan zonderaanvulling van de overheidsrollen van wetgever, justitiële handhaver entoezichthouder als resp. bepaler van spelregels en scheidsrechter17.16 Het gaat om een complexe set van maatregelen, zoals een analyse van Public SPACE van de werke- lijke staat van liberalisering van de ziekenhuismarkt heeft geleerd. Zie Zorgvisie oktober 2006 ‘Af- wachten loont’ en een recent gepubliceerde ‘liberaliseringmonitor’ op de website van Public SPACE.17 Zie o.a. Fukuyama ‘Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity.’ en ‘State Building: Governance and World Order in the 21st Century. 33
  • 33. Dit inzicht is sterk bevestigd door de ervaringen in Rusland na de valvan de muur. In elke markt is de rol van de overheid cruciaal omeerlijke marktwerking en negatieve publieke effecten te voorkomen.In klassieke sectoren van publieke dienstverlening die nu eenmaalvoorzien in basisbehoeften van burgers, vaak ook vastgelegd ingrondwettelijke rechten, is het logisch dat dit extra noodzakelijk is.We spreken hier te lande van gereguleerde marktwerking. Dit is eigen-lijk een misleidende term, omdat alle marktwerking gereguleerd is. Inde afgelopen twee decennia hebben we dus gezien dat de overheid opdrie manieren veel heeft geleerd en overgenomen van de markt.Het gaat dan om Klassieke Privatisering sec (overdracht van eigendomvan bestaande organisaties aan private partijen, zoals nog ter discussiestaat rond Schiphol), om Gereguleerde Marktwerking (recent: dezorgverzekering en de thuishulp) en Bedrijfsmatig Werken binnen deoverheid (bijvoorbeeld de aansturing van ZBOs). Zonder het echt goedte kunnen meten, kunnen we zeggen dat de overheid in dit proces veelgeleerd heeft van de markt en marktpartijen. De vanzelfsprekendheidvan de uitvoering door de overheid zelf is er wel van af. Voortdurendvragen we ons af wie welke taken het beste op zich kan nemen.In sommige sectoren heeft het publiek hierdoor geprofiteerd van eenverbeterde dienstverlening. Ook de financiering door belasting encollectieve premies is niet meer vanzelfsprekend en werd aangevuldmet zaken als het profijtbeginsel, eigen bijdragen en zelfs splitsing vansectoren in een collectief deel en een privaat deel. Maar we moetenconstateren dat we een omslagpunt naderen. In de praktijk doemen devoorbeelden op van de grenzen waar we tegenaan lopen. Dat is danook de reden dat we serieus moeten nadenken over een nieuw tijdperk,namelijk dat van de hybriditeit. We moeten weg van de eenzijdigenadruk op òf overheid òf markt: we moeten naar partnerships, naargrensoverschrijdende constructies. Ook de door onze huidige premierzo gewaardeerde VOC was een hybride onderneming, die onder anderemilitair optrad namens de Nederlandse staat en op de thuismarkt werdbeschermd door een wettelijk monopolie. Willen we Nederland verderhelpen en structurele problemen oplossen dan zijn de instrumentendie in de laatste twee decennia zijn ontwikkeld niet meer goed genoeg. 34
  • 34. Onze stelling is dat hybriditeit heel goed kan, juist omdat Nederlandvan oudsher een pragmatische, op allianties en samenwerking gerichtebenadering koos. We hebben ons ideologisch laten verleiden tot eeneenzijdigheid die niet bij ons past en ons als klein landje ook nietverder helpt18. Dat is bijvoorbeeld goed te zien in wat het geloof inmarktwerking heeft aangericht in de wereld van filantropie en non-profitorganisaties. Twee terreinen waarop ons land klassiek en ininternationaal perspectief altijd sterk en groot is geweest, manifestatiesvan wat tegenwoordig ‘civil society’ heet. In de omarming van markt-werkingconcepten en in de Grote Uitzuivering die dit moest voortbrengenvan taken en rollen tussen overheid en markt, is de ‘derde sector’vermalen, vergeten en mishandeld. De rol van filantropie werd miskenden ten dele zelfs onmogelijk gemaakt (o.a. door een verbod op sponsoringin de publieke sector). Terwijl de bijdragen aan goede doelen nogsteeds groeien en hele sectoren, bijvoorbeeld medische research enontwikkelingshulp ervan afhankelijk zijn. De speciale rol van non-profitorganisaties is gevoeglijk miskend. Door de overheid zijn zejarenlang opgevat als ‘taakorganisaties’ die geheel volgens de principesvan het New Public Management gecontracteerd, beregeld en vooral‘afgerekend’ moesten worden. Paradoxaal genoeg zou je kunnen zeggendat het overheersende geloof in de commercie deze organisaties nogenigszins overeind heeft gehouden. Het bood hen de mogelijkheidinkomsten te werven onafhankelijk van de overheid, en over te gaantot reservevorming en eigen investeringen. Het recente WRR rapport’Vertrouwen in goede dienstverlening’ markeert het omslagpunt.Het gaat weer uit van zelfstandige private organisaties met een eigenplaats in een moderne samenleving, waarbij vertrouwen in de relatiemet de overheid het uitgangspunt moet zijn.De toekomst: de ‘hybride ondernemingsconstructie’.Het gaat hier om vormen van onderneming en financiering waarinpubliek en privaat geld en publiek en privaat belang door elkaar lopen18 Uit een recent overzicht van de EU blijkt dat in absolute termen de grootste landen ook de meeste overheidssubsidie geven aan private partijen. Daar kunnen wij nooit tegenop. Dat is ook een extra reden om binnen Europa niet ‘roomser dan de paus’ te willen zijn en vooral de retoriek van de open marktwerking met een korreltje zout te nemen, Financial Times 11 dec. 2006. 35
  • 35. (voor de critici) respectievelijk elkaar positief beïnvloeden enbevorderen (voor de aanhangers). We zien de publiek private samenwerk-ing in ondernemingsvorm concreet toenemen (Maasvlakte, Restwarmte-bedrijf Rotterdam19), ook gebiedsgericht (het Waddenfonds, de WijkOntwikkeling Maatschappij Tarwewijk), in de maatschappelijke onder-neming (woningcorporaties), en in klassieke publiek private samenwerking(zoals de bouw van de departementen van FIN en OCW met privaatgeld). Allerlei financieringsarrangementen en regelgeving van de rijksover-heid gaan dit ‘hybride model’ ook promoten. Er zijn inmiddels velevoorbeelden van dergelijke instrumenten20. Zoals het toepassen vanvouchersystemen, in Nederland ook wel aangeduid als PersoonsgebondenBudget of Rugzakfinanciering. Hiermee wordt de publieke of collectievefinanciering niet gericht op de (standaard-)voorziening, maar op degenedie behoefte heeft (de ‘vrager’) en in aanmerking komt voor enige vormvan hulp en bijstand. Dit instrument is ook succesvol toegepast bij hetstimuleren van de koppeling tussen research en midden- en kleinbedrijf,waarbij het mkb researchvouchers kreeg. Andere, nog recenter voor-beelden zijn instrumenten als een beurs voor milieurechten (o.a. CO2-uitstoot en mestoverschotten) of allerlei vormen van privaat- privatesamenwerking in de filantropische sfeer. Het lijkt alsof er voor dergelijkedynamisering en inzetten op publiek private samenwerking steeds meerpolitiek draagvlak is, als effectieve ‘tussenoplossingen’ tussen de uiterstenvan markt en overheid. Inderdaad, de intentie is er, maar de werkelijkeimplementatie laat op zich wachten of verloopt erg traag21.Dat is geen reden om het er dan maar bij te laten zitten. We moetenleren van eerdere beleidspogingen van de overheid. Relevantevoorbeelden betreffen de aanpak van innovatie via het Innovatie-platform (‘Hoe kan een overheid, in samenspraak met bedrijfsleven,de innovatiekracht en – richting van een economie beïnvloeden?’) ende aanpak van ‘slechte wijken’, het 56-wijkenplan (‘Hoe kan een19 Public SPACE was kwartiermaker van deze duurzame energieonderneming met publieke en private aandeelhouders.20 Public SPACE werkt op dit moment aan een overzicht vanuit het perspectief van de 4 partijen die bijdragen aan het publieke domein: overheid, bedrijfsleven, non-profitorganisaties en burger(s). Dit boek zal naar verwachting voorjaar 2007 verschijnen.21 Zie het – teleurstellende- overzicht van pps-projecten in Financieel Dagblad 14 dec. 2006. 36
  • 36. overheid, samen met partijen in de buurt, zoals bewoners, winkeliersen woningcorporaties, gericht bevorderen dat slechte wijken weeropbloeien en de weg omhoog vinden?’). Beide projecten waren in deafgelopen kabinetsperiode speerpunt van beleid en betroffen grotemaatschappelijke vraagstukken waarbij de overheid zelf heel goedbesefte dat ze het niet alleen kon. Dus koos ze voor een structuurwaarin private partijen een belangrijke, zelfs gelijkwaardige rol hadden.Dat is het goede nieuws. Het slechte nieuws is dat we beide projectenals mislukt kunnen beschouwen, met name in hun effectsortering enhun slagkracht. Ondanks de grote verschillen (zo was er voor hetInnovatieplatform veel extra geld en werd op de budgetten voorstedelijke vernieuwing juist gekort, vlak voor de start van de 56-wijken-aanpak) zijn er voldoende overeenkomsten om lessen uit de projectente trekken. Het beleid moet veel selectiever zijn in de problemen enspeerpunten die worden aangepakt22. Nederland kent nu eenmaal eenkrachtige traditie en lobby gericht op verdelende rechtvaardigheid eniedereen – een beetje - te vriend houden. Het vergt inhoudelijkedeskundigheid en politieke moed om hier veel meer in te sturen.De private partijen moeten worden aangesproken op hun kracht, zoalsondernemingszin, vrijheid van investeringen en marktkennis.Daar moet de overheid naar luisteren; ze moet niet menen het zelfeigenlijk beter te weten. De overheid moet niet denken dat het alleenmaar gaat om het verdelen van extra financiële middelen. Dit soortsamenwerking heeft ook een grote culturele en mentale kant. Het gaatom een gemeenschappelijke missie, een afstemming van strategischeinspanningen en vooral ook om de inzet op alle rollen van de overheidin het veld. Ook om het wegnemen van hinderende regelgeving,ontkokeren van ambtelijke organisaties, stimulerend handelen.Met alleen maar creëren van een apart ‘potje met geld’ en dat publiek-privaat en polderend besteden is de overheid er dus niet. In het gevalvan het Innovatieplatform had de bundeling van alle extra middelen ineen topuniversiteit mogelijk beter gewerkt en werkelijk een ‘piek in hetlaagland’ opgeleverd. Nu heeft er in plaats van ‘samen de schouders22 Zie het verslag van het internationale debat over innovatie dat Public SPACE organiseerde: The Role of Government in Innovation Policy - Cluster Policy in Europe; Public SPACE maart 2004. 37
  • 37. eronder’ een subsidiewedloop plaatsgevonden waarin Nederlandsewetenschappelijke instellingen enorme extra transactiekosten hebbenmoeten maken om in onderlinge concurrentie hun onderzoeksbudgetop peil te houden.We staan aan de vooravond van een geheel nieuwe set instrumentenvoor de publieke zaak. De Klassieke Privatiseringen lopen op hun eind.De Gereguleerde Marktwerking heeft vooral geleerd hoe complex deprocessen zijn en hoezeer voorzichtig en gefaseerd gehandeld moetworden. Het Bedrijfsmatig Werken staat ter discussie vanwege detechnocratische eenzijdigheid, het reduceren van de partner tot eentaakorganisatie en het reduceren van de burger tot een consument.Temidden van een globaliserende wereld, waarop Nederland vanoudsaltijd goed heeft weten in te spelen, gaat het niet aan de energie teverspillen door concurrentie en rolscheiding op de vierkante kilometervan de Hollandse Randstad.Een nieuwe agenda van aanpakMet deze bril kijkend zien we een enorme baaierd aan oplossingenvan vraagstukken die nu niet of te laat worden aangepakt.We geven 4 voorbeelden, ter adstructie niet als limitatieve opsomming.De mantelzorgEr is een nieuwe wet ingevoerd, de Wet Maatschappelijke Ondersteuning.De wet wil bereiken dat zorg- en welzijnsarrangementen aansluiten opde ‘civil society’. Dat klinkt in lijn met onze voorstellen, maar is hettoch niet. In de wet is weliswaar de juiste filosofie gehanteerd, maar deverkeerde methode gebruikt. Van binnenuit en volgens haar eigenlogica is door de overheid maar naar één onderdeel gekeken uit de heleketen van thuiszorg, namelijk naar de thuishulp. Vervolgens is gekozenvoor zogenaamde dynamisering volgens de eigen politieke voorkeurvoor instrumenten van marktwerking, in dit geval: aanbesteden.Door één onderdeel uit de thuiszorg aan marktwerking bloot te stellenkrijgen de patiënt en zijn omgeving juist meer coördinatietaken naarzich toe in plaats van minder. Dit belemmert in hoge mate de keten 38
  • 38. van zorg rond thuiswonenden en bevordert zeker niet hun zelfs-tandigheid. Het biedt ook geen ondersteuning aan de ‘civil society’,lees de mantelzorg, omdat die zich bij haar hulp niet in eerste instantiericht op schoonmaken, maar op andere terreinen zoals het voorkomenvan eenzaamheid, het bevorderen van leefbaarheid en het verzorgenvan de relatie met zorgcircuits. De keuze voor aanbesteding van dethuishulp leidt er bovendien toe dat organisaties die vroeger de coördi-natie en verschuivingen tussen schoonmaken en zorg op zich namen(de thuiszorg) nu moeten concurreren met pure schoonmaakbedrijven.Zou de overheid de gekozen filosofie werkelijk hebben willen volgen,dan had ze maatregelen genomen om de mantelzorgers te faciliterenen daarmee te versterken. Mensen gaan niet voor hun lol over van hetondersteunende familie- en buurtsysteem naar ‘officiële’ thuiszorg.Er is dan een dwingende noodzaak. Hoe langer het systeem van mantel-zorg in stand blijft hoe beter het is voor de eigenwaarde van de ziekeen voor de kosten van onze collectieve zorg. Ga je er als overheidvanuit dat je de mantelzorg moet versterken, dan zijn er heel veeleffectieve maatregelen te bedenken. Ze variëren van betere informatie-voorziening en loketten voor kleine vragen tot fiscale ondersteuningvan de vrijwilliger (de persoonsgebonden systematiek is daar nogsteeds zeer geschikt voor), verbetering van de structuur van welzijns-voorzieningen, alarmering aan huis en werkarrangementen zoals(tijdelijk) zorgverlof.Publieke infrastructuurEr moet in Nederland in de komende jaren veel gebouwd en herbouwdworden, juist in de publieke infrastructuur. Wegen, scholen, verpleeg-en verzorgingshuizen, mogelijke verplaatsing van luchtvaartactiviteitenweg van Schiphol, de stedelijke vernieuwing van naoorlogse wijken,Randstadrail en/of metro, dijkverhogingen; in dat programma lopenwe nu al achter. Hier kunnen publieke, private en semi-private partijenals pensioenfondsen, elkaar helpen23. We moeten hen vragen een per-centage van hun beleggingen in de publieke infrastructuur te stoppen.23 Volgens E. Brinkman, o.a. voorzitter van de RvT van het ABP staan pensioenfondsen te popelen om te mogen investeren in infrastructuur, interview NRC 23/24 december 2006. 39
  • 39. Daarvoor moeten we regelgeving en ambtelijke en politieke verkokeringverminderen die de ontwikkeling van vernieuwend maatschappelijkvastgoed tegenhouden. De Randstad ontbeert een modern en duurzaamopenbaar vervoer, liefst onder de grond, zoals grote agglomeraties eldersdie inmiddels wel hebben. Dat maakt een (rand-) stad rustiger, schoneren vriendelijker voor voetgangers. Ga maar kijken in steden alsBarcelona en Chicago. Nederland kan van zijn relatieve achterstandnog een voorsprong maken door hierin nu te investeren, en dit niet pergemeente maar breder aan te pakken. Geld mag geen probleem zijn enis er ook voldoende in private handen. Deze publiek private aanpakkan een aanjagend en verzakelijkend effect hebben op besluitvorming.Een issue zoals rond betaald rijden of tolwegen, zoals London alsuccesvol heeft geïmplementeerd, kan uit dit type samenwerkingvoortkomen en sneller en effectiever worden opgelost, dan door depolitiek alleen.MilieuaanpakHet milieu is klassiek een gebied waarop dit type denken al bestond ensuccesvol was. We noemen de convenanten tussen industrie en rijk, zoalsin de verpakkingssfeer. Ook de beurs met CO2 emissierechten, waarbij deene vervuiler kan onderhandelen met de andere over zijn emissie, biedteen aardig voorbeeld. Maar er kan meer. Het belang van de industrie bijschone energie en schone bedrijfsprocessen kan worden vergroot opallerlei manieren, zoals fiscale maatregelen. Innovatieve investeringenkunnen zich vooral hierop concentreren. Nederland kan voorop gaanlopen in de export van vindingen op dat gebied. Veel producten kunnenduurzamer. Ook het burgerschap in Nederland vervult een grote rol metgescheiden vuilophaal en statiegeldsystemen. Die kunnen verder wordengestimuleerd bij moderne vervuilers als elektronische apparaten,inktpatronen, tweedehands spullen, verf etc. De oplossing is niet ombouwregels zomaar te versoepelen, zodat omwonenden van wegen enfabrieken er toch weer meer last van krijgen, maar in te zetten op schonewegen en schone fabrieken. In een recente openbare brief van groteondernemers is ook aangegeven dat combinaties van publieke en privateacties en verantwoordelijkheden nodig zijn. 40
  • 40. OntwikkelingssamenwerkingToenemend zien we ook op het terrein van ontwikkelingssamenwerkingdat overheden die geld willen geven aan ontwikkelingsgebieden nietmeer automatisch de weg kiezen van de overheid van het ontvangendeland, maar ‘eromheen’ proberen te gaan en private partijen, zoalsNGO’s, inschakelen om hun doelen te bereiken. Ook binnen de landenzelf wordt toenemend ingezet op civil society achtige structuren enorganisaties en eigen ondernemerschap, zoals bij micro krediet, omdoelen te bereiken. Het voordeel van deze partnerships is ook hier datde kennis, kunde en drive van alle partijen zo optimaal mogelijkworden benut.BeroepsonderwijsJuist bij beroepsonderwijs ligt samenwerking tussen private onderwijs-instellingen en bedrijfsleven zeer voor de hand. Dit groeit ook al.Dat vergt dan wel een welwillende overheid die experimenten toestaat,regels tijdelijk opschort en inspecties niet misbruikt om vernieuwingtegen te houden. In feite worden via een omweg weer ambachtsscholenherontdekt en opgericht. Zo heeft ROC Amsterdam een college hotelingericht als ‘werkplaats’ voor leerlingen. Het leereffect is versterktdoor te gaan voor ‘het echie’: het hotel is neergezet als een 4 sterrenhotel onder extern management, competitief in de gewone horecavan Amsterdam. Dit type innovatieve structuren zal hard nodig zijnom het beroepsonderwijs aantrekkelijk en effectief te maken. 41
  • 41. 42
  • 42. NAAR EEN INTELLIGENTE EN VERBONDEN OVERHEIDDe overheid moet zich een aantal onvolkomenheden goed realiseren.En ze moet het voornemen hebben deze tekortkomingen met vastehand aan te pakken. In de eerste plaats zal ze moeten zorgen voor eengoede publiek private samenwerking. Ook zal ze de blik naar buitenmoeten richten en mag ze niet spastisch blijven reageren op ontwik-kelingen op Europees niveau en op wereldschaal. Zoals de globaliseringen de onverwacht snelle ontwikkeling van nieuwe, sterke economieënzoals die van Brazilië, India en China. Ze moet de durf hebben omveranderingen van binnenuit door te voeren. Zoals een heldere keuzevoor wat tot het terrein van de overheid hoort en wat niet. Ze moet dedurf hebben om een ambtenarenapparaat in het leven te roepen meteen veel sterker dienende en een minder frustrerende taakstelling.Zodat burgers, bedrijfsleven en maatschappelijke instituten ervan opaan kunnen dat hun initiatieven niet door ambtelijke bedilzucht enstroperigheid in schoonheid moeten sterven.De relaties tussen de politiek en de ambtelijke ondersteuning en dietussen het ambtelijk apparaat en de samenleving moeten drastischgereorganiseerd worden. De nadruk moet komen te liggen op zowel deuitvoering van politieke akkoorden als van goede ideeën uit de samen-leving, en niet op het veiligstellen van koker-belangen (die van eenministerie of een afdeling), van de ‘eigen toko’. De overheid moet eendynamiserend beleid voeren waarbij ze niet bang is allianties teentameren in een hybride ondernemingsconstructie tussen privatepartijen onderling en tussen private partijen en de overheid.Voor de realisering van deze voornemens is een verandering vanmentaliteit nodig. Geen angstige maar een pro-actief reagerende over-heid. Een overheid die zich met haar burgers verbonden voelt en middenin de samenleving staat. Een overheid die intelligent en flexibelreageert. Die niet bang is om een spannende en missiegedrevenpolitiek vorm te geven. 43
  • 43. Kenmerken van de excellente overheidVolgens ons is er een samenhangend pakket maatregelen nodig omde overheid in het leven te roepen die we willen en nodig achten.Dat pakket maatregelen steunt op vijf pijlers:Pijler 1: een uitnodigende en realistische lange termijn visie;Pijler 2: een aanspreekbaar en aansprakelijk politiek bestuur;Pijler 3: een toegankelijke, faciliterende en realiserende ambtelijke organisatie;Pijler 4: een dynamiserend overheidsbeleid;Pijler 5: publieke waarde(n) voor publiek geld.Teveel maatregelen en speerpunten zijn evengoed een manier om eenveranderingsproces te laten mislukken als een gebrek aan visie en cre-ativiteit24. Vandaar de beperking tot vijf pijlers. Alle vervolg en verdereaanpak moeten daarin passen.Pijler 1: Een uitnodigende en realistische lange termijn visieEen ambitieuze, niet verkokerde ambitie voor Nederland is nodig, depolitiek vervult hierin een belangrijke rol. Een strategische visie op detoekomstige koers van Nederland: open of gesloten, internationaal ofprovinciaal, belegger of innovator, guur of speels, backing the winnersand vested interests of backing the starters, nationale concurrentie ofinternationale etc?Zo geformuleerd liggen de sociaal wenselijke antwoorden voor hetoprapen. Maar het gaat natuurlijk om meer. Om de combinatie vanleiderschap en zichtbare veranderingen. Hierboven is al aangegeven dathet gaat om fundamentele zaken als identiteit, ambitie, richting,concurrentievermogen, gemeenschapszin. De politiek is daar gelukkigniet als enige voor verantwoordelijk, maar heeft wel een belangrijkesymbolische en agenderende functie. Het voordeel van zo’n visie is dathet de overheid betrouwbaarder en consistenter maakt in de omgangmet het maatschappelijk en ondernemers initiatief.24 Zie bijvoorbeeld het werkprogramma ‘Andere Overheid’. 44
  • 44. Pijler 2: Een aanspreekbaar en aansprakelijk politiek bestuurEen overheid die doelen wil realiseren met private krachten moet zelfzaken kunnen doen. Dat kan alleen op politiek bestuurlijk niveau.Dat vergt een bestuur met voldoende mandaat en lef. Afsprakenmoeten op het hoogste niveau gemaakt kunnen worden en moetendan ook betrouwbaar zijn. Of het nu gaat om een commerciëleondernemer die fileproblemen weet aan te pakken of een maatschappelijkondernemer die het vraagstuk van de nieuwe armoede wil tackelen,allebei moeten ze gehoord worden. Ze moeten ook weten dat ze met depersoon en het niveau praten die hen het meest effectieve enduidelijke antwoord kan geven. Inclusief een afhoudend of blokkerendantwoord. Niemand zit te wachten op tijd- of energieverlies als gevolgvan stroperigheid, verkokering en gebrek aan mandaat. Daarvoor zijnde maatschappelijke krachten met teveel andere zaken bezig en deproblemen te nijpend. Als je private personen en organisaties aan jewilt binden en in partnership wil inzetten op maatschappelijkeprioriteiten, moet je hen niet belasten met de interne problemen vande overheid. We raken hier aan het hart van de organisatie van politieken democratie. De fase van agenderen mag gepaard gaan met politiekgekrakeel en klassiek politieke tegenstellingen. Dat moet vervolgensverminderen als de overheid ook zaken wil realiseren met behulp vanmaatschappelijke krachten. Binnen het politieke bestel is dat de taakvan de politiek bestuurder. De druk die de hedendaagse politiek legt opbestuurders om werkelijk te leveren wat in verkiezingstijd is beloofd,helpt daar natuurlijk bij. Van praten naar doen vergt een omschakelingaan diezelfde top. Het vraagt ook om bestuurders die competent zijn.Die ervaring hebben met allianties bouwen, relaties leggen, belangenafstemmen tot een vruchtbare samenwerking. Weten hoe je eenambtelijk apparaat mobiliseert en stimuleert. In de rekrutering vanbestuurders moet dit een belangrijke eis zijn. Deze ontwikkeling wordtgelukkig versterkt door de door ons geschetste nieuwe politieke cultuur:ook die wordt meer en meer afhankelijk van persoonlijkheden enpersoonlijk optreden. Dat is ook een kwaliteit die van bestuurdersgevraagd wordt in het realiseren van zaken samen met private partijen.Het levert voor de partijen een duidelijk boegbeeld en een herkenbaar 45
  • 45. contactpersoon op. We hebben het voorbeeld van zo’n bestuurderoverigens al jaren bij de hand, namelijk de burgemeester. Hij is binnende stad vaak het bekendst, het meest gevraagd door burger en privateorganisatie om zaken mee te doen, en een duidelijk boegbeeld voor degemeentelijke organisatie. Wellicht is dat ook de redding geweest vanhet ‘instituut’ burgemeester, namelijk dat de partijen in de stad erzoveel waarde aan hechten. En geheel ter bevestiging van de analysedat de overheid niet de lijnen van de samenleving volgt, maar meermet zichzelf bezig is, heeft diezelfde burgemeester vaak de kleinsteportefeuille en de geringste macht binnen het college van B&W.In de kern moet er expliciet en krachtig op basis van vertrouwen gewerktgaan worden tussen overheid en private partijen. Het lijkt nu alsof ervoor de overheid teveel interne redenen en belangen zijn om hetwantrouwen op te zoeken en in stand te houden. Dit moet doorbrokenworden en dat kan alleen door een stevig politiek bestuur.Onderdeel daarvan is overigens ook het krachtig aanpakken, maar danwel op een gerichte manier, van private partijen die ons publiekevertrouwen nu juist niet verdienen. Nu kiezen we te vaak voormethoden die een hele sector dwingen te bewijzen dat ze tevertrouwen zijn. Dus in plaats van alle aanbestedingen streng enbureaucratisch te regelen als uitvloeisel van de bouwenquête, moetenwe grijpen naar de nieuwe wet Bibob die het mogelijk maakt verdachteondernemers te toetsen op bestuurlijke integriteit. En in plaats vanalle burgers te verplichten zich te legitimeren bij banken moeten we(nog) veel meer inzetten op controle van verdachte transacties.Pijler 3: Een toegankelijke, faciliterende en realiserende ambtelijke organisatieInspelen op maatschappelijke, ondernemende krachten vanuit eengevoel van partnership vergt ook een meewerkende ambtelijkeorganisatie. Te vaak moeten dergelijke krachten melden dat ze stuk-lopen op een bureaucratie, die vele gedaanten aanneemt. Verkokering:de ene afdeling doet over wat de andere heeft afgesproken.Overmatige analyse: telkens opnieuw wordt aanvullende informatie of 46
  • 46. analyse gevraagd, daarmee het besluit voortdurend uitstellend.Bureaugevechten: men vindt het een goed idee, maar andere afdelingenmoeten vanuit hun budgetten meebetalen en dus stagneert debesluitvorming. Jaloezie op het private karakter: not-invented-heregevoelens en ook angst (of jaloezie) dat de private ondernemer een‘eigen’ belang heeft. Angst voor overbodigheid: als dit soort ideeëngewoon uit de samenleving komen, wat is dan nog de noodzaak vanambtelijke beleidsafdelingen? Daarom is de voorgaande pijler zobelangrijk. Daarmee wordt de bekendste vertragingstactiek van hetambtelijk deel van de overheid aangepakt (verwijzen naar ‘de politiek’)en start de cultuurverandering waar deze hoort te starten, namelijkaan de top. Belangrijke aanpassingen in de ambtelijke organisatie,naast een verandering van houding, zitten dus ook in structuur-oplossingen. Meer projectleiders (met budget en mankracht) danbureauhoofden. Meer doeners dan stafkrachten. Meer uitvoerders encoördinatoren dan denkers en schrijvers. Meer een structuur vanuit con-tacten met het veld (‘accounts’) dan op grond van wetten of disciplines.Pijler 4: Een dynamiserend overheidsbeleidEr zal ook structureel in het beleid het een en ander moeten veranderenom de nieuwe aanpak mogelijk te maken. Soms staan wetten in deweg, soms praktische bezwaren. Zo zijn er oplossingen van fiscale aard,bijvoorbeeld de afschaffing van overdrachtsbelasting op huizenbezitdie in een pps-constructie wordt ingebracht. Maar er zijn ook oplossingenvan rechtspersoonlijke aard, bijvoorbeeld erkende ‘maatschappelijkeondernemingen’ onder een apart regime brengen. Of van constructieszoals Wijk Ontwikkelings Maatschappijen. Dan is er ook nog veel meermogelijk in de modernisering van sturingsrelaties, bijvoorbeeld doormeer in te zetten op vouchersystemen, dan op marktwerking.Eigenlijk zouden heel veel sturingsmechanismen grondig en met open,ondernemende bril bekeken moeten worden. Gaat het beleid welvoldoende uit van partnership? Gaat het beleid er wel vanuit datvernieuwing en sociale innovatie leiden tot onverwachte oplossingendie vervolgens ook gefaciliteerd moeten worden? Geeft het beleid welvoldoende zeggenschap aan burgers of is het toch weer betuttelend? 47
  • 47. In een dergelijke beleidsopschoning gaat het niet meer om verminde-ring van lastendruk alleen, maar om dynamiek en ondernemerschap entrots op werken voor de gemeenschappelijke publieke zaak.Pijler 5: Publieke waarde(n)25 voor publiek geldEr staat grote druk op de kosten van overheid en publieksdiensten.Het verband tussen kosten en prestatie is vaak onduidelijk.Tegelijk zijn er mogelijkheden de prestaties te verbeteren door meersamenwerking met private partijen. Die mogelijkheden blijven te vaakonbenut. Dat is slecht voor onze concurrentiepositie als economie,dat is slecht voor politici die geen instrumenten hebben om budgettenadequaat toe te bedelen en dat is slecht voor de burger die vaak nietervaart dat hij ‘waar voor zijn (belasting-)geld krijgt’. Uit deze onduidelijk-heid komt de roep voort om in regels te snijden, om bureaucratie teverminderen of, in arren moede, te zeggen dat er minder ambtenarenmoeten komen. Allemaal ‘maatregelen’ met een lage mate van con-creetheid en een onduidelijk effect op de prestaties van overheid enpublieke diensten. Het zijn goed klinkende voorstellen in verkiezingstijd,maar moeilijk te implementeren daarna. En, bij gebrek aan werkelijkinzicht in de effecten, hebben ze het risico dat er verkeerd gesnedengaat worden, of wordt gesneden in beheersbare uitgaven zoals desociale zekerheid, waarmee rechten van burgers aangetast worden.Het instrument van prestatiecontracten en andere instrumenten diezijn voortgekomen uit New Public Management dreigen overboordgegooid te worden in een soort nieuwe politieke correctheid. Maar danzonder alternatief. En ook zonder het instrument te hebben bijgesteldna een aantal overduidelijk missers, zoals bij de politie. Er zal meermoeten worden ingezet op het zichtbaar en meetbaar maken van debeoogde publieke waarde. Anders vallen er geen goede afspraken temaken. Anders is een van beide partijen straks ontevreden. Anders iszo’n vernieuwende werkwijze niet goed uit te leggen. In veel sectorenwordt de kritiek op contract- en outputsturing creatief opgepakt door25 Zie o.a. Mark H. Moore ‘Creating Public Value. Strategic management in government’ Harvard UP 1995, een manier van denken die inmiddels in diverse buitenlanden tot inspirerende navolging begint te leiden. 48
  • 48. te gaan zoeken naar betere doelformuleringen. Wat is eigenlijk hetresultaat van de beoogde prestatie? Neem veiligheid. Het gaat niet omhet aantal bekeuringen, arrestaties of boetes, maar om gevoelens vanveiligheid op straat, om bedrijventerreinen die niet meer wordenbelaagd door criminaliteit, om vermindering van auto-inbraken inplaats van de jacht op die enkele boef op heterdaad. Op dit vlak heeftde politie de afgelopen jaren in stilte veel voortgang geboekt, doorbijvoorbeeld gericht ‘veelplegers’ hardnekkig op de huid te zitten.Dan moeten de beoordelingscriteria daarop ook worden toegespitst;het biedt organisaties ook veel meer ruimte en creativiteit om het ‘hoe’vervolgens vanuit hun deskundigheid in te vullen. Vergelijkbaresturingsdiscussies lopen nu ook al in volkshuisvesting, milieueffecten,beroepsonderwijs, ziekenhuizen, maatschappelijke dienstverlening.Het zou goed zijn hierop een groot onderzoeksprogramma te zetten,omdat zonder dergelijke goede doelformuleringen iedere vorm van publiekprivate samenwerking en ondernemerschap zal smoren in regeltjes enrapportages over wat er gebeurt in plaats van wat er wordt bereikt.In het voorafgaande hebben we in een korte schets laten zien hoe depijlers waarop een excellente overheid moet rusten eruit moeten zien.Laten we nu dan eens gaan kijken naar voorstellen die de invulling vanhet beleid verder concreet moeten maken.Voorstellen met te weinig effectEr circuleren op dit moment nogal wat oplossingen die raken aanbestuur- en structuurkwesties op topniveau in de rijksdienst.Onze analyse dat zich hier een fundamenteel probleem voordoet,wordt daarmee onderschreven. Het zijn echter niet de oplossingen dienodig zijn, maar vaak halfslachtige of verkeerd gerichte oplossingen.Allereerst is er het voorstel van een kernkabinet. Maak het kabinet(en wellicht ook de Tweede Kamer26) een stuk kleiner, dat vermindertde politieke coördinatie-inspanning en geeft het overheidsbestuurmeer kans op een krachtig geluid. Het biedt nevenvoordelen inzake26 Ook een voorstel van de Nationale Conventie onder leiding van – later informateur - Hoekstra. 49
  • 49. teambuilding en een duidelijker positie van voorzitter en ministerievan AZ. Een kernkabinet biedt hiervoor zeker een oplossing en heeftdus in zichzelf waarde. Al wordt er vermoedelijk teveel van verwacht.De gebrekkige helderheid van dit moment komt vooral voort uit hetcoalitiekarakter van onze politiek. Het zit dus in de partijpolitiekesamenstelling van kabinetten en niet in hun omvang. Dat is natuurlijkook het verschil met regeringen in systemen van ‘winner-takes-all’zoals in de UK en USA, waar degenen die met dit voorstel komen metenige jaloezie naar kijken. Het gaat echter niet in op de aanpak van onsprobleem, de fundamentele veranderingen in de moderne verhoudingpolitiek-ambtenarij-maatschappelijk initiatief. Die speelt zich, ook indit voorstel, nog steeds af op de ministeries. Het gevaar is zelfs datdergelijke kwesties zich bij een kernkabinet niet meer afspelen op hetgrensvlak van ambtenarij en politici, maar zich verplaatsen naar eenstrijd binnen politieke cirkels, namelijk tussen de leden van het kern-kabinet en de politieke collega’s daarbuiten. Tevens legt deze oplossingde nadruk op beleidsvorming en politieke besluitvorming (die hierdoorvermoedelijk zeker verbetert) en niet op implementatie en uitvoering,waar nu volgens ons het grootste knelpunt zit.Dan is er het voorstel om met veel meer politieke functionarissen tegaan werken, bijvoorbeeld door het aantal staatssecretarissen uit tebreiden tot enige tientallen. Een beetje alsof de Directoraten-generaal(zo’n 60 op dit moment) voortaan door staatssecretarissen wordengeleid in plaats van door ambtelijke DG’s. Dit voorstel gaat zeker in oponze probleemstelling. De nadruk in de ambtelijke organisatie komt teliggen op uitvoering van politieke akkoorden. Die vindt plaats onderkrachtige leiding, die op de voortgang extern politiek en maatschap-pelijk ter verantwoording is te roepen. Het is echter duidelijk dat hetvoorstel ook grote nadelen heeft. De politieke coördinatievraag neemtenorm toe. Daar komt bij dat regeerakkoorden nooit zo duidelijkkunnen zijn dat er geen interdepartementaal grensverkeer, naderonderzoek en uitbreiding van opties en scenario’s nodig is gedurendede rit van het kabinet. Dat moet dan gebeuren door partijpolitiekgebonden bestuurders die op 1/60e van het regeerakkoord zullen 50
  • 50. worden afgerekend. De kans dat zij in hun onderlinge coördinatiezullen slagen, waar nu ambtelijke DG’s mogelijk falen, is erg klein.Met als gevolg afwenteling van de coördinatievraag naar boven.Arme premier (of zijn chief whip). Ook als het gaat om competentiesen de rekrutering van dergelijke politieke bestuurders hebben we ver-moedelijk een probleem. Nu al hebben de politieke partijen een smallerebasis voor rekrutering dan de rijksambtenarij en in ieder geval geencultuur waarin selectie op deskundigheid, functie-eisen e.d. een groterol spelen. Het is ook maar zeer de vraag of dat voor een politieke partijwenselijk is. De basis van een partij moet toch veel meer democratie,emancipatiebeweging en brede publieke appèlwaarde zijn danmeritocratie en deskundigheid. Beter is het dus slechts een gedeeltevan dit idee over te nemen. Het gaat dan om de aanstelling vanpolitieke bestuurders op speerpunten die in het regeerakkoord welbenoemd worden, maar waarbij de uitvoering nog onduidelijk is of nietgemakkelijk bij één onderdeel van de rijksdienst kan worden gelegd.Het gaat dan om de projectminister of regeringscommissaris, zoals nude regeringscommissaris voor het jeugdbeleid. De projectminister kanook heel goed de voorloper zijn van een volledige minister op zo’naandachtsgebied. Ook leiders van taskforces kunnen politici of politiekgelieerden zijn, zoals nu de leiding van de taskforce jeugdwerkeloosheid.Dan is er de oplossingsrichting die we kunnen typeren als deconcerngedachte voor de rijksdienst. De rijksoverheid niet als deverzameling van autonome, partijpolitiek verdeelde ministeries, maarals een samenhangend geheel van ‘divisies’. Ieder gespecialiseerd opzijn terrein, maar onder strakke centrale regie en als geheel (‘als éénconcern’) zo efficiënt en effectief mogelijk ingericht. Deze gedachte iszichtbaar achter een aantal maatregelen van de laatste tien jaar.Zoals de verplichte roulatie van ambtelijk topmanagement over deministeries, gecoördineerd via de Algemene Bestuurs Dienst, inclusiefook andere systemen van management development.De – half uitgevoerde – poging alle strategische planningsfunctiesonder te brengen onder het ministerie van AZ, analoog aan hetEngelse model van de ‘strategy unit’ onder de prime minister. 51
  • 51. Recent kwam ook naar buiten het idee van de SG’s om toe te werkennaar één ministerie voor bedrijfsvoering27. Uiteraard is het goed alsoverlap en onnodige coördinatie worden weggesneden. Het kan ookgoed zijn als bepaalde bedrijfsmatige functies, zoals financiële control-ling, inkoop en huisvesting, worden gecentraliseerd, mits de servicelevels op niveau blijven. Maar toch kan daar vanuit onze vraagstellingniet de finale oplossing liggen. Het grote probleem van de huidigerijksoverheid zit niet in de back office functies, maar in het front officeoptreden! Als het probleem zit in een weinig adequate account relatiemet het veld, een weinig politieke en ambtelijke sensitiviteit voorpartnership met maatschappelijke krachten, dan is het niet het goedeantwoord om back officefuncties te concentreren. Sterker nog: dit kanflexibiliteit en externe gerichtheid ernstig gaan belemmeren.Nu al is er de klacht dat door de gedwongen vijfjaarlijkse roulatie vantopambtenaren waardevolle sectorkennis en sectornetwerken verlorengaan. Precies het omgekeerde van wat we willen bereiken!Dit is een goed bewijs voor de stelling dat generieke maatregelen,zonder de juiste visie op de gewenste overheid, leiden tot snijden opde verkeerde plaatsen en tot verkeerde herstructureringen.Ook de WRR heeft recent een bijdrage geleverd aan de reeks voor-stellen tot verbetering, onder het motto van de Lerende Overheid.De raad doet dit in een doorwrocht analytisch betoog waarin vooralgewezen wordt op het belang van een zoekende, wikkende en wegendeoverheid, geplaatst tegenover de ‘ongetemde problemen’ die zichvoordoen. Dit leidt ook tot concrete voorstellen om ‘de bedachtzaamheidterug te brengen in de politiek’. De raad vindt dat de onderzoeksfunctievan individuele kamerleden versterkt moet worden. De ambtenarenzouden meer moeten worden aangesproken op een inhoudelijkebijdrage, in plaats van op procesmanagement. De politiek zou mindermoeten tamboereren op ‘daadkracht’ en ‘leiderschap’. Het parlementzou inspirerender moeten werken in plaats van gefixeerd te blijven opde huidige controlegerichtheid. Het regeerakkoord zou geen strak27 Tijdschrift PM oktober 2006, citerend uit ‘In dienst van het Rijk. Naar een volgende fase van vernieuwing van de rijksdienst’ Advies van de secretarissen-generaal aan de formateur 2006. 52
  • 52. keurslijf moeten zijn, maar meer een aanduiding van een zoektocht.Ook deze oplossingsrichting is too little too late. De nieuwe politiekzoals we die hiervoor schetsen, is permanent en nog maar netbegonnen. Ze verdwijnt niet door een pleidooi, hoe sympathiek enbegrijpelijk ook, voor meer bezinning. Er liggen immers maatschap-pelijke en electorale trends onder van buiten de politiek.Het democratisch mechanisme dwingt - gelukkig - politici daarnaar teluisteren en te komen met een eigen antwoord. Geen politicus zalrechtstreeks of via de partijkanalen herkozen worden op de boodschapdat hij of zij ‘Een goed systeem-verantwoordelijke geweest is’28, ‘Samenmet partijen een zoektocht ondernomen heeft’, ‘Alle opties nog eensgoed heeft bestudeerd’. Ook heeft de nieuwe politiek een veel sterkereffect op de positie van hogere ambtenaren dan de WRR in haar stukaangeeft. Als de politiek toenemend gehouden wordt aan zijn beloftesvergt dit een presterend ambtelijk apparaat dat vooral goed weet uit tevoeren. Niet meer inhoud, maar meer implementeren. Niet meerbeleidsadvies, maar meer realiserend management. Dit neemtnatuurlijk niet weg dat individuele politici zich de stijl en oplossings-benadering die de WRR schetst heel goed kunnen aanmeten. Maar dat isniet de belangrijkste slag die de overheid als geheel zal moeten maken.Onze voorstellenWaar wij voor pleiten is een (daad)krachtige overheid en een effectievesamenwerking tussen publieke en private partijen. Daarvoor doen wijhier een aantal eerste voorstellen. Deze zijn vooral bedoeld om te latenzien waar oplossingen gezocht moeten worden en niet om een volledigbeleidsprogramma aan te bieden. Daarvoor is de complexiteit van debeleidsvelden waarmee de rijksoverheid zich bezighoudt te groot.Een dergelijk overall beleidsprogramma kan ook niet, aangezien wejuist flexibiliteit willen per beleidsveld met de maatschappelijkeinitiatieven en ondernemerschap die zich daar voordoen of uitgeloktkunnen worden door een alerte overheid.28 Een pleidooi dat veelvuldig opduikt, onder andere in het rapport van de commissie De Boer ‘Lokaal wat kan, centraal wat moet. Nieuw bestel voor woningcorporaties’ van mei 2005, VROM/Aedes. 53
  • 53. 1. Het scheiden van implementatiemanagement en beleidsadvies in deambtelijke organisatie. Beleidsadvies kan ook komen van allerleiprivate partijen (het Amerikaanse ‘denktankmodel’) en veel meer dannu van politieke partijen. Daarmee wordt beleidsadvies ideologischeren creatiever. Afschaffen van de ‘ijzeren ring’ van vaste adviesorganen.Daarmee komt er een groter accent in de departementen te liggen opimplementatie van afgesproken beleid en aanpak. Alleen op terreinenwaar echte materiedeskundigheid nodig en gewenst is (transport,milieu, geneesmiddelen, technologie), kan nog gewerkt worden meteen externe raad van deskundigen.2. Ook dient in de gehele publieke sector een herwaardering vanuitvoering plaats te vinden. De front line workers, zoals politieagenten,brandweermensen, verpleegkundigen en leraren. Dit betekent zoveelmogelijk snijden in managementlagen. In tegengaan van verkeerdecarrièrepaden en beloningsstructuren, waarbij een bureaumedewerkermeer verdient dan de man of vrouw die het praktische werk doet.Voor de departementen zou een roulatie van managers naar het veldof de inzet van beleidsambtenaren in task forces op knelpunten in depraktijk beter uitpakken dan rouleren tussen de departementen.3. Daaraan gekoppeld dienen ambtelijke managers met eindverant-woordelijkheid voor uitvoering door politiek (en publiek) rechtstreekster verantwoording te kunnen worden geroepen, indien prestaties ofincidenten dit eisen. Nu gebeurt dat alleen bij parlementaire enquêtes29.Het zal er ook toe leiden dat de politieke en ambtelijke bevoegdhedenen verantwoordelijkheden scherper worden gedefinieerd.4. Bij aantreden van een nieuw kabinet mag 10% van het hogerambtelijk management om beleidsredenen (nieuwe prioriteiten,nieuwe koers) gewisseld worden. Dit politieke risico wordt part of thejob en daarmee ook van de rechtspositie en de beloningsstructuur vantopambtenaren. Hiermee wordt inhoudelijke flexibiliteit geboden aan29 Vergelijkbaar met US en UK praktijk waarbij parlementaire commissies ook dergelijke ambtelijke eindverantwoordelijken horen. 54
  • 54. de nieuwe politieke bestuurder waar nodig en wordt tegelijk over hetgeheel de rechtspositie van de ambtenaren niet aangetast. Het creëertals het ware een eenmalig moment aan het begin van de kabinetsperiodeom de samenwerking tussen bestuurder en ambtelijke top te evaluerenen, indien nodig, gepaste personele maatregelen te nemen. Het biedtook de kans op een ‘kleine carrousel’ waardoor velen toch weer eengoede plek in de rijksoverheid kunnen krijgen en de ‘bureaucratischecarrousel’, gebaseerd op een verplichting tot rouleren iedere 5 jaar, nietmeer nodig is.5. Snijden in bureaucratie moet vooral plaatsvinden door:• Weghalen van regulerende instanties tussen aanbod en burger/vraag, zoals indicatieorganen, bureaus jeugdzorg etc. Deze taak terug- leggen bij professionals heeft vele voordelen zoals klantvriendelijker en helderder processen voor burger, de besparing van kosten etc.30;• Vereenvoudigen van procedures;31• Snijden in beleidsapparaten en overhead, bijvoorbeeld door een reductie van 10%.6. Waarschijnlijk is het een paradox om beleidsmatig te willen snijdenin beleid en regels. Alle pogingen om langs de weg van taak- en regel-analyse te komen tot deregulering zijn om die reden mislukt.Dus zal dit doel bereikt moeten worden door in eerste instantie tesnijden in de ambtelijke formatieomvang, maar dan wel goed gericht.Onder zo’n ‘grove’ bezuinigingstaakstelling kan vervolgens creatiefworden gekeken waar de reductie in regels vooral gevonden moetworden. Voor de bepaling van die richting ligt een benadering vanuitde aard en intensiteit van beleidscycli voor de hand. Zorgbeleid kanna alle aandacht van de laatste tijd op onderdelen wel wat minder.Integraal woonbeleid (huren en kopen), watermanagement enmilieubeleid verdienen meer beleidsaandacht.30 Zie bijvoorbeeld het voorstel van de PvdA in haar verkiezingsprogramma om de huisarts weer allerlei indicatietaken te geven en een apart indicatieorgaan in de AWBZ overbodig te maken.31 Zoals het voornemen van VROM om tot een overkoepelende bouwvergunning te komen. 55
  • 55. 7. Het instellen van een krachtig stadsbestuur gerelateerd aan eenwerkelijke en wenselijke stedelijke ontwikkeling met voldoendebevoegdheden om concurrentie aan te kunnen gaan. Vandaar afgeleideen opheffing van de taken van provincies in gebieden met veel engrote steden (zoals Randstad, delen Brabant en Gelderland) en eenbetere roldefinitie voor de rijksoverheid en haar diensten.Wat betreft de provincies is dat niet anders dan een formalisering vaneen inmiddels gegroeide praktijk: per saldo zijn provincies al ‘buiten-stedelijk’ gericht, omdat daar hun grootste toegevoegde waarde ligt.8. Een andere bestuursstijl en andere bestuurlijke verhoudingen,zodat veranderingen die economie en samenleving rechtstreeks rakensneller kunnen worden doorgevoerd. Meer aandacht voor doorzettingdan voor zorgvuldigheid, meer aandacht voor het ‘wat’ dan voor het‘hoe’. Meer aandacht voor snelheid en slagvaardigheid dan voorprocedures en inspraak. We praten hier evengoed over veranderingvan de Nederlandse ‘volksaard’ dan over een louter ‘intern’ bestuurlijkeverandering. Het gaat om het meer revolutionair omgaan metgevestigde belangen: in ons land is inmiddels iedereen burger,maar wellicht toch ook burgerlijk.329. Bij het toebedelen van budgetten en het verantwoorden doorpublieke managers meer sturen op productiviteit en prestaties, metinschakeling van burgers en stakeholders. Daarbij moet meer gebruikgemaakt worden van hun inbreng en perspectief, om te vermijden datprestatiecontracten teveel tot perversies leiden. Het visitatie-instrument,nu in ontwikkeling voor woningcorporaties, kan hierbij een goedevoorbeeldrol spelen.3310. Toezicht organiseren met een horizontale verantwoording (‘naar desamenleving’) en een strakkere beoordeling via sterke prestatiecriteria32 In een recent advies worden beide elementen ook benadrukt door de commissie Kok inzake Randstadbestuur. Opvallend is dat de structuurvoorstellen de heftigste reacties uitlokken, terwijl tegelijk wordt beaamd dat de cultuurverandering het hardst nodig is. Die heftige reactie lijkt daarmee vooral een uiting van ‘oude’ cultuur.33 Public SPACE ontwikkelt als voorzitter van de landelijke auditraad en met ondersteuning van de SEV nu een dergelijk visitatie-instrument voor de gehele sector van woningcorporaties. 56
  • 56. (termijnen, overhead, kostenratio’s). Het toezicht wel apart posi-tioneren van de overheidsorganisatie met behoud van politieke verant-woordelijkheid voor het functioneren ervan.3411. Het vraagstuk van de overheidsorganisatie zou weggehaald moetenworden bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Organisatieveran-dering is geen hobby van staffunctionarissen, consultants en profes-soren, maar moet altijd verankerd zijn in de core business, centraledoelstellingen en strategie. Deze liggen eerder bij de ministeries vanAZ en Fin.De stedelijke overheid als voorbeeldKern van onze boodschap is dat samenwerking met private partijeneen noodzaak is geworden. We hebben al opgemerkt dat stadsbesturengoede en succesvolle ervaring hebben met een dergelijke samenwer-king. Stadsbesturen moeten zeer serieus genomen worden als samen-werkende partijen omdat zij duidelijk beter in staat zijn om hybrideconstructies met private partijen aan te gaan. Wat dat betreft zou derijksoverheid het een en ander kunnen leren van de gemeentelijke.Er valt overigens nog wel een opmerking te maken over het groot-stedelijk bestuur an sich. We hebben het hier dan niet alleen over deRandstad. Dat grootstedelijk bestuur is niet meegegroeid met deeconomische en sociale ontwikkelingen. Nederland kent een bestuurlijk‘zwart gat’ temidden van een enorme bestuurlijke drukte.Alle bestuurlijke energie en effectiviteit worden door dat gat opgezogen.Het is ontstaan omdat de nationale en internationale werkelijkheidniet stilgestaan heeft. Historisch waren steden altijd al belangrijk voorwelvaartsontwikkeling, onderwijs, cultuur, handel, emancipatie.In de moderne wereld is dat niet anders. De groeiende, wereldwijdemobiliteit van arbeid, kapitaal, informatie en goederen voegt daar nogeen dimensie aan toe: concurrentie tussen steden. Historisch eengrond voor oorlogen, tegenwoordig een reden voor bestuurlijke34 Zoals het Model Autoriteit Financiële Markten en het Model Centraal Fonds Volkshuisvesting in het rapport Schilder. Niet het huidige UWV- model, waarbij de minister zelfs ook verantwoordelijk is voor het interne beheer. 57
  • 57. instrumenten als city marketing, fiscale incentives, beeldvorming,stadspromotie door toonaangevende evenementen binnen te halen etc.Steden moeten aantrekkelijk zijn op een wereldwijde (belevings)marktvoor investeerders, toeristen, hoogwaardige arbeiders, bedrijven35 36.Het bestuurlijke probleem voor Nederland komt voort uit het feit datwe nooit goed hebben kunnen kiezen voor wat een stad is en welkebevoegdheden horen bij die territoriale eenheid. Voor steden hanterenwe nog steeds als gemeentelijke schaal in formele, wettelijke zin deMiddeleeuwse stad. Daarmee negeren we het vraagstuk van destedelijke agglomeratie volledig. Daarmee houden we ook de mythe instand dat iedere gemeente dezelfde bestuurlijke bevoegdheden moethebben en in dezelfde wettelijke mal moet worden geperst, terwijl devraagstukken enorm verschillen. En koesteren we nog steeds degedachte dat provincies vraagstukken boven stadsniveau krachtig engecoördineerd kunnen aanpakken, terwijl agglomeratievraagstukken inde boezem van het moderne stadsbestuur moeten worden aangepakt.Ook denken we nog steeds dat bepaalde publieksdiensten kunnenworden bestuurd door ‘opgeschaalde’ gemeentelijke bestuurders, met20 man in gewestcolleges bij elkaar. Het is echt noodzaak geworden datNederland kiest: ‘Wat zijn werkelijk onze steden in een internationaalperspectief en welk type stadsbestuur hoort daarbij?’ Daaruit volgt danwelk type bovenstedelijk en nationaal bestuur we nodig hebben.Leidend in die discussie moet zijn waar vanuit internationaal perspectiefde stedelijke knooppunten zich bevinden, waarbij we weg moeten van deMiddeleeuwse definitie van steden.RegeringscommissarisDe aanpak die we hier voorstellen zal ook nog uitgevoerd moetenworden. Zoals we eerder aangaven is een gedeelde analyse en eengedeeld plan in Nederland nog lang geen garantie dat er ook werkelijkwat verandert in de rijksoverheid. Verandering van de rijksoverheidnaar een beter contact met en een stimulering van maatschappelijke35 Zie o.a. Richard Florida ‘The rise of the creative class’36 ‘Nederland in 2015’ van het project Toekomstverkenning stedelijke gebieden van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. 58
  • 58. krachten is geen zaak van staffunctionarissen, maar van strategischeleiding. En dat is in ons bestel de minister-president. Om te vermijdendat dit hele plan weer tot analytische exercities leidt, kan er, onderbescherming van de MP, gekozen worden voor een regeringscommissarismet speciaal toegewezen ondersteuning. Het kan ook helpen om daareen duidelijke financiële taakstelling aan te hangen van voldoendeomvang om creativiteit te bevorderen (bijvoorbeeld 20% reductie).De politieke consensus hierover is alleen maar prettig, mits die zichook uitstrekt tot het beoogde wensbeeld. In die taakstelling moet daneen prikkel worden meegenomen tot medewerking, bijvoorbeeld doorhet terugploegen van 5% naar het onderdeel dat de taakstelling snel enmaatschappijgericht heeft ingevuld. Met zo’n bedrag kan je ookinnovatieve aanpakken belonen. Uiteindelijk gaat immers nietsboven een creatief en volwassen samenspel tussen politieke wensenen ambtelijke inzet, gericht op een gemeenschappelijk doel: eenintelligente en verbonden overheid. 59
  • 59. DE NIEUWE SYMBOLENUit wereldwijde ervaringen blijkt het belang van grootse, meeslependearchitectuur in combinatie met cultuur, ingenieurswerken of bedrijfs-leven. Nederland moet weer zichtbaar trots worden op wat hetpresteert, welke waarden het representeert en dat ook fysiek totuitdrukking brengen. De meest geslaagde voorbeelden van dit momentzijn de Deltawerken en de Erasmusbrug (‘De Zwaan’) van Rotterdam.Daarna stopt het al gauw. Recente ‘kanshebbers’ zoals hetMuziekcentrum aan het IJ of het nog te bouwen MuziekcentrumVredenburg in Utrecht zijn het qua allure en zeggingskracht zeker niet.Er zijn in het huidige bestuurlijke Nederland bij grootse werken telkenstwee grote problemen: het vergt groots denken en durven aan de enekant en (zeer) forse financiële mogelijkheden aan de andere kant.Geheel in lijn met ons betoog is het dan ook niet verwonderlijk ookhier te constateren dat zoiets de meeste kans van slagen heeft in eenpubliek private constructie waarin zich initiatiefnemers en financiersop nationaal niveau bundelen. Hoe krijgen we dergelijke grote werkenvan de grond die ons weer op de kaart zetten en die ook de overgangmarkeren naar een ander samenspel in het laagland?Een nieuw kabinet maakt een mission statement voor zichzelf en voorNederland. Dat wordt ook de kern van de troonrede. De overheidnodigt de burger, maatschappelijke organisaties en het bedrijfslevenuit tot meedenken en meedoen. Alle ministers refereren in hun beleids-voornemens op een enthousiasmerende en inspirerende manier aan demissie. De regering zet in op een paar ‘aansprekende’ werken zoals eenvliegveld in zee, een multicultureel gezichtsbepalend bouwwerk in hetcentrum van het land, een Huis voor de Dialoog,37 een zweeftrein diede hele randstad verbindt. Een kunstmatig eiland met een gigantisch37 Bijvoorbeeld het Domplein te Utrecht, waar Romeinse, vroeg-christelijke en natie vormende (de Vrede van Utrecht en de Unie van Utrecht) historie in een vierkante kilometer geconcentreerd is. 60
  • 60. kunstwerk voor de kust dat in de toekomst wellicht een symbolischefunctie zou kunnen vervullen voor Europa. Zoals het vrijheidsbeelddat doet voor de VS.Een paar aansprekende werken die de symbolen worden van hetnieuwe Nederland. Die Nederlanders motiveren om weer na te denkenover de identiteit van het land en die Nederland mondiaal weer tot eentot de verbeelding sprekende natie maken. Nederland heeft toch geenpretentieuze president met de ambities van een zonnekoning nodigom enige ‘grandes travailles’ neer te kunnen zetten?Nederlanders doen zoiets in aansprekende samenwerkingsconstructieszoals de hybride onderneming. Zoals we die al kennen vanaf het beginvan ons staatkundig bestaan: De VOC inderdaad! 61
  • 61. 62
  • 62. KERNGEGEVENS PUBLIC SPACEPublic SPACECreatief vooruit denken, dat is wat de onafhankelijke Denktank PublicSPACE doet. Public SPACE is onderdeel van de Public SPACEFoundation, Centre on Strategies for Public And Civil Entrepreneurs.De leden zijn bestuurders, wetenschappers en opinieleiders met deambitie visie en ideeën te ontwikkelen waarmee de overheid, publiekeen private organisaties hun voordeel kunnen doen. Dit, ten behoevevan het publieke belang en het functioneren van de publieke sector.Public SPACE heeft daarbij extra aandacht voor de effecten van deopkomende ‘civil society’. Public SPACE maakt gebruik van de aan-wezige kennis en ervaring in eigen land via debatten, congressen ennetwerken en haalt tevens oplossingen uit het buitenland, via eigenonderzoek.Voorbeelden van recente vraagstukken waarmee Public SPACE zichheeft beziggehouden: een sterkere civil society in Nederland, eennieuw visitatiesysteem voor woningcorporaties, de toekomst van depublieke omroep, de stand van zaken van de liberalisering van zieken-huiszorg, de oprichting van ‘Restwarmtebedrijf Rotterdam’, eentoekomstvisie op de 1e lijnsgezondheidszorg.Leden van Public SPACEDe leden van Public SPACE zijn mensen met verschillende ervarings-achtergronden. Het zijn bestuurders, academici en opinieleidersafkomstig uit overheid/politiek en bedrijfsleven die in praktijk entheorie te maken hebben met de vraagstukken waar Public SPACE zichop richt. Samen bundelen ze hun kennis, ervaring en inzicht om dewerkelijkheid beter te begrijpen, gewenste veranderingen te benoemenen daar slimme strategieën voor uit te zetten. 63
  • 63. De Denktank telt 20 leden. Dat zijn:Hans Adriaansens: Hoogleraar Algemene Sociale Wetenschappen aande Universiteit van Utrecht, decaan van de Roosevelt Academy inMiddelburg, voormalig voorzitter van de Raad voor MaatschappelijkeOntwikkeling (RMO)Renée Bergkamp: Directeur-generaal bij het ministerie vanLandbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV)Arthur Docters van Leeuwen: Bestuursvoorzitter van de AutoriteitFinanciële Markten (AFM). Voormalig hoofd van de BinnenlandseVeiligheidsdienst en voorzitter van het College van Procureurs-GeneraalMarius Enthoven: Lid van de Nederlandse Algemene Energieraad(AER), voormalig lid van de RvB van de NIB, voormaligdirecteur-generaal Milieu, Nucleaire Veiligheid en Civiele Beschermingbij de Europese CommissieLoek Hermans: Voorzitter MKB Nederland en lid van de SociaalEconomische Raad (SER). Voormalig minister van Onderwijs enCommissaris van de Koningin in FrieslandTjibbe Joustra: Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding (NCTb)en voormalig secretaris-generaal van het ministerie van Landbouw,Natuurbeheer en Visserij (LNV)Niek Ketting: Lid van de Eerste Kamer en voorzitter vande Commissie voor de milieu-effectrapportageKees Klop: Bijzonder hoogleraar Ethiek van de Politieke Praktijk aande Radboud Universiteit van Nijmegen en adviseur Justitiële Strategiebij het ministerie van Justitie. Voormalig voorzitter van de televisie- enradio-omroep NCRVHessel Lindenbergh: Lid van de Raad van Commissarissen vanKoninklijke Numico NV, voorzitter van de Nederlands-Duitse Kamervan Koophandel en lid van de Raad van Toezicht van de Universiteitvan Amsterdam. Voormalig lid RvB ING Bank. 64
  • 64. Sandra Lutchman: Directeur van de Stichting Common Purpose.Eerder werkzaam bij o.m. de Bestuursdienst van de gemeenteAmsterdam en als expert op het terrein van diversiteit, integratieen antiracisme-beleid bij de Europese CommissieFerdinand Mertens: Lid van de Onderzoeksraad voor Veiligheid enHoogleraar aan de Technische Universiteit Delft. Voorheen o.a. werk-zaam als Inspecteur-Generaal van het Onderwijs en als Inspecteur-Generaal van Verkeer en Waterstaat. Was tevens hoogleraar aan deErasmus Universiteit.Ralph Pans: Voorzitter van de directieraad van de Vereniging vanNederlandse Gemeenten (VNG). Voormalig Secretaris-Generaalministerie van Verkeer & WaterstaatHarry Starren: Algemeen directeur De Baak ManagementcentrumVNO-NCW (werkgeversorganisatie)Ed van Thijn: Lid van de Eerste Kamer, voormalig burgemeestervan Amsterdam, voormalig minister van Binnenlandse ZakenRob van Tulder: Hoogleraar aan de Erasmus Universiteitin Rotterdam, Vakgroep Business Society Management.Willem van der Schoot: Bestuursvoorzitter van Boer & CroonStrategy and Management GroupWillem Vermeend: Hoogleraar Europees fiscaal recht en fiscaleeconomie aan de Universiteit Maastricht. Voormalig minister vanSociale Zaken en WerkgelegenheidSteven de Waal: Voorzitter en oprichter van Public SPACE. Voormaligvennoot en bestuursvoorzitter van Boer & Croon Strategy andManagement GroupJos Werner: Lid en fractievoorzitter CDA van de Eerste Kamer,voorzitter van de Hersenstichting Nederland. Voormalig voorzitter RvBUniversitair Medisch Centrum Sint Radboud NijmegenLid tot 1 januari 2007:Herman Wijffels: Executive Director van de Wereldbank,voormalig voorzitter van de Sociaal Economische Raad (SER) 65
  • 65. 66
  • 66. 67
  • 67. 68
  • 68. In het manifest Naar een intelligente en verbonden overheidontwikkelt de Denktank van Public SPACE, Centre on Strategiesfor Public And Civil Entrepreneurs, een concept voor een nieuweoverheid. Een concept dat optimaal gebruik maakt van de positievekracht van de opkomende Civil Society.De overheid bevindt zich in een cruciale overgangsperiode.Ze moet veranderen van log en bureaucratisch naar flexibelen resultaatgericht. Van een gesloten bastion naar een open,uitnodigend huis waar burger, instelling en bedrijf zich welkomen serieus genomen voelen.In de visie van Public SPACE breekt een nieuw tijdperk aan, eentijdperk van ‘hybriditeit’ en publiek private samenwerking. De tijdvan een ideologische inzet op marktwerking en privatisering looptop zijn eind, maar ook de tijd van een almachtig regelende over-heid of een gedetailleerd sturende politiek. Voorwaarde voor eenpositieve hybriditeit, is een overheid die intelligent en flexibelreageert op initiatieven uit de samenleving. Een overheid dieinitiatieven uitlokt, stimuleert en opzoekt.Dit manifest bevat een analyse van de ontwikkelingen, denkpatronenen situaties die in de voorbije periode echte oplossingen bij de(rijks)overheid in de weg hebben gestaan. Het laat zien waar nieuwevormen van samenwerking, gepland en spontaan, succes hebben.Ter inspiratie geeft het manifest elf concrete verbeterstappen ensuggesties voor aansprekende grote werken als symbolen van eennieuwe aanpak ‘in het laagland’.Het manifest is geschreven in 2006. Het geeft een visie en eenprogramma waar overheid en private partijen nog jaren meevooruit kunnen.Public SPACE Foundation is een privaat initiatief. Doelstelling van de Stichting is bijdragenaan het debat over de inrichting van de publieke sector door eigen onderzoek, onderzoekmet derden, congresbijdragen, lezingen en een actieve website. De impact van de op-komende civil society is een belangrijk aandachtspunt. Kernmissie is het ontwikkelen van‘Winning Strategies for the common good’