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Praxisrelevanz globaler und virtueller Kooperation: <ul><li>2/3 der amerikanischen Beschäftigten arbeiten in verteilten Ar...
Zentrale Herausforderungen für die Zusammenarbeit in der produzierenden Industrie © Eigner, 2006-03-15, 52. GfA-Kongress
Virtualität stellt häufig eine Barriere für Innovation dar <ul><li>Integration heterogener Expertise </li></ul><ul><li>Wis...
Forschungsprojekt Project CrossCult 2 Collaboration Software  Hersteller CrossCult Methods & Tools for Effective cross-cul...
Fragestellungen im CrossCult Projekt <ul><li>Welche Situationen sind in der globalen und virtuellen Kooperation besonders ...
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Agenda <ul><li>Relevanz und Herausforderungen globaler und virtueller Kooperation </li></ul><ul><li>Gestaltungsansätze </l...
Virtuelle Kollaboration als sozio-technisches System Aufgaben <ul><li>Interdependenz  </li></ul><ul><li>Komplexität </li><...
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Erkenntnisse <ul><li>Task Interdependence hat klaren Effekt auf die Teamleistung </li></ul><ul><li>Dieser Effekt wird verm...
Strukturtypen für globale und virtuelle Kooperationen Kooperationstyp 1: Erweiterte Werkbank Kooperationstyp 2: Zentrales ...
CrossCult Vorgehens-Modell effective global and virtual collaboration Operativer   Level Experten   Level Analyse Umfrage/...
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Intensivierung der Kommunikation und Kooperation auf der Arbeitsebene Einführung der eCollaboration und Integration in die...
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Tool-Matrix Tool-Matrix : IT- / Social- Methodes
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eCollaboration für „Management-Aufgaben“
eCollaboration für „Operative-Aufgaben“  <ul><li>Flexibilität   (one-to-one, group-to-group, group-to-one) </li></ul><ul><...
Anforderungen an virtuelle Führungskräfte In Anlehnung an Konradt & Hertel, 2002, S. 51 <ul><li>Niedriges Kontrollbedürfni...
Zusammenfassung und Ausblick <ul><li>Globalisierung und Virtualisierung der Zusammenarbeit nimmt zu </li></ul><ul><li>Umse...
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2010 09 30 12-30 charles huber

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  • Kulturelle Unterschiede werden in Situationen, welche die eigene Aufgabe eine hohe subjektive Relevanz haben wahrgenommen Diese Wahrnehmung geht einher mit der Wahrnehmung von negativ konnotierten Beziehungskonflikten und einem dominanten Konfliktstil Interpretation These 1: Die hohe Zentralisierung in beiden der untersuchten Fälle führt zur Wahrnehmung kultureller Unterschiede in Zusammenhang mit dominierenden Konfliktstilen Eine fehlende positive Verknüpfung von kultureller Diversität mit der Aufgabenbearbeitung steht in Zusammenhang mit überwiegenden persönlichen Konflikten
  • Kulturelle Unterschiede werden in Situationen, welche die eigene Aufgabe eine hohe subjektive Relevanz haben wahrgenommen Diese Wahrnehmung geht einher mit der Wahrnehmung von negativ konnotierten Beziehungskonflikten und einem dominanten Konfliktstil Interpretation These 1: Die hohe Zentralisierung in beiden der untersuchten Fälle führt zur Wahrnehmung kultureller Unterschiede in Zusammenhang mit dominierenden Konfliktstilen Eine fehlende positive Verknüpfung von kultureller Diversität mit der Aufgabenbearbeitung steht in Zusammenhang mit überwiegenden persönlichen Konflikten
  • Präsentation durch Christian
  • Präsentation durch Hartmut
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    1. 1. eCollaboration - Methoden und Instrumente für die effektive Zusammenarbeit in globalen und virtuellen Teams Wissenstransfer im Arbeitsprozess, Autouni VW, 06.09.2010 Prof. Dr. Hartmut Schulze Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für Angewandte Psychologie Institut für Kooperationsforschung und –Entwicklung (ifk) +41 (0) 62 286 03 27 [email_address] Charles Huber Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für Technik Institut für Business Engineering (IBE) +41 (0) 56 462 41 94 [email_address]
    2. 2. www.fhnw.ch/aps
    3. 3. Agenda <ul><li>Relevanz und Herausforderungen globaler und virtueller Kooperation </li></ul><ul><li>Gestaltungsansätze </li></ul>
    4. 4. Virtuelle Zusammenarbeit – ist häufig gleichzeitig global… Interkulturelle Zusammenarbeit Virtuelle Zusammen- arbeit <ul><li>Multikulturelle Belegschaft & Teams </li></ul><ul><li>Auslandsentsendung </li></ul><ul><li>Internationale Mergers & Akquisitions </li></ul><ul><li>Internationale Zulieferer </li></ul><ul><li>… </li></ul>Globale und virtuelle Zusammenarbeit <ul><li>Virtuelle Unternehmen </li></ul><ul><li>Virtuelle Fabrik </li></ul><ul><li>Virtuelle Produkt- entwicklung </li></ul><ul><li>Virtuelle Teams </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>globale und virtuelle Teams </li></ul><ul><li>globale und virtuelle Projekte </li></ul><ul><li>… </li></ul>
    5. 5. Praxisrelevanz globaler und virtueller Kooperation: <ul><li>2/3 der amerikanischen Beschäftigten arbeiten in verteilten Arbeitskontexten (Modalis Research Technologies, 2001, zitiert in Connaughton & Shuffler, 2006, S. 387) </li></ul><ul><li>60% der Aufgaben von Global 2000 companies werden von verteilten Teams durchgeführt (Biggs 2000, zitiert in Connaughton & Shuffler, 2006, S. 389) </li></ul><ul><li>Auch im Mittelstand nimmt virtuelle Kooperation zu, ca. 5000 deutsche Mittelständler investieren im Ausland (Hertel &Köppel, 2009) </li></ul><ul><li>Auslandseinsätze nehmen tendenziell ab, Zahl der Pendler und Vielflieger nimmt zu (Harris, 2005), ebenso wie virtuell agierende interkulturelle Teams (Köppel 2006, Bolten 2007) </li></ul>
    6. 6. Zentrale Herausforderungen für die Zusammenarbeit in der produzierenden Industrie © Eigner, 2006-03-15, 52. GfA-Kongress
    7. 7. Virtualität stellt häufig eine Barriere für Innovation dar <ul><li>Integration heterogener Expertise </li></ul><ul><li>Wissens- produktivität </li></ul>Virtualität - Source: Gibson & Gibbs, 2006, S. 481 Geographische Verteilung Elektronische Abhängigkeit Kulturelle Diversität Innovation Korrelation = -.48 Korrelation = -.41 Korrelation = -.49 Studie mit 53 verteilten Entwicklungsteams in der Luftfahrtindustrie
    8. 8. Forschungsprojekt Project CrossCult 2 Collaboration Software Hersteller CrossCult Methods & Tools for Effective cross-cultural and virtual collaboration Kraftwerks- technikhersteller Schweiz, R&D Engineering- zulieferer R&D Kroatien ? hohe Heterogenität Geringere Heterogenität Collaboration Tools Parenteralia Produktion CH1 CH2 ? Pharmahersteller
    9. 9. Fragestellungen im CrossCult Projekt <ul><li>Welche Situationen sind in der globalen und virtuellen Kooperation besonders herausfordernd? </li></ul><ul><li>Wo zeigen sich kulturelle Unterschiede? </li></ul><ul><li>Welche Empfehlungen und Gestaltungsansätze können abgeleitet werden? </li></ul>effective global and virtual collaboration
    10. 10. Kritische Aufgabenbereiche in globalen und virtuellen Projekten Klärung von Aufgaben Abstimmung bei Unsicher- heiten Fachliches Problem- lösen Konstruktives Feedback Integration neuer Information effective global and virtual collaboration
    11. 11. Fragestellungen im CrossCult Projekt <ul><li>Welche Situationen sind in der globalen und virtuellen Kooperation besonders herausfordernd? </li></ul><ul><li>Wo zeigen sich kulturelle Unterschiede? </li></ul><ul><li>Welche Empfehlungen und Gestaltungsansätze können abgeleitet werden? </li></ul>effective global and virtual collaboration
    12. 12. Methode: Short Communication Feedback (SCF) <ul><li>Zielstellung: </li></ul><ul><ul><li>Verhaltensnahe Erhebung der Kommunikationsintensität und des –verlaufs bei der Bearbeitung von standortübergreifenden Aufgaben aus beiden Perspektiven </li></ul></ul><ul><ul><li>Analyse der Adäquatheit der ein- gesetzten Medien in der standort- übergreifenden Zusammenarbeit </li></ul></ul><ul><li>Stichprobe und Samplebeschreibung </li></ul><ul><ul><li>15 Personen in standortübergreifenden Projekten füllten über eine Zeitspanne von 3 Wochen die Fragebögen aus </li></ul></ul><ul><ul><li>Insgesamt wurden 138 Kommunikationsereignisse im Projektverlauf erhoben </li></ul></ul><ul><ul><li>Davon wurden 63 Kommunikationsereignisse gleichzeitig von Projektmitgliedern aus unterschiedlichen Standorten bewertet </li></ul></ul>Kommunikations Event Team / project A B Short communication feedback - 3-5 Min. Short communication feedback - 3-5 Min. / effective global and virtual collaboration
    13. 13. Generelle Beobachtung: es werden relativ wenig kulturelle Unterschiede und ein geringes Konfliktpotenzial angegeben effective global and virtual collaboration
    14. 14. Ergebnisse: Zusammenhänge kultureller Unterschiede Correlation coefficient: Spearmans-Roh*. sign. >.05) <ul><li>Kulturelle Unterschiede werden in Phasen komplexer Kommunikation wahrgenommen! </li></ul><ul><li>In den Phasen mit hoher subjektiver Bedeutung für die weitere Aufgaben- erfüllung können verschiedene Auffassungen von Aufgaben und Prozessen kollidieren </li></ul><ul><li>Hier werden Konflikte (Aufgaben-, Prozess- und Beziehungskonflikte) wahrgenommen </li></ul>effective global and virtual collaboration
    15. 15. Kulturell geprägte Präferenzen für die Toolnutzung <ul><li>Die indischen Ingenieure wünschten sich vermehrt Emails, Appl. Sharing und Audio-konferenzen </li></ul><ul><li>Die West-europäischen Ingenieure wünschten sich vermehrt Medien mit visuellen Kanälen (z.B. Video-konferenzen) </li></ul>(Chi-Quadrat-Tests; p<.05) effective global and virtual collaboration
    16. 16. Zusammenfassung zum Einfluss von Kultur und Virtualität <ul><li>Kulturelle Unterschiede werden in Phasen intensiver Kommunikation wahrgenommen! </li></ul><ul><li>In den Phasen mit hoher subjektiver Bedeutung für die weitere Aufgabenerfüllung kollidieren verschiedene Auffassungen von Aufgaben, Prozessen und Toolpräferenzen leichter! </li></ul><ul><li>Hier werden eher Konflikte (Aufgaben-, Prozess- und Beziehungskonflikte) erlebt. </li></ul><ul><li>National- aber auch unternehmenskulturelle Unterschiede beeinflussen die Präferenz für Medien </li></ul><ul><li>Erhöhte Medienreichhaltigkeit ermöglicht eine bessere Identifikation von kulturell unterschiedlichen Kommunikations- mustern. </li></ul>effective global and virtual collaboration
    17. 17. Agenda <ul><li>Relevanz und Herausforderungen globaler und virtueller Kooperation </li></ul><ul><li>Gestaltungsansätze </li></ul>
    18. 18. Virtuelle Kollaboration als sozio-technisches System Aufgaben <ul><li>Interdependenz </li></ul><ul><li>Komplexität </li></ul>Mensch & Team Organisation Technik
    19. 19. Interdependenz und Unabhängigkeit (independence) Bell & Kozlowski, 2002, S. 20
    20. 20. Eigene Erfahrung Kurs: Organizational Management Kurs: Interkulturelle Kooperation <ul><li>Gemeinsame Projektarbeit: </li></ul><ul><li>6 Gruppen (3 IIT, 3 FHNW) </li></ul><ul><li>3 haben interdependente Aufgabe </li></ul><ul><li>3 haben independente Aufgabe </li></ul><ul><li>Aufgabe: Marketingkonzept für fiktive Produkte (z.B. Trekking Shoes) </li></ul> Hypothese: Teams mit höherer Aufgabeninterdependenz verarbeiten Informationen intensiver, arbeiten enger zusammen und zeigen bessere Leistung
    21. 21. Ergebnisse aus interkulturellem Studierendenprojekt <ul><li>Die Gruppen mit höherer Aufgabenabhängigkeit… </li></ul><ul><ul><li>zeigen bessere Leistungen </li></ul></ul><ul><ul><li>kommen schneller in virtuellen Kontakt </li></ul></ul><ul><ul><li>tauschen mehr und intensiver Informationen aus </li></ul></ul><ul><ul><li>ringen stärker um die Aufgabenbewältigung </li></ul></ul><ul><ul><li>haben sichereres Kommunikationsklima </li></ul></ul><ul><ul><li>haben weniger Beziehungskonflikte </li></ul></ul><ul><ul><li>haben höhere Teamidentifikation </li></ul></ul>
    22. 22. Erkenntnisse <ul><li>Task Interdependence hat klaren Effekt auf die Teamleistung </li></ul><ul><li>Dieser Effekt wird vermittelt über die beiden Team-Interationsprozesse: </li></ul><ul><ul><li>Information Elaboration / Informationsverarbeitung </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifikation mit der Gruppe </li></ul></ul><ul><li>Gestaltungsempfehlungen: </li></ul><ul><ul><li>Aufgaben so gestalten, dass die Teammitglieder die Aufgaben gemeinsam bearbeiten </li></ul></ul><ul><ul><li>Unterstützung bieten, so dass Information Elaboration und Gruppenidentifikation entstehen können </li></ul></ul>
    23. 23. Strukturtypen für globale und virtuelle Kooperationen Kooperationstyp 1: Erweiterte Werkbank Kooperationstyp 2: Zentrales Management Kooperationstyp 4: Projektteam Kooperationstyp 3: Dezentralisiertes Management Team
    24. 24. CrossCult Vorgehens-Modell effective global and virtual collaboration Operativer Level Experten Level Analyse Umfrage/Interview Ziele definieren Konzeption grob I fein Einführung Tools/Methoden Evaluation Management Level ist > soll ist > soll Auswerten
    25. 25. CrossCult Vorgehens-Modell effective global and virtual collaboration Operativer Level Experten Level Analyse Umfrage/Interview Ziele definieren Konzeption grob I fein Einführung Tools/Methoden Evaluation Management Level ist > soll ist > soll Auswerten Workshop Collaboration Typ
    26. 26. CrossCult Vorgehens-Modell effective global and virtual collaboration Operativer Level Experten Level Analyse Umfrage/Interview Ziele definieren Konzeption grob I fein Einführung Tools/Methoden Evaluation Management Level ist > soll ist > soll Auswerten Workshop Collaboration Typ
    27. 27. Intensivierung der Kommunikation und Kooperation auf der Arbeitsebene Einführung der eCollaboration und Integration in die Geschäftsprozesse Kooperationstypen ist – soll
    28. 28. CrossCult Vorgehens-Modell effective global and virtual collaboration Operativer Level Experten Level Analyse Umfrage/Interview Ziele definieren Konzeption grob I fein Einführung Tools/Methoden Evaluation Management Level ist > soll ist > soll Auswerten Workshop Collaboration Typ Feinkonzept Methoden IT-Tools Training
    29. 29. Tool-Matrix Tool-Matrix : IT- / Social- Methodes
    30. 30. CrossCult Vorgehens-Modell effective global and virtual collaboration Operativer Level Experten Level Analyse Umfrage/Interview Ziele definieren Konzeption grob I fein Einführung Tools/Methoden Evaluation Management Level ist > soll ist > soll Auswerten Workshop Collaboration Typ Feinkonzept Methoden IT-Tools Training Pilot durchführen Pilot Begleiten und optimieren Pilot evaluieren optimieren Roll- out Pilot Rollout freigeben
    31. 31. eCollaboration für „Management-Aufgaben“
    32. 32. eCollaboration für „Operative-Aufgaben“ <ul><li>Flexibilität (one-to-one, group-to-group, group-to-one) </li></ul><ul><li>Mobilität (Homeoffice, Geschäftsreisen, …) </li></ul><ul><li>Kooperation (standort- und unternehmensübergreifend) </li></ul>
    33. 33. Anforderungen an virtuelle Führungskräfte In Anlehnung an Konradt & Hertel, 2002, S. 51 <ul><li>Niedriges Kontrollbedürfnis bzw. hohe Vertrauensbereitschaft </li></ul><ul><li>Sensibel sein, Bedürfnisse erkennen – auch ohne face-to-face </li></ul><ul><li>Technische sowie Medienkompetenz </li></ul><ul><li>Konstruktives Feedback geben – auch auf Distanz </li></ul><ul><li>Offenheit gegenüber unterschiedlicher Kulturen </li></ul><ul><li>Motivierende Vision und klare Zielsetzungen </li></ul><ul><li>… </li></ul>
    34. 34. Zusammenfassung und Ausblick <ul><li>Globalisierung und Virtualisierung der Zusammenarbeit nimmt zu </li></ul><ul><li>Umsetzung der Potenziale globaler und virtueller Zusammenarbeit erfordert gezielte Massnahmen und Aufwände </li></ul><ul><li>Auf der Ebene Organisation sollte ein zu den strategischen Anforderungen passender Kollaborationstyp ausgewählt werden </li></ul><ul><li>Auf der Ebene Technik sollte an allen Standorten eine identische Infrastruktur bereitgestellt werden </li></ul><ul><li>Auf der Ebene „Mensch und Team“ sollte ein gezielter Selektions- und Weiterbildungsprozess orientiert an Kompetenzen, Fähigkeiten und Skills implementiert werden – insbesondere ist hier die Wechselwirkung mit kultureller Diversität einzubeziehen </li></ul>
    35. 35. Besten Dank für ihre Aufmerksamkeit !
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