Projet type de la société paianet: diagnostic hospitalier

1. Diagnos(c
hospitalier
Priorisa(on
des
sujets
clés
pour
la
Direc(on
Illustra(ons
exemplaires
à
l’aide
d’extraits
de
projets
réels.

2. Trois
objec(ves
principaux
font
par(e
du
Diagnos(c
Hospitalier
Structure
du
mandat
«
Diagnos(c
Hospitalier
»
Objec(ves
Il
s’agit
1. d’iden(fier
et
de
catégoriser
selon
leur
cri(cité
et
complexité
tous
les
sujets
liés
aux
SwissDRG,
que
ce
soit
dans
le
domaine
administra(f,
médical
ou
les
deux,
2. d’iden(fier
des
risques
et
opportunités
majeures
spécifiques
à
L'Hôpital
permeHant
à
la
Direc(on
de
réduire
les
risques
financiers
mais
également
de
bénéficier
des
avantages
du
nouveau
système
de
factura(on,
3. de
créer
une
base
de
décision
permeHant
de
prioriser
les
projets
éventuels
et
d’approfondir
les
es(ma(ons
financières.
Choix
et
Suivi
et
Iden(fica(on
priorisa(on
Lancment
de
coordina(on
Valida(on
des
sujets
des
projets
projets
des
projets
des
résultats
(checklist)
de
individuels
de
prépar(on
prépara(on
www.paianet.co
www.paianet.com
2
m

3. Le
monde
entrepreneurial
du
marché
libre
demande
une
ges(on
d’entreprise
équivalente
à
une
société
privée
Chaque
ma(n
une
gazelle
se
réveille
en
Afrique.
Elle
sait
qu’elle
doit
courrir
plus
vite
que
le
lion
le
plus
rapide
pour
ne
pas
être
tuée.
Chaque
ma(n,
un
lion
se
réveille
en
Afrique.
Il
sait
qu’il
doit
courrir
plus
vite
que
la
gazelle
la
plus
lente
pour
ne
pas
mourir
de
faim.
Il
n’est
pas
important
si
vous
êtes
une
gazelle
ou
un
lion.
Quand
le
soleil
se
lève,
vaut
mieux
courrir
vite.
Source:
Verne
Harnish,
Gazelles
Interna(onal
www.paianet.co
www.paianet.com
3
m

4. A
l’introduc(on
des
DRG
en
Allemagne,
nous
avons
pu
observer
deux
évolu(ons
types
Evolu(ons
du
résultat
financier
après
l’introduc(on
des
G-­‐DRG
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Perte
Perte
mul(pliée
divisée
par
10
par
10
Source:
Projet
de
restructura(on
réalisé
en
Allemagne
EKH
(CHU
de
Hambourg);
source:
rapports
annuels
www.paianet.co
www.paianet.com
4
m

5. La
pression
des
DRG
peut
être
énorme.
L’hôpital
doit
agir
pour
assurer
son
avenir.
Conséquences
en
Allemagne
Situa(on
de
votre
maison
(exemple
réel
type)
Effet
ciseaux
Résultat
financer
06
07
08
09
10
11
12e
13e
14e
15e
Coûts
en
8
ans
pertes
Base
rate
x10
Simula(on
Résultat
annuel
Ce
cas
a
été
bien
réel
pour
beaucoup
d’établissements:
L’hôpital
doit
réagir
vite
pour
éviter
è
10%
des
hôpitaux
aigus
ont
fermé
depuis
2004.
l’effet
ciseaux.
Résultats
historiques:
rapports
annuels;
Prévisions:
simula(ons
du
diagnos(c
hospitalier
www.paianet.co
www.paianet.com
5
m

6. Comment
s’y
prendre?
–
La
synthèse
du
succès
de
John
D.
Rockefeller
a
permis
de
développer
des
ou(ls
de
ges(on
puissants
Ou(l
de
référence
du
diagnos(c
hospitalier
4
leviers
clés
§ People
(équipe)
§ Strategy
(stratégie)
§ Execu(on
(execu(on)
§ Cash
(trésorerie)
Source:
Verne
Harnish,
Gazelles
Interna(onal
www.paianet.co
www.paianet.com
6
m

7. L’hôpital
doit
commencer
à
exploiter
les
4
leviers
dès
aujourd’hui
Les
quatre
leviers
de
Rockefeller
PEOPLE
STRATEGY
EXECUTION
CASH
Réflexions
Ac(ons
Equipe
disciplinée disciplinée
disciplinée
s
s
Source:
Gazelles
Interna(onal,
Verne
Harnish
www.paianet.co
www.paianet.com
7
m

8. Il
est
essen(el
que
tous
les
collaborateurs
connaissent
la
situa(on
et
l’objec(f
commun
Plan
de
situa(on
§ Situa(on
générale
commune
à
tout
le
monde
§ Objec(fs
de
l’équipe
clairs
pour
et
compris
par
chacun
§ Par(cipa(on
/
implica(on
pas
remise
en
ques(on
§ Créa(on
de
confiance
primordiale
pour
l’exécu(on
des
ordres
Source:
Forma(on
d’officiers
de
l’OTAN
‘’Diese
Richtung
wie
ich
zeige‘’,
Friedmar
Tessmer
www.paianet.co
www.paianet.com
8
m

9. C’est
le
levier
STRATEGY
qui
perme_ra
de
générer
l’objec(f
commun:
il
est
composé
de
cquatre
éléments
STRATEGY
:
éléments
à
onsidérer
et
a
élaborer
1
Mission
Pourquoi
nous
sommes
ici
2
Vision
Quoi:
ce
que
nous
voulons
aHeindre
/
créer
3
Valeurs
Comment:
quelles
règles
vont
nous
guider
Stratégie
4
opéra(onnell Par
quelles
étapes
allons
nous
y
arriver
e
www.paianet.co
www.paianet.com
9
m

10. La
mission
définit
l’idée
principale
de
l’ac(vité
pour
afrer
les
personnes
qui
y
adhèrent
Mission:
Exemples
To
provide
excellent
family
centered
health
care
to
children
in
an
academic
environment
that
meets
or
exceeds
the
expecta(ons
of
those
we
serve
and
educate.
To
collaborate
with
others
in
our
community
to
improve
the
health
status
of
children.
(Miami
Children’s
Hospital,
Florida)
At
St.
Michael's
Hospital
we
recognize
the
value
of
every
person
and
are
guided
by
our
commitment
to
excellence
and
leadership.
We
demonstrate
this
by:
• Providing
exemplary
physical,
emo(onal
and
spiritual
care
for
each
of
our
pa(ents
and
their
families
• Balancing
the
con(nued
commitment
to
the
care
of
the
poor
and
those
most
in
need
with
the
provision
of
highly
specialized
services
to
a
broader
community
• Building
a
work
environment
where
each
person
is
valued,
respected
and
has
an
opportunity
for
perso
and
professional
growth
…
(St
Michael’s
Hospital,
Ontario)
The
mission
of
Sibley
Memorial
Hospital
is
to
provide
quality
health
services
and
facili(es
for
the
commun
to
promote
wellness,
to
relieve
suffering,
and
to
restore
health
as
swiyly,
safely,
and
humanely
as
it
can
b
done,
consistent
with
the
best
service
we
can
give
at
the
highest
value
for
all
concerned.
(Sibley
Memorial
Hospital,
Washington
DC)
www.paianet.co
www.paianet.com
10
m

11. Mission:
Exemple
Statuts
de
Johns
Hopkins
Hospital,
Août
2011
www.paianet.co
www.paianet.com
11
m

12. Dans
la
prochaine
étape,
il
est
nécessaire
de
visualiser
l’objec(f
et
également
la
manière
de
l’a_eindre
–
créer
une
vision
TANGIBLE
Vision
(exemple
scénario
1)
à
clarifier
(pour
permeHre
Dans
10
ans
Dans
5
ans
planifica(on
plus
détaillée)
§ Fonc(onner
comme
§ Fonc(onner
comme
§ Comment
devrait-­‐on
HOPITAL
une
seule
en(té
une
en(té
mais
avec
structurer
un
réseau
§ Intégrer
2
à
6
sites
(y
une
structure
et
des
pour
servir
toute
la
inclus
clinique
adjointe,
direc(ons
encore
région?
EMS
privés)
et
cabinets
séparées
§ Quelle
région?
§ Structure
juridique
§ Premiers
sites
intégrés,
commune
négocia(on
avec
les
autres
en
cours
ORGANISA
§ 1
site
aigu
hospitalier
et
§ Encore
3
en(tés
§ Comment
définir
une
-­‐TION
/
1
centre
d’interven(on
§ Transforma(ons
et
vision
commune
STRUCTUR
ambulatoire
rénova(ons
en
cours
permeHant
à
tout
le
E
monde
d’y
adhérer?
§ Quelles
conséquences
pour
les
projets
en
cours?
www.paianet.co
www.paianet.com
12
m

13. La
stratégie
opéra(onnelle
donne
les
étapes
concrètes
–
c’est
le
chemin
pour
a_eindre
la
vision
Stratégie
opéra(onnelle
:
la
feuille
de
route
pour
chacun
Ac(ons
pour
le
Responsabilité
Objec(f
dans
Objec(f
dans
Objec(f
dans
prochain
personnelle
10
ans
5
ans
3
ans
Objec(f
dans
1
an
trimestre
(90
jours)
pour
trimestre
(90jours)
Vision:
Vision:
Vision:
Objec(f
commun:
Priorités
quoi
qui
quand
Priorités
personnelles
§ …
§ …
§ …
§ …
1.
1. …
§ …
§ …
§ …
§ …
2.
3.
2. …
§ …
§ …
§ …
§ …
4.
3. …
5.
4. …
5. …
Structure:
Objec(f
par
Objec(f
par
Objec(f
par
département:
département:
département
et
par
§ …
§ …
§
…
service:
§ …
§ …
§
…
§
…
§ …
§ …
§
…
§
…
§
…
Variable
valeurs
Partenaires
:
Indicateurs
de
succès
Indicateur
de
succès:
Indicateur
:
1.
§ …
§ Par
service
§ par
service
2.
3.
§ …
§ 1
par
objec(f
§ …
§
…
Compétences
Objec(f
par
clés:
service:
§ …
§ …
Source:
Gazelles
Interna(onal,
Verne
Harnish
Inspiré
par:
§ …
§ …
www.paianet.co § …
www.paianet.com
13
§ …
m

14. Basée
sur
la
stratégie
bien
définie,
l’exécu(on
structurée
à
travers
le
cycle
des
ac(vités
perme_ra
de
fixer
et
d’a_eindre
les
objec(fs
détaillés
ac(vités
Le
cycle
des
EXECUTION
A
B
C
D
STRATEGY
Comptabilité
Objec(fs
annuels
Business
plan
Mission
analy(que
par
par
service
et
3-­‐5
ans
Vision
service
incen(ves
Valeurs
Stratégie
opéra(onnelle
I
E
Posi(onnement
Objec(f
trimes-­‐
Suivi
de
triels
et
indica-­‐
l’exécu(on
teurs
mensuels
H
G
F
Projet
par
Benchmarking
Indicateurs
par
service
et
références
projet
(boite
à
ou(ls)
externes
www.paianet.co
www.paianet.com
14
m

15. Dans
le
diagnos(c,
nous
évaluons
la
situa(on
de
l’hôpital
par
rapport
à
chaque
étape
du
cycle
des
ac(vités
EXECUTION
:
le
cycle
des
ac(vités
Execu(on
A
B
C
D
Objec(fs
Comptabilité
Strategy
Business
plan
annuels
par
analy(que
par
Mission
3-­‐5
ans
service
et
service
Vision
incen(ves
Valeurs
Stratégie
opéra(onnelle
Posi(onnement
I
E
Objec(f
trimes-­‐
Suivi
de
triels
et
indica-­‐
l’exécu(on
teurs
mensuels
H
G
F
Projet
par
Benchmarking
Indicateurs
par
service
et
références
projet
(boite
à
ou(ls)
externes
www.paianet.co
www.paianet.com
15
m

16. L’existance
et
le
lancement
de
projets
d’améliora(on
est
une
ac(vité
centrale
de
l’analyse
et
nous
développons
des
proposi(ons
concrètes
EXECUTION
:
le
cycle
des
ac(vités
Execu(on
A
B
C
D
Comptabilité
Objec(fs
annuels
Strategy
Business
plan
analy(que
par
par
service
et
Mission
3-­‐5
ans
service
incen(ves
Vision
Valeurs
Stratégie
opéra(onnelle
Posi(onnement
I
E
Objec(f
trimes-­‐
Suivi
de
triels
et
indica-­‐
l’exécu(on
teurs
mensuels
H
G
F
Projet
par
Benchmarking
Indicateurs
par
service
et
références
projet
(boite
à
ou(ls)
externes
www.paianet.co
www.paianet.com
16
m

17. Notre
boîte
à
ou(ls
est
structurée
selon
les
éléments
qui
doivent
être
pris
en
considéra(on
pour
obtenir
un
code
DRG
Eléments
déterminants
du
forfait
par
cas
à
facturer
Données
Diagnos(c
Diagnos(cs
Procédures
administra(ve principal
secondaires
opératoires
s
§ âge
§ …
CIM
-­‐10
CIM
-­‐10
CHOP
§ sexe
Données
codées
Forfait
du
cas
SwissDRG
Modifié
de
“SwissDRG
AG”
www.paianet.co
www.paianet.com
17
m

18. Le
résultat
financier
dépendra
de
la
factura(on
des
DRG,
mais
aussi
d’autres
éléments
influençant
les
produits
et
les
charges
Détermina(on
du
forfait
à
facturer
Dossier
médical
Suivi
détaillé
de
Dossier
médical
complet
l’interven(on
Complexité
des
cas
Données
Diagnos(c
Diagnos(cs
Procédures
administra(ves
principal
secondaires
opératoires
§ âge
§ …
Nombre
CIM
-­‐10
CIM
-­‐10
CHOP
§ sexe
de
cas
Codage
Stratégie
Culture
Données
codées
Grouper
Charges
Résultat
financier
Forfait
du
cas
Valeur
du
point
SwissDRG
Structure
de
base
par
«
SwissDRG
AG
»;
représenta(on
graphique
simplifiée
www.paianet.co
www.paianet.com
18
m

19. 14
catégories
perme_ent
de
parcourir
la
totalité
des
sujets
de
prépara(on
et
des
leviers
d’op(misa(on
u(lisés
dans
le
diagnos(c
du
forfait
à
facturer
Détermina(on
Dossier
médical
Suivi
détaillé
de
3
4
5
Dossier
médical
6
complet
7
l’interven(on
Complexité
des
cas
Données
Diagnos(c
Diagnos(cs
Procédures
administra(ves
principal
secondaires
opératoires
§ âge
§ …
Nombre
CIM
-­‐10
CIM
-­‐10
CHOP
§ sexe
de
cas
2
Codage
8
Stratégie
Culture
1
Données
codées
10
11
12
13
Grouper
9
Charges
Résultat
financier
Forfait
du
cas
Valeur
du
point
SwissDRG
14
www.paianet.co
www.paianet.com
19
m

20. 2
Nombre
de
cas
3
Complexité
et
type
de
cas
L’améliora(on
des
produits
doit
viser
une
augmenta(on
du
revenu
par
op(misa(on
ou
par
croissance
du
volume
Ou(ls
pour:
Produits
sta(onnaires;
Produits
ambulatoires
Augmenta(on
du
débit
§ plus
de
pa(ents
avec
le
même
budget
de
frais
§ «
process
reengineering
»
§ accéléra(on
des
processus
(admission,
diagnos(que,
opéra(on,
soins
intensifs,
ICU,
IMC,
PACU...)
§ «
case
management
»
§ «
clinical
pathways
»
Op(misa(on
des
cas
et
des
factures
§ ciblage
des
pa(ents
à
marge
élevée
§ iden(fica(on
des
objec(fs
et
des
forces
§ modifica(on
des
soins
offerts
§ codifica(on
et
documenta(on
§ op(misa(on
de
la
factura(on
et
de
la
(centralisé
et
décentralisé)
documenta(on
Augmenta(on
du
nombre
de
pa(ents
§ posi(onnement
sur
le
marché
§ posi(onnement
§ ges(on
de
la
chaîne
de
valeurs
§ communica(on
§ renforcement
du
lien
avec
les
médecins
locaux
§ ges(on
des
médecins
importants
Source:
Expérience
des
projets
de
l’équipe
Paianet
www.paianet.co
www.paianet.com
20
m

21. 10
Charges
médicales
directes
L’op(misa(on
des
frais:
augmenter
«
la
produc(on
»
plutôt
que
réduire
le
personnel
Ou(ls
pour:
Charges
médicales
directes
(personnel,
matériel)
Op(misa(on
des
frais
salariaux
§ lissage
des
besoins
de
ressources
§ «
pooling
»
du
personnel
soignant
§ améliora(on
des
shiys
et
des
gardes
du
§ management
du
déroulement
de
la
personnel
médical
journée
§ déléga(on
des
tâches
à
travers
les
différents
§ horaires
du
personnel
non-­‐médical
mé(ers
(«
glissement
de
tâches
»)
§ remise
en
ques(on
de
l’aHribu(on
§ adapta(on
des
horaires
et
tâches
du
des
tâches
à
des
mé(ers
spécifiques
personnel
non-­‐médical
Réduc(on
des
frais
de
matériel
et
de
médica(on
§ SOPs
§ standardisa(on
du
matériel
médical
§ «
clinical
pathways
»
§ standardisa(on
des
médicaments
§ accord
sur
produits
§ processus
de
commande
§ systèmes
de
commande
et
d’achat
§ coopéra(ves
d’achat
Source:
Expérience
des
projets
de
l’équipe
Paianet
www.paianet.co
www.paianet.com
21
m

22. 11
Charges
médicales
indirectes
En
plus
de
la
réduc(on
de
la
demande,
il
est
nécessaire
de
vérifier
le
prix
des
presta(ons
internes
et
externes
Ou(ls
pour:
Charges
médicales
indirectes
(radiologie,
pathologie,
laboratoires..)
Réduc(on
de
la
demande
de
services
§ radiologie
(IRM/RMN,
CT/scanographie,
§ SOPs
radiographie..)
§ «
clinical
pathways
»
§ laboratoires
(chimie
clinique,
virologie,
§ documenta(on
et
factura(on
microbiologie..)
interne
§ pathologie
(histologie..)
§ aHribu(on
des
prix
§ demandes
d’interven(ons
d’autres
services
§ forma(ons
internes,
aides
à
la
médicaux
(médecins
d’autres
spécialisa(ons)
décision
Op(misa(on
des
services
§ benchmarking
externe
des
demandes
§ benchmarking
externe
des
frais
§ op(misa(on
des
laboratoires
et
ins(tuts
Source:
Expérience
des
projets
de
l’équipe
Paianet
www.paianet.co
www.paianet.com
22
m

23. 12
Charges
non-­‐médicales
directes
Les
services
non-­‐médicaux
peuvent
être
comparés
facilement
à
d’autres
services
du
marché
Ou(ls
pour:
Charges
non-­‐médicales
directes
(infrastructures,
neHoyage..)
Réduc(on
de
la
demande
§ structures
de
commande
§ SLA
(service
level
aggreements)
§ standards
du
niveau
de
service
(réac(on
de
convenus
avec
tous
les
par(cipants
l’interven(on,
processus/fréquence
de
§ SOPs
neHoyage
§ repas
supplémentaires
Op(misa(on
des
coûts
§ analyse
de
rentabilité
de
chaque
service
§ benchmarking
externe
(logis(que
externe
et
transports
internes,
§ révision
des
processus
services
techniques,
neHoyage,
planifica(on
§ coopéra(ves
d’achat
et
de
logis(que
et
construc(on,
infrastructures
médicales,
IT...)
§ analyse
détaillée
des
services
§ analyse
de
structures
alterna(ves
et
des
§ outsourcing
améliora(ons
économiques
poten(elles
liées
§ contrat
de
management
externe
§ joint-­‐ventures
/
partenariats
Source:
Expérience
des
projets
de
l’équipe
Paianet
www.paianet.co
www.paianet.com
23
m

24. 13
Charges
non-­‐médicales
indirectes
L’administra(on
doit
également
être
revue
et
comparée
au
marché
externe
Ou(ls
pour:
Charges
non-­‐médicales
indirectes
(administra(on
centrale..)
Administra(on
centrale
(départements
des
ressources
humaines,
des
finances
et
de
la
comptabilité,
le
service
juridique,
la
direc(on)
§ benchmarking
interne
§ organisa(on
§ benchmarking
externe
santé
§ processus
§ benchmarking
externe
non-­‐santé
§ tâches
§ améliora(on
des
processus
§ adapta(on
des
ou(ls
de
ges(on
§ outsourcing
poten(el
Source:
Expérience
des
projets
de
l’équipe
Paianet
www.paianet.co
www.paianet.com
24
m

25. Le
rendu
final
du
diagnos(c
hospitalier
afre
l’a_en(on
de
la
direc(on
aux
sujets
prioritaires
des
prochains
12
mois
et
propose
des
ac(ons
final
Extrait
du
rendu
Livrable
Catégorie
Dossier administratif
Sujet
Gestion informatique du processus administratif entier sans rupture de support
Coordination des réservations pour optimiser l'utilisation (bloc et lits)
Priorité
Implication des médecins dans le processus administratif (incitation pour réduction d'interactions)
Exploitation maximale des données disponibles
§ Synthèse
des
poten(els
d’améliora(on
et
Dossier médical Déclaration complète du diagnostique principal et de l'intervention prévue
Participation active des médecins traitants au codage (réduction erreurs et interactions)
!
d’op(misa(on
Dossier médical complet Validation du codage déclaré par d'autres sources (ex. dossiers soins)
Validation du codage final par le médecin traitant !
Accès au dossier complet pour codage et validation efficients
Intégration des données statistiques et organissasionnelles dans un outil central
Intégration des données obligatoires dans les outils utiles
§ Comparaison
de
la
situa(on
de
l’hôpital
comparé
Procédures opératoires Pré-codage automatique
Codage au bloc !
à
celle
d’autres
établissements
semblables
en
Validation du codage fait au bloc
Implication du médecin dans le codage optimal
Suisse
et
à
l’étranger
Informatisation de la gestion du matériel médical
Codage Achat et mise en route du logiciel; création des interfaces nécessaires
Définition de la structure optimale (centralisée, décentralisée, case management) !
Optimisation du logiciel selon la structure choisie
§ Iden(fica(on
des
risques
sur
les
prochaines
Grouper Achat et mise en route du logiciel; création des interfaces nécessaires
Test de fonction; intégration dans les outils de travail existants
années
Coûts (1: charges médicales directes) Répartition optimale des tâches (nettoyage lits par les infirmières, etc.)
Lissage des besoins de ressources (matinées très chargées aux soins)
Facilitation des processus administratifs et organisationnels des soins
Négociation de contrats avec les médecins !
§ Priorisa(on
des
sujets
selon
importance/impact
Coûts (2: charges médicales indirectes) Standardisation des produits (ex. médicaments et matériel médical)
Validation régulière des services internes et externes (laboratoire, radiologie, etc.)
(inclus
«
quickwins
»
et
changements
structurels
Coûts (3+4: charges non-médicales) Optimisation du nettoyage (en particulier grandes surfaces)
Coordination des achats (internes + externes)
à
moyen-­‐/long-­‐terme)
Optimisation des procédures logistiques (nombre de commandes internes)
Valeur du point Simulation des résultats sur la base d'un échantillon de données (ex. 2010)
100.0%
!
Coordination des négociations90.0% d'autres établissements
avec
Préparation des négociations avec les partenaires tarifaires
80.0%
§ Survol/évalua(on
de
l’ensemble
des
services
clés
70.0%
Nombre de cas Elaboration de leviers !
60.0%
Identification des limitations de débit et définition des mesures à prendre
50.0%
Information aux médecins; implication des médecins
40.0%
Augmentation du débit (process reeingeneering, clinical pathw ays, case management)
30.0%
20.0%
§ Plan
d’ac(on
avec
u(lité
immédiate
pour
la
Complèxité des cas Elaboration de leviers
10.0%
Optimisation des cas et des factures (ciblage des patients, identification des forces)
0.0%
I24Z I47Z I76B I43B C20B I53Z I20E I23A I29Z I74C F39B I75B I27C I32E I12C I30Z B05Z I08D J10B
Direc(on
Gestion Identification des KPIs opérationnels pour chaque département et convention d'objectifs
Gestion centrale des projets (ressources vs rendement) !
www.paianet.co Disaster Recovery Plan (informatique) !
www.paianet.com
Création des centres de profits (refacturation interne, etc.) 25
m
Analyse de portefeuille et objectifs stratégiques !