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Case Management Überlegungen im Spital
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Case Management Überlegungen im Spital Case Management Überlegungen im Spital Presentation Transcript

  • Case  Management  im  Spital  (=Pa2enten-­‐Fluss-­‐Management)   Erfahrungsaustausch  und  Projektbeispiele   Case  Management  Paianet,    Dezember  2013  
  • Präsenta2on   A.  Hintergrund  unserer  Erfahrungen  und  Problemstellung   Warum  Case  Management  in  einer  bes=mmten  Form?   B.  Zielsetzung  des  Case  Managements   Übliche  Anforderungen  und  Erwartungen  der  Spitaldirek=on   C.  Case  Management  Ausprägung  für  Spitäler   Ein  Vorgehensbeispiel   D.  Überlegungen  und  Variabeln   Wovon  die  genaue  Ausprägung  abhängig  ist   E.  Diskussion   Fragen,  Erwartungen,  Wünsche   www.paianet.com   www.paianet.com  
  • A.  Hintergrund  unserer  Erfahrungen  und  Problemstellung  
  • Mission  des  Paianet  Teams   Wir  möchten  die  Qualität  der  medizinischen  Leistungen  langfris2g  sicherstellen     indem  wir  die  Direk2onen  sta2onärer  Leistungserbringer     mit  den  rich2gen  Tools  unterstützen.   A   B   Verbessern     des  Unternehmensergebnisses   Einbeziehen     der  medizinischen  Berufe   www.paianet.com   www.paianet.com  
  • Seit  2010  sind  wir  bei  zahlreichen  Spitälern  und  Kliniken  in  der   Westschweiz  ak2v  (gerne  Stellen  wir  den  Kontakt  her)   Projekte  der  vergangenen  12  Monate:   §  Einführung  eines  Case  Management   §  Aufsetzen  Pa=entenakquise  (zusätzliche  x-­‐hundert  Pa=enten)   §  Erstellung  eines  Ak=onsplans  zur  Spital-­‐Restrukturierung   §  OP-­‐Zusammenführung  und  Reorganisa=on  von  Standorten   §  Aufsetzen  eines  Projektsteuerungsbüros   §  Erstellen  eines  Konzept  zur  Zentrumsbildung   §  Auau  eines  Medizincontrolling   Konferenz  mit  den  HUG:  www.swissdrg-­‐plus-­‐500.ch   www.paianet.com   www.paianet.com   5  
  • Seit  2002  sind  8%  der  deutschen  Krankenhäuser  aus  finanziellen   Gründen  geschlossen  worden  –  grosser  Druck  bald  auch  in  der  Schweiz   Entwicklung  der  Krankenhauslandscha`  in  Deutschland  (Anzahl  Akutspitäler)   100%   100%   95%   92%   90%   85%   2011   2010   2009   2008   2007   2006   2005   2004   2003   2002   2001   2000   1999   1998   1997   1996   1995   1994   1993   1992   75%   1991   80%   Quelle:  Bundesamt  für  Sta=s=k,  Grunddaten  der  Krankenhäuser  2011   www.paianet.com   www.paianet.com   6  
  • Dennoch:  Trotz  zunehmendem  Finanzdruck  durch  das  DRG-­‐System,     ist  eine  effiziente  und  rentable  Unternehmensführung  möglich   Unterschiedliche  Entwicklung  des  Finanzergebnisses  nach  G-­‐DRG  Einführung   2005   2006   2007   2008   Verlust   x  10   Quelle:  Restrukturierungsprojekt  in  Deutschland   www.paianet.com   www.paianet.com   2009   2010   2004   2005   2006   2007   2008   2009   Verlust   /  10   Universitätsklinikum  Hamburg  Eppendorf  (Jahresberichte)   7  
  • Bei  unseren  Analysen  kombinieren  wir  die  «  üblichen  »   Finanzkennzahlen  mit  Indikatoren  über  das  Verhalten  der  Mitarbeiter   www.paianet.com   www.paianet.com   8  
  • Ein  Beispiel:   Ausgangslage  ist  die  durchschnieliche  Beeenbelegung   www.paianet.com   www.paianet.com   9  
  • Anhand  der  Belegung  ermielen  wir  die  Anzahl  nicht  genutzter  Nächte…   www.paianet.com   www.paianet.com   10  
  • Die  nicht  genutzten  Nächte  zwichen  realer  Belegung  und  Ziel-­‐Belegung   übersetzen  wir  in  nicht  realisierte  Einnahmen   Schätzung  der  zusätzlich  möglichen  Einnahmen  bei  Erreichung  der  Zielbelegung  von  85%   www.paianet.com   www.paianet.com   11  
  • Parallel  zur  Nicht-­‐Belegung  bereits  freier  Kapazitäten,  bietet  die   Op2mierung  der  Verweildauer  weitere  Poten2ale   Verteilung  der  Pa=entenverweildauer  nach  DRG-­‐Grenzen   www.paianet.com   www.paianet.com   12  
  • Die  Reduk2on  der  Verweildauer  auf  das  Niveau  vergleichbarer  Spitäler   schai  häufig  Poten2al  für  weitere  Pa2enten…  und  Einnahmen   Schätzung  der  zusätzlichen  Einnahmen  bei  Erreichen  der  schweizerichen  Durchschnijswerte   Die  Analyse  der  Austrijsorte  (Anschlussbehandlung  oder  Domizil)  und  der  Hindernisse   ist  von  wesentlicher  Bedeutung  für  die  Einschätzung  der  Realisierbarkeit  dieser  Potenziale.   www.paianet.com   www.paianet.com   13  
  • Die  Kombina2on  dieser  beiden  zusätzlichen  Poten2ale  zeigt  häufig   überraschende  Möglichkeiten  –  zumeist  sehr  realis2sch   www.paianet.com   www.paianet.com   14  
  • Die  Vorausplanung  der  elek2ven  Einberufungen  und  die  Schätzung  der   Nojälle  ermöglicht  häufig  interessante  Op2mierungen   www.paianet.com   www.paianet.com   15  
  • Allerdings  ist  die  detaillierte  Planung  des  Tagesablaufs  zu  überarbeiten   –  zahlreiche  Abteilungen  und  Berufsgruppen  müssen  mitarbeiten   www.paianet.com   www.paianet.com   16  
  • B.  Zielsetzung  des  Case  Managements  
  • Häufig  aus  finanziellen  Gründen  ini2iert,  muss  das  Case  Management   aus  unserer  Sicht  allerdings  dennoch  mindestens  3  Ziele  erreichen   Ziele  des  Case  Managers   Ziele   Indikatoren  (KPIs)   1   Verdichtung  der  Ak2vität   Reduk=on  der  Verweildauer  und  des  Bejenbedarfs,  um   die  Ak=vität  und  die  Pa=enten-­‐zahl  bei  gleicher   Ressourcennutzung  zu  ermöglichen   §  VWD   §  Anzahl  Inlier   §  Verfügbarkeit  der  Austrijsdaten  für   Bejen-­‐Mgt   2   Verbesserung  der  Dokumenta2on   und  damit  verbundene  Verbesserung  der  Kodierung  und   op=mierte  (meist  erhöhte)  Rechungsstellung   §  CMI   3   Erhöhung  der  Pa2entenzufriedenheit   durch  bessere  Informa=on  und  frühzei=ge  Vorbereitung   auf  den  geplanten  Austrij  und  durch  abges=mmte  (und   nachverfolgte)  Kommunika=on   §  Ergebnisse  Pa=entenfragebögen   §  Beurteilung  Reha-­‐Partner  und  Spitex   4   Op2mierung  der  Teamstruktur  und  –tä2gkeiten   Delega=on  von  Tä=gkeiten  an  «  op=male  »  Person   (z.B.  durch  Übernahme  koordina=ver  Tä=gkeiten)   §  Personalzufriedenheit   §  Anteil  Arbeitszeit,  welche  Pflege  und   Ärzte  mit  Dokumenta=on  verbringen   www.paianet.com   www.paianet.com   18  
  • www.paianet.com   www.paianet.com   19  
  • C.  Case  Management  Ausprägung  für  Spitäler  
  • Das  Case  Management  sollte  einen  möglichst  grossen  Teil  des   Pa2entenprozesses  abdecken   Pa=entenprozess    häufig  üblicher  Einsatzbereich  des  CM   Vor-­‐sta2onär   •  Pré-­‐   codage   Aufnahme   Prä-­‐Op   •  Planung  der     Entlassung   •  Reservierungs-­‐ •  Reservierung   steuerung   Anschluss-­‐ (OP,  Intensiv,   behandlung   Normalbej)   oder     -­‐betreuung   •  Belegungs-­‐ (Reha)   management   (inkl  Notall-­‐ Kapazitäten)   www.paianet.com   www.paianet.com   •  Einbeziehen   Familie   OP   Intensiv   (ICU/IMC)   •  Pré-­‐codage  /   Update  der   Kodierung   •  Laufendes   Belegungs-­‐ management   •  Informa=on  an   Ärzte,  Pflege   und  andere   Berufsgruppen   Normal-­‐ Pflege   Entlassung   Post-­‐ sta2onär   •  Update  der   Kodierung   •  Abschließende   Kodierung   •  Belegungs-­‐ management   •  Kodier-­‐ Kontrolle   •  Vorbereitung   der  Entlassung   (Labor,  Radio)   •  Rechnungs-­‐ stellung   •  Informa=on  an   ÄD  und  PD   •  Feedback  an   Ärzte   21  
  • Der  Tagesablauf  beinhaltet  zwei  Kernelemente:     das  Erfassen  neuer  Informa2onen  und  deren  laufende  Kodierung   Exemplarischer  Tagesablauf  (Beispiel  Neurochirurgie  HUG)   08  h00   08  h30   09  h00   09  h30   10  h00   10  h30   Kolloquium  am  Morgen   und  Intensiv-­‐Visite   (Fälle  der  Nacht)     Dokumenta=on  der   neuen  Fälle  und  der   nächtlichen  Notälle   Cardex-­‐Visite  der   Pflege   11  h00   11  h30   12  h00   12  h30   www.paianet.com   www.paianet.com   13  h00   13  h30   14  h00   14  h30   15  h00   15  h30   16  h00   Koordina=on  mit   anderen  Berufsgruppen   (OP-­‐Planung  etc.)   Kodierung  der  Fälle   (Opera=onen  vom   Vortag)       Freitag:  Erfassen  der   elek=ven  Pa=enten  der   folgenden  Woche   16  h30   Radiologie  Kolloquium   (Aufnahmen  des  Tages,     Opera=onen  des  Folgetages)   17  h00   Zweite  Visite   17  h30   Laufende  Kodierung   22  
  • Um  die  Pré-­‐Kodierung  erfolgreich  einzuführen,  ist  die  Unterstützung  der   Kodierabteilung  wesentlich  –  Bildung  von  «  binomen  »   Mögliche  Aufgabenteilung   Case  Manager   §  Pré-­‐codage  der  Pa=enten  sofort  nach  Aufnahme   §  Schätzung  des  Entlassdatums  und  regelmäßiges   Update  auf  Basis  neuer  Codes   §  Teilnahme  an  den  Kolloquien  und  Visiten   §  Koordina=on  mit  anderen  am  Pa=entenprozess   beteiligten  Berufsgruppen  (z.B.  OP-­‐Planer  etc.)   §  Nachverfolgung  der  Pa=entenpfade   www.paianet.com   www.paianet.com   Kodierer   §  Ausbildung  des  Case  Managers   (DRG-­‐System,  Kodierung,  Richtlinien,  etc.)   §  Unterstützung  des  Case  Managers   während  des  gesamten  Kodierprozesses   §  Verfügbarkeit  für  ad-­‐hoc  Fragen   §  Abschließende  Kodierung  der  Fälle   (entsprechend  üblichem  Prozess  nach  Entlassung)   23  
  • Der  Case  Manager  lernt  die  Codes  häufig  überraschend  schnell  und  ist   nach  wenigen  Monaten  fast  selbstständig  (80/20  Regel)   Erfahrungen  mit  Kodierung  durch  Case  Manager   Beispiel  A   (Universitätsklinik;  hoher  Grad  an  Spezialisierung)   390  Fälle  durch  Case  Manager  kodiert   §  Projektlaufzeit  von  1-­‐6  Monate   §  Pré-­‐codage  durch  CM;     Validierung  durch  Kodierer     47  DRG-­‐relevante  Korrekturen  durch  Kodierer   (=  12%  der  kodierten  Fälle)   Alle  Fälle  klar  iden=fizierbar  durch   §  Intensiv-­‐Aufenthalt   §  Komplexe  Implantate   Beispiel  B   (Kantonsspital;  sehr  breite  Abdeckung  der  Chirurgie)   100%# 90%# 80%# 70%# 60%# 50%# 40%# 30%# 20%# 10%# 0%# 1# 11# 21# 31# 41# 51# 61# 71# 81# 91# 101# 111# 121# 131# 141# 151# 1 DRG# CIM#princ.# CHOP#Princ.#   2  Fälle  nicht  vorher  iden2fiziert,  falsch  kodiert   (=  0.5  %  tatsächliche  DRG-­‐relevante  Fehler)   Projekterfahrungen   www.paianet.com   www.paianet.com   24  
  • Ein  übliches  Projekt  wird  über  3-­‐4  Monate  vorbereitet  und  mit  einem     12-­‐mona2gen  Piloten  eingeführt  –  Ergebnisse  bereits  in  der  Vorbereitung   Projektvorgehen   1   Evalua2on  und   Rahmen   1-­‐2  Monate   §  Detaillierte  Diagnos=k   §  Evalua=on  der  Op=onen   und  Modelle   §  Validierung  des   theore=schen  Poten=als   §  Festlegung  des  Projet-­‐ rahmens   §  Einbeziehen  der  versch.   Berufsgruppen   §  Iden=fizieren  der   «  Quick-­‐wins  »   www.paianet.com   www.paianet.com   2   Konzep2on  und   Quick-­‐Wins   1  Monat   §  Festlegen  des  best-­‐ geeignetsten  Modells   §  Bes=mmen  der   Fun=onen,  Rollen  und   Profile   §  Projektdetails   (Zielsetzung,  Budget)   3   Vorbereitung  der   Einführung   5   4   Start   1-­‐2  Monate   Begleitung   12  Monate   §  Start  der  ersten   Elemente  (z.B.   Anpassungen)   §  Start  der   neuen   Funk=on   §  Regelmässiges   Coaching  des   Case  Managers   §  Recrui=ng  und/oder   Schulung   §  Präsenz  des   Case   Managers  auf   Sta=on  und  in   der  Klinik   §  Betreuung   durch   Steuerungs-­‐ kreis  (alle  6-­‐8   Wochen)   §  Erstellen  eines   detaillierten  Workflows   §  Offizielle  Entscheidung   §  Aufsetzen  der  Tools   zu  Modelle  und   §  Aufsetzen  Referen-­‐ Akzeptanz  durch   zpunkt  für  Qualitäts-­‐ Berufsgruppen   kontrolle   §  Projektplan  für  Quick-­‐ §  Umsetzen  der  Quick-­‐ Wins   Wins   §  Monatliche   Auswertung   der  Daten   §  Unterstützung   bei  Problemen   25  
  • Aus  unserer  Sicht  ist  es  wich2g,  die  Umsetzung  schrieweise  einzuführen   und  über  12  Monate  genau  zu  verfolgen   Phasen  im  Laufe  der  12-­‐mona=gen  Begleitung  eines  Piloten   Phase  5  –  A   Phase  5  -­‐  B   Phase  5  -­‐  C   2  Monate   4  Monate   6  Monate   •  Start  der  Ak=vitäten   •  Fokus  auf  eine  Sta=on   und  die  Top-­‐DRGs   1.  Dokumenta=on/ Kodierung   2.  Interak=on  mit  Ärzten   •  Erreichen  der     Quick-­‐Win-­‐Ziele   •  Validieren  des   Tagesablaufs   •  Einführen  der  Tools   www.paianet.com   www.paianet.com   •  Ausweiten  der   Ak=vitäten   •  Abdecken  des  ganzen   Pa=entenprozesses   •  Einbeziehen  der   vorhergehenden   Etappen  (Planung)   •  Einbeziehen  sämtlicher   DRGs   •  Verbessern  der   Schwachstellen   •  Bestä=gen  /  Anpassen   der  Schnijstellen  mit   anderen  Berufsgruppen   (insbes.  Kodierer)   •  Formalisieren  der  Stellen-­‐ beschreibung,  der  Tools   und  der  Schnijstellen   •  Evalua=on  und  Beenden   der  Pilotphase   •  Entscheidung  über   Ausweitung  auf  andere   Kliniken   26  
  • Ein  spezielles  Case  Management  Tool  kann  die  Tä2gkeit  unterstützen   und  temporär  das  klinische  Informa2onssystem  ergänzen   www.paianet.com   M www.paianet.com   anagement  Tool  (mehrsprachig;  spital-­‐intern  installierbar;  web-­‐basiert;  iPad-­‐op=miert;  spital-­‐gerechte  Sicherheit;  SMS-­‐Authen=fizierung)   Paianet  Case  
  • www.paianet.com   M www.paianet.com   anagement  Tool   Paianet  Case   28
  • www.paianet.com   M www.paianet.com   anagement  Tool   Paianet  Case   29
  • www.paianet.com   M www.paianet.com   anagement  Tool     Paianet  Case   30
  • www.paianet.com   M www.paianet.com   anagement  Tool   Paianet  Case   31
  • Obwohl  der  Kodierer  nur  teilweise  zur  Verfügung  stand,  konnten  in   diesem  Beispiel  bereits  nach  6  Monaten  klare  Ziele  erreicht  werden   Schema=sche  Darstellung  der  Verweildauern  der  Top  20  DRGs   Entwicklung  des  VWD-­‐Poten=als   Case  weight  (CW)   13   2012   MVWD  laut  Katalog   11   2011   10   2012   9   2011   8   2012   7   2013   2013   2011   Verweil-­‐ dauer   (Tage)   Tatsächliche  VWD   2011  und  2012:  Katalog  SwissDRG  1.0;  2013:  Katalog  SwissDRG  2.0;  Graphik  nicht  maßstabgetreu   www.paianet.com   www.paianet.com   32  
  • D.  Überlegungen  und  Variabeln  
  • Das  Case  Management  kann  unterschiedlich  gestaltet  werden   Schwaches  Case  Management   =  «  generisches  »  Case  Management   Starkes  Case  Management   =  personengebunden   §  „Koordina=on"   zwischen  bestehenden     Berufsgruppen     §  Einfach  und  kostenneutral   einzuführen     §  Benö=gt  keine  neue  Berufsgruppe  und     leichtere  Akzeptanz;  bedarf  aber  Anpassungen   in  der  Organisa=on   §  Eine  Person  verkörpert  die   Ak=vitäten  und  Ziele  der   Prozesssteuerung   -­‐   §  Verhalten  und  Zielsetzung  zahlreicher     aktueller  Mitarbeiter  muss  verändert  werden     !  geringe  Auswirkung;  geringer  Hebel   www.paianet.com   www.paianet.com   +   §  Neue  Stelle  muss   geschaffen  werden   §  Vereint  zahlreiche  einzelne   Ak=vitäten  anderer  Berufs-­‐ gruppen  und  scha}  neue   Struktur   §  Bessere  Kontrolle  über   Verhalten  und  Ergebnis     !  sofor2ge  Wirkung   34  
  • Nach  einem  erste  Pilotprojekt  in  einer  Fachabteilung,  werden  häufig   zahlreiche  Prinzipien  disku2ert  –  Einbeziehen  des  gesamten  Spitals   Ebenen   Rollen  /  Interessen   •  Au`eilung  der   Querschnijs-­‐ Verantwortlichkeiten   A   Spital   B   C   Zentrum  /  Abteilung   Einzelne  Pilot-­‐Klinik   Fragestellungen   •  Wie  sollen  die   Berufsgruppen   organisiert  werden?     (Kodierer,  Case   Manager,  Klinik   Manager,  OP-­‐Planer)   •  Strukturierung  der   Berufsgruppen   •  Aufsetzen  von  Case   •  Wie  kann  die  neue   Management  in   Berufsgruppe  rasche   verschiedenen  Kliniken   standardisiert  werden?   •  Ausrollen  der  neuen   Berufsgruppe   •  Weiterentwicklung  des   •  Wie  können  die  ersten   Projekts   Schrije  des  Pa=enten-­‐ prozesses  mit  abgedeckt   •  Ausweiten  der   werden?   Tä=gkeiten   •  Dauerha`igkeit  der   Funk=on   www.paianet.com   www.paianet.com   •  Wie  kann  die  Funk=on   rasch  anderswo   eingeführt  werden?   •  Wie  kann  man  Vertretungen   organisieren  ?     35  
  • Die  genaue  Ausprägung  und  die  Projektplanung  sollte  an  verschiedene   Faktoren  angepasst  werden,  um  Ihren  Erwartungen  zu  entsprechen   Einflussfaktoren   1.  Personifizierung  des  Case  Management:   Starkes  oder  generisches  Modell   2.  Kodier-­‐Modell:   Zentral,  Dezentral  oder  Hybrid   Verfügbarkeit  für  Zusammenarbeit  (Binom)   3.  Pa2entenstruktur:   Chirurgische  oder  medizinische  Fachabteilung   4.  Prozessbeherrschung:   Existenz  von  Pa=entenpfaden   Aktuelle  Quote  für  Same-­‐Day-­‐Surgery  (SDS),  Vergabe  und  Planung  von  OP-­‐Zeiten   5.  Anschlussheilbehandlung:   Verfügbarkeit  von  Reha-­‐Bejen  (wich=g,  aber  kein  Ausschlusskriterium)   6.  Berufskomplexität:   Zusammenarbeit  der  verschiedenen  Berufsgruppen  heute   Anzahl  spezifischer  Koordinator-­‐Rollen   7.  Belegungsmanagement:   Verfügbarkeit  Einsatz  von  Planungstools;  Vorausschätzung  und  Reservierung  von  Notall-­‐Kapazitäten   www.paianet.com   www.paianet.com   36  
  • Paianet  sàrl   Voie  du  Chariot  3     CH  –  1003  Lausanne     www.paianet.com   info@paianet.com   Ce  document  a  été  créé  à  l’usage  exclusif  de  nos  clients.     Il  n’est  complet  que  s’il  est  accompagné  par  des  analyses  détaillées  et  une  présenta=on  orale.     Il  ne  doit  en  aucun  cas  être  transmis  à  des  =ers,  sauf  avec  le  consentement  préalable  et  explicite  de  Paianet.     This  document  was  created  for  the  exclusive  use  of  our  clients.     It  is  not  complete  unless  supported  by  the  underlying  detailed  analyses  and  oral  presenta=on.     It  must  not  be  passed  on  to  third  par=es  except  with  the  explicit  prior  consent  of  Paianet.   37