TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA
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LA DISPENSA È TRATTA E ADATTATA DAL LIBRO BUSINESS COMMUNITY, DI STEFANO EPIFANI (FRANCO ANGELI, 2003); DALLE TESI DI LAUREA DI DANIELE BIAGIOTTI (LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELL’ENTERPRISE 2.0) E DI FRANCESCO DEPAOLANTONI (PROSPETTIVE EVOLUTIVE DEL CRM NEL SETTORE BANCARIO). L’ADATTAMENTO È A CURA DI MAURO GALLINARO, CON LA SUPERVISIONE DEL PROF. STEFANO EPIFANI

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  1. 1. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it DISPENSA N. 2 IL CAPITALE INTELLETTUALE IL KNOWLEDGE MANAGEMENT E LA LEARNING ORGANIZATION IL CRM LA DISPENSA È TRATTA E ADATTATA DAL LIBRO BUSINESS COMMUNITY, DI STEFANO EPIFANI (FRANCO ANGELI, 2003); DALLE TESI DI LAUREA DI DANIELE BIAGIOTTI (LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELL’ENTERPRISE 2.0) E DI FRANCESCO DEPAOLANTONI (PROSPETTIVE EVOLUTIVE DEL CRM NEL SETTORE BANCARIO). L’ADATTAMENTO È A CURA DI MAURO GALLINARO, CON LA SUPERVISIONE DEL PROF. STEFANO EPIFANI BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 1
  2. 2. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it INDICE 1. IL CAPITALE INTELLETTUALE................................................................................................. 5 1.1 L’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA ................................................................................................. 5 1.2. INFORMAZIONE E CONOSCENZA .......................................................................................................... 7 1.3. ORGANIZZARE L’INFORMAZIONE ................................................................................................... 8 1.4. CONCETTI CHIAVE ........................................................................................................................ 10 1.4.1. Conoscenza ............................................................................................................................ 10 1.4.2. Capitale intellettuale.......................................................................................................... 12 1.4.3. Capitale umano .................................................................................................................... 13 1.4.4. Capitale strutturale ............................................................................................................ 15 1.4.5. Capitale relazionale ........................................................................................................... 16 2. KNOWLEDGE MANAGEMENT E LEARNING ORGANIZATION................................... 18 2.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT ............................................................................................................ 18 2.1.1. Il Knowledge Management entra in azienda ................................................................... 19 2.1.2. Implementazione del Knowledge Management in azienda ........................................ 20 2.1.3. I ruoli professionali del Knowledge Management .......................................................... 25 2.1.4. Knowledge Management System (KMS) ............................................................................ 27 2.1.5. I vantaggi di un approccio orientato al Knowledge Management ........................... 30 2.1.6. Limiti del Knowledge Management..................................................................................... 32 2.2. DALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ALLA SUA GENERAZIONE:............................................... 36 FORMAZIONE ON LINE ............................................................................................................................... 36 2.2.1 e-Learning: promesse… ............................................................................................................ 38 2.2.2 e limiti… ......................................................................................................................................... 39 BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 2
  3. 3. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 2.3. L’ORGANIZZAZIONE CHE IMPARA ..................................................................................................... 42 2.2.1. Il ruolo della conoscenza tacita...................................................................................... 44 2.3. KNOWLEDGE E LEARNING ........................................................................................................... 47 3. PENSARE LA COMMUNITY .......................................................................................................... 49 3.1. OLTRE LA LEARNING ORGANIZATION ............................................................................................. 49 3.1.1. Nuovi ruoli per il Knowledge Management e l’e-Learning ................................... 51 3.2. DALLA COMMUNITY OF PRACTICE... ................................................................................................ 52 3.3. …ALLA RETE DELLE RETI ............................................................................................................ 54 3.4. NASCE LA VIRTUAL COMMUNITY................................................................................................ 55 3.5. LA COMUNITÀ VIRTUALE ............................................................................................................. 57 3.5.1. Una genesi complessa ........................................................................................................ 58 3.5.2. Dalla Business Community alla Virtual Community ............................................... 60 3.5.3. Una nuova vision per le Community ............................................................................. 62 3.5.4. Un approccio “emotivo” .................................................................................................... 63 3.6. VERSO NUOVI PARADIGMI ............................................................................................................ 64 3.6.1. Il paradigma dello spazio ....................................................................................................... 65 3.6.2. Il paradigma dell’appartenenza ........................................................................................... 66 3.7. FATTORI DI SUCCESSO .................................................................................................................. 67 4. IL CRM.................................................................................................................................................. 69 4.1. INTRODUZIONE AL CRM ................................................................................................................... 69 4.1.1. e-Learning e CRM ...................................................................................................................... 69 4.1.2. Definizione di CRM .................................................................................................................... 70 4.2. LE EVOLUZIONI DEL CRM ................................................................................................................ 73 4.3. IL CRM IN AZIENDA .......................................................................................................................... 76 BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 3
  4. 4. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 4.3.1. Le fasi di sviluppo ...................................................................................................................... 76 4.3.2. La tecnologia............................................................................................................................... 79 4.3.2.1. Il CRM Operativo .................................................................................................................... 79 4.3.2.2. Il CRM Analitico ...................................................................................................................... 85 4.3.2.3. Il CRM Collaborativo ............................................................................................................. 92 BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 4
  5. 5. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 1. IL CAPITALE INTELLETTUALE1 1.1 L’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA Fa notare Thomas Stewart nel suo “Il Capitale Intellettuale, la nuova ricchezza” come dai dati a disposizione dalla Banca Mondiale si rilevi che, dal 1995 in poi, il valore degli scambi internazionali sia aumentato a velocità doppia rispetto al valore della produzione mondiale di beni e servizi. Allo stesso modo, le transazioni finanziarie internazionali sono aumentate rispetto agli scambi con la medesima proporzione. I mercati degli strumenti finanziari derivati si sono sviluppati più rapidamente dei mercati delle azioni e dei titoli che teoricamente ne avrebbero dovuto rappresentare la base. Il che, usando le parole di Walter Wriston, ex presidente della Citicorp, equivale a dire che «l’informazione sul denaro ormai ha più valore del denaro stesso». In altri termini è possibile affermare che l’economia dell’intangibile negli ultimi anni ha ormai di fatto eguagliato in rilevanza strategica e dimensioni l’economia del tangibile. Ciò, naturalmente, a tutto vantaggio di quelle aziende che per prime hanno investito tempo e risorse nella ricerca dei metodi migliori per valorizzare i propri asset strategici sul versante delle risorse intangibili, ossia quelle che prima delle altre hanno basato il proprio business sulla gestione di ciò che è stato definito capitale intellettuale. 1 Il presente capitolo è tratto dal testo del Prof. Stefano Epifani, Business Community: gestire il Capitale Intellettuale nella Net Economy, Franco Angeli, Milano, 2003. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 5
  6. 6. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 100 Capit a • Kno le Intellet wledg tuale • Ris orse U e Manage • Ma ment nage mane ment dell’in forma Proc essi m zione • Sce anag lt e • Ge e Strategic riali Incidenza investimenti stione he • Tim C 50 e Bas osti ed M anage ment Patri m • Str onio Fisic utture o • Lav oro • Attr ezzat ure 1980 1990 2000 Fig. 1 - Il ruolo crescente del Capitale Intellettuale nel mercato della conoscenza Capitale intellettuale, ossia quella somma di: - brevetti; - procedimenti; - competenze; - tecnologie; - informazioni strutturate riguardo clienti e fornitori; - esperienza del passato; che Prusak definisce come «il materiale che è stato formalizzato, incapsulato ed usato come leva per produrre un patrimonio di maggior valore». Tale definizione appare particolarmente azzeccata in quanto distingue il concetto di capitale intellettuale da quello di materiale intellettuale; distinzione della quale più avanti nel testo si metterà in evidenza l’importanza. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 6
  7. 7. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 1.2. INFORMAZIONE E CONOSCENZA La distinzione tra materiale intellettuale e capitale intellettuale è fondamentale, e aiuta inoltre a comprendere meglio la forte differenza che intercorre tra informazione e conoscenza. Uno dei grandi errori compiuti dalle start-up che negli ultimi anni hanno creato portali, portalini e portaloni, infatti, è stato generato proprio - almeno in larga parte - da una mancata considerazione della differenza di fondo tra informazione e conoscenza, tra materiale intellettuale e capitale intellettuale. L’informazione, alla base del materiale intellettuale, non è di per sé una risorsa economica. Essa costituisce infatti quella che gli economisti chiamano un “bene pubblico”, ossia un bene che può essere utilizzato senza consumarsi. Il che va contro la definizione stessa di risorsa economica, ossia qualcosa che sia “limitato ed in competizione” (si pensi al denaro, al petrolio, all’oro). L’informazione, per sua natura: - non è limitata; non è possibile, infatti “finire” l’informazione (il che equivarrebbe a dire, in qualche modo, che una volta distribuita una informazione ad x persone, la ‘x+1esima’ persona non ne avrebbe più a disposizione); - non è in competizione; non esiste infatti la possibilità che se x persone dispongono di un’informazione la solita, sfortunata ‘x+1esi-ma’ non possa venirne in possesso in quanto “terminata”. Da ciò ne consegue che investire su Internet miliardi in un bene come l’informazione, che non costituisce risorsa economica, equivale più o meno all’investire per l’acquisto di acqua da conservare in un grande serbatoio da porre vicino ad un enorme lago. Perché qualcuno dovrebbe pagare o comunque semplicemente preferire l’acqua del serbatoio rispetto a quella del lago, è e rimane un mistero. A meno che tale acqua non sia trattata in qualche modo. E proprio qui risiede la differenza fondamentale tra informazione e conoscenza, tra materiale intellettuale e capitale intellettuale. La conoscenza, infatti, è informazione trattata. Il valore della quale non risiede nella BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 7
  8. 8. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it materia prima (l’acqua-informazione), che intrinsecamente non ha valore, ma nel modo in cui viene trattata, gestita, organizzata. Nessuno comprerebbe acqua di rubinetto venduta in bottiglia, ma sono molti gli acquirenti di acqua minerale. Il problema dei portali, ad oggi, è costituito dal fatto che gli utenti disposti a comprare acqua minerale, in un contesto in cui l’acqua abbonda ovunque, sono davvero molto pochi. Se però ciò è vero in un ambito legato al consumatore finale (all’utenza consumer), non lo stesso si può dire per gli ambiti più prettamente riferiti a contesti aziendali (l’utenza business). Ambiti e contesti aziendali che - proprio a causa dell’evoluzione delle reti e della digitalizzazione dell’informazione - di acqua, ossia di informazione, ne hanno sovente anche troppa, ma che mancano di modelli che li aiutino nel trattarla prima dell’imbottigliamento, ossia nell’organizzarla. 1.3. ORGANIZZARE L’INFORMAZIONE Organizzare l’informazione per trasformarla in conoscenza o, meglio, in quel Capitale Intellettuale che Donald Stewart (Fortune) non esita a definire «la nuova ricchezza». Non basta tuttavia limitarsi a raccogliere l’informazione “circolante” all’interno dell’azienda per creare capitale intellettuale. Un appunto su di un foglio, il report di una riunione, finanche un documento di progetto non costituiscono di per sé elementi di knowledge. Gestire la conoscenza (fare Knowledge Management), infatti, vuol dire più che la semplice raccolta di informazioni e dati. Vuol dire identificare i dati coerenti, trasformarli in informazioni utili, organizzare le informazioni per trasformarle in conoscenza e rendere tale conoscenza utile nel processo di pianificazione strategica dell’azienda o di programmazione di un progetto. Dati, informazioni, conoscenza. Tre termini chiave nella gestione del capitale intellettuale di una organizzazione, che costituiscono i tre elementi componenti di una vera e propria piramide della conoscenza, alla cui base si trovano i dati grezzi, in larga quantit{ disponibili all’interno dell’organizzazione. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 8
  9. 9. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Pianificazione strategica Conoscenza Controllo manageriale Informazioni Supporto operativo Dati Fig. 2 - Piramide della conoscenza - I dati aziendali sono di norma caratterizzati da una serie di fatti concernenti argomenti, notizie ed eventi di interesse per l’azienda. L’attivit{ centrale che fornisce valore aggiunto a tali dati consiste nella capacità di analizzarli, organizzarli, sintetizzarli e trasformarli in informazioni utili; - Tali informazioni rappresentano il prodotto di un lavoro di contestualizzazione di dati e di esperienze rispetto alla realtà aziendale. Le informazioni - o esperienze esplicite - sono di norma dati aggregati e trattati ai quali viene attribuito particolare valore e che possono essere di interesse per la gestione manageriale dell’azienda e dei suoi processi. Le informazioni arricchiscono il bagaglio esperenziale dell’azienda; la loro diffusione contribuisce nel processo di diffusione di modelli operativi e procedurali e consente di ottimizzare il lavoro attraverso la condivisione di modelli comuni. - Ad un livello ancora superiore rispetto all’informazione si piazza la conoscenza vera e propria. La conoscenza è generata dall’attivit{ di analisi delle informazioni a disposizione dell’azienda effettuata con lo scopo di esplicitare le conoscente tacite - ossia la somma di idee, intuizioni, valori, BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 9
  10. 10. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it giudizi, previsioni - inerenti il mercato e desunte dall’analisi delle informazioni, dall’esperienza degli individui, dalla storia dell’azienda stessa. Le conoscenze esplicitate, e quindi trasformate in capitale intellettuale dell’azienda, si configurano come un supporto fondamentale nelle fasi decisionali inerenti lo sviluppo di un progetto, di una strategia, di una soluzione. E si trasformano in Sapere. L’abilit{ delle figure atte alla gestione dell’attivit{ di generazione della conoscenza in azienda è costituita dalla capacità di effettuare analisi, relazione e sintesi dei dati grezzi e trasformarli in informazione e quindi in conoscenza, e nella capacità di sfruttare le tecnologie per facilitare tale processo. L’attivit{ di gestione della conoscenza prende generalmente il nome di Knowledge Management e rappresenta una attività chiave nel contesto dello sviluppo delle aziende che vogliono rimanere competitive nel settore della net economy. 1.4. CONCETTI CHIAVE Numerose ed assolutamente differenziate sono le definizioni che negli ultimi anni gli esperti hanno della disciplina del Knowledge Management. Per identificarne però il preciso ambito di competenza è opportuno soffermarsi ancora per un attimo sul significato di alcuni concetti chiave. 1.4.1. Conoscenza Lo sviluppo dell’Information & Communication Technology, la crescita delle reti, l’aumentare di informazione disponibile e l’aumento della complessit{ nella sua gestione, uniti all’estrema variabilit{ di un mercato nel quale l’innovazione e la rapidit{ sono le parole d’ordine, hanno fatto si che la stessa interpretazione della realt{ aziendale sia mutata profondamente. Il ruolo dell’informazione, necessaria all’azienda per seguire il BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 10
  11. 11. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it mercato e adeguare la propria struttura, è divenuto talmente centrale che, affermano Barclay e Murray, «l’informazione è l’unica fonte persistente di valore, facendo della conoscenza tanto l’organizzazione infrastrutturale che la costante organizzativa dell’azienda». L’evoluzione rispetto al passato è forte in quanto nel tempo si è passati da un contesto nel quale l’informazione era scarsa ed altamente protetta («knowledge is power», ebbe a dire Francis Bacon già nel 1597) ad un contesto in cui essa è distribuita, ed il vero problema è costituito - piuttosto: - dalla sua organizzazione; - dalla sua validità temporale; - dalla sua contestualità con la situazione. Il contesto economico e gli sviluppi dei modelli organizzativi aziendali stanno segnando il passaggio dalla conoscenza come oggetto alla conoscenza come processo. Nel primo caso la conoscenza è considerata alla stregua di un oggetto, e come tale può essere gestito. A questa interpretazione fanno riferimento quelle interpretazioni del Knowledge Management che vedono in tale disciplina un complesso sistema di archiviazione, sistematizzazione, organizzazione di contenuti che rappresentano il patrimonio dell’organizzazione. Tale visione del Knowledge Management è quella che ha portato gli esperti a poter dire che il Knowledge Management ha come obiettivo la possibilità di far arrivare la giusta informazione nel giusto momento alla giusta persona. Essa parte dal presupposto che la conoscenza circolante all’interno di una organizzazione possa essere in qualche modo “congelata” e trattata come un qualsiasi prodotto del quale possa essere effettuata - a tutti gli effetti - la “consegna”. Più complessa e forse più opportuna (e paradossalmente più antica), invece, è la seconda interpretazione del ruolo della conoscenza. Considerare la conoscenza come un processo, infatti, riporta la gestione della conoscenza ad una disciplina che comprende un insieme articolato e complesso di processi e metodologie aventi come obiettivo la BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 11
  12. 12. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it facilitazione della sua organizzazione, della sua circolazione e - in ultima analisi - della sua generazione. “Creare” conoscenza attraverso il Knowledge Management, quindi, vuol dire identificare sistemi, metodi e metodologie finalizzati alla ottimizzazione dei processi di comunicazione ed alla gestione delle informazioni e della conoscenza che da tali processi di comunicazione vengono generati. Un sistema di Knowledge Management integrato, naturalmente, non può prescindere da nessuna delle due interpretazioni del ruolo della conoscenza e deve prevedere tanto strutture che gestiscano le fonti, sistematizzando dati, informazioni e conoscenza, che strutture che facilitino la comunicazione e - quindi - il processo di esplicitazione di sapere tacito. 1.4.2. Capitale intellettuale Si è già più volte fatto riferimento, in questo testo, al concetto di capitale intellettuale. È opportuno però ora tentare di darne una definizione. Ci viene in aiuto, in tal senso, Tomas Stewart, che afferma: «L’intelligenza e la conoscenza diventano capitale intellettuale quando da un brainpower libero si ricava un certo ordine utile, vale a dire quando ad esso viene data una forma coerente (una mailing list, un database, la scaletta di una riunione, la descrizione di un processo); quando esso viene incapsulato in modo tale da consentire di descriverlo, comunicarlo ad altri e sfruttarlo; e quando può essere applicato per fare qualche cosa che non si potrebbe fare se rimanesse sparpagliato come tante monetine in un rigagnolo. Il capitale intellettuale è sapere utile confezionato». Sapere utile la cui “collocazione” è estremamente difficile da identificare e che viene visto e localizzato troppo di frequente in funzione di chi si occupa di localizzarlo. Non è infrequente, quindi, trovarsi di fronte a: BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 12
  13. 13. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - responsabili risorse umane convinti che il sapere possa risiedere solamente nella mente delle persone; - responsabili della documentazione sicuri che il sapere possa risiedere solamente nei documenti scritti; - responsabili sistemi informativi certi che il sapere possa risiedere solamente negli applicativi e nei processi da essi gestiti. Molte risposte parziali, senz’altro tutte parzialmente vere, o tutte parzialmente false, che ci portano all’unica conclusione possibile, ossia che il sapere è distribuito trasversalmente alle diverse funzioni all’in-terno dell’azienda, il capitale intellettuale della quale è quindi costituito dalla somma dei suoi asset, composti da capitale umano, capitale strutturale, capitale relazionale. Capitale intellettuale Capitale Umano Capitale Strutturale Capitale Relazionale Capitale d'Innovazione Capitale Clienti Capitale di Procedimenti Capitale Fornitori / Partner Figura 3 - Struttura del Capitale Intellettuale 1.4.3. Capitale umano Il capitale umano sempre più spesso viene considerato come la risorsa più importante di un’organizzazione. È curioso notare come ancora oggi di frequente i dipendenti vengano considerati tra le passività o come spese, quando in ultima analisi BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 13
  14. 14. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it sono proprio loro a definire il valore del capitale umano dell’azienda contribuendo alla sua creazione con idee, sapere tacito, know how. L’abilit{ nel valorizzare il capitale umano di una azienda è fondamentale nei processi di knowledge, in considerazione del fatto che il suo valore, benché di difficile identificazione, è assolutamente monetizzabile. Il capitale umano, afferma Leif Edvinsson, «è la linfa che fa crescere il capitale intellettuale dell’azienda». «Le macchine eseguono, ma non inventano, il denaro compra, ma non pensa», afferma Thomas Stewart. È importante quindi, per ogni organizzazione, sviluppare le procedure necessarie affinché i dipendenti ed i collaboratori siano in grado di sprigionare il massimo potenziale possibile, accrescendo così il capitale umano dell’organizzazione stessa. Per far ciò è necessario abbattere le barriere burocratiche, minimizzare i tempi morti, automatizzare le operazioni che vengono gestite da risorse che - pur impattando sui costi di personale - non accrescono il capitale umano dell’or-ganizzazione. Non tutte le capacità - infatti - contribuiscono ad accrescere il capitale intellettuale. Immaginando di suddividere la forza lavoro di una azienda in quattro gruppi raffigurati nei quadranti di una griglia (Griglia di Edvinsson-Stewart) è possibile identificare, all’interno di questa griglia, quattro categorie ben distinte (fig. 4). In basso a sinistra si piazza la manodopera non specializzata; in alto la manodopera specializzata e le funzioni di staff. In entrambi i casi figure dal basso valore aggiunto in termini strategici (il che non implica una semplicità intrinseca della funzione svolta: si pensi al responsabile qualit{ di un’azienda). Nell’area di destra, invece, nella parte inferiore trovano collocazione figure non chiave che però hanno un forte impatto rispetto alle relazioni con il cliente (ad esempio operatori di call center, grafici, ecc…). L’area superiore destra, infine, è quella nella quale si concentra il capitale intellettuale vero e proprio dell’azienda, quella riservata alle “star”, ossia a quelle figure dall’alto valore aggiunto e di difficile sostituzione. Figure che non necessariamente trovano posto ai vertici dell’organigramma, ma che ricoprono funzioni chiave all’interno del-l’organizzazione. Si pensi ai chimici per una azienda farmaceutica, o agli sviluppatori software per un system integrator. Figure chiave, difficili da sostituire e che sono BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 14
  15. 15. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it caratterizzate da alto valore aggiunto, la cui knowledge va preservata, organizzata e gestita al meglio. Difficile da Difficile da Sostituire Sostituire Basso valore Alto valore aggiunto aggiunto Basso valore Alto valore Aggiunto Aggiunto Facile da Facile da Sostituire Sostituire Figura 4 - Rapporto valore-specializzazione Un utile esercizio manageriale consiste nel piazzare all’interno della griglia in fig. 4 i propri dipendenti e verificare quanti di questi siano nel quadrante in alto a destra, quanto costino rispetto ai costi complessivi del personale e quali siano i costi sostenuti dall’organizzazione per generare capitale strutturale dal capitale umano. Inutile dire che quanto più ci si sposta verso modelli di business propri della net economy tanto più il quadrante in alto a destra risulta affollato e costoso. E, si spera, profittevole. 1.4.4. Capitale strutturale Se il capitale umano è rappresentabile come la somma delle teste dei professionisti di una organizzazione intende nell’atto di pensare, il capitale strutturale è rappresentato da tutto ciò che tali professionisti lasciano in azienda quando, la sera, tornano nelle loro case. Il capitale strutturale è costituito da tutte quelle strutture, quei meccanismi, quelle procedure, quei processi formalizzati ma anche non codificati che creano valore per l’azienda. È quel sapere che i singoli professionisti “cedono” all’azienda quando scrivono un documento, realizzano una procedura, mettono in piedi un processo. E BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 15
  16. 16. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it contemporaneamente è quell’insieme di infrastrutture che fanno si che tali professionisti possano cederlo. Afferma Drucker «soltanto l’organizzazione può assicurare quella continuità di fondo di cui i lavoratori della conoscenza hanno bisogno perché il loro lavoro sia efficace. Soltanto l’organizzazione, quindi, può trasformare in rendimento il sapere specialistico del lavoratore della conoscenza». Massimizzare tale rendimento è l’espressione del capitale strutturale. Un’azienda dotata di ottimi professionisti e di un altissimo potenziale in termini di capitale umano può forse operare nel brevissimo termine, ma non ha alcuna speranza di essere competitiva o addirittura di sopravvivere nel medio termine se non crea le condizioni affinché si crei capitale intellettuale di tipo strutturale, ossia affinché il lavoro dei suoi professionisti non venga gestito, strutturato e valorizzato al di là della singola commessa. Per chiarire ulteriormente con un ultimo esempio - usando una analogia ben nota per chi si occupa di reti - se il capitale umano è rappresentato dalle automobili circolanti in un’autostrada, il capitale strutturale è costituito dall’autostrada stessa, e dalle infrastrutture che sono messe a disposizione degli automobilisti (autogrill, pompe di benzina, ecc…), che fanno si che gli automobilisti si muovano meglio e - in ultima analisi - la societ{ che gestisce l’autostrada ottenga un maggior profitto. La gestione del capitale strutturale risponde quindi alla domanda: “cosa lascia un professionista all’azienda nel momento in cui lascia l’azienda?”. Se la risposta è nulla, allora la propria struttura non è in grado di gestire il capitale intellettuale di tipo strutturale, ovvero non è in grado di mettere a sistema i contributi dei professionisti che vi lavorano. 1.4.5. Capitale relazionale A completare la rassegna dei componenti che costituiscono il capitale intellettuale si piazza poi il capitale relazionale, ossia il valore dei rapporti di un’azienda con l’ecosistema dei suoi contatti. Clienti, quindi, per i quali Edvisson afferma che il capitale relazionale (ed in particolare il capitale clienti) è costituto dalla «probabilità che i nostri clienti continuino ad avere rapporti d’affari con noi». Ma anche fornitori, partner, canali di distribuzione. Il BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 16
  17. 17. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it presidio dei quali ha un valore assolutamente monetizzabile. Particolarmente adatta, quindi, appare la definizione di Saint-Onge, che definisce il capitale relazionale come «la quantificazione del valore della penetrazione, della copertura e la fedeltà della propria rete di partner». Figura 5 BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 17
  18. 18. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 2. KNOWLEDGE MANAGEMENT E LEARNING ORGANIZATION 2.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT Quanto più le aziende hanno intenzione di muoversi nel mercato dell’e-business, tanto più la gestione delle conoscenze e delle competenze circolanti all’interno dell’azienda diviene importante. Le aziende, però - per valorizzare questo asset - devono prima essere in grado di gestirlo. Ciò spiega l’estrema attenzione che si è posta negli ultimi anni nei confronti della disciplina del Knowledge Management, ossia la gestione delle conoscenze, cui si è già fatto riferimento nel capitolo precedente. Letteralmente a centinaia si contano le definizioni date al Knowledge Management negli ultimi anni. - Il Knowledge Management deve assistere l’individuo nella ricerca di informazioni di cui ha bisogno; - Il Knowledge Management deve sviluppare la capacità di raccogliere, organizzare e rendere disponibili in tempo reale informazioni di cui i dipendenti hanno bisogno per prendere decisioni e nello svolgimento delle loro mansioni; - Il Knowledge Management è un processo che parte dalla acquisizione della conoscenza, proseguendo per la sua archiviazione, il suo accesso ed infine la sua analisi per poterla riutilizzare e quindi migliorare. Particolarmente utile, però, appare ciò che afferma Davenport: «Fare Knowledge Management vuol dire identificare, gestire e valorizzare cosa l'organizzazione sa o potrebbe sapere: skill ed esperienze delle persone, archivi, documenti e biblioteche, relazioni con i clienti e fornitori, materiali archiviati in basi di dati a disposizione dell’azienda». BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 18
  19. 19. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Davenport attribuisce al Knowledge Management lo scopo di mirare a convertire la conoscenza personale in conoscenza aziendale organizzata e strutturata facendo emergere le conoscenze “locali” (individui, gruppi, processi) e trasformandole in conoscenza dell’organizzazione (capitale intellettuale). Garantendo inoltre anche il processo inverso. Il che va ben oltre la semplice organizzazione delle informazioni di tipo documentale e mette a sistema tanto la conoscenza come prodotto che la conoscenza come processo. 2.1.1. Il Knowledge Management entra in azienda2 Dal punto di vista storico le politiche di ridimensionamento, adottate da molte imprese negli anni Ottanta per aumentare la flessibilit{ e l’efficienza organizzativa (nel periodo che ha visto la fine dei grandi complessi industriali concentrati in un’unica sede) hanno sollecitato il management ad investire maggiori risorse in attività dirette allo sviluppo e alla valorizzazione delle conoscenze, per bilanciare gli effetti negativi derivanti dalla perdita di risorse umane di valore e di competenze critiche per l’impresa. Da una prospettiva di mercato, invece, la dinamica dei processi competitivi e la globalizzazione, la necessità per le aziende di rivedere sempre più spesso la propria idea di business e di ricercare l’innovazione, nonché l’elevato contenuto di conoscenza di molti prodotti e servizi, sono solo alcuni dei principali fattori che hanno reso la creazione e la diffusione di conoscenza, esistente ma dispersa nell’impresa, due obiettivi fondamentali per le organizzazioni. Inoltre, le tecnologie di informazione e comunicazione, da un lato, hanno favorito e accelerato il decentramento organizzativo e l’affermarsi di una struttura organizzativa “a rete”, rendendo di vitale importanza la progettazione di sistemi di Knowledge 2 I paragrafi da 2.2.1 a 2.2.5 prendono spunto dal lavoro di tesi di Daniele Biagiotti, dal titolo La Gestione della conoscenza nell’Enterprise 2.0: verso un nuovo Knowledge Management?, discusso nel luglio 2009. Il lavoro è stato adattato da Mauro Gallinaro, con la supervisione del Prof. Stefano Epifani. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 19
  20. 20. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Management diretti a facilitare la condivisione di conoscenze sviluppate tra unità organizzative differenti; dall’altro, hanno fornito nuovi strumenti sia per la gestione che per la diffusione e lo sfruttamento della conoscenza. In questa direzione, nuove prospettive di mercato e rinnovate tecnologie di comunicazione e informazione hanno riconfigurato l’idea stessa di fare business: in tale contesto, il valore di mercato e il vantaggio competitivo dell’impresa divengono sempre meno legati alle sue risorse tangibili e, viceversa, sempre più dipendenti dallo sfruttamento di quegli asset intangibili, risultato di attività basate sulla gestione attenta ed efficace della conoscenza. Le prime imprese ad avvertire la necessit{ di ispirare l’intero sistema aziendale al management della conoscenza sono state quelle operanti nel settore dei servizi, dove la valorizzazione delle risorse intangibili è più immediatamente percepita come la chiave fondamentale per avere successo. Ma la centralit{ del capitale intellettuale, l’importanza della capacità di creare e diffondere sapere e conoscenze giocano un ruolo cruciale in ogni tipo di impresa. In qualsiasi contesto aziendale l’adozione di un approccio orientato al Knowledge Management diviene indispensabile per sviluppare la condivisione di esperienze, saperi e conoscenze; condivisione che rappresenta il presupposto fondamentale per consentire alle aziende di coniugare l’esigenza di efficienza e di successo con la capacità di apprendimento e innovazione, sempre più importante in un mercato in continua evoluzione. 2.1.2. Implementazione del Knowledge Management in azienda Il Knowledge Management, dunque, costituisce un approccio finalizzato ad incentivare la competitivit{ dell’azienda. Per raggiungere tale obiettivo occorre trovare il modo di far emergere tutte le conoscenze tangibili e intangibili proprie dell’azienda, organizzarle e valorizzarle. Quindi, risulta essenziale individuare le caratteristiche di BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 20
  21. 21. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it sistemi informatici e tecnologie che possano supportare il management nella gestione delle conoscenze, facilitarne il reperimento e la diffusione. Obiettivo ultimo delle aziende che sviluppano approcci di Knowledge Management deve essere quello di rendere disponibile il patrimonio informativo e conoscitivo dell’impresa in modo tale che tutti coloro che ne hanno bisogno per svolgere la propria attività ne possano beneficiare, nella forma e nel modo più coerente con le diverse necessità specifiche.. In una prospettiva generale, dunque, l’adozione di un approccio orientato al Knowledge Management all’interno delle organizzazioni deve necessariamente basarsi su alcuni fattori determinanti: - Il contesto. Il Knowledge Management necessita di un ambiente favorevole per la creazione e la condivisione della conoscenza, sia dal punto di vista organizzativo sia in una prospettiva culturale; - Le persone. Tutti i membri di un’organizzazione sono detentori di conoscenza; per questo motivo, tutti dovrebbero essere coinvolti e motivati nei processi di creazione e condivisione di conoscenza; - Le tecnologie per l’informazione e la comunicazione. Nel contesto di uno sviluppo sempre più rapido e progressivo delle nuove tecnologie, a favore delle aziende si aprono rinnovate opportunit{ per la creazione, la diffusione e l’utilizzo della conoscenza nel contesto aziendale. La metodologia. Il Knowledge Management, per consentire alle aziende di raggiungere competitività organizzativa, necessita di politiche mirate e ad hoc, integrate nella più complessa strategia dell’organizzazione. In questa direzione, l’adozione di approcci per la gestione della conoscenza impatta inevitabilmente su tre dimensioni rilevanti del contesto aziendale: - Innanzitutto l’organizzazione. Gli interventi di Knowledge Management sulla struttura organizzativa di un’azienda sono mirati alla condivisione, all’utilizzo e BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 21
  22. 22. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it alla creazione di conoscenza ai livelli organizzativi per i quali si ritiene che essa abbia importanza strategica. In particolare, tali interventi possono riguardare: - I ruoli e le responsabilità delle figure preposte alle funzioni di Knowledge Management; - I processi di interazione, di scambio di informazioni e di conoscenza tra le persone dell’organizzazione; - In secondo luogo, le risorse umane. Gli interventi sulle persone di un’organizzazione mirano alla creazione di una cultura aziendale orientata alla collaborazione, alla comunicazione, alla motivazione e alla fiducia reciproca. Gli interventi possibili riguardano: - le competenze individuali e di gruppo; - i modelli di interscambio e di interazione tra le persone; - i sistemi di valutazione, di riconoscimento e di incentivazione per la condivisione della conoscenza; - i sistemi di apprendimento e di aggiornamento professionale; - Infine, la struttura tecnologica. La tecnologia rappresenta l’elemento determinante nella condivisione e nella distribuzione della conoscenza: - le reti permettono alle persone di scambiare informazioni e conoscenze all’interno e all’esterno delle organizzazioni; - alcune tecnologie, soprattutto quelle Web based, hanno reso sempre più facili ed efficaci i processi di raccolta, catalogazione e distribuzione di forme di conoscenza strutturata; - le potenzialità di elaborazione delle nuove tecnologie di comunicazione e informazione consentono alle aziende di gestire enormi volumi di saperi e conoscenze, con sempre maggiore efficacia. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 22
  23. 23. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Più nel dettaglio, è necessario impostare alcuni elementi e criteri essenziali per implementare con efficace un sistema di Knowledge Management in un’organizzazione, ovvero: - Visione condivisa tra tutti i membri che vi fanno parte, in grado di stimolare e facilitare la comprensione dell’intera organizzazione e dei suoi obiettivi; - Cultura organizzativa focalizzata sulla conoscenza, che consente il raggiungimento dell’obiettivo di fare della propria organizzazione un contesto che apprende e che, pertanto, è in grado di sfruttare le evoluzioni del mercato; - Infrastrutture e tecnologie appropriate. L’utilizzo di soluzioni e infrastrutture di ICT rappresenta uno dei fattori cruciali e più funzionali all’implementazione efficace di un sistema di Knowledge Management in un contesto aziendale; - Integrazione nella strategia organizzativa. La progettazione e l’implementazione del Knowledge Management vanno intese come processi organizzativi chiave per le aziende, parte integrante dunque della strategia generale delle organizzazioni; - Solida metodologia. Il sistema di Knowledge Management deve essere fondato su solide politiche, strategie e metodologie, le cui fasi e componenti siano in grado di contribuire concretamente al raggiungimento dell’obiettivo di apprendere dall’esperienza e dalla conoscenza. In altri termini, Knowledge Management significa anche promuovere una cultura della comunicazione e della condivisione del sapere, all’interno di tutto il sistema azienda: attraverso l’aumento dei flussi informativi all’interno e verso l’esterno del contesto organizzativo, l’utilizzo delle nuove tecnologie di comunicazione e informazione, l’aumento delle relazioni e delle occasioni di contatto e di scambio tra i membri dell’organizzazione, lo snellimento gerarchico, l’attenzione e l’ascolto delle esigenze di tutti gli anelli della catena del valore (dai fornitori ai clienti), il trasferimento BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 23
  24. 24. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it delle conoscenze, il coinvolgimento di tutti i dipendenti e i collaboratori dell’azienda attraverso soluzioni flessibili e interattive. Per fare questo, uno dei primi interventi che le aziende che intendono adottare un approccio di Knowledge Management sono chiamate a realizzare riguarda la strategia di coinvolgimento delle risorse umane. I vecchi modelli organizzativi, cioè quelli “top-down” e “bottom-up”, nel complesso risultano incapaci di alimentare l’interazione dinamica necessaria alla creazione di conoscenza organizzativa. A riguardo Takeuchi e Nonaka hanno proposto una terza via, che parte dal centro dell’organizzazione: il middle-up-down. In questo modello sono i manager intermedi a ricoprire il ruolo di creatori di conoscenza, agendo attraverso un processo di conversione a due vie che coinvolge sia il vertice aziendale, sia i dipendenti e i collaboratori; nel fare questo, i manager intermedi si trovano a riassumere la conoscenza tacita, presente sia nel top management che nei dipendenti, e a renderla esplicita incorporandola in tecnologie, prodotti e programmi. Secondo Nonaka e Takeuchi questo è lo stile di management che riesce meglio a supportare la creazione di conoscenza all’interno dell’azienda. Se dallo stile di management si passa alla struttura organizzativa, si nota come anche le due entità organizzative classiche, burocrazia e task force (gruppi specializzati- teamwork), sono inadeguate allo sviluppo, creazione e circolazione della conoscenza. La struttura burocratica è efficiente in condizioni di stabilità (ormai sempre più rare) e pone l’accento sul controllo e sulla prevedibilit{ di funzioni specifiche, che finiscono per creare una serie di ostacoli all’iniziativa individuale. Il ricorso alla task force prevede la creazione istituzionale di uno o più team di progetto con obiettivi da raggiungere entro una certa scadenza, che limita il processo di trasferimento di conoscenza. Ancora una volta i due autori nipponici hanno proposto un ibrido organizzativo tra i due modelli, che prende il nome di organizzazione ipertestuale. La metafora, basata sul concetto informatico di ipertesto, paragona il modo in cui le informazioni sono presentate sullo schermo di un computer a quello che succede quando un simile modello viene adottato in un’azienda. In un ipertesto ciascun elemento testuale è, di solito, BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 24
  25. 25. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it immagazzinato separatamente in un file diverso; ciò offre all’utente la possibilità di accedere a più livelli di testo contemporaneamente; simili livelli (o strati) devono essere interpretati come contesti a disposizione di chi li consulta. Gli strati pongono la conoscenza del documento ipertestuale in un diverso contesto. Gli strati, tra loro connessi, che compongono un’organizzazione ipertestuale sono: - il sistema di business, che rappresenta lo strato centrale, è quello nel quale sono condotte le normali operazioni di routine e, dal momento che la struttura burocratica è in grado di svolgere con efficienza le pratiche routinarie, questo strato è strutturato come una piramide gerarchica; - lo strato al vertice è rappresentato dai gruppi di progetto impegnati in attività di creazione di conoscenza e sviluppo (ad es. nuovi prodotti); - la base di conoscenza rappresenta l’ultimo gradino, ma non per questo meno importante, dove la conoscenza organizzativa, generata nei due strati superiori, viene categorizzata e contestualizzata; in realtà questo strato non si traduce in un’entità organizzativa vera e propria ma trova espressione nella vision (ciò che è alla base della struttura aziendale) nella cultura organizzativa e nella tecnologia. In un’organizzazione ipertestuale dunque, coesistono tre strati o contesti totalmente differenti tra loro che consentono a tutti i membri di muoversi facilmente al loro interno per potersi adattare alle mutevoli situazioni interne ed esterne dell’organizzazione, ponendosi come sintesi perfetta dell’efficienza della burocrazia e della flessibilit{ della task force. 2.1.3. I ruoli professionali del Knowledge Management Qualsiasi piano di Knowledge Managament presuppone un dialogo e un confronto continuo tra le diverse unit{ organizzative che compongono un’azienda. Per facilitare queste relazioni può essere utile ricorrere all’inserimento di ruoli professionali con il compito di facilitare i processi di management della conoscenza. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 25
  26. 26. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it In alcuni contesti aziendali dipendenti e collaboratori svolgono un ruolo di mediazione nei processi di trasferimento della conoscenza, senza che il loro ruolo sia legittimato o in qualche modo riconosciuto. Questi “guardiani della conoscenza” spesso ricoprono posizioni di confine tra unità organizzative e/o organizzazioni differenti e, attraverso lo sviluppo di relazioni sociali informali, fanno si che anche le conoscenze non formalizzate si diffondano all’interno dell’azienda. Gli individui che occupano posizioni centrali nel network di relazioni professionali hanno la possibilità, infatti, di accedere ad un maggior numero di fonti di conoscenza svolgendo, al tempo stesso, un importante ruolo di mediazione e collegamento tra parti del sistema organizzativo tra loro distanti. Oltre a favorire lo sviluppo di reti di collaborazione, il management può supportare questi processi informali istituendo dei ruoli organizzativi deputati formalmente al management della conoscenza. Questi “knowledge manager” ricoprono posizioni cruciali e possono efficacemente intervenire sulla gestione dei progetti, del cambiamento e sul ruolo della tecnologia in questi processi. Si tratta dunque di un ruolo molto complesso, che richiede competenze professionali specifiche, un’ampia conoscenza delle tecnologie di informazione e comunicazione e, ovviamente, competenze manageriali che dovranno essere in grado di emergere alternandosi a seconda delle esigenze. Tra le varie possibili professionalità inseribili in sistemi di questo tipo, molte imprese, soprattutto quelle operanti nel campo della consulenza, hanno predisposto un ruolo responsabile dei processi di management della conoscenza a livello dell’intera organizzazione: il chief knowledge officer (CKO) che deve essere in grado di progettare e supervisionare le basi a supporto della conoscenza dell’impresa (biblioteche, centri di ricerca, network di collaborazione), gestire tutte le relazioni con i possibili fornitori di sapere esterni all’organizzazione, raccogliere, misurare e definire il valore della conoscenza provvedendo anche a stabilire i criteri per la sua codificazione, nonché creare un senso di comunità tra gli individui spingendoli a collaborare. Per ricoprire questo ruolo sono dunque necessarie competenze nel campo delle IT e una particolare attenzione alle caratteristiche del contesto sociale e agli strumenti di comunicazione formali ed informali dell’azienda di riferimento. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 26
  27. 27. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Solitamente il CKO è un manager di alto livello alle dirette dipendenze della direzione generale, proveniente da una esperienza interna all’azienda e quindi profondo conoscitore delle sue dinamiche e del clima culturale presente in essa e, naturalmente, in possesso di una buona conoscenza delle tecnologie informative. Il suo ruolo non si limita a quello di filtro di conoscenza proveniente da fonti interne ed esterne, ma punta a realizzare l’effettiva istituzionalizzazione, formalizzazione e diffusione della conoscenza all’interno dell’azienda, ricorrendo ad un dialogo continuo con gli opinon leader che faciliti l’adozione e la diffusione delle innovazioni attraverso la costruzione di un linguaggio ed una interpretazione condivisi. 2.1.4. Knowledge Management System (KMS) Con particolare attenzione alle tecnologie, con il termine Knowledge Management Systems (KMS) si fa riferimento a sistemi informativi applicati alla gestione della conoscenza in contesti aziendali. Si tratta, quindi, di sistemi finalizzati a supportare i processi organizzativi di creazione, accumulazione e diffusione della conoscenza. L’utilizzo di tali sistemi e di soluzioni ICT propone notevoli vantaggi alle aziende che adottano approcci di Knowledge Management; gran parte dei progetti di management della conoscenza, infatti, si basano su supporti e strumenti ICT, soprattutto per quanto riguarda la condivisione di esperienze di successo, best practice e conoscenze all’interno dell’azienda. In particolare, la diffusione di saperi e conoscenze precedentemente esplicitati e sedimentati in azienda rappresenta il processo di Knowledge Management che le soluzioni di ICT e i sistemi informativi possono supportare e facilitare concretamente e con maggiore consistenza, a differenza del processo di creazione di conoscenza, più complesso da gestire, sul quale le tecnologie possono esercitare una scarsa influenza. Tuttavia, un’eccessiva enfasi sugli aspetti tecnologici può spesso risultare controproducente. Come già evidenziato, senza gli altri fattori (contesto, persone e metodologia) non sempre la semplice presenza delle tecnologie di comunicazione e BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 27
  28. 28. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it informazione contribuisce al miglioramento dei processi aziendali, nella direzione del Knowledge Management. Per essere realmente efficaci, le soluzioni di Knowledge Management devono essere progettate in modo da amplificare e valorizzare le attività informali, sia individuali che collettive, di creazione e diffusione della conoscenza e la loro implementazione deve essere guidata, quindi, dalla comprensione del contesto aziendale di riferimento, della cultura organizzativa, della natura e del tipo di sapere di cui l’organizzazione è in possesso. In questa direzione, l’efficacia di sistemi ICT adottati nell’ambito di soluzioni di Knowledge Management dipende fortemente dalla capacità delle aziende di selezionare tali sistemi in base alla struttura organizzativa, alla cultura e ai sistemi informativi della propria azienda, con l’obiettivo di definire un contesto concretamente orientato alla creazione e alla diffusione di conoscenza. La prima fase di adozione di sistemi di Knowledge Management è stata guidata dalla creazione di Intranet dedicate alla diffusione di informazioni istituzionali. In una seconda fase, ci si è resi conto che per l’adozione di approcci di Knowledge Management non fossero più necessari semplici “contenitori informativi”, ma viceversa occorresse adottare sistemi e piattaforme in grado di modellarsi sul contesto aziendale, sugli obiettivi, sulle pratiche e sui processi organizzativi. Questa diversa prospettiva ha richiesto alle aziende, da una parte, di prendere atto della complessità del ciclo di trasformazione delle informazioni in conoscenze; dall’altra, di riuscire a individuare la soluzione tecnica che meglio risponde al proprio modello organizzativo. In questa direzione, le aziende hanno compreso l’importanza di definire una strategia finalizzata a integrare nel proprio sistema informativo iniziative di Knowledge Management, quali: - implementare una visione coerente dell’organizzazione; - accesso diretto alla conoscenza tramite una buona organizzazione delle informazioni e strumenti di Information Access Management; - integrazione di strumenti di formazione e supporti operativi; BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 28
  29. 29. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - funzionalità non solo di reperimento dei documenti, ma anche di analisi dei contenuti; - strumenti di rappresentazione della conoscenza. Operativamente ciò si è tradotto nella necessità di partire da un disegno complessivo dell’architettura degli strumenti e delle tecnologie da implementare progressivamente. Si è passati, cioè, da sistemi informativi visti esclusivamente come tecnologie, a soluzioni viste come piattaforme di supporto al business e allo sviluppo delle conoscenza in azienda. Uno degli equivoci che hanno condizionato i sistemi di Knowledge Management, dunque, è stato la loro identificazione con le Intranet aziendali. Il passaggio a soluzioni di Knowledge Management più orientate all’efficienza, invece, è stato caratterizzato dalla presa di coscienza, da parte delle aziende, della necessità di utilizzare servizi e tecnologie con la capacità di: - gestire il ciclo di vita delle informazioni e collegarle strettamente ai processi decisionali e operativi tipici della propria azienda (content lifecycle management); - analizzare in tempo reale le informazioni disperse all’interno della propria organizzazione e creando correlazioni tra documenti/fonti di informazioni anche tra loro scollegate, per identificare possibili nuove informazioni, saperi e conoscenze (knowledge discovery); - integrare tra loro tutte le informazioni che circolano all’interno dell’azienda, sia in maniera strutturata che non standardizzata, vale a dire in attività operative, routine e pratiche lavorative quotidiane che caratterizzano il proprio contesto organizzativo. Le piattaforme di Knowledge Management basate su soluzioni ICT per essere efficaci, quindi, devono modellarsi su processi di produzione, organizzazione, cultura BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 29
  30. 30. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it aziendale e logiche di diffusione e condivisione del sapere che caratterizzano l’azienda di riferimento. 2.1.5. I vantaggi di un approccio orientato al Knowledge Management Un’attenta attivit{ di gestione della conoscenza può aiutare concretamente l’organizzazione a muoversi meglio in un mercato caratterizzato da mutamenti sempre più rapidi e imprevedibili, sia dal lato dell’organizzazione interna, sia dal punto di vista dell’azienda nel suo complesso. In entrambi i casi, le aziende possono andare incontro a numerosi e consistenti vantaggi. Nell’ottica interna, i vantaggi legati all’attivit{ di gestione del sapere e della conoscenza sono sintetizzabili in due punti essenziali: - Migliore gestione dell’attivit{ aziendale. Le aziende che adottano un approccio di Knowledge Management sono potenzialmente in grado di migliorare qualità ed efficienza di pratiche, processi e attività lavorative, attraverso la condivisione di best practice e la crescita delle competenze individuali e di gruppo. Inoltre, la circolazione e la condivisione di informazioni, esperienze e saperi mirati, così come di soluzioni già sperimentate, consentono alle aziende di velocizzare la risoluzione di problemi e al contempo di rendere sempre più rapidi ed efficaci sia i processi decisionali, sia le attività di sviluppo di nuovi prodotti/servizi sul mercato; - Migliore gestione delle risorse umane. Un contesto organizzativo basato sulla gestione delle conoscenze è in grado di stimolare la condivisione di esperienze professionali tra tutti i membri dell’organizzazione, facilitando lo sviluppo e la valorizzazione di conoscenze “critiche”. Si tratta di conoscenze necessarie per il raggiungimento degli obiettivi aziendali e al tempo stesso decisive per il miglioramento dell’azienda e il mantenimento nel tempo del vantaggio competitivo. Inoltre, la condivisione della conoscenza presente in azienda tra BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 30
  31. 31. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it tutti i membri che vi fanno parte consente al top management di migliorare i processi di apprendimento delle risorse umane e al contempo di ridurre costi e tempi di training del personale interno. Infine, l’adozione di un approccio di Knowledge Management sviluppa un contesto organizzativo basato su un clima collaborativo, in grado di stimolare coinvolgimento e motivazione del personale. Dal punto di vista dell’azienda nel suo complesso, invece, i vantaggi legati ad una gestione efficace della conoscenza riguardano soprattutto: - Maggiore visione di nuove opportunità di business. Le aziende che adottano soluzioni e metodologie di Knowledge Management sono potenzialmente in grado di migliorare la capacità di studio, comprensione e interpretazione delle dinamiche e dei trend dei mercati, attraverso una rilevazione sistematica e un’efficace gestione delle informazioni rilevanti. Queste aziende, grazie all’incremento delle competenze e delle capacit{ professionali, possono migliorare sensibilmente la propria capacità di prevedere e anticipare le evoluzioni del mercato, di individuare in maniera più puntuale ed efficace il proprio target e di proporre innovazioni di prodotto/servizio nel proprio settore di competenza; - Migliori risposte alle esigenze del mercato. Il Knowledge Management è in grado di facilitare l’integrazione e lo scambio di saperi, conoscenze e best practice tra diverse funzioni aziendali, facilitando la frequenza di lancio di nuovi prodotti/servizi, la gestione più puntuale ed efficace delle reti di vendita. Inoltre, la maggiore capacità di prevedere e interpretare le evoluzioni del mercato e, di conseguenza, anche dei rinnovati bisogni degli utenti/consumatori, consente alle aziende di migliorare il grado di successo dei nuovi prodotti/servizi messi sul mercato, così come il livello di customer satisfaction del proprio target. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 31
  32. 32. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 2.1.6. Limiti del Knowledge Management Il capitale intellettuale, si è detto, costituisce una vera e propria ricchezza per le aziende. Ciò ha portato in breve tempo alla pianificazione di ingenti investimenti in architetture e strumenti finalizzati alla costituzione di sistemi di Knowledge Management che tendano ad enfatizzarne il valore. Tuttavia, come ben sa chi si occupa del problema, sono stati molto pochi - rispetto al totale - gli investimenti in sistemi di Knowledge Management che abbiano portato ad un vantaggio effettivamente misurabile. Il che rende spesso gli investimenti in tal senso, che si configurano comunque come una scelta inevitabile, un rischio estremamente elevato. Le principali barriere allo sviluppo dei sistemi di Knowledge Management - come rappresentato nel grafico in figura - sono spesso di tipo culturale piuttosto che tecnologico e vengono in genere fatte risalire a due problemi di fondo: - la paura di condividere le proprie conoscenze, acquisite a costo di lavoro e fatica, con il resto dell’organizzazione. In altri termini la riedizione in chiave tecnologica del gi{ citato detto “sapere è potere”; - il timore di innovare la propria struttura, in quanto il knowledge management, per essere davvero efficace, richiede una profonda rilettura della propria organizzazione. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 32
  33. 33. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 5% 12% Ostacoli culturali Immaturità tecnologica 48% 16% Immaturità del mercato Costi Altre Fonte: Microsoft Business & Solutions 19% Figura 6 - Ostacoli all'implementazione dei sistemi di Knowledge Management Tuttavia un altro importante motivo che spiega il fallimento di molti degli investimenti in Knowledge Management è da far risalire più a monte: ossia al ruolo che si vuole che esso abbia all’interno della propria organizzazione nel mutato contesto di business, portato dallo sviluppo della net economy. In un contesto dominato da un processo di cambiamento di tipo evolutivo, nel quale l’analisi degli avvenimenti passati permette di determinare - con gli ovvi limiti di approssimazione - quelli futuri, il sistema di Knowledge Management si configura come un sistema che facilita i suoi utenti nel momento delle scelte. In altri termini, in un processo di tipo lineare, l’organizzazione si basa su quello che viene definito apprendimento adattivo (definito da Chris Argyris e Donald Schön “single loop learning”), basato sulla ripetizione o sull’adattamento di modelli consolidati. Il contesto dell’e-business, però, non si basa prevalentemente su un modello di sviluppo di tipo adattivo, ci ha anzi abituato - e le dot.com ne sanno qualcosa - ad una realtà nella quale i cambiamenti sono rapidi e imprevedibili; avvengono in qualche modo “per balzi”. In un contesto del genere le evoluzioni, richiedendo la gestione di variabili imprevedibili legate al contesto di business, al mercato, al prodotto, rendono un approccio di tipo adattivo troppo semplice. È quindi necessario un approccio diverso, di tipo generativo (double loop learning): BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 33
  34. 34. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Gestione delle Azione Reazione variabili Single-Loop Learning Double-Loop Learning Figura 7 - Modello adattivo e modello generativo Come si configura il Knowledge Management tradizionale - quello basato su strumenti come i Case Study e le Best Practice - di fronte a tale realtà? L’approccio di tipo generativo unisce, alla fase di azione-reazione, una ulteriore fase di analisi delle variabili contingenti legata ad un vero e proprio processo creativo, nel quale più che la conoscenza immagazzinata nel sistema è importante il know-how circolante, ossia il sapere condiviso dai membri dell’organizzazione che lavorano assieme. A ciò si aggiunge un ulteriore elemento di riflessione che contribuisce a spiegare l’alto numero di fallimenti connessi allo sviluppo di sistemi di Knowledge Management: spesso gli implementatori di tali sistemi si basano su una visione del problema radicalmente sbagliata che deriva da una confusione profonda tra gestione della conoscenza (Knowledge Management) ed elaborazione delle informazioni (information engineering o content management). In altri termini, afferma Yogesh Malhotra, i modelli di Knowledge Management più diffusi si basano su tre false credenze, tre veri e propri “miti”: 1. “I sistemi di Knowledge Management possono far arrivare la giusta informazione alla giusta persona nel giusto momento”. Tale convinzione è riferibile a modelli di business ormai non più validi, nei quali l’industria procede per passi relativamente lenti (piani decennali giustificano i piedi BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 34
  35. 35. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it di piombo!) ed il business cambia in maniera incrementale in mercati relativamente stabili. Nel contesto dell’e-business le cose cambiano in modo imprevedibile; si passa dalla necessità di prevedere le evoluzioni alla necessità di anticipare le sorprese. In questo contesto, è impossibile sapere quale informazione far arrivare in uno specifico momento ad una determinata persona. Il ruolo del Knowledge Management, quindi, deve essere quello di fornire l’infrastruttura connettiva che permetta alle diverse persone facenti parte dell’organizzazione di cortocircuitare informazioni, conoscenza, sensazioni, intuizioni. 2. “I sistemi di Knowledge Management possono conservare l’esperienza dei membri dell’organizzazione”. I sistemi di Knowledge Management, basati su procedure che a loro volta si appoggiano a piattaforme hardware e software, possono - al più - conservare bit. Non possono certo conservare gli schemi mentali, le interconnessioni, le associazioni che dei bit conservati un professionista fa all’istante. Non è corretto quindi ritenere che il bagaglio esperenziale di una organizzazione possa essere semplicemente “congelato” all’interno di un sistema informativo. Il sistema informativo, piuttosto, può facilitare la ricerca di informazioni e - al più - supportare l’utente nella realizzazione della rete di connessioni tra gli elementi di conoscenza presenti al suo interno. Può, cioè, supportare nel processi di trasformazione della conoscenza in sapere. 3. “I sistemi di Knowledge Management possono distribuire l’intelligenza dei membri di un’organizzazione a tutta l’organizzazione”. Ancora una volta, le piattaforme software possono nel migliore dei casi trasportare bit. Non certo intelligenza. Il fatto che i prodotti dell’intelligenza dei membri dell’azienda possano essere messi in rete non equivale al mettere in rete l’intelligenza stessa. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 35
  36. 36. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Anche in questo caso, il ruolo del Knowledge Management deve essere quello di fornire gli strumenti per consentire agli utenti del sistema di creare nuova conoscenza da quella presente al suo interno attraverso la realizzazione di connessioni, collegamenti, associazioni; tra le informazioni e gli altri utenti. 2.2. DALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ALLA SUA GENERAZIONE: FORMAZIONE ON LINE In un contesto come quello descritto in queste pagine, nel quale il ruolo della conoscenza è centrale, il capitale intellettuale assume una valenza strategica, lo sviluppo (individuale ed organizzativo) è indispensabile per essere competitivi, acquisiscono nuova sostanza gli approcci alla formazione continua, da sempre predicati dagli esperti di formazione aziendale ma quasi mai in effetti attuati a causa di limiti oggettivi e problemi contingenti all’attivit{ di formazione. Il ritmo pressante delle attività operative, la dislocazione sul territorio, i costi, l’impossibilit{ di “staccare la spina” per dedicarsi alle attivit{ formative e mille altri problemi hanno fatto dell’aggiornamento e dell’autosviluppo obiettivi troppo spesso messi in secondo piano tanto dai professionisti che dal management dell’azienda. D’altro canto, chiunque abbia vissuto per un periodo più o meno lungo della sua vita in azienda sa bene che se da una parte gli obiettivi che vengono dati alla funzione formazione sono sempre ambiziosi, dall’altra i budget messi a disposizione per perseguirli di solito sono rispetto ad essi inversamente proporzionali. Una situazione spesso difficile, quella dei responsabili formazione, che si trovano così da una parte con programmi ambiziosi, e dall’altra con enormi difficolt{ da superare per attuarli. Difficoltà che se non dipendono dai budget esigui possono essere fatti risalire all’organizzazione, alla logistica, a tutti quei motivi (ed a volte a quei pretesti) - insomma - che fanno sembrare spesso tali responsabili tanti Don Chisciotte alle prese con solidi mulini a vento. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 36
  37. 37. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Nell’euforia da Net Economy, la rete è apparsa una soluzione ideale anche nel contesto della formazione aziendale. Essa ha infatti rappresentato agli occhi di molti un ambiente operativo attraverso il quale sviluppare sistemi di formazione continua che abbattessero i problemi sperimentati nel contesto della formazione in presenza e i limiti intrinseci della formazione a distanza di tipo tradizionale. Rispetto alla formazione in presenza, ad esempio, la formazione in rete, in particolare: - consente di abbattere i costi di logistica connessi allo spostamento delle persone (docenti o discenti); - permette di raggiungere rapidamente platee d’utenza potenzialmente molto vaste; - permette di standardizzare i percorsi formativi attraverso una sistematizzazione del materiale didattico. Rispetto alla formazione a distanza di tipo tradizionale, ossia quella espletata attraverso l’invio di dispense cartacee o supporti audio e video e diffusa già a partire dalla seconda metà degli anni ’80, la formazione in rete: - permette di abbattere i tempi morti relativi alla spedizione delle dispense; - consente una maggiore flessibilità nella gestione del materiale didattico, che può essere aggiornato in tempi rapidi; - facilita i processi di comunicazione tra discenti e tra discenti e docenti grazie all’adozione delle tecnologie di rete. Questo, almeno, in teoria. E mai come nella formazione a distanza, la distanza (appunto) tra teoria e pratica si è fatta sentire. Non è nostra intenzione, in questo contesto, affrontare in maniera approfondita i problemi che affliggono molti degli attuali modelli di e-Learning; è tuttavia d’obbligo - come si è fatto in relazione ai sistemi di Knowledge Management - metterne in risalto i principali limiti. Non pochi, infatti, sono i problemi che affliggono gli operatori e gli utenti di sistemi di on line Learning, la BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 37
  38. 38. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it soluzione dei quali appare ai più tutt’altro che chiara, ma le cui origini - in fondo - non sono difficili da individuare. E possono essere fatte risalire per la gran parte ad una sostanziale discrasia tra i modelli di e-Learning e le applicazioni sviluppate. 2.2.1 e-Learning: promesse… Le nuove tecnologie, con specifico riferimento allo sviluppo delle reti di computer e di Internet in particolare, hanno il potere di rendere al processo di apprendimento quella dimensione sociale - altrimenti persa nella tradizionale FAD - data dalla partecipazione ad un gruppo di lavoro con il quale condividere l’esperienza di apprendimento vissuta nel momento della formazione. Il passaggio dalla tradizionale Formazione a Distanza all’On Line Learning, infatti, vuole far si che il computer si trasformi sempre di più da strumento accessorio per l’auto-apprendimento, a mezzo di comunicazione collegato in rete che consente allo studente di dialogare con la “classe virtuale” composta da docenti, tutor e soprattutto altri studenti. Creando con questi, oltre che una rete nel senso “tecnologico” del termine, una vera e propria rete di conoscenze condivise, una comunità virtuale, appunto. L’avvento del concetto di Rete rappresenta probabilmente la prima vera novit{ nell’utilizzo delle tecnologie informatiche come sistema di supporto alla formazione dagli anni ’50 ad oggi. La Teaching Machine, nata nella seconda metà di questo secolo, infatti, non si discosta di molto dai più avanzati sistemi basati sul computer e sulle tecnologie multimediali dei giorni nostri. L’ipertestualit{ - che concerne il modo in cui viene strutturata l’informazione - rappresenta una logica evoluzione della Macchina di Skinner. La multimedialit{, in fondo, costituisce un “vestito” (sia pure fondamentale) con il quale presentare l’informazione ipertestuale. Ad oggi l’inscindibilit{ di questi due termini è sancita dal sempre più frequente utilizzo del termine “ipermedia”, che li comprende entrambi. Ad ogni modo anche il più complesso dei sistemi ipermediali di formazione esistenti è basato su di una struttura chiusa nella quale i contenuti sono predefiniti, le domande e le relative risposte standardizzate e le azioni dell’utilizzatore gi{ previste dall’autore del sistema. L’interattivit{ in sé - quindi - non rappresenta BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 38
  39. 39. TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it l’obiettivo primario delle nuove tecnologie di rete applicate alla FAD; il vero arco di volta è costituito piuttosto dalla nascita di quella che viene definita CMC: Computer Mediated Communication. La CMC regala alla formazione a distanza il concetto di “collaborative learning” - apprendimento collaborativo. Anche questo, si noti bene, non è un elemento nuovo nel panorama della formazione (le prime esperienze di apprendimento collaborativo possono essere fatte risalire all’Accademia di Platone; quindi un’epoca non proprio recente!). La vera novit{ è costituita dalla possibilit{ reale di sfruttarlo nell’ambito di un sistema di rete distribuito. Grazie alla Computer Mediated Communication si aggiunge all’ipermedialit{ degli strumenti informatici tradizionali il concetto di collaborazione. Collaborazione tra gruppi di lavoro che comunicano per mezzo degli strumenti forniti dalla Rete; si parla, infatti, di “Collaborative Hypermedia”. Paradossalmente la rete elimina dalla Formazione a Distanza il concetto stesso di “distanza”. Annullando le barriere fisiche consente la nascita di vere e proprie “classi virtuali” ove gli studenti possano affiancare al momento cognitivo individuale la possibilit{ di confrontarsi tra di loro e con l’insegnante, arricchendo la comprensione attraverso il confronto delle diverse prospettive e dei vari punti di vista dei singoli individui del gruppo. I diversi sistemi di comunicazione regalano alla FAD possibilità insperate. Gruppi di lavoro “virtuali”, forum in linea, gruppi di discussione, la possibilit{ di dialogare con il proprio docente e - soprattutto - di farlo assieme agli altri studenti, sono tutte caratteristiche dell’On Line Learning. O almeno dovrebbero esserlo. 2.2.2 e limiti… Perché “dovrebbero”? Il condizionale, in questo caso, è d’obbligo. Come si è gi{ avuto modo di far notare, infatti, in pochi casi come nell’e-Learning À

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