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Dispensa 2   Il Capitale Intellettuale
 

Dispensa 2 Il Capitale Intellettuale

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LA DISPENSA È TRATTA E ADATTATA DAL LIBRO BUSINESS COMMUNITY, DI STEFANO EPIFANI (FRANCO ANGELI, 2003); DALLE TESI DI LAUREA DI DANIELE BIAGIOTTI (LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELL’ENTERPRISE 2.0) ...

LA DISPENSA È TRATTA E ADATTATA DAL LIBRO BUSINESS COMMUNITY, DI STEFANO EPIFANI (FRANCO ANGELI, 2003); DALLE TESI DI LAUREA DI DANIELE BIAGIOTTI (LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELL’ENTERPRISE 2.0) E DI FRANCESCO DEPAOLANTONI (PROSPETTIVE EVOLUTIVE DEL CRM NEL SETTORE BANCARIO). L’ADATTAMENTO È A CURA DI MAURO GALLINARO, CON LA SUPERVISIONE DEL PROF. STEFANO EPIFANI

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    Dispensa 2   Il Capitale Intellettuale Dispensa 2 Il Capitale Intellettuale Document Transcript

    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it DISPENSA N. 2 IL CAPITALE INTELLETTUALE IL KNOWLEDGE MANAGEMENT E LA LEARNING ORGANIZATION IL CRM LA DISPENSA È TRATTA E ADATTATA DAL LIBRO BUSINESS COMMUNITY, DI STEFANO EPIFANI (FRANCO ANGELI, 2003); DALLE TESI DI LAUREA DI DANIELE BIAGIOTTI (LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELL’ENTERPRISE 2.0) E DI FRANCESCO DEPAOLANTONI (PROSPETTIVE EVOLUTIVE DEL CRM NEL SETTORE BANCARIO). L’ADATTAMENTO È A CURA DI MAURO GALLINARO, CON LA SUPERVISIONE DEL PROF. STEFANO EPIFANI BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 1
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it INDICE 1. IL CAPITALE INTELLETTUALE................................................................................................. 5 1.1 L’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA ................................................................................................. 5 1.2. INFORMAZIONE E CONOSCENZA .......................................................................................................... 7 1.3. ORGANIZZARE L’INFORMAZIONE ................................................................................................... 8 1.4. CONCETTI CHIAVE ........................................................................................................................ 10 1.4.1. Conoscenza ............................................................................................................................ 10 1.4.2. Capitale intellettuale.......................................................................................................... 12 1.4.3. Capitale umano .................................................................................................................... 13 1.4.4. Capitale strutturale ............................................................................................................ 15 1.4.5. Capitale relazionale ........................................................................................................... 16 2. KNOWLEDGE MANAGEMENT E LEARNING ORGANIZATION................................... 18 2.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT ............................................................................................................ 18 2.1.1. Il Knowledge Management entra in azienda ................................................................... 19 2.1.2. Implementazione del Knowledge Management in azienda ........................................ 20 2.1.3. I ruoli professionali del Knowledge Management .......................................................... 25 2.1.4. Knowledge Management System (KMS) ............................................................................ 27 2.1.5. I vantaggi di un approccio orientato al Knowledge Management ........................... 30 2.1.6. Limiti del Knowledge Management..................................................................................... 32 2.2. DALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ALLA SUA GENERAZIONE:............................................... 36 FORMAZIONE ON LINE ............................................................................................................................... 36 2.2.1 e-Learning: promesse… ............................................................................................................ 38 2.2.2 e limiti… ......................................................................................................................................... 39 BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 2
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 2.3. L’ORGANIZZAZIONE CHE IMPARA ..................................................................................................... 42 2.2.1. Il ruolo della conoscenza tacita...................................................................................... 44 2.3. KNOWLEDGE E LEARNING ........................................................................................................... 47 3. PENSARE LA COMMUNITY .......................................................................................................... 49 3.1. OLTRE LA LEARNING ORGANIZATION ............................................................................................. 49 3.1.1. Nuovi ruoli per il Knowledge Management e l’e-Learning ................................... 51 3.2. DALLA COMMUNITY OF PRACTICE... ................................................................................................ 52 3.3. …ALLA RETE DELLE RETI ............................................................................................................ 54 3.4. NASCE LA VIRTUAL COMMUNITY................................................................................................ 55 3.5. LA COMUNITÀ VIRTUALE ............................................................................................................. 57 3.5.1. Una genesi complessa ........................................................................................................ 58 3.5.2. Dalla Business Community alla Virtual Community ............................................... 60 3.5.3. Una nuova vision per le Community ............................................................................. 62 3.5.4. Un approccio “emotivo” .................................................................................................... 63 3.6. VERSO NUOVI PARADIGMI ............................................................................................................ 64 3.6.1. Il paradigma dello spazio ....................................................................................................... 65 3.6.2. Il paradigma dell’appartenenza ........................................................................................... 66 3.7. FATTORI DI SUCCESSO .................................................................................................................. 67 4. IL CRM.................................................................................................................................................. 69 4.1. INTRODUZIONE AL CRM ................................................................................................................... 69 4.1.1. e-Learning e CRM ...................................................................................................................... 69 4.1.2. Definizione di CRM .................................................................................................................... 70 4.2. LE EVOLUZIONI DEL CRM ................................................................................................................ 73 4.3. IL CRM IN AZIENDA .......................................................................................................................... 76 BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 3
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 4.3.1. Le fasi di sviluppo ...................................................................................................................... 76 4.3.2. La tecnologia............................................................................................................................... 79 4.3.2.1. Il CRM Operativo .................................................................................................................... 79 4.3.2.2. Il CRM Analitico ...................................................................................................................... 85 4.3.2.3. Il CRM Collaborativo ............................................................................................................. 92 BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 4
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 1. IL CAPITALE INTELLETTUALE1 1.1 L’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA Fa notare Thomas Stewart nel suo “Il Capitale Intellettuale, la nuova ricchezza” come dai dati a disposizione dalla Banca Mondiale si rilevi che, dal 1995 in poi, il valore degli scambi internazionali sia aumentato a velocità doppia rispetto al valore della produzione mondiale di beni e servizi. Allo stesso modo, le transazioni finanziarie internazionali sono aumentate rispetto agli scambi con la medesima proporzione. I mercati degli strumenti finanziari derivati si sono sviluppati più rapidamente dei mercati delle azioni e dei titoli che teoricamente ne avrebbero dovuto rappresentare la base. Il che, usando le parole di Walter Wriston, ex presidente della Citicorp, equivale a dire che «l’informazione sul denaro ormai ha più valore del denaro stesso». In altri termini è possibile affermare che l’economia dell’intangibile negli ultimi anni ha ormai di fatto eguagliato in rilevanza strategica e dimensioni l’economia del tangibile. Ciò, naturalmente, a tutto vantaggio di quelle aziende che per prime hanno investito tempo e risorse nella ricerca dei metodi migliori per valorizzare i propri asset strategici sul versante delle risorse intangibili, ossia quelle che prima delle altre hanno basato il proprio business sulla gestione di ciò che è stato definito capitale intellettuale. 1 Il presente capitolo è tratto dal testo del Prof. Stefano Epifani, Business Community: gestire il Capitale Intellettuale nella Net Economy, Franco Angeli, Milano, 2003. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 5
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 100 Capit a • Kno le Intellet wledg tuale • Ris orse U e Manage • Ma ment nage mane ment dell’in forma Proc essi m zione • Sce anag lt e • Ge e Strategic riali Incidenza investimenti stione he • Tim C 50 e Bas osti ed M anage ment Patri m • Str onio Fisic utture o • Lav oro • Attr ezzat ure 1980 1990 2000 Fig. 1 - Il ruolo crescente del Capitale Intellettuale nel mercato della conoscenza Capitale intellettuale, ossia quella somma di: - brevetti; - procedimenti; - competenze; - tecnologie; - informazioni strutturate riguardo clienti e fornitori; - esperienza del passato; che Prusak definisce come «il materiale che è stato formalizzato, incapsulato ed usato come leva per produrre un patrimonio di maggior valore». Tale definizione appare particolarmente azzeccata in quanto distingue il concetto di capitale intellettuale da quello di materiale intellettuale; distinzione della quale più avanti nel testo si metterà in evidenza l’importanza. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 6
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 1.2. INFORMAZIONE E CONOSCENZA La distinzione tra materiale intellettuale e capitale intellettuale è fondamentale, e aiuta inoltre a comprendere meglio la forte differenza che intercorre tra informazione e conoscenza. Uno dei grandi errori compiuti dalle start-up che negli ultimi anni hanno creato portali, portalini e portaloni, infatti, è stato generato proprio - almeno in larga parte - da una mancata considerazione della differenza di fondo tra informazione e conoscenza, tra materiale intellettuale e capitale intellettuale. L’informazione, alla base del materiale intellettuale, non è di per sé una risorsa economica. Essa costituisce infatti quella che gli economisti chiamano un “bene pubblico”, ossia un bene che può essere utilizzato senza consumarsi. Il che va contro la definizione stessa di risorsa economica, ossia qualcosa che sia “limitato ed in competizione” (si pensi al denaro, al petrolio, all’oro). L’informazione, per sua natura: - non è limitata; non è possibile, infatti “finire” l’informazione (il che equivarrebbe a dire, in qualche modo, che una volta distribuita una informazione ad x persone, la ‘x+1esima’ persona non ne avrebbe più a disposizione); - non è in competizione; non esiste infatti la possibilità che se x persone dispongono di un’informazione la solita, sfortunata ‘x+1esi-ma’ non possa venirne in possesso in quanto “terminata”. Da ciò ne consegue che investire su Internet miliardi in un bene come l’informazione, che non costituisce risorsa economica, equivale più o meno all’investire per l’acquisto di acqua da conservare in un grande serbatoio da porre vicino ad un enorme lago. Perché qualcuno dovrebbe pagare o comunque semplicemente preferire l’acqua del serbatoio rispetto a quella del lago, è e rimane un mistero. A meno che tale acqua non sia trattata in qualche modo. E proprio qui risiede la differenza fondamentale tra informazione e conoscenza, tra materiale intellettuale e capitale intellettuale. La conoscenza, infatti, è informazione trattata. Il valore della quale non risiede nella BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 7
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it materia prima (l’acqua-informazione), che intrinsecamente non ha valore, ma nel modo in cui viene trattata, gestita, organizzata. Nessuno comprerebbe acqua di rubinetto venduta in bottiglia, ma sono molti gli acquirenti di acqua minerale. Il problema dei portali, ad oggi, è costituito dal fatto che gli utenti disposti a comprare acqua minerale, in un contesto in cui l’acqua abbonda ovunque, sono davvero molto pochi. Se però ciò è vero in un ambito legato al consumatore finale (all’utenza consumer), non lo stesso si può dire per gli ambiti più prettamente riferiti a contesti aziendali (l’utenza business). Ambiti e contesti aziendali che - proprio a causa dell’evoluzione delle reti e della digitalizzazione dell’informazione - di acqua, ossia di informazione, ne hanno sovente anche troppa, ma che mancano di modelli che li aiutino nel trattarla prima dell’imbottigliamento, ossia nell’organizzarla. 1.3. ORGANIZZARE L’INFORMAZIONE Organizzare l’informazione per trasformarla in conoscenza o, meglio, in quel Capitale Intellettuale che Donald Stewart (Fortune) non esita a definire «la nuova ricchezza». Non basta tuttavia limitarsi a raccogliere l’informazione “circolante” all’interno dell’azienda per creare capitale intellettuale. Un appunto su di un foglio, il report di una riunione, finanche un documento di progetto non costituiscono di per sé elementi di knowledge. Gestire la conoscenza (fare Knowledge Management), infatti, vuol dire più che la semplice raccolta di informazioni e dati. Vuol dire identificare i dati coerenti, trasformarli in informazioni utili, organizzare le informazioni per trasformarle in conoscenza e rendere tale conoscenza utile nel processo di pianificazione strategica dell’azienda o di programmazione di un progetto. Dati, informazioni, conoscenza. Tre termini chiave nella gestione del capitale intellettuale di una organizzazione, che costituiscono i tre elementi componenti di una vera e propria piramide della conoscenza, alla cui base si trovano i dati grezzi, in larga quantit{ disponibili all’interno dell’organizzazione. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 8
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Pianificazione strategica Conoscenza Controllo manageriale Informazioni Supporto operativo Dati Fig. 2 - Piramide della conoscenza - I dati aziendali sono di norma caratterizzati da una serie di fatti concernenti argomenti, notizie ed eventi di interesse per l’azienda. L’attivit{ centrale che fornisce valore aggiunto a tali dati consiste nella capacità di analizzarli, organizzarli, sintetizzarli e trasformarli in informazioni utili; - Tali informazioni rappresentano il prodotto di un lavoro di contestualizzazione di dati e di esperienze rispetto alla realtà aziendale. Le informazioni - o esperienze esplicite - sono di norma dati aggregati e trattati ai quali viene attribuito particolare valore e che possono essere di interesse per la gestione manageriale dell’azienda e dei suoi processi. Le informazioni arricchiscono il bagaglio esperenziale dell’azienda; la loro diffusione contribuisce nel processo di diffusione di modelli operativi e procedurali e consente di ottimizzare il lavoro attraverso la condivisione di modelli comuni. - Ad un livello ancora superiore rispetto all’informazione si piazza la conoscenza vera e propria. La conoscenza è generata dall’attivit{ di analisi delle informazioni a disposizione dell’azienda effettuata con lo scopo di esplicitare le conoscente tacite - ossia la somma di idee, intuizioni, valori, BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 9
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it giudizi, previsioni - inerenti il mercato e desunte dall’analisi delle informazioni, dall’esperienza degli individui, dalla storia dell’azienda stessa. Le conoscenze esplicitate, e quindi trasformate in capitale intellettuale dell’azienda, si configurano come un supporto fondamentale nelle fasi decisionali inerenti lo sviluppo di un progetto, di una strategia, di una soluzione. E si trasformano in Sapere. L’abilit{ delle figure atte alla gestione dell’attivit{ di generazione della conoscenza in azienda è costituita dalla capacità di effettuare analisi, relazione e sintesi dei dati grezzi e trasformarli in informazione e quindi in conoscenza, e nella capacità di sfruttare le tecnologie per facilitare tale processo. L’attivit{ di gestione della conoscenza prende generalmente il nome di Knowledge Management e rappresenta una attività chiave nel contesto dello sviluppo delle aziende che vogliono rimanere competitive nel settore della net economy. 1.4. CONCETTI CHIAVE Numerose ed assolutamente differenziate sono le definizioni che negli ultimi anni gli esperti hanno della disciplina del Knowledge Management. Per identificarne però il preciso ambito di competenza è opportuno soffermarsi ancora per un attimo sul significato di alcuni concetti chiave. 1.4.1. Conoscenza Lo sviluppo dell’Information & Communication Technology, la crescita delle reti, l’aumentare di informazione disponibile e l’aumento della complessit{ nella sua gestione, uniti all’estrema variabilit{ di un mercato nel quale l’innovazione e la rapidit{ sono le parole d’ordine, hanno fatto si che la stessa interpretazione della realt{ aziendale sia mutata profondamente. Il ruolo dell’informazione, necessaria all’azienda per seguire il BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 10
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it mercato e adeguare la propria struttura, è divenuto talmente centrale che, affermano Barclay e Murray, «l’informazione è l’unica fonte persistente di valore, facendo della conoscenza tanto l’organizzazione infrastrutturale che la costante organizzativa dell’azienda». L’evoluzione rispetto al passato è forte in quanto nel tempo si è passati da un contesto nel quale l’informazione era scarsa ed altamente protetta («knowledge is power», ebbe a dire Francis Bacon già nel 1597) ad un contesto in cui essa è distribuita, ed il vero problema è costituito - piuttosto: - dalla sua organizzazione; - dalla sua validità temporale; - dalla sua contestualità con la situazione. Il contesto economico e gli sviluppi dei modelli organizzativi aziendali stanno segnando il passaggio dalla conoscenza come oggetto alla conoscenza come processo. Nel primo caso la conoscenza è considerata alla stregua di un oggetto, e come tale può essere gestito. A questa interpretazione fanno riferimento quelle interpretazioni del Knowledge Management che vedono in tale disciplina un complesso sistema di archiviazione, sistematizzazione, organizzazione di contenuti che rappresentano il patrimonio dell’organizzazione. Tale visione del Knowledge Management è quella che ha portato gli esperti a poter dire che il Knowledge Management ha come obiettivo la possibilità di far arrivare la giusta informazione nel giusto momento alla giusta persona. Essa parte dal presupposto che la conoscenza circolante all’interno di una organizzazione possa essere in qualche modo “congelata” e trattata come un qualsiasi prodotto del quale possa essere effettuata - a tutti gli effetti - la “consegna”. Più complessa e forse più opportuna (e paradossalmente più antica), invece, è la seconda interpretazione del ruolo della conoscenza. Considerare la conoscenza come un processo, infatti, riporta la gestione della conoscenza ad una disciplina che comprende un insieme articolato e complesso di processi e metodologie aventi come obiettivo la BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 11
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it facilitazione della sua organizzazione, della sua circolazione e - in ultima analisi - della sua generazione. “Creare” conoscenza attraverso il Knowledge Management, quindi, vuol dire identificare sistemi, metodi e metodologie finalizzati alla ottimizzazione dei processi di comunicazione ed alla gestione delle informazioni e della conoscenza che da tali processi di comunicazione vengono generati. Un sistema di Knowledge Management integrato, naturalmente, non può prescindere da nessuna delle due interpretazioni del ruolo della conoscenza e deve prevedere tanto strutture che gestiscano le fonti, sistematizzando dati, informazioni e conoscenza, che strutture che facilitino la comunicazione e - quindi - il processo di esplicitazione di sapere tacito. 1.4.2. Capitale intellettuale Si è già più volte fatto riferimento, in questo testo, al concetto di capitale intellettuale. È opportuno però ora tentare di darne una definizione. Ci viene in aiuto, in tal senso, Tomas Stewart, che afferma: «L’intelligenza e la conoscenza diventano capitale intellettuale quando da un brainpower libero si ricava un certo ordine utile, vale a dire quando ad esso viene data una forma coerente (una mailing list, un database, la scaletta di una riunione, la descrizione di un processo); quando esso viene incapsulato in modo tale da consentire di descriverlo, comunicarlo ad altri e sfruttarlo; e quando può essere applicato per fare qualche cosa che non si potrebbe fare se rimanesse sparpagliato come tante monetine in un rigagnolo. Il capitale intellettuale è sapere utile confezionato». Sapere utile la cui “collocazione” è estremamente difficile da identificare e che viene visto e localizzato troppo di frequente in funzione di chi si occupa di localizzarlo. Non è infrequente, quindi, trovarsi di fronte a: BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 12
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - responsabili risorse umane convinti che il sapere possa risiedere solamente nella mente delle persone; - responsabili della documentazione sicuri che il sapere possa risiedere solamente nei documenti scritti; - responsabili sistemi informativi certi che il sapere possa risiedere solamente negli applicativi e nei processi da essi gestiti. Molte risposte parziali, senz’altro tutte parzialmente vere, o tutte parzialmente false, che ci portano all’unica conclusione possibile, ossia che il sapere è distribuito trasversalmente alle diverse funzioni all’in-terno dell’azienda, il capitale intellettuale della quale è quindi costituito dalla somma dei suoi asset, composti da capitale umano, capitale strutturale, capitale relazionale. Capitale intellettuale Capitale Umano Capitale Strutturale Capitale Relazionale Capitale d'Innovazione Capitale Clienti Capitale di Procedimenti Capitale Fornitori / Partner Figura 3 - Struttura del Capitale Intellettuale 1.4.3. Capitale umano Il capitale umano sempre più spesso viene considerato come la risorsa più importante di un’organizzazione. È curioso notare come ancora oggi di frequente i dipendenti vengano considerati tra le passività o come spese, quando in ultima analisi BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 13
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it sono proprio loro a definire il valore del capitale umano dell’azienda contribuendo alla sua creazione con idee, sapere tacito, know how. L’abilit{ nel valorizzare il capitale umano di una azienda è fondamentale nei processi di knowledge, in considerazione del fatto che il suo valore, benché di difficile identificazione, è assolutamente monetizzabile. Il capitale umano, afferma Leif Edvinsson, «è la linfa che fa crescere il capitale intellettuale dell’azienda». «Le macchine eseguono, ma non inventano, il denaro compra, ma non pensa», afferma Thomas Stewart. È importante quindi, per ogni organizzazione, sviluppare le procedure necessarie affinché i dipendenti ed i collaboratori siano in grado di sprigionare il massimo potenziale possibile, accrescendo così il capitale umano dell’organizzazione stessa. Per far ciò è necessario abbattere le barriere burocratiche, minimizzare i tempi morti, automatizzare le operazioni che vengono gestite da risorse che - pur impattando sui costi di personale - non accrescono il capitale umano dell’or-ganizzazione. Non tutte le capacità - infatti - contribuiscono ad accrescere il capitale intellettuale. Immaginando di suddividere la forza lavoro di una azienda in quattro gruppi raffigurati nei quadranti di una griglia (Griglia di Edvinsson-Stewart) è possibile identificare, all’interno di questa griglia, quattro categorie ben distinte (fig. 4). In basso a sinistra si piazza la manodopera non specializzata; in alto la manodopera specializzata e le funzioni di staff. In entrambi i casi figure dal basso valore aggiunto in termini strategici (il che non implica una semplicità intrinseca della funzione svolta: si pensi al responsabile qualit{ di un’azienda). Nell’area di destra, invece, nella parte inferiore trovano collocazione figure non chiave che però hanno un forte impatto rispetto alle relazioni con il cliente (ad esempio operatori di call center, grafici, ecc…). L’area superiore destra, infine, è quella nella quale si concentra il capitale intellettuale vero e proprio dell’azienda, quella riservata alle “star”, ossia a quelle figure dall’alto valore aggiunto e di difficile sostituzione. Figure che non necessariamente trovano posto ai vertici dell’organigramma, ma che ricoprono funzioni chiave all’interno del-l’organizzazione. Si pensi ai chimici per una azienda farmaceutica, o agli sviluppatori software per un system integrator. Figure chiave, difficili da sostituire e che sono BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 14
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it caratterizzate da alto valore aggiunto, la cui knowledge va preservata, organizzata e gestita al meglio. Difficile da Difficile da Sostituire Sostituire Basso valore Alto valore aggiunto aggiunto Basso valore Alto valore Aggiunto Aggiunto Facile da Facile da Sostituire Sostituire Figura 4 - Rapporto valore-specializzazione Un utile esercizio manageriale consiste nel piazzare all’interno della griglia in fig. 4 i propri dipendenti e verificare quanti di questi siano nel quadrante in alto a destra, quanto costino rispetto ai costi complessivi del personale e quali siano i costi sostenuti dall’organizzazione per generare capitale strutturale dal capitale umano. Inutile dire che quanto più ci si sposta verso modelli di business propri della net economy tanto più il quadrante in alto a destra risulta affollato e costoso. E, si spera, profittevole. 1.4.4. Capitale strutturale Se il capitale umano è rappresentabile come la somma delle teste dei professionisti di una organizzazione intende nell’atto di pensare, il capitale strutturale è rappresentato da tutto ciò che tali professionisti lasciano in azienda quando, la sera, tornano nelle loro case. Il capitale strutturale è costituito da tutte quelle strutture, quei meccanismi, quelle procedure, quei processi formalizzati ma anche non codificati che creano valore per l’azienda. È quel sapere che i singoli professionisti “cedono” all’azienda quando scrivono un documento, realizzano una procedura, mettono in piedi un processo. E BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 15
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it contemporaneamente è quell’insieme di infrastrutture che fanno si che tali professionisti possano cederlo. Afferma Drucker «soltanto l’organizzazione può assicurare quella continuità di fondo di cui i lavoratori della conoscenza hanno bisogno perché il loro lavoro sia efficace. Soltanto l’organizzazione, quindi, può trasformare in rendimento il sapere specialistico del lavoratore della conoscenza». Massimizzare tale rendimento è l’espressione del capitale strutturale. Un’azienda dotata di ottimi professionisti e di un altissimo potenziale in termini di capitale umano può forse operare nel brevissimo termine, ma non ha alcuna speranza di essere competitiva o addirittura di sopravvivere nel medio termine se non crea le condizioni affinché si crei capitale intellettuale di tipo strutturale, ossia affinché il lavoro dei suoi professionisti non venga gestito, strutturato e valorizzato al di là della singola commessa. Per chiarire ulteriormente con un ultimo esempio - usando una analogia ben nota per chi si occupa di reti - se il capitale umano è rappresentato dalle automobili circolanti in un’autostrada, il capitale strutturale è costituito dall’autostrada stessa, e dalle infrastrutture che sono messe a disposizione degli automobilisti (autogrill, pompe di benzina, ecc…), che fanno si che gli automobilisti si muovano meglio e - in ultima analisi - la societ{ che gestisce l’autostrada ottenga un maggior profitto. La gestione del capitale strutturale risponde quindi alla domanda: “cosa lascia un professionista all’azienda nel momento in cui lascia l’azienda?”. Se la risposta è nulla, allora la propria struttura non è in grado di gestire il capitale intellettuale di tipo strutturale, ovvero non è in grado di mettere a sistema i contributi dei professionisti che vi lavorano. 1.4.5. Capitale relazionale A completare la rassegna dei componenti che costituiscono il capitale intellettuale si piazza poi il capitale relazionale, ossia il valore dei rapporti di un’azienda con l’ecosistema dei suoi contatti. Clienti, quindi, per i quali Edvisson afferma che il capitale relazionale (ed in particolare il capitale clienti) è costituto dalla «probabilità che i nostri clienti continuino ad avere rapporti d’affari con noi». Ma anche fornitori, partner, canali di distribuzione. Il BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 16
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it presidio dei quali ha un valore assolutamente monetizzabile. Particolarmente adatta, quindi, appare la definizione di Saint-Onge, che definisce il capitale relazionale come «la quantificazione del valore della penetrazione, della copertura e la fedeltà della propria rete di partner». Figura 5 BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 17
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 2. KNOWLEDGE MANAGEMENT E LEARNING ORGANIZATION 2.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT Quanto più le aziende hanno intenzione di muoversi nel mercato dell’e-business, tanto più la gestione delle conoscenze e delle competenze circolanti all’interno dell’azienda diviene importante. Le aziende, però - per valorizzare questo asset - devono prima essere in grado di gestirlo. Ciò spiega l’estrema attenzione che si è posta negli ultimi anni nei confronti della disciplina del Knowledge Management, ossia la gestione delle conoscenze, cui si è già fatto riferimento nel capitolo precedente. Letteralmente a centinaia si contano le definizioni date al Knowledge Management negli ultimi anni. - Il Knowledge Management deve assistere l’individuo nella ricerca di informazioni di cui ha bisogno; - Il Knowledge Management deve sviluppare la capacità di raccogliere, organizzare e rendere disponibili in tempo reale informazioni di cui i dipendenti hanno bisogno per prendere decisioni e nello svolgimento delle loro mansioni; - Il Knowledge Management è un processo che parte dalla acquisizione della conoscenza, proseguendo per la sua archiviazione, il suo accesso ed infine la sua analisi per poterla riutilizzare e quindi migliorare. Particolarmente utile, però, appare ciò che afferma Davenport: «Fare Knowledge Management vuol dire identificare, gestire e valorizzare cosa l'organizzazione sa o potrebbe sapere: skill ed esperienze delle persone, archivi, documenti e biblioteche, relazioni con i clienti e fornitori, materiali archiviati in basi di dati a disposizione dell’azienda». BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 18
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Davenport attribuisce al Knowledge Management lo scopo di mirare a convertire la conoscenza personale in conoscenza aziendale organizzata e strutturata facendo emergere le conoscenze “locali” (individui, gruppi, processi) e trasformandole in conoscenza dell’organizzazione (capitale intellettuale). Garantendo inoltre anche il processo inverso. Il che va ben oltre la semplice organizzazione delle informazioni di tipo documentale e mette a sistema tanto la conoscenza come prodotto che la conoscenza come processo. 2.1.1. Il Knowledge Management entra in azienda2 Dal punto di vista storico le politiche di ridimensionamento, adottate da molte imprese negli anni Ottanta per aumentare la flessibilit{ e l’efficienza organizzativa (nel periodo che ha visto la fine dei grandi complessi industriali concentrati in un’unica sede) hanno sollecitato il management ad investire maggiori risorse in attività dirette allo sviluppo e alla valorizzazione delle conoscenze, per bilanciare gli effetti negativi derivanti dalla perdita di risorse umane di valore e di competenze critiche per l’impresa. Da una prospettiva di mercato, invece, la dinamica dei processi competitivi e la globalizzazione, la necessità per le aziende di rivedere sempre più spesso la propria idea di business e di ricercare l’innovazione, nonché l’elevato contenuto di conoscenza di molti prodotti e servizi, sono solo alcuni dei principali fattori che hanno reso la creazione e la diffusione di conoscenza, esistente ma dispersa nell’impresa, due obiettivi fondamentali per le organizzazioni. Inoltre, le tecnologie di informazione e comunicazione, da un lato, hanno favorito e accelerato il decentramento organizzativo e l’affermarsi di una struttura organizzativa “a rete”, rendendo di vitale importanza la progettazione di sistemi di Knowledge 2 I paragrafi da 2.2.1 a 2.2.5 prendono spunto dal lavoro di tesi di Daniele Biagiotti, dal titolo La Gestione della conoscenza nell’Enterprise 2.0: verso un nuovo Knowledge Management?, discusso nel luglio 2009. Il lavoro è stato adattato da Mauro Gallinaro, con la supervisione del Prof. Stefano Epifani. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 19
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Management diretti a facilitare la condivisione di conoscenze sviluppate tra unità organizzative differenti; dall’altro, hanno fornito nuovi strumenti sia per la gestione che per la diffusione e lo sfruttamento della conoscenza. In questa direzione, nuove prospettive di mercato e rinnovate tecnologie di comunicazione e informazione hanno riconfigurato l’idea stessa di fare business: in tale contesto, il valore di mercato e il vantaggio competitivo dell’impresa divengono sempre meno legati alle sue risorse tangibili e, viceversa, sempre più dipendenti dallo sfruttamento di quegli asset intangibili, risultato di attività basate sulla gestione attenta ed efficace della conoscenza. Le prime imprese ad avvertire la necessit{ di ispirare l’intero sistema aziendale al management della conoscenza sono state quelle operanti nel settore dei servizi, dove la valorizzazione delle risorse intangibili è più immediatamente percepita come la chiave fondamentale per avere successo. Ma la centralit{ del capitale intellettuale, l’importanza della capacità di creare e diffondere sapere e conoscenze giocano un ruolo cruciale in ogni tipo di impresa. In qualsiasi contesto aziendale l’adozione di un approccio orientato al Knowledge Management diviene indispensabile per sviluppare la condivisione di esperienze, saperi e conoscenze; condivisione che rappresenta il presupposto fondamentale per consentire alle aziende di coniugare l’esigenza di efficienza e di successo con la capacità di apprendimento e innovazione, sempre più importante in un mercato in continua evoluzione. 2.1.2. Implementazione del Knowledge Management in azienda Il Knowledge Management, dunque, costituisce un approccio finalizzato ad incentivare la competitivit{ dell’azienda. Per raggiungere tale obiettivo occorre trovare il modo di far emergere tutte le conoscenze tangibili e intangibili proprie dell’azienda, organizzarle e valorizzarle. Quindi, risulta essenziale individuare le caratteristiche di BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 20
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it sistemi informatici e tecnologie che possano supportare il management nella gestione delle conoscenze, facilitarne il reperimento e la diffusione. Obiettivo ultimo delle aziende che sviluppano approcci di Knowledge Management deve essere quello di rendere disponibile il patrimonio informativo e conoscitivo dell’impresa in modo tale che tutti coloro che ne hanno bisogno per svolgere la propria attività ne possano beneficiare, nella forma e nel modo più coerente con le diverse necessità specifiche.. In una prospettiva generale, dunque, l’adozione di un approccio orientato al Knowledge Management all’interno delle organizzazioni deve necessariamente basarsi su alcuni fattori determinanti: - Il contesto. Il Knowledge Management necessita di un ambiente favorevole per la creazione e la condivisione della conoscenza, sia dal punto di vista organizzativo sia in una prospettiva culturale; - Le persone. Tutti i membri di un’organizzazione sono detentori di conoscenza; per questo motivo, tutti dovrebbero essere coinvolti e motivati nei processi di creazione e condivisione di conoscenza; - Le tecnologie per l’informazione e la comunicazione. Nel contesto di uno sviluppo sempre più rapido e progressivo delle nuove tecnologie, a favore delle aziende si aprono rinnovate opportunit{ per la creazione, la diffusione e l’utilizzo della conoscenza nel contesto aziendale. La metodologia. Il Knowledge Management, per consentire alle aziende di raggiungere competitività organizzativa, necessita di politiche mirate e ad hoc, integrate nella più complessa strategia dell’organizzazione. In questa direzione, l’adozione di approcci per la gestione della conoscenza impatta inevitabilmente su tre dimensioni rilevanti del contesto aziendale: - Innanzitutto l’organizzazione. Gli interventi di Knowledge Management sulla struttura organizzativa di un’azienda sono mirati alla condivisione, all’utilizzo e BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 21
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it alla creazione di conoscenza ai livelli organizzativi per i quali si ritiene che essa abbia importanza strategica. In particolare, tali interventi possono riguardare: - I ruoli e le responsabilità delle figure preposte alle funzioni di Knowledge Management; - I processi di interazione, di scambio di informazioni e di conoscenza tra le persone dell’organizzazione; - In secondo luogo, le risorse umane. Gli interventi sulle persone di un’organizzazione mirano alla creazione di una cultura aziendale orientata alla collaborazione, alla comunicazione, alla motivazione e alla fiducia reciproca. Gli interventi possibili riguardano: - le competenze individuali e di gruppo; - i modelli di interscambio e di interazione tra le persone; - i sistemi di valutazione, di riconoscimento e di incentivazione per la condivisione della conoscenza; - i sistemi di apprendimento e di aggiornamento professionale; - Infine, la struttura tecnologica. La tecnologia rappresenta l’elemento determinante nella condivisione e nella distribuzione della conoscenza: - le reti permettono alle persone di scambiare informazioni e conoscenze all’interno e all’esterno delle organizzazioni; - alcune tecnologie, soprattutto quelle Web based, hanno reso sempre più facili ed efficaci i processi di raccolta, catalogazione e distribuzione di forme di conoscenza strutturata; - le potenzialità di elaborazione delle nuove tecnologie di comunicazione e informazione consentono alle aziende di gestire enormi volumi di saperi e conoscenze, con sempre maggiore efficacia. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 22
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Più nel dettaglio, è necessario impostare alcuni elementi e criteri essenziali per implementare con efficace un sistema di Knowledge Management in un’organizzazione, ovvero: - Visione condivisa tra tutti i membri che vi fanno parte, in grado di stimolare e facilitare la comprensione dell’intera organizzazione e dei suoi obiettivi; - Cultura organizzativa focalizzata sulla conoscenza, che consente il raggiungimento dell’obiettivo di fare della propria organizzazione un contesto che apprende e che, pertanto, è in grado di sfruttare le evoluzioni del mercato; - Infrastrutture e tecnologie appropriate. L’utilizzo di soluzioni e infrastrutture di ICT rappresenta uno dei fattori cruciali e più funzionali all’implementazione efficace di un sistema di Knowledge Management in un contesto aziendale; - Integrazione nella strategia organizzativa. La progettazione e l’implementazione del Knowledge Management vanno intese come processi organizzativi chiave per le aziende, parte integrante dunque della strategia generale delle organizzazioni; - Solida metodologia. Il sistema di Knowledge Management deve essere fondato su solide politiche, strategie e metodologie, le cui fasi e componenti siano in grado di contribuire concretamente al raggiungimento dell’obiettivo di apprendere dall’esperienza e dalla conoscenza. In altri termini, Knowledge Management significa anche promuovere una cultura della comunicazione e della condivisione del sapere, all’interno di tutto il sistema azienda: attraverso l’aumento dei flussi informativi all’interno e verso l’esterno del contesto organizzativo, l’utilizzo delle nuove tecnologie di comunicazione e informazione, l’aumento delle relazioni e delle occasioni di contatto e di scambio tra i membri dell’organizzazione, lo snellimento gerarchico, l’attenzione e l’ascolto delle esigenze di tutti gli anelli della catena del valore (dai fornitori ai clienti), il trasferimento BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 23
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it delle conoscenze, il coinvolgimento di tutti i dipendenti e i collaboratori dell’azienda attraverso soluzioni flessibili e interattive. Per fare questo, uno dei primi interventi che le aziende che intendono adottare un approccio di Knowledge Management sono chiamate a realizzare riguarda la strategia di coinvolgimento delle risorse umane. I vecchi modelli organizzativi, cioè quelli “top-down” e “bottom-up”, nel complesso risultano incapaci di alimentare l’interazione dinamica necessaria alla creazione di conoscenza organizzativa. A riguardo Takeuchi e Nonaka hanno proposto una terza via, che parte dal centro dell’organizzazione: il middle-up-down. In questo modello sono i manager intermedi a ricoprire il ruolo di creatori di conoscenza, agendo attraverso un processo di conversione a due vie che coinvolge sia il vertice aziendale, sia i dipendenti e i collaboratori; nel fare questo, i manager intermedi si trovano a riassumere la conoscenza tacita, presente sia nel top management che nei dipendenti, e a renderla esplicita incorporandola in tecnologie, prodotti e programmi. Secondo Nonaka e Takeuchi questo è lo stile di management che riesce meglio a supportare la creazione di conoscenza all’interno dell’azienda. Se dallo stile di management si passa alla struttura organizzativa, si nota come anche le due entità organizzative classiche, burocrazia e task force (gruppi specializzati- teamwork), sono inadeguate allo sviluppo, creazione e circolazione della conoscenza. La struttura burocratica è efficiente in condizioni di stabilità (ormai sempre più rare) e pone l’accento sul controllo e sulla prevedibilit{ di funzioni specifiche, che finiscono per creare una serie di ostacoli all’iniziativa individuale. Il ricorso alla task force prevede la creazione istituzionale di uno o più team di progetto con obiettivi da raggiungere entro una certa scadenza, che limita il processo di trasferimento di conoscenza. Ancora una volta i due autori nipponici hanno proposto un ibrido organizzativo tra i due modelli, che prende il nome di organizzazione ipertestuale. La metafora, basata sul concetto informatico di ipertesto, paragona il modo in cui le informazioni sono presentate sullo schermo di un computer a quello che succede quando un simile modello viene adottato in un’azienda. In un ipertesto ciascun elemento testuale è, di solito, BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 24
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it immagazzinato separatamente in un file diverso; ciò offre all’utente la possibilità di accedere a più livelli di testo contemporaneamente; simili livelli (o strati) devono essere interpretati come contesti a disposizione di chi li consulta. Gli strati pongono la conoscenza del documento ipertestuale in un diverso contesto. Gli strati, tra loro connessi, che compongono un’organizzazione ipertestuale sono: - il sistema di business, che rappresenta lo strato centrale, è quello nel quale sono condotte le normali operazioni di routine e, dal momento che la struttura burocratica è in grado di svolgere con efficienza le pratiche routinarie, questo strato è strutturato come una piramide gerarchica; - lo strato al vertice è rappresentato dai gruppi di progetto impegnati in attività di creazione di conoscenza e sviluppo (ad es. nuovi prodotti); - la base di conoscenza rappresenta l’ultimo gradino, ma non per questo meno importante, dove la conoscenza organizzativa, generata nei due strati superiori, viene categorizzata e contestualizzata; in realtà questo strato non si traduce in un’entità organizzativa vera e propria ma trova espressione nella vision (ciò che è alla base della struttura aziendale) nella cultura organizzativa e nella tecnologia. In un’organizzazione ipertestuale dunque, coesistono tre strati o contesti totalmente differenti tra loro che consentono a tutti i membri di muoversi facilmente al loro interno per potersi adattare alle mutevoli situazioni interne ed esterne dell’organizzazione, ponendosi come sintesi perfetta dell’efficienza della burocrazia e della flessibilit{ della task force. 2.1.3. I ruoli professionali del Knowledge Management Qualsiasi piano di Knowledge Managament presuppone un dialogo e un confronto continuo tra le diverse unit{ organizzative che compongono un’azienda. Per facilitare queste relazioni può essere utile ricorrere all’inserimento di ruoli professionali con il compito di facilitare i processi di management della conoscenza. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 25
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it In alcuni contesti aziendali dipendenti e collaboratori svolgono un ruolo di mediazione nei processi di trasferimento della conoscenza, senza che il loro ruolo sia legittimato o in qualche modo riconosciuto. Questi “guardiani della conoscenza” spesso ricoprono posizioni di confine tra unità organizzative e/o organizzazioni differenti e, attraverso lo sviluppo di relazioni sociali informali, fanno si che anche le conoscenze non formalizzate si diffondano all’interno dell’azienda. Gli individui che occupano posizioni centrali nel network di relazioni professionali hanno la possibilità, infatti, di accedere ad un maggior numero di fonti di conoscenza svolgendo, al tempo stesso, un importante ruolo di mediazione e collegamento tra parti del sistema organizzativo tra loro distanti. Oltre a favorire lo sviluppo di reti di collaborazione, il management può supportare questi processi informali istituendo dei ruoli organizzativi deputati formalmente al management della conoscenza. Questi “knowledge manager” ricoprono posizioni cruciali e possono efficacemente intervenire sulla gestione dei progetti, del cambiamento e sul ruolo della tecnologia in questi processi. Si tratta dunque di un ruolo molto complesso, che richiede competenze professionali specifiche, un’ampia conoscenza delle tecnologie di informazione e comunicazione e, ovviamente, competenze manageriali che dovranno essere in grado di emergere alternandosi a seconda delle esigenze. Tra le varie possibili professionalità inseribili in sistemi di questo tipo, molte imprese, soprattutto quelle operanti nel campo della consulenza, hanno predisposto un ruolo responsabile dei processi di management della conoscenza a livello dell’intera organizzazione: il chief knowledge officer (CKO) che deve essere in grado di progettare e supervisionare le basi a supporto della conoscenza dell’impresa (biblioteche, centri di ricerca, network di collaborazione), gestire tutte le relazioni con i possibili fornitori di sapere esterni all’organizzazione, raccogliere, misurare e definire il valore della conoscenza provvedendo anche a stabilire i criteri per la sua codificazione, nonché creare un senso di comunità tra gli individui spingendoli a collaborare. Per ricoprire questo ruolo sono dunque necessarie competenze nel campo delle IT e una particolare attenzione alle caratteristiche del contesto sociale e agli strumenti di comunicazione formali ed informali dell’azienda di riferimento. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 26
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Solitamente il CKO è un manager di alto livello alle dirette dipendenze della direzione generale, proveniente da una esperienza interna all’azienda e quindi profondo conoscitore delle sue dinamiche e del clima culturale presente in essa e, naturalmente, in possesso di una buona conoscenza delle tecnologie informative. Il suo ruolo non si limita a quello di filtro di conoscenza proveniente da fonti interne ed esterne, ma punta a realizzare l’effettiva istituzionalizzazione, formalizzazione e diffusione della conoscenza all’interno dell’azienda, ricorrendo ad un dialogo continuo con gli opinon leader che faciliti l’adozione e la diffusione delle innovazioni attraverso la costruzione di un linguaggio ed una interpretazione condivisi. 2.1.4. Knowledge Management System (KMS) Con particolare attenzione alle tecnologie, con il termine Knowledge Management Systems (KMS) si fa riferimento a sistemi informativi applicati alla gestione della conoscenza in contesti aziendali. Si tratta, quindi, di sistemi finalizzati a supportare i processi organizzativi di creazione, accumulazione e diffusione della conoscenza. L’utilizzo di tali sistemi e di soluzioni ICT propone notevoli vantaggi alle aziende che adottano approcci di Knowledge Management; gran parte dei progetti di management della conoscenza, infatti, si basano su supporti e strumenti ICT, soprattutto per quanto riguarda la condivisione di esperienze di successo, best practice e conoscenze all’interno dell’azienda. In particolare, la diffusione di saperi e conoscenze precedentemente esplicitati e sedimentati in azienda rappresenta il processo di Knowledge Management che le soluzioni di ICT e i sistemi informativi possono supportare e facilitare concretamente e con maggiore consistenza, a differenza del processo di creazione di conoscenza, più complesso da gestire, sul quale le tecnologie possono esercitare una scarsa influenza. Tuttavia, un’eccessiva enfasi sugli aspetti tecnologici può spesso risultare controproducente. Come già evidenziato, senza gli altri fattori (contesto, persone e metodologia) non sempre la semplice presenza delle tecnologie di comunicazione e BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 27
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it informazione contribuisce al miglioramento dei processi aziendali, nella direzione del Knowledge Management. Per essere realmente efficaci, le soluzioni di Knowledge Management devono essere progettate in modo da amplificare e valorizzare le attività informali, sia individuali che collettive, di creazione e diffusione della conoscenza e la loro implementazione deve essere guidata, quindi, dalla comprensione del contesto aziendale di riferimento, della cultura organizzativa, della natura e del tipo di sapere di cui l’organizzazione è in possesso. In questa direzione, l’efficacia di sistemi ICT adottati nell’ambito di soluzioni di Knowledge Management dipende fortemente dalla capacità delle aziende di selezionare tali sistemi in base alla struttura organizzativa, alla cultura e ai sistemi informativi della propria azienda, con l’obiettivo di definire un contesto concretamente orientato alla creazione e alla diffusione di conoscenza. La prima fase di adozione di sistemi di Knowledge Management è stata guidata dalla creazione di Intranet dedicate alla diffusione di informazioni istituzionali. In una seconda fase, ci si è resi conto che per l’adozione di approcci di Knowledge Management non fossero più necessari semplici “contenitori informativi”, ma viceversa occorresse adottare sistemi e piattaforme in grado di modellarsi sul contesto aziendale, sugli obiettivi, sulle pratiche e sui processi organizzativi. Questa diversa prospettiva ha richiesto alle aziende, da una parte, di prendere atto della complessità del ciclo di trasformazione delle informazioni in conoscenze; dall’altra, di riuscire a individuare la soluzione tecnica che meglio risponde al proprio modello organizzativo. In questa direzione, le aziende hanno compreso l’importanza di definire una strategia finalizzata a integrare nel proprio sistema informativo iniziative di Knowledge Management, quali: - implementare una visione coerente dell’organizzazione; - accesso diretto alla conoscenza tramite una buona organizzazione delle informazioni e strumenti di Information Access Management; - integrazione di strumenti di formazione e supporti operativi; BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 28
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - funzionalità non solo di reperimento dei documenti, ma anche di analisi dei contenuti; - strumenti di rappresentazione della conoscenza. Operativamente ciò si è tradotto nella necessità di partire da un disegno complessivo dell’architettura degli strumenti e delle tecnologie da implementare progressivamente. Si è passati, cioè, da sistemi informativi visti esclusivamente come tecnologie, a soluzioni viste come piattaforme di supporto al business e allo sviluppo delle conoscenza in azienda. Uno degli equivoci che hanno condizionato i sistemi di Knowledge Management, dunque, è stato la loro identificazione con le Intranet aziendali. Il passaggio a soluzioni di Knowledge Management più orientate all’efficienza, invece, è stato caratterizzato dalla presa di coscienza, da parte delle aziende, della necessità di utilizzare servizi e tecnologie con la capacità di: - gestire il ciclo di vita delle informazioni e collegarle strettamente ai processi decisionali e operativi tipici della propria azienda (content lifecycle management); - analizzare in tempo reale le informazioni disperse all’interno della propria organizzazione e creando correlazioni tra documenti/fonti di informazioni anche tra loro scollegate, per identificare possibili nuove informazioni, saperi e conoscenze (knowledge discovery); - integrare tra loro tutte le informazioni che circolano all’interno dell’azienda, sia in maniera strutturata che non standardizzata, vale a dire in attività operative, routine e pratiche lavorative quotidiane che caratterizzano il proprio contesto organizzativo. Le piattaforme di Knowledge Management basate su soluzioni ICT per essere efficaci, quindi, devono modellarsi su processi di produzione, organizzazione, cultura BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 29
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it aziendale e logiche di diffusione e condivisione del sapere che caratterizzano l’azienda di riferimento. 2.1.5. I vantaggi di un approccio orientato al Knowledge Management Un’attenta attivit{ di gestione della conoscenza può aiutare concretamente l’organizzazione a muoversi meglio in un mercato caratterizzato da mutamenti sempre più rapidi e imprevedibili, sia dal lato dell’organizzazione interna, sia dal punto di vista dell’azienda nel suo complesso. In entrambi i casi, le aziende possono andare incontro a numerosi e consistenti vantaggi. Nell’ottica interna, i vantaggi legati all’attivit{ di gestione del sapere e della conoscenza sono sintetizzabili in due punti essenziali: - Migliore gestione dell’attivit{ aziendale. Le aziende che adottano un approccio di Knowledge Management sono potenzialmente in grado di migliorare qualità ed efficienza di pratiche, processi e attività lavorative, attraverso la condivisione di best practice e la crescita delle competenze individuali e di gruppo. Inoltre, la circolazione e la condivisione di informazioni, esperienze e saperi mirati, così come di soluzioni già sperimentate, consentono alle aziende di velocizzare la risoluzione di problemi e al contempo di rendere sempre più rapidi ed efficaci sia i processi decisionali, sia le attività di sviluppo di nuovi prodotti/servizi sul mercato; - Migliore gestione delle risorse umane. Un contesto organizzativo basato sulla gestione delle conoscenze è in grado di stimolare la condivisione di esperienze professionali tra tutti i membri dell’organizzazione, facilitando lo sviluppo e la valorizzazione di conoscenze “critiche”. Si tratta di conoscenze necessarie per il raggiungimento degli obiettivi aziendali e al tempo stesso decisive per il miglioramento dell’azienda e il mantenimento nel tempo del vantaggio competitivo. Inoltre, la condivisione della conoscenza presente in azienda tra BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 30
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it tutti i membri che vi fanno parte consente al top management di migliorare i processi di apprendimento delle risorse umane e al contempo di ridurre costi e tempi di training del personale interno. Infine, l’adozione di un approccio di Knowledge Management sviluppa un contesto organizzativo basato su un clima collaborativo, in grado di stimolare coinvolgimento e motivazione del personale. Dal punto di vista dell’azienda nel suo complesso, invece, i vantaggi legati ad una gestione efficace della conoscenza riguardano soprattutto: - Maggiore visione di nuove opportunità di business. Le aziende che adottano soluzioni e metodologie di Knowledge Management sono potenzialmente in grado di migliorare la capacità di studio, comprensione e interpretazione delle dinamiche e dei trend dei mercati, attraverso una rilevazione sistematica e un’efficace gestione delle informazioni rilevanti. Queste aziende, grazie all’incremento delle competenze e delle capacit{ professionali, possono migliorare sensibilmente la propria capacità di prevedere e anticipare le evoluzioni del mercato, di individuare in maniera più puntuale ed efficace il proprio target e di proporre innovazioni di prodotto/servizio nel proprio settore di competenza; - Migliori risposte alle esigenze del mercato. Il Knowledge Management è in grado di facilitare l’integrazione e lo scambio di saperi, conoscenze e best practice tra diverse funzioni aziendali, facilitando la frequenza di lancio di nuovi prodotti/servizi, la gestione più puntuale ed efficace delle reti di vendita. Inoltre, la maggiore capacità di prevedere e interpretare le evoluzioni del mercato e, di conseguenza, anche dei rinnovati bisogni degli utenti/consumatori, consente alle aziende di migliorare il grado di successo dei nuovi prodotti/servizi messi sul mercato, così come il livello di customer satisfaction del proprio target. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 31
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 2.1.6. Limiti del Knowledge Management Il capitale intellettuale, si è detto, costituisce una vera e propria ricchezza per le aziende. Ciò ha portato in breve tempo alla pianificazione di ingenti investimenti in architetture e strumenti finalizzati alla costituzione di sistemi di Knowledge Management che tendano ad enfatizzarne il valore. Tuttavia, come ben sa chi si occupa del problema, sono stati molto pochi - rispetto al totale - gli investimenti in sistemi di Knowledge Management che abbiano portato ad un vantaggio effettivamente misurabile. Il che rende spesso gli investimenti in tal senso, che si configurano comunque come una scelta inevitabile, un rischio estremamente elevato. Le principali barriere allo sviluppo dei sistemi di Knowledge Management - come rappresentato nel grafico in figura - sono spesso di tipo culturale piuttosto che tecnologico e vengono in genere fatte risalire a due problemi di fondo: - la paura di condividere le proprie conoscenze, acquisite a costo di lavoro e fatica, con il resto dell’organizzazione. In altri termini la riedizione in chiave tecnologica del gi{ citato detto “sapere è potere”; - il timore di innovare la propria struttura, in quanto il knowledge management, per essere davvero efficace, richiede una profonda rilettura della propria organizzazione. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 32
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 5% 12% Ostacoli culturali Immaturità tecnologica 48% 16% Immaturità del mercato Costi Altre Fonte: Microsoft Business & Solutions 19% Figura 6 - Ostacoli all'implementazione dei sistemi di Knowledge Management Tuttavia un altro importante motivo che spiega il fallimento di molti degli investimenti in Knowledge Management è da far risalire più a monte: ossia al ruolo che si vuole che esso abbia all’interno della propria organizzazione nel mutato contesto di business, portato dallo sviluppo della net economy. In un contesto dominato da un processo di cambiamento di tipo evolutivo, nel quale l’analisi degli avvenimenti passati permette di determinare - con gli ovvi limiti di approssimazione - quelli futuri, il sistema di Knowledge Management si configura come un sistema che facilita i suoi utenti nel momento delle scelte. In altri termini, in un processo di tipo lineare, l’organizzazione si basa su quello che viene definito apprendimento adattivo (definito da Chris Argyris e Donald Schön “single loop learning”), basato sulla ripetizione o sull’adattamento di modelli consolidati. Il contesto dell’e-business, però, non si basa prevalentemente su un modello di sviluppo di tipo adattivo, ci ha anzi abituato - e le dot.com ne sanno qualcosa - ad una realtà nella quale i cambiamenti sono rapidi e imprevedibili; avvengono in qualche modo “per balzi”. In un contesto del genere le evoluzioni, richiedendo la gestione di variabili imprevedibili legate al contesto di business, al mercato, al prodotto, rendono un approccio di tipo adattivo troppo semplice. È quindi necessario un approccio diverso, di tipo generativo (double loop learning): BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 33
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Gestione delle Azione Reazione variabili Single-Loop Learning Double-Loop Learning Figura 7 - Modello adattivo e modello generativo Come si configura il Knowledge Management tradizionale - quello basato su strumenti come i Case Study e le Best Practice - di fronte a tale realtà? L’approccio di tipo generativo unisce, alla fase di azione-reazione, una ulteriore fase di analisi delle variabili contingenti legata ad un vero e proprio processo creativo, nel quale più che la conoscenza immagazzinata nel sistema è importante il know-how circolante, ossia il sapere condiviso dai membri dell’organizzazione che lavorano assieme. A ciò si aggiunge un ulteriore elemento di riflessione che contribuisce a spiegare l’alto numero di fallimenti connessi allo sviluppo di sistemi di Knowledge Management: spesso gli implementatori di tali sistemi si basano su una visione del problema radicalmente sbagliata che deriva da una confusione profonda tra gestione della conoscenza (Knowledge Management) ed elaborazione delle informazioni (information engineering o content management). In altri termini, afferma Yogesh Malhotra, i modelli di Knowledge Management più diffusi si basano su tre false credenze, tre veri e propri “miti”: 1. “I sistemi di Knowledge Management possono far arrivare la giusta informazione alla giusta persona nel giusto momento”. Tale convinzione è riferibile a modelli di business ormai non più validi, nei quali l’industria procede per passi relativamente lenti (piani decennali giustificano i piedi BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 34
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it di piombo!) ed il business cambia in maniera incrementale in mercati relativamente stabili. Nel contesto dell’e-business le cose cambiano in modo imprevedibile; si passa dalla necessità di prevedere le evoluzioni alla necessità di anticipare le sorprese. In questo contesto, è impossibile sapere quale informazione far arrivare in uno specifico momento ad una determinata persona. Il ruolo del Knowledge Management, quindi, deve essere quello di fornire l’infrastruttura connettiva che permetta alle diverse persone facenti parte dell’organizzazione di cortocircuitare informazioni, conoscenza, sensazioni, intuizioni. 2. “I sistemi di Knowledge Management possono conservare l’esperienza dei membri dell’organizzazione”. I sistemi di Knowledge Management, basati su procedure che a loro volta si appoggiano a piattaforme hardware e software, possono - al più - conservare bit. Non possono certo conservare gli schemi mentali, le interconnessioni, le associazioni che dei bit conservati un professionista fa all’istante. Non è corretto quindi ritenere che il bagaglio esperenziale di una organizzazione possa essere semplicemente “congelato” all’interno di un sistema informativo. Il sistema informativo, piuttosto, può facilitare la ricerca di informazioni e - al più - supportare l’utente nella realizzazione della rete di connessioni tra gli elementi di conoscenza presenti al suo interno. Può, cioè, supportare nel processi di trasformazione della conoscenza in sapere. 3. “I sistemi di Knowledge Management possono distribuire l’intelligenza dei membri di un’organizzazione a tutta l’organizzazione”. Ancora una volta, le piattaforme software possono nel migliore dei casi trasportare bit. Non certo intelligenza. Il fatto che i prodotti dell’intelligenza dei membri dell’azienda possano essere messi in rete non equivale al mettere in rete l’intelligenza stessa. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 35
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Anche in questo caso, il ruolo del Knowledge Management deve essere quello di fornire gli strumenti per consentire agli utenti del sistema di creare nuova conoscenza da quella presente al suo interno attraverso la realizzazione di connessioni, collegamenti, associazioni; tra le informazioni e gli altri utenti. 2.2. DALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ALLA SUA GENERAZIONE: FORMAZIONE ON LINE In un contesto come quello descritto in queste pagine, nel quale il ruolo della conoscenza è centrale, il capitale intellettuale assume una valenza strategica, lo sviluppo (individuale ed organizzativo) è indispensabile per essere competitivi, acquisiscono nuova sostanza gli approcci alla formazione continua, da sempre predicati dagli esperti di formazione aziendale ma quasi mai in effetti attuati a causa di limiti oggettivi e problemi contingenti all’attivit{ di formazione. Il ritmo pressante delle attività operative, la dislocazione sul territorio, i costi, l’impossibilit{ di “staccare la spina” per dedicarsi alle attivit{ formative e mille altri problemi hanno fatto dell’aggiornamento e dell’autosviluppo obiettivi troppo spesso messi in secondo piano tanto dai professionisti che dal management dell’azienda. D’altro canto, chiunque abbia vissuto per un periodo più o meno lungo della sua vita in azienda sa bene che se da una parte gli obiettivi che vengono dati alla funzione formazione sono sempre ambiziosi, dall’altra i budget messi a disposizione per perseguirli di solito sono rispetto ad essi inversamente proporzionali. Una situazione spesso difficile, quella dei responsabili formazione, che si trovano così da una parte con programmi ambiziosi, e dall’altra con enormi difficolt{ da superare per attuarli. Difficoltà che se non dipendono dai budget esigui possono essere fatti risalire all’organizzazione, alla logistica, a tutti quei motivi (ed a volte a quei pretesti) - insomma - che fanno sembrare spesso tali responsabili tanti Don Chisciotte alle prese con solidi mulini a vento. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 36
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Nell’euforia da Net Economy, la rete è apparsa una soluzione ideale anche nel contesto della formazione aziendale. Essa ha infatti rappresentato agli occhi di molti un ambiente operativo attraverso il quale sviluppare sistemi di formazione continua che abbattessero i problemi sperimentati nel contesto della formazione in presenza e i limiti intrinseci della formazione a distanza di tipo tradizionale. Rispetto alla formazione in presenza, ad esempio, la formazione in rete, in particolare: - consente di abbattere i costi di logistica connessi allo spostamento delle persone (docenti o discenti); - permette di raggiungere rapidamente platee d’utenza potenzialmente molto vaste; - permette di standardizzare i percorsi formativi attraverso una sistematizzazione del materiale didattico. Rispetto alla formazione a distanza di tipo tradizionale, ossia quella espletata attraverso l’invio di dispense cartacee o supporti audio e video e diffusa già a partire dalla seconda metà degli anni ’80, la formazione in rete: - permette di abbattere i tempi morti relativi alla spedizione delle dispense; - consente una maggiore flessibilità nella gestione del materiale didattico, che può essere aggiornato in tempi rapidi; - facilita i processi di comunicazione tra discenti e tra discenti e docenti grazie all’adozione delle tecnologie di rete. Questo, almeno, in teoria. E mai come nella formazione a distanza, la distanza (appunto) tra teoria e pratica si è fatta sentire. Non è nostra intenzione, in questo contesto, affrontare in maniera approfondita i problemi che affliggono molti degli attuali modelli di e-Learning; è tuttavia d’obbligo - come si è fatto in relazione ai sistemi di Knowledge Management - metterne in risalto i principali limiti. Non pochi, infatti, sono i problemi che affliggono gli operatori e gli utenti di sistemi di on line Learning, la BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 37
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it soluzione dei quali appare ai più tutt’altro che chiara, ma le cui origini - in fondo - non sono difficili da individuare. E possono essere fatte risalire per la gran parte ad una sostanziale discrasia tra i modelli di e-Learning e le applicazioni sviluppate. 2.2.1 e-Learning: promesse… Le nuove tecnologie, con specifico riferimento allo sviluppo delle reti di computer e di Internet in particolare, hanno il potere di rendere al processo di apprendimento quella dimensione sociale - altrimenti persa nella tradizionale FAD - data dalla partecipazione ad un gruppo di lavoro con il quale condividere l’esperienza di apprendimento vissuta nel momento della formazione. Il passaggio dalla tradizionale Formazione a Distanza all’On Line Learning, infatti, vuole far si che il computer si trasformi sempre di più da strumento accessorio per l’auto-apprendimento, a mezzo di comunicazione collegato in rete che consente allo studente di dialogare con la “classe virtuale” composta da docenti, tutor e soprattutto altri studenti. Creando con questi, oltre che una rete nel senso “tecnologico” del termine, una vera e propria rete di conoscenze condivise, una comunità virtuale, appunto. L’avvento del concetto di Rete rappresenta probabilmente la prima vera novit{ nell’utilizzo delle tecnologie informatiche come sistema di supporto alla formazione dagli anni ’50 ad oggi. La Teaching Machine, nata nella seconda metà di questo secolo, infatti, non si discosta di molto dai più avanzati sistemi basati sul computer e sulle tecnologie multimediali dei giorni nostri. L’ipertestualit{ - che concerne il modo in cui viene strutturata l’informazione - rappresenta una logica evoluzione della Macchina di Skinner. La multimedialit{, in fondo, costituisce un “vestito” (sia pure fondamentale) con il quale presentare l’informazione ipertestuale. Ad oggi l’inscindibilit{ di questi due termini è sancita dal sempre più frequente utilizzo del termine “ipermedia”, che li comprende entrambi. Ad ogni modo anche il più complesso dei sistemi ipermediali di formazione esistenti è basato su di una struttura chiusa nella quale i contenuti sono predefiniti, le domande e le relative risposte standardizzate e le azioni dell’utilizzatore gi{ previste dall’autore del sistema. L’interattivit{ in sé - quindi - non rappresenta BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 38
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it l’obiettivo primario delle nuove tecnologie di rete applicate alla FAD; il vero arco di volta è costituito piuttosto dalla nascita di quella che viene definita CMC: Computer Mediated Communication. La CMC regala alla formazione a distanza il concetto di “collaborative learning” - apprendimento collaborativo. Anche questo, si noti bene, non è un elemento nuovo nel panorama della formazione (le prime esperienze di apprendimento collaborativo possono essere fatte risalire all’Accademia di Platone; quindi un’epoca non proprio recente!). La vera novit{ è costituita dalla possibilit{ reale di sfruttarlo nell’ambito di un sistema di rete distribuito. Grazie alla Computer Mediated Communication si aggiunge all’ipermedialit{ degli strumenti informatici tradizionali il concetto di collaborazione. Collaborazione tra gruppi di lavoro che comunicano per mezzo degli strumenti forniti dalla Rete; si parla, infatti, di “Collaborative Hypermedia”. Paradossalmente la rete elimina dalla Formazione a Distanza il concetto stesso di “distanza”. Annullando le barriere fisiche consente la nascita di vere e proprie “classi virtuali” ove gli studenti possano affiancare al momento cognitivo individuale la possibilit{ di confrontarsi tra di loro e con l’insegnante, arricchendo la comprensione attraverso il confronto delle diverse prospettive e dei vari punti di vista dei singoli individui del gruppo. I diversi sistemi di comunicazione regalano alla FAD possibilità insperate. Gruppi di lavoro “virtuali”, forum in linea, gruppi di discussione, la possibilit{ di dialogare con il proprio docente e - soprattutto - di farlo assieme agli altri studenti, sono tutte caratteristiche dell’On Line Learning. O almeno dovrebbero esserlo. 2.2.2 e limiti… Perché “dovrebbero”? Il condizionale, in questo caso, è d’obbligo. Come si è gi{ avuto modo di far notare, infatti, in pochi casi come nell’e-Learning è evidente la discrasia tra ciò che si teorizza e ciò che si applica nella pratica operativa. A meno di rare eccezioni, BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 39
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it infatti, se da una parte si predica la necessità di rendere gli ambienti di e-Learning (i “campus virtuali”) interattivi e dinamici, dall’altra gli sforzi della maggior parte degli operatori sono rivolti alla creazione di sconfinate “mediateche” di courseware. Mediateche che con la CMC e l’interattivit{ (intesa come possibilit{ di interazione tra gli utenti del campus e/o con i docenti ed il personale didattico) hanno poco o nulla a che spartire. Un sistema di formazione a distanza dovrebbe essere strutturato per assolvere le funzioni normalmente presenti in un contesto di formazione in presenza. In altri termini dovrebbe garantire ai suoi utenti delle funzioni di base che vanno dalla possibilità di comunicare tra di loro a quella di interagire con i docenti; dalla possibilità di lavorare assieme ad un progetto a quella di fruire di materiale didattico multimediale. E proprio in quest’ultimo punto è il nocciolo del problema. Quella che dovrebbe essere una delle funzioni del sistema di formazione a distanza, infatti, diviene “la funzione”. Intendendo con ciò, in maniera allarmante, “l’unica funzione”. Ed ecco quindi i Campus Virtuali trasformarsi in grandi cataloghi pieni zeppi di materiale didattico di ogni tipo. Corsi di formazione di ogni genere e specie che, in un parossismo enciclopedico, i responsabili letteralmente vomitano all’interno del sistema. Non è raro vedere cataloghi con centinaia, migliaia di titoli che spaziano dall’apprendimento della lingua inglese alla spiegazione del Paradiso di Dante, dalle tecniche di vendita alle basi del TCP/IP; il tutto, naturalmente, senza tener minimamente conto del profilo degli utenti del campus. E quando, nella migliore delle ipotesi, questo profilo viene preso in considerazione, tutto quello che succede è che dal catalogo “spariscono” i corsi non immediatamente attinenti agli skill professionali richiesti. I motivi che spesso (anche se non mancano ovviamente le eccezioni degne di nota) trasformano i campus virtuali in più o meno complesse mediateche ed in grandi cataloghi pieni di corsi sono numerosi, ma fanno tutti riferimento ad una convinzione di fondo che è sostanzialmente sbagliata: quella che fare e-Learning voglia dire necessariamente impegnare meno docenti e spendere meno. Da qui la focalizzazione sulla realizzazione di corsi in “autoistruzione”, termine edulcorato che troppo spesso equivale a dire che gli utenti vengono completamente BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 40
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it lasciati a loro stessi nella speranza che “leggendo” i corsi on-line imparino qualcosa. Corsi che, e di qui il secondo problema, di solito non sono curati come dovrebbero. Rendere un corso di formazione fruibile in formato multimediale richiede un investimento non proprio indifferente, o almeno lo richiede se si vuole che il corso - oltre che formalmente corretto - sia anche interessante, accattivante, studiato insomma per renderne piacevole la fruizione. Far ciò vorrebbe dire mettere a budget decine, o più spesso centinaia di migliaia di euro per lo sviluppo del materiale didattico, quando di solito tale cifra è quella messa a disposizione dall’azienda per tutta l’attivit{ di formazione a distanza, dalla realizzazione del campus a quella dei corsi all’impegno dei docenti. Abbattere i costi della formazione e contemporaneamente minimizzare l’impegno dei docenti: questi quindi i due obiettivi che tutti cercano di perseguire simultaneamente, ma che si stenta a raggiungere. - Impegnare meno i docenti attraverso l’implementazione di un sistema di formazione a distanza è possibile, ma soltanto a valle di un investimento cospicuo per la strutturazione dei percorsi didattici e per la realizzazione dei materiali multimediali. Ciò è utile quando si ha la necessità di erogare formazione a platee molto vaste d’utenza, o quando il tempo dei docenti è molto limitato (si pensi alle attività specialistiche, e si consideri che utilizzare un docente in aula vuol dire toglierlo dalla produzione, e non sempre ciò è possibile); - Avviare attività di formazione a distanza non investendo cifre estremamente elevate nello sviluppo del courseware è possibile, ma ciò richiede una particolare attenzione agli utenti da parte dei docenti, che di conseguenza - soprattutto nella fase di start-up del sistema - non saranno affatto meno impegnati. I risultati del tentativo i perseguire simultaneamente entrambi gli obiettivi sono spesso sconfortanti. Campus Virtuali privi di attrattività, corsi spogli, che stentano ad attirare l’attenzione dell’utente ed a garantire risultati che in termini di rapporto costo- efficacia, siano paragonabili a quelli della formazione in presenza. Certo, esistono applicazioni e situazioni nelle quali la formazione a distanza non rappresenta un’alternativa ma l’unica soluzione economicamente perseguibile, ma anche in questo BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 41
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it caso, lo stato dell’arte è lungi dall’esser soddisfacente. D’altra parte, la situazione critica di molti operatori del settore è sintomo di una scarsa fiducia da parte delle aziende che l’on-line learning dovrebbero implementarlo. E non bastano le ottimistiche previsioni degli Istituti di Analisi per risollevare le sorti di un modello che - allo stato attuale - nella migliore delle ipotesi non sta soddisfacendo pienamente le aspettative (ma - si sa - la “migliore” delle ipotesi rappresenta sempre una versione ottimistica della realt{). 2.3. L’ORGANIZZAZIONE CHE IMPARA Sviluppare un sistema che sia in grado di supportare i membri di una azienda tanto nel prevedere le evoluzioni del mercato che nell’anticiparne le sorprese, realizzando una infrastruttura che consenta agli utenti di consultare basi dati e comunicare tra loro, in un contesto che faciliti il confronto e l’apprendimento continuo. Questa, a grandi linee, dovrebbe essere la risposta ai limiti evidenziati nelle pagine precedenti. Disporre, in altri termini, di una organizzazione che impara, ossia di una “Learning Organization”. Quello della Learning Organization non è un concetto nuovo nel Knowledge Management, tanto che David Garvin già oltre dieci anni fa ne da una definizione tutt’ora assolutamente valida: «una organizzazione in grado di creare, acquisire e trasferire conoscenza, modificando il suo comportamento in funzione dell’evolversi delle sue conoscenze». Come per il termine Knowledge Management, anche per la definizione di Learning Organization non mancano certo le definizioni: - «Un luogo dove le persone possano continuamente espandere le proprie capacità essendo così in grado di raggiungere i risultati ai quali aspirano. Dove nuove relazioni possano essere sviluppate e dove la mente dei partecipanti possa aprirsi verso nuove libere associazioni. Dove le persone imparino in continuazione come imparare» (a dire il vero un po’ troppo poetica, questa definizione di Peter Senge); BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 42
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - «Un contesto nel quale gli utenti possano continuamente mettere alla prova le loro esperienze, trasformando queste esperienze in conoscenza condivisa ed accessibile all’intera organizzazione». E così via, si potrebbe andare avanti per pagine e pagine. Il concetto, tuttavia, appare sufficientemente chiaro. Una Learning Organization è una organizzazione che - constatati i limiti alla base dell’approccio esclusivamente “documentarista” del Knowledge Management - si basa sulla continua evoluzione dei suoi individui e delle sue strategie in funzione delle evoluzioni del mercato. Quello della Learning Organization è un ciclo che non ha mai fine: 1. individuare il sapere tacito; 2. renderlo esplicito; 3. formalizzare il sapere esplicito; 4. sfruttare il sapere esplicito per sviluppare nuove strategie di business; 5. far si che il sapere esplicito si ritrasformi in sapere tacito e venga interiorizzato dall’organizzazione; 6. individuare ancora sapere tacito; 7. … L’output di questo processo ciclico è il continuo apprendimento di nuovo sapere e la continua ridefinizione della propria organizzazione e della propria strategia in funzione di quanto appreso. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 43
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Individuazione del Sapere tacito Interiorizzazione del Esplicitazione del Sapere Esplicito Sapere Tacito Sviluppo delle Formalizzazione del Strategie operative Sapere Esplicito Figura 8 - Sviluppo della Learning Organization 2.2.1. Il ruolo della conoscenza tacita3 All’interno di questo processo ciclico di Lerning di Organization la conoscenza tacita riveste un ruolo di primo piano. Le conoscenze che sono alla base di comportamenti di successo o di competenze distintive, infatti, non sono sempre facilmente comprensibili, perché spesso risulta difficile esplicitarle e comunicarle. La conoscenza tacita si presenta come quella parte di conoscenza che un individuo non è in grado di esprimere attraverso il linguaggio, sia scritto che parlato, ma che trova la sua migliore forma di trasmissione attraverso la dimostrazione pratica. Questo tipo di conoscenza è composta da una dimensione cognitiva - riferita ai modelli mentali, ai valori e alle credenze che guidano l’individuo nella percezione della realt{, così radicata da non essere esprimibile - e da una dimensione tecnico-pratica (know-how) costituita da abilità concrete derivate dall’esperienza e dall’apprendimento sul campo. 3 Adattamento del lavoro di tesi di Daniele Biagiotti, La Gestione della conoscenza nell’Enterprise 2.0: verso un nuovo Knowledge Management?, luglio 2009, a cura di Mauro Gallinaro, supervisione del Prof. Stefano Epifani. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 44
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Al contrario, la conoscenza esplicita è trasmissibile in una lingua formale, attraverso regole scritte e procedure che consentono la comunicazione delle modalità di comportamento, alle quali ogni membro dell’organizzazione dovrebbe adeguarsi e consente la diffusione di un gran numero di informazioni. La conoscenza tacita, dunque, è quel tipo di conoscenza che non è stata ancora estratta dalla pratica ed è pertanto fortemente collegata al contesto nel quale è stata sviluppata. Inoltre, può essere distinta in tre sotto gruppi dai confini molto sfumati: - conoscenza automatica individuale, ovvero la conoscenza tacita “classica” data per scontata; - conoscenza individuale consapevole, quella che può essere codificata e quindi resa disponibile ad altre persone; - conoscenza collettiva, vale a dire la conoscenza tacita di natura sociale. In linea generale, la conoscenza tacita risulta assimilabile a quel tipo di conoscenza articolabile sotto forma di istruzioni esplicite e relativamente indipendente dal campo di applicazione, mentre quella esplicita è più vicina alle conoscenze procedurali che trasferiscono il sapere direttamente nelle regole di comportamento adottate nella pratica. Ma la conoscenza tacita è presente anche a livello di gruppo, soprattutto in quelle situazioni che richiedono la collaborazione e il coordinamento di un gruppo di individui in un arco temporale piuttosto limitato; in situazioni come queste gran parte del successo dipende dalla capacità dei singoli di sapersi adattare rapidamente al modo in cui gli altri hanno interpretato il proprio ruolo. Questa capacità di adattamento si acquisisce solo con la pratica ed è per sua natura tacita, essendo dispersa all’interno del gruppo e incorporata nel tessuto di relazioni sociali in esso presente. La conoscenza tacita può essere utilizzata a vantaggio dell’organizzazione. Leonard e Sensiper4 ne individuano tre principali applicazioni nel contesto aziendale: 4 D. Leonard, S. Sensiper, The role of tacit knowledge in group innovation. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 45
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - Problem solving: applicazione più comune della conoscenza tacita. In questo caso l’efficacia dell’azione dipende dall’esperienza maturata sul campo; - Problem finding: non solo soluzione a un problema ma anche la corretta individuazione dello stesso; - Predizione e anticipazione: capacità di interpretare, in maniera non pienamente consapevole, una determinata problematica riuscendo a predire e anticipare gli accadimenti. Tuttavia, la conoscenza tacita può essere efficacemente sfruttata se l’organizzazione riesce a creare un contesto culturale che predispone l’individuo e il gruppo alla creativit{ e all’utilizzo dell’esperienza personale. Uno dei momenti più importanti nel processo ciclico di Learning Organization è l’esplicitazione della conoscenza tacita, cioè la sua estrazione dalla memoria degli individui e traduzione in un linguaggio comprensibile. A riguardo, Zander e Kogut, ad esempio, hanno parlato di codificabilità della conoscenza, ovvero il grado in cui la conoscenza tacita può essere convertita in conoscenza esplicita e quindi diffusa. Attraverso il processo di codifica le conoscenze prodotte e utilizzate in un particolare contesto, trasferibili esclusivamente attraverso la condivisione di esperienze, vengono “liberate” dal contesto stesso e rese esplicite e dunque trasmissibili. La codificazione si realizza attraverso la creazione di manuali, software o pubblicazioni che racchiudono le esperienze, accumulate da individui che hanno già affrontato in modo efficace un certo problema, e consentono di trasferirle ad un numero più ampio di individui. Una volta esplicitate e formalizzate, le conoscenze possono essere diffuse all’interno dell’organizzazione con numerosi vantaggi: per prima cosa si ottiene una riduzione dei costi di trasferimento, conseguenza della riduzione dei contatti personali necessari, poi si ha la condivisione dei modelli di comportamento che consentono il coordinamento delle attivit{ attraverso l’allineamento dei comportamenti individuali con gli obiettivi dell’organizzazione e, infine, si raggiunge una maggiore uniformità nei comportamenti degli attori che può contribuire a valorizzare l’immagine dell’organizzazione nei confronti dei propri clienti. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 46
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Il processo di esplicitazione della conoscenza tacita e della sua conversione in conoscenza esplicita non è sempre percorribile; è il caso di quelle situazioni in cui non è possibile identificare simbolicamente il sapere, oppure quando nel nuovo contesto non è riproducibile ciò che si è ricavato dal contesto originario (è il caso in cui la conoscenza è profondamente legata al contesto sociale nel quale viene prodotta e la sua estrazione, da tale contesto, non permetterebbe il suo utilizzo in realtà differenti). Per questo tipo di competenze e routine organizzative, così radicate al contesto originario, il trasferimento “forzato” in altre situazioni comporterebbe una perdita significativa, se non totale, del loro valore. Un ultimo ostacolo ai tentativi di codificazione è costituito dal fatto che questi, per essere applicati, necessitano di una comprensione approfondita dei processi organizzativi alla base dello sviluppo delle conoscenze; processi che spesso risultano sconosciuti alla stessa impresa. 2.3. KNOWLEDGE E LEARNING In questo contesto, è evidente come gestione delle conoscenze ed attività di apprendimento non costituiscano che due facce della stessa medaglia. L’attivit{ di apprendimento viene considerata infatti come il processo risultato del quale è l’aumento di conoscenza e quindi di capitale intellettuale. Capitale Intellettuale Conoscenza in uscita sviluppato nel processo di apprendimento Conoscenza d’ingresso Capitale Intellettuale Iniziale Processo di apprendimento Figura 9 - Sviluppo del Capitale Intellettuale attraverso l'attività di learning BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 47
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it La conoscenza come prodotto sviluppato da un processo di learning - quindi - si propone come strumento di quell’azienda che voglia presentarsi al mercato come un sistema generativo, per il quale il Knowledge Management di tipo tradizionale non basta più. Si pensi, ad esempio, al ruolo delle stesse best practice: in un contesto di e-business che valore ha un modello visto che - con la velocità attuale di sviluppo del business ed il suo procedere di tipo non evolutivo - la sua validità cessa nel momento stesso in cui è stato enunciato? Permane il valore esperenziale, ossia la “lezione della storia” (se lui ha sbagliato, è probabile che facendo la stessa cosa sbagli anche io); tuttavia è necessario identificare quegli strumenti che permettano di ottimizzare il processo di apprendimento e di creazione di knowledge. Per gli stessi motivi, inoltre, neanche i sistemi di formazione on line intesi nel senso “tradizionale” del termine riescono a rispondere alle nuove esigenze formative: all’esigenza di percorsi complessi e strutturati sempre più spesso si sostituisce quella di formazione “istantanea”, finalizzata a fornire competenze specifiche se non addirittura informazione puntuale. Alla necessità di courseware strutturato si sostituisce l’esigenza di sistemi che permettano ai professionisti dell’azienda di entrare in contatto tra loro e con gli esperti, e tramite un processo di comunicazione sviluppare nuova conoscenza. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 48
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 3. PENSARE LA COMMUNITY 3.1. OLTRE LA LEARNING ORGANIZATION Leggere lo sviluppo dei processi di e-business e la diffusione della net economy verificando quali siano stati ad oggi i vincitori e quali siano stati - invece - i perdenti, è estremamente utile per avere una indicazione sulle strategie di successo (o, alla peggio, di sopravvivenza) nel mutato contesto di mercato. Fare ciò vuol dire rendersi conto di come i “sopravvissuti” abbiano affrontato quella che molti non hanno esitato a definire come la nuova rivoluzione industriale ponendosi di fronte ad un interrogativo abbastanza netto: Come affrontare il cambiamento in atto? Le risposte possibili, ovviamente, sono due: 1. cercando di prevedere le evoluzioni del mercato, adoperandosi per intuire come il mercato si evolve; 2. anticipando le evoluzioni del mercato, sforzandosi di innovare non “seguendo” l’onda, ma creandola. Se per i modelli di business basati su impianti fortemente tradizionali può esistere la possibilità che scegliendo la prima strada si riesca a rimanere competitivi sul mercato, è da escludere che ciò sia possibile operando nel settore dell’e-business. O in uno qualsiasi dei settori sui quali l’e-business ha un forte impatto (…ma su quali non lo ha?). È quindi di fatto necessario per tutti effettuare un vero e proprio “paradigm shift”, ossia mutare alla base il modo di percepire, pensare ed agire nel proprio contesto di BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 49
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it business. Facile a dirsi, ma cosa comporta, in pratica, tutto ciò? Vuol dire, tra le altre cose: - non temere nel mettere in gioco il proprio modello di business (d’altro canto, altrimenti, lo farà il mercato stesso); - essere in grado di rileggere la propria organizzazione e ripensarne la struttura (senza temere - ad esempio - di renderla più orizzontale); - sponsorizzare la trasformazione della propria organizzazione in una Learning Organization; - non temere il cambiamento (visto che il cambiamento continuo, ad oggi, rappresenta ormai la norma). Basare il proprio sviluppo su un impianto orientato all’anticipazione delle evoluzioni del mercato vuol dire trovare nei modelli organizzativi pensati sul concetto di Learning Organization una risposta senz’altro giusta, ma forse non del tutto completa. È caratteristica delle Learning Organization, infatti, la possibilità di apprendere - ossia di incrementare il proprio capitale intellettuale - e dall’apprendimento evolvere. Tuttavia in un contesto disorganico come quello dell’e-business anche lo stesso processo di apprendimento (parliamo tanto di apprendimento individuale che organizzativo) può rischiare di non risultare completamente sufficiente. Creare una Learning Organization quindi, per dirla come i matematici, è un passo necessario ma non sufficiente per sviluppare una organizzazione davvero competitiva. È necessario, infatti, costruire le basi (e gli strumenti) affinché l’organizzazione non soltanto sia in grado di apprendere, ma si configuri come un vero e proprio catalizzatore di capitale intellettuale. Per conseguire tale obiettivo, gli strumenti del knowledge management e dell’e- learning così per come vengono ad oggi in larga parte adottati, mostrano tutti i loro limiti, molti dei quali sono stati messi in evidenza nelle pagine precedenti. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 50
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 3.1.1. Nuovi ruoli per il Knowledge Management e l’e-Learning In un contesto come quello attuale la realizzazione di una knowledge base efficace non deve configurarsi come risultato dell’implementa-zione del sistema di Knowledge Management, ma come punto di partenza per lo sviluppo e l’implementazione di un sistema che aiuti l’organizzazione a pensare e ad apprendere. Il ruolo delle infrastrutture di Knowledge Management, quindi, non è più prevalentemente quello di organizzare il sapere strutturato e strutturare quello non strutturato (nelle sue varie forme e modalità di esplicitazione), quanto piuttosto quello di favorire i processi che permettano lo sviluppo di tale sapere a partire dal capitale umano. Il sistema, in altre parole, deve divenire un vero e proprio “catalizzatore di cervelli”, un ambiente connettivo che consenta: 1. ai professionisti di entrare reciprocamente in contatto, creando connessioni ed interconnessioni con processi quanto più possibile liberi ed indipendenti. Un vero e proprio “ambiente di coltura” per l’intelligenza distribuita dell’organizzazione, nel quale i suoi utenti possano sentirsi liberi di consultare documenti, ma soprattutto di creare connessioni logiche tra tali documenti e tra gli utenti stessi (ad esempio attraverso lo scambio interpretativo); 2. all’organizzazione di ottimizzare il processo di passaggio del materiale intellettuale in capitale intellettuale, facendo si che quanto più possibile del capitale prodotto dagli appartenenti all’organizzazione diventi patrimonio dell’organizzazione stessa (e qui tornano in gioco strumenti come le best practice, che divengono però vive e dinamiche). BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 51
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it In altri termini affrontare la sfida posta dall’e-business vuol dire: 1. trasformare la propria organizzazione in una Learning Organization; 2. dotare la Learning Organization degli strumenti necessari affinché generi sapere. 3.2. DALLA COMMUNITY OF PRACTICE... Il concetto di Community of Practice, ossia Comunità di Pratica, non è affatto nuovo per chi si occupa di formazione e organizzazione. Le comunit{ di pratica, nell’accezione tradizionale del termine, sono aggregazioni spontanee, generalmente di limitate dimensioni, che nascono all’interno di contesti organizzativi più ampli, costituite da gruppi di persone che svolgono attività comuni interagendo tra loro in modo informale. I membri di una Comunità di Pratica sono normalmente accomunati, oltre che da una stessa attività, anche da una vision condivisa. Etienne Wenger spiega le Comunità di Pratica adottando tre concetti di base: - l’impegno in una attivit{ comune (sia essa il management o la coltivazione del riso); - la forte coesione sociale che unisce i suoi appartenenti, ossia l’esistenza di un impegno reciproco tra i suoi membri, che si sentono così legati ad una identità comune; - la condivisione di una cultura specifica, ossia la presenza di un repertorio condiviso di risorse comuni sviluppato nel tempo (linguaggi, stili di azione, sensibilità, modalità ricorrenti di azione). BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 52
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Il legame che vincola reciprocamente i membri della comunità non è sancito per statuto o per contratto. La partecipazione ad una comunità di pratica non può essere imposta “dall’alto” né forzata. L’informalit{ è una componente necessaria in ogni comunità di pratica e qualsiasi tentativo di formalizzarne il ruolo o la struttura porta - di solito - al suo disfacimento. Lo stimolo alla partecipazione, più che da imposizioni esterne, è derivante da fattori di tipo emotivo: i partecipanti credono in quello che fanno, si impegnano in una attivit{ comune in quanto comune è l’interesse e la tensione verso il risultato, hanno - soprattutto - voglia di crescere e di apprendere. E di farlo insieme. Le Community of Practice, infatti, sono potenti strumenti di apprendimento basate sul concetto del “learning by doing”: l’imparare facendo. Una attivit{ di learning, questa, che prescinde dall’ambito prettamente individuale e sfocia in un processo in cui valorizzando l’e-sperienza dei singoli si favorisce l’apprendimento organizzativo. (appartenenza) Comunità (diventare) Identità Pratica Pratica (fare) (fare) Apprendimento Significato (esperienza) Figura 10 Da quanto detto emergono però due fattori che caratterizzano le comunità di pratica inserite nel contesto delle Learning Organization: BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 53
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - sono generalmente di dimensioni limitate. La “germinazione spontanea”, la necessit{ di sviluppare relazioni e di allacciare rapporti, l’orizzontalit{ della loro struttura, fa si che all’interno di organizzazioni di grandi dimensioni possano formarsi più di una comunità di pratica. Le quali però raramente - vuoi per problemi di logistica vuoi per una sorta di “campanilismo” - stringeranno contatti reciproci di un qualche rilievo. E ciò, chiaramente, non giova alla nascita di una cultura d’impresa comune; - sono generalmente fortemente informali. La natura stessa di tali strutture sociali, infatti, è basata sulla informalità dei rapporti, sull’assenza di ordini gerarchici, sulla cooperazione motivata dalla esclusiva comunanza d’intenti e dall’interesse reciproco verso la crescita. Ad entrambi questi fattori, potenzialmente negativi per lo sviluppo di una cultura d’impresa condivisa e per la trasformazione del sapere tacito in sapere condiviso e quindi capitale intellettuale, è possibile rispondere grazie agli strumenti messi a disposizione dalla tecnologia. Grazie allo sviluppo di sistemi di Virtual Community. 3.3. …ALLA RETE DELLE RETI Gi{ vent’anni or sono migliaia e migliaia di persone, sfruttando strumenti dai nomi ormai dimenticati (chi ricorda termini come adattatore telematico, nodelist, tosser) - forti della volontà di comunicare e di condividere informazioni, conoscenza, sapere - crearono una struttura che in pochi anni si diffuse in una rete amatoriale costituita da oltre trentamila computer e centinaia di migliaia di utenti. Fidonet, una delle prime strutture di comunicazione telematica di livello mondiale, nata in un momento in cui Internet ed il web erano per i più ancora sogni lontani. Sempre vent’anni ci separano dall’esperienza di Bitnet (Because It’s Time Network), la rete voluta da IBM e che ha lasciato il posto alla tutt’ora diffusissima Usenet, il sistema che grazie ai newsgroup ancora oggi fornisce uno strumento di lavoro indispensabile BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 54
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it per milioni di utenti. E come non citare “The Well” storica bullettin board system (BBS) nata oltre quindici anni fa ed ormai divenuta, come ha affermato la rivista Wired, “The most influential online community in the world”. Insomma, la storia dell’Information & Communication Technology è costellata di esperienze che mettono in evidenza l’importanza ed il ruolo della comunicazione quale elemento aggregante, che mettono in risalto come internet, più che una tecnologia, sia prima di tutto un naturale facilitatore di processi di comunicazione. Processi di comunicazione in grado di generare reti di relazioni tra individui accomunanti da interessi distintivi e tali da influenzare le dinamiche tradizionali del lavoro, dei rapporti interpersonali, delle organizzazioni. Internet, in altri termini, è una naturale Community of Practice. 3.4. NASCE LA VIRTUAL COMMUNITY La rete, quindi, come strumento per favorire i processi di comunicazione. Ma anche il Knowledge Management e la formazione vanno in rete, ed ecco quindi identificata una soluzione ai due problemi precedentemente messi in evidenza: la ridotta dimensione delle comunità di pratica e la difficoltà nel mettere a sistema il sapere da esse prodotto e veicolato. Si è detto: Le comunità di pratica sono generalmente di dimensioni limitate. Virtualizzare la comunità di pratica vuol dire trovare nella rete e nei suoi strumenti operativi una infrastruttura che - annullando il problema della distanza - consenta lo sviluppo di comunità di pratica di maggiori dimensioni di quelle consentite dalle comunità tradizionali, spesso ramificate e suddivise in sotto- comunità interdipendenti. Le comunità virtuali non sono sottoposte a vincoli di tipo logistico o strutturale, possono quindi ampliarsi e, grazie ad un progressivo processo di segmentazione, strutturarsi in funzione delle esigenze dei loro utenti. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 55
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Figura 11 Si è detto: Le comunità di pratica sono generalmente informali. Grazie agli strumenti di business intelligence messi a disposizione dalla tecnologia l’informalit{ delle comunit{ di pratica può essere preservata anche on- line, all’interno di una comunit{ virtuale. La comunit{ virtuale, infatti, opera a due livelli: 1. si configura come uno strumento per portare on-line le comunità di pratica con le loro regole, la loro informalità, la loro cultura; 2. pur mantenendo l’approccio informale, permette di strutturare il processo di esplicitazione del sapere e favorire lo scambio interpretativo, configurandosi come quel “catalizzatore di intelligenza” del quale le aziende hanno bisogno per muoversi nella net economy. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 56
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Figura 12 Le Virtual Community, in altre parole, si configurano come uno strumento operativo a disposizione dell’organizzazione che - forse per la prima volta - permette all’organizzazione stessa di configurarsi davvero come una Learning Organization, grazie ad uno strumento che organizza la knowledge, favorisce la comunicazione e la generazione di sapere, facilita lo scambio interpretativo, supporta le attività di formazione. 3.5. LA COMUNITÀ VIRTUALE Delle tante, tantissime definizioni che la sociologia prima, l’eco-nomia ed il knowledge management poi hanno dato del termine “comunit{ virtuale”, forse la più efficace è quella citata dal libro di Scott Peck “Community Building: Renewing Spirit and Learning in Business”, ed attribuita non ad un sociologo ma ad un giudice federale: «Le comunità virtuali sono come la pornografia, non so come definirle, ma le riconosco immediatamente quando ne vedo una». «Far si che gli utenti si sentano parte di un tutto, farli partecipare ad una rete di relazioni, uno scambio effettuato da persone che aderiscono a valori comuni», queste BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 57
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it invece le spiegazioni date da Cliff Figallo, alle quali fanno eco quelle di Wally Bock (entrambi sono autori e gestori di Virtual Community statunitensi): «Le comunità virtuali sono caratterizzate da tre elementi: gli interessi comuni, le interazioni frequenti, l’identificazione degli utenti con gli obiettivi della comunità». Ed a queste ne seguono numerose altre, come quella della Foundation for Community Encouragement, che afferma che una comunità virtuale è costituita da «un sistema nel quale un gruppo di due o più persone è in grado di accettare le diversità e trascendere dalle reciproche differenze e, indipendentemente dalle differenze dei loro background culturali, spirituali, sociali o politici, sviluppare un processo di comunicazione che porti ad un efficace e collaborativo scambio di idee, con l’obiettivo di un miglioramento reciproco». Impossibile poi non citare la definizione di uno dei più autorevoli esperti in fatto di comunit{ virtuali, Howard Rheingold, che dopo aver per anni predicato sull’importanza delle comunità virtuali quali elementi di libertà della rete e diffuso il verbo della necessità della loro gratuità è divenuto milionario (in dollari, o in euro, fate voi), grazie alla sua comunit{ virtuale “The Well”. Le comunit{ virtuali, afferma Rheingold, «sono aggregati sociali che emergono da Internet nel momento in cui un numero sufficiente di persone protrae abbastanza a lungo una discussione che coinvolga emotivamente i partecipanti». 3.5.1. Una genesi complessa È bene notare - come si può evincere dalla lettura delle definizioni date nelle righe precedenti - come quella delle comunità virtuali sia una genesi complessa. Il ruolo delle comunità virtuali quali strumenti di supporto alla diffusione e generazione di knowledge a livello aziendale, pure intrinseco anche nelle prime definizioni del termine di comunità virtuale, si è esplicitato soltanto in un secondo momento rispetto alla fase nella quale la comunità virtuale ha rappresentato un sistema per creare rapporti tra individui avviandosi a divenire uno strumento per facilitare la comunicazione tra professionisti. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 58
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it In altri termini con l’ingresso del Knowledge Management nell’alea delle comunit{ virtuali (o, viceversa, con l’ingresso delle comunit{ virtuali nell’ambito dei sistemi di Knowledge Management) esse stanno mutando sensibilmente la loro natura, trasformandosi da fenomeni sociali (più o meno complessi) limitati o riservati alla sfera personale, in strumenti di comunicazione finalizzati alla creazione di valore all’interno dell’azienda. Come dire, in altri termini, che da una parte gli esperti di organizzazione hanno lavorato allo sviluppo delle Comunit{ di Pratica, dall’altra gli uomini della rete hanno naturalmente sviluppato i processi propri delle comunità virtuali. E soltanto a metà strada ci si è resi conto che si stava per larga parte lavorando ad un progetto comune. Virtual Community (nata in rete) + Community of Practice (nata in azienda) Business Community Figura 13 - La Business Community, sintesi di Comunità virtuali e Comunità di pratica Con questo “new deal” delle virtual community, che segna di fatto la nascita del concetto di virtual community per il contesto business, o più semplicemente di Business Community, cambia l’approccio degli esperti della prima ora, che sempre più spesso focalizzano la loro attenzione dall’ambito individuale al contesto aziendale, vedendo le comunità virtuali come strumenti per mettere in contatto comunità professionali e per consentire a tali comunità professionali di identificare nella communication technology - adeguatamente sfruttata - un sistema dal quale trarre vantaggi nella gestione, nella condivisione e nella circolazione delle informazioni. Non è un caso il fatto che a tale mutamento di rotta in termini concettuali sia corrisposta una mutazione nell’impostazione stessa delle virtual community. Si è BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 59
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it iniziato a parlare di metodologie, tecniche e strumenti di “community building” e la realizzazione di business community si è trasformata da una attività basata essenzialmente sullo sfruttamento di risorse standard della rete (gli strumenti di base di una comunità virtuale sono essenzialmente gli stessi di Internet: e-mail, chat, newsgroup) ad una attività basata su complessi software dedicati, con infrastrutture articolate ed estremamente sofisticate di back office e di business intelligence. 3.5.2. Dalla Business Community alla Virtual Community Lo sviluppo delle Virtual Community ed il loro approccio ad un contesto business oriented le ha trasformate in potenti strumenti di comunicazione professionale e di gestione della conoscenza. Strumenti che - valorizzando il ruolo dell’intelligenza distribuita dell’organizzazione - tendono inevitabilmente a divenire importanti strumenti per il suo sviluppo e piattaforme di crescita professionale: in altre parole sistemi di formazione. Se la Business Community - infatti - costituisce uno strumento volto per sua natura alla gestione dei processi di comunicazione interna dell’azienda ed al supporto alle attività di gestione della conoscenza, è inevitabile che tenda a configurarsi naturalmente anche come quell’ambiente naturalmente votato alla gestione delle attivit{ di formazione, ed in particolar modo le attività di formazione a distanza. Se la formazione è un processo che contribuisce alla generazione del capitale intellettuale, infatti, è naturale che lo strumento di supporto alla generazione del capitale intellettuale divenga anche ambiente di formazione. Ecco quindi che la Business Community con una ennesima evoluzione si trasforma in Learning Community; ossia non soltanto strumento di gestione del business attraverso la gestione del capitale intellettuale, ma anche - esplicitamente - strumento di sviluppo del capitale intellettuale attraverso la formazione. Il che comporta un vero e proprio matrimonio tra gli strumenti propri delle BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 60
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Business Community e le piattaforme di gestione dei Campus Virtuali: gli LMS (Learning Management System). Non è un caso se gi{ oggi molti operatori tendono a definire i loro LMS come “LCMS”, aggiungendo una C che trasforma i Learning Management System in “Learning & Content Management System”, alludendo con ciò alla presenza di strumenti esplicitamente orientati alla gestione dei contenuti. Tuttavia anche in questo caso si corre un rischio: trasformare un sistema di formazione a distanza in un sistema di gestione dei contenuti equivale allo gestire un sistema di Knowledge Management in modo tradizionale. Anche in questo caso, soltanto l’implementazione degli strumenti di community può davvero facilitare il processo di knowledge generation che è necessario per lo sviluppo del Capitale Intellettuale nell’attuale contesto di mercato. Business Community Campus Virtuale (Comunicazione & Knowledge Management) + (Formazione) Learning Community Figura 14 - La Learning Community, sintesi di Business Community e Campus Virtuale Ogni comunità virtuale aziendale, inevitabilmente, tende ad assumere le caratteristiche di una comunità nella quale si instaurano processi di apprendimento, configurandosi così come una vera e propria Learning Community. È bene però mettere in evidenza, naturalmente, come l’implementazione di strumenti propri di contesti di e- learning nell’ambito della community faciliti lo sviluppo di processi formativi e, cosa da non sottovalutare, faciliti lo sviluppo della community stessa. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 61
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 3.5.3. Una nuova vision per le Community La comunità virtuale nata nel contesto pionieristico della rete delle reti, quindi, diviene strumento ad uso e consumo delle comunità di pratica, che trovano in essa un appoggio ed un supporto nella virtualizzazione dei processi di comunicazione di formazione. Ecco quindi che la visione della comunità virtuale muta sensibilmente, e le definizioni si fanno più sottili e contestuali all’ambito aziendale. Particolarmente interessante in tal senso è l’interpretazione data da due “mostri sacri” delle Virtual Community, Hagel ed Armstrong, che suggeriscono alcuni elementi necessari affinché una comunità virtuale possa definirsi tale: 1. interessi distintivi, ossia la presenza di un forte fattore motivazionale che stimoli la partecipazione e che spinga gli utenti a prendere parte alla comunità stringendo relazioni con gli altri suoi membri. La presenza di un interesse distintivo è conditio sine qua non alla costituzione di una comunità virtuale, quale che sia la sua caratterizzazione. L’interesse distintivo è la vera e propria “anima” della community, senza la quale essa non ha motivo di esistere; 2. integrazione di contenuti e comunicazione, ossia il vero valore aggiunto della comunità virtuale, nato dal passaggio da una dimensione individuale ad una dimensione di tipo aziendale. Grazie agli strumenti della tecnologia, infatti, le comunità virtuali si configurano come potenti strumenti di knowledge e business intelligence. Ben strutturati permettono di integrare i contenuti prodotti dagli autori della comunità con quelli prodotti dai processi di comunicazione dei suoi membri. Ci si trova in questo caso di fronte ad un processo di valorizzazione dei contenuti nuovo, che tende a minimizzare la dispersione delle informazioni ed a sistematizzarle in un processo di knowledge generation; BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 62
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 3. valorizzazione dei contenuti generati dai membri. Il valore aggiunto della virtual community, parafrasando il celebre Totò, è costituito dal fatto che non è la somma che fa il totale. In altri termini sono gli utenti la vera risorsa della comunità, e sono i contenuti da essi prodotti il vero valore della stessa, che in tal senso si configura come un complesso sistema per favorire lo scambio interpretativo; 4. focalizzazione sul vantaggio competitivo costituito dal valore delle informazioni e dei servizi proposti al suo interno. Logica conseguenza del punto precedente, la focalizzazione sui contenuti e sui servizi proposti dalla comunità (autoprodotti o eteroprodotti che siano) ne aumenta il valore, instaurando un circolo virtuoso che spinge gli utenti ad una maggiore partecipazione, e quindi ad una ulteriore valorizzazione della community. 3.5.4. Un approccio “emotivo” Sempre più rapidamente, quindi, le comunità virtuali si stanno trasformando da gruppi di persone che sfruttano gli strumenti della telematica come principali canale di comunicazione, a strumenti complessi nei quali le persone al loro interno non soltanto cercano contatti con altre persone (dimensione individuale) ma si configurano come “pro-cessori di informazione”. Non più individuali, bensì inseriti in un vero e propri contesto sociale, sia pure virtuale. La comunione tra le comunità virtuali nate in seno ai pionieri della rete e sviluppatesi spontaneamente su internet e le community of practice pensate e realizzate in contesti prettamente aziendali e formativi sembra ormai sancita appieno. Ciò allarga l’ambito di azione delle virtual community arrivando a mutare anche l’approccio alle reti da parte delle aziende. Le comunit{ virtuali sono luoghi dove non si cercano “soltanto” persone accomunate da simili interessi (ruolo dei forum virtuali), e non si vuole “soltanto” acquisire informazioni di qualche natura (ruolo dei portali) o “soltanto” fruire corsi di formazione a distanza (ruolo dei campus virtuali), ma si cerca tutto ciò in un BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 63
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it contesto dominato da un forte stimolo all’affiliazione, alla compartecipazione, al supporto reciproco. Si crea valore da tale ricerca e si struttura un vero e proprio “ambiente” di interazione professionale. In altri termini ci si trova di fronte ad una visione nuova del Knowledge Management e dell’e-Learning, che potremmo definire “emotivo” (in quanto basato sulla possibilit{ di stimolare bisogni primari come la comunicazione, il confronto, ecc…), e quindi in qualche modo più efficace. Non bisogna dimenticare infatti che spesso i progetti di implementazione di sistemi di Knowledge Management falliscono proprio a causa delle ritrosie dei loro utenti, ossia paradossalmente i potenziali principali beneficiari, che vedono in esso qualcosa di estraneo: una minaccia, un rischio. La comunit{ virtuale abbatte la soglia della diffidenza, aggiungendo l’ingrediente fondamentale dato dall’interazione reciproca dei partecipanti e dalla valorizzazione in termini di patrimonio di conoscenze e di capitale intellettuale di tale interazione. 3.6. VERSO NUOVI PARADIGMI Lo sviluppo dei sistemi di comunicazione on-line, che in maniera più o meno strutturata sono già entrati nella vita e nel lavoro di tutti noi in modo forse più profondo di quanto non appaia ad una prima valutazione (ma si pensi a cosa vorrebbe dire lavorare - oggi - senza fax, mail o telefono cellulare!), ha contribuito a mutare assetti e modi di rapportarsi nei confronti del proprio lavoro e della propria azienda. In particolare, la possibilità di sfruttare una rete di relazioni virtuali e di accedere ad una comunità di pratica sviluppata on-line, contribuisce ad abbattere alcuni paradigmi che sino ad oggi hanno regolato la vita delle aziende. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 64
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 3.6.1. Il paradigma dello spazio Provate a dire ad un vostro interlocutore di aver lavorato assieme ad un collega per un importante progetto che negli ultimi mesi vi ha tenuti estremamente impegnati. Subito dopo provate a spiegargli che il collega in questione lavora in Giappone, e che in tutta la sua vita non si è mai mosso dall’isola. Immediatamente noterete perplessità nel viso di chi vi sta di fronte. Come mai? Semplicemente perché, per il senso comune, la frase “ho lavorato assieme ad un mio collega” equivale alla frase “ho lavorato vicino al mio collega”. In altre parole è difficile concepire che una attività coinvolgente ed impegnativa come quella lavorativa possa prescindere dalla compresenza di tutti coloro che sono coinvolti nel lavoro. Lavorare assieme, sino ad oggi, è equivalso a condividere una stanza, degli appunti, una scrivania. Attività, queste, che ovviamente implicano che coloro che lavorano assieme lavorino anche insieme. Lo sviluppo delle comunità virtuali, nella loro diramazione operativa costituita dai team virtuali, abbatte la necessità della compresenza. Ciò permette alle aziende di sviluppare attività operative identificando i membri del team di progetto non in funzione della loro collocazione geografica ma in funzione delle competenze specifiche delle risorse da coinvolgere (e a quale manager non sono familiari frasi come “quanto ci costa di trasferte?” piuttosto che “come ottimizzare i tempi morti?”). Secondo elemento di non secondaria importanza, in questo contesto, è dato dal fatto che sempre più frequente è la pratica di portare avanti progetti che coinvolgano più aziende che si trovano, così, a dover cooperare. Il ricorso alla pratica dell’outsourcing e l’elevato livello di complessit{ di progetti specifici in alcuni settori dell’industria e dei servizi, infatti, comporta la necessità della compresenza di appartenenti a diverse organizzazioni che lavorino gomito a gomito (virtuale, s’intende) sui diversi task di progetto. Ciò porta ad una ulteriore valorizzazione del ruolo delle virtual community, ma anche alla definizione del secondo paradigma, quello della appartenenza. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 65
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 3.6.2. Il paradigma dell’appartenenza Collaborazione senza frontiere. Questo sembra essere il primo risultato dell’abbattimento del paradigma dello spazio. Ed in effetti, grazie alle comunità virtuali ed alla diffusione delle reti (per le quali esse si configurano come dei tool di comunicazione, collaborazione, condivisione e coordinamento), le aziende possono operare con meno vincoli relativi alle distanze. Da non trascurare è però il fatto che da ciò, ne consegue che le reti e le comunit{ virtuali “naturali” (forum, mailing list, e quant’altro è presente su Internet) stanno cambiando le abitudini non soltanto delle aziende quali entità astratte, ma anche e soprattutto delle persone che vi lavorano. Come più dettagliatamente descritto in seguito, infatti, sono proprio i professionisti quelli che per primi cercano e trovano benefici e vantaggi dall’appartenenza ad una comunit{ professionale on-line, all’interno della struttura aziendale o meno. Ed è proprio questo ”o meno” a fare la differenza. Se infatti la propria organizzazione aziendale non dispone di una comunità virtuale di riferimento dedicata ad esempio ai propri analisti, tali analisti avranno due scelte: rinunciare ai vantaggi derivanti dalla partecipazione ad una comunit{ virtuale (lo scambio interpretativo, l’aiuto nella risoluzione dei problemi incontrati, l’accesso ad informazioni, ecc…) oppure prendere parte ad una comunit{ virtuale extra-aziendale. Ancora, quand’anche la comunit{ virtuale aziendale esistesse ma fosse mal strutturata, dove andrebbero tali analisti? E proseguiamo con un interrogativo che ad alcuni potrà sembrare giustamente allarmante, ma che rispecchia un problema tanto più forte quanto più frequenti diventano i passaggi dei professionisti qualificati da un’azienda all’altra: il sentimento di appartenenza ad un gruppo di un esperto di un qualsiasi settore specifico, sar{ più forte nei confronti dell’azienda di turno che in quel momento gli paga lo stipendio o della comunità extra-aziendale che - indipendentemente dal momento - comunque lo mette in contatto con i suoi analoghi? E, particolare non trascurabili, che fine fanno elementi come il segreto industriale o la riservatezza delle informazioni di progetto, quando messe di fronte alla possibilità di BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 66
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it ricevere un supporto continuo e momenti di confronto con individui con le stesse competenze da parte della propria comunità virtuale? Domande come queste, che indubbiamente stanno mutando gli assetti e le dinamiche organizzative delle aziende, se non altro dovrebbero spingere le aziende - piccole o grandi che siano - ad iniziare a pensare molto seriamente all’implementazione di sistemi di Business Community. 3.7. FATTORI DI SUCCESSO I paradigmi di spazio e di appartenenza sono destinati ad avere forti impatti sullo sviluppo dei nuovi modelli organizzativi aziendali basati sulle comunità virtuali, che riprendono i discorsi aperti con lo sviluppo dei modelli basati sulle tecniche di groupware e sul virtual teaming note (almeno teoricamente) da oltre un decennio. Essi, infatti, sono alla base della costituzione di un vero e proprio “ecosistema” delle comunit{ virtuali basato su fattori contingenti che oggi rendono possibile la creazione di virtual community molto più facilmente di quanto non lo fosse soltanto qualche anno fa. Tra i fattori che favoriscono oggi lo sviluppo di Virtual community: - disponibilità delle prime success story: se alcuni anni fa i discorsi attorno alle comunità virtuali non potevano che essere basati su assunti teorici, oggi è possibile far riferimento a case study di successo, che dimostrano come il modello delle comunità virtuali possa produrre vantaggi misurabili tanto in termini di crescita professionale dei partecipanti che di miglioramento del livello di knowledge aziendale; - diffusione delle tecnologie abilitanti: lo sviluppo delle comunità virtuali le ha viste trasformarsi da semplici luoghi di incontro e discussione a sistemi complessi per favorire incontro e discussione e ottimizzare il risultati di tali incontri. Ciò naturalmente richiede la presenza di tecnologie complesse (database evoluti, sistemi integrati basati su XML, larghezza di banda sufficiente ai sistemi di comunicazione e collaborazione, pervasività delle reti ed abbattimento dei BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 67
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it costi operativi). Tecnologie che oggi sono disponibili sul mercato ed accessibili con investimenti ragionevoli; - presenza di applicazioni innovative e specifiche: lo sviluppo delle tecnologie ha permesso di realizzare tool specifici estremamente flessibili ed in grado di rispondere ad esigenze puntuali degli utenti. Ciò ha contribuito a trasformare le comunità virtuali da generici strumenti di supporto a sistemi contestualizzati e contestualizzabili rispetto alle specifiche esigenze operative; - facilità di sviluppo: i tool attualmente disponibili sul mercato consentono lo sviluppo di funzioni complesse in maniera estremamente semplice e, per le organizzazioni che non vogliono occuparsene direttamente, il modello ormai diffuso degli ASP (soprattutto oltreoceano, ma è prevedibile una diffusione effettiva di tale modello anche in Europa ed in Italia in tempi ragionevoli) consente un facile ricorso ad outsourcer che se ne occupino. In altri termini, realizzare la propria comunità virtuale è oggi sufficientemente semplice; - facilità di utilizzo: l’usabilit{ delle interfacce è sempre un problema; è innegabile tuttavia che il web oggi - sia pure con tutti i limiti del caso - sia relativamente semplice da usare. Fatto determinato in parte da un aumento della capacità di progettazione dovuto ad una maggiore esperienza e ad una migliore comprensione del ruolo strategico dell’usabilit{, in parte (e soprattutto) dalla maggiore esperienza d’uso da parte dei potenziali utenti di sistemi di virtual community. Come dire, se Maometto non va alla montagna…; - risoluzione dei principali problemi legali: la crescita delle virtual community può essere frenata dalla presenza di problemi legali connessi alle implicazioni che derivano da una loro applicazione (copyright, brevetti, segreto industriale, firma digitale, ecc…). Molti di questi problemi sono stati risolti, altri sono in via di risoluzione. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 68
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 4. IL CRM 4.1. INTRODUZIONE AL CRM 4.1.1. e-Learning e CRM Nell’ultimo decennio per le imprese di tutti i settori di business è stato sempre più difficile confrontarsi con i clienti, attuali e potenziali. Le ragioni di questa complessità sono molteplici e sintetizzabili nei seguenti fattori: - la crescita esponenziale dei prodotti e dei marchi, che ha provocato un’esplosione dell’offerta commerciale; - il notevole incremento di aziende sul mercato con il conseguente aumento della concorrenza; - il bombardamento di messaggi promozionali a cui i consumatori sono sottoposti, soprattutto in considerazione dello sviluppo di nuove tecnologie e di nuovi mezzi di comunicazione; - la proliferazione di canali di interazione con i clienti, con la nascita di Internet e la tecnologia wireless; - le aspettative dei consumatori sempre più crescenti e complesse rispetto al passato, oltre che più difficili da studiare e prevedere in una prospettiva di breve e di medio-lungo termine. Nella fattispecie, si tratta di fattori che trovano come comun denominatore un aumento rapido e progressivo di dati e informazioni che le aziende e le organizzazioni sono chiamate e fronteggiare e gestire nella società della digitalizzazione. Al cospetto di un tale scenario le aziende, per continuare a stare sul mercato e acquisire o mantenere un vantaggio competitivo concreto e di lunga durata, da una parte devono riconfigurare i BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 69
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it modelli di business tradizionali e consolidati, in particolare adottando una strategia basata principalmente sul miglioramento della gestione del cliente; dall’altra devono adottare politiche, strategie e strumenti che consentano di gestire la maggiore complessità informativa proveniente dal mercato. In entrambe le direzioni, le imprese sono chiamate ad adottare approcci e soluzioni di Knowledge Management nei confronti dei propri stakeholder e dell’ambiente esterno circostante, con particolare attenzione ai clienti di maggiore interesse e rilevanza strategica per l’azienda. In questo contesto, dunque, Customer Relationship Management (CRM) è diventato ben presto il termine più utilizzato per indicare quel processo finalizzato alla creazione e al mantenimento delle relazioni con i clienti e, contestualmente, al reperimento, all’organizzazione e alla gestione dei dati e delle informazioni riguardanti i clienti stessi (ad esempio, i modelli comportamentali, le abitudini di acquisto, i canali di comunicazione e distribuzione preferiti e più utilizzati, le esigenze di consumo). In altri termini, nel mercato dell’intangibile e del capitale intellettuale, si affermano soluzioni e approcci di knowledge management ed e-Learning - all’interno delle aziende, come analizzato nel corso del documento - e di CRM, tra l’azienda e l’ambiente esterno. Il CRM si configura come l’approccio manageriale più efficiente per comprendere la struttura della propria base clienti identificando quelli più profittevoli, per sviluppare e consolidare le relazioni con essie per gestire i dati e le informazioni che possono fornire alle aziende stesse un valore aggiunto concreto all’interno di un mercato caratterizzato da mutamenti continui e sempre più imprevedibili. 4.1.2. Definizione di CRM Ma cosa si intende con CRM? In linea generale, non è possibile identificare una definizione di Customer Relationship Management condivisa da studiosi e operatori di mercato. Si tratta di un concetto che assume differenti significati in base alla prospettiva di studio. Ad esempio, una possibile chiave di lettura è quella utilizzata dagli esperti e dai fornitori di tecnologia, che propongono il CRM come un software “intelligente”, una soluzione tecnico-informatica in grado di gestire, sincronizzare e coordinare i settori BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 70
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it vendite, marketing e customer service di un’azienda attraverso tutti i canali di comunicazione e i punti di contatto con i clienti. Secondo una prospettiva economico-aziendale, il CRM non rappresenta soltanto un complesso di strumenti informatici: viceversa, fa riferimento ad un approccio strategico e operativo che investe tutta l’impresa e, al di l{ della soluzione tecnologica adottata, comprende l’atteggiamento delle persone che vi fanno parte che utilizzano la tecnologia per interagire con il cliente. In altri termini, il CRM si configura come «una filosofia di gestione aziendale che mira a creare valore attraverso una gestione il più possibile personalizzata della relazione con la clientela».5 Il CRM, in una logica di processo, può essere definito, inoltre, come quell’insieme di attività «mediante il quale le organizzazioni stabiliscono con i clienti (potenziali, attuali, passati) rapporti continuativi (prima, durante, dopo la vendita), personalizzati e fiduciari, al fine di migliorare (quantitativamente e qualitativamente) la negoziazione tra di loro, per il reciproco vantaggio di medio-lungo termine»6. Tali definizioni sono quelle che consentono di cogliere con più immediatezza uno dei fattori che più contraddistingue il CRM in ambito aziendale: l’importanza dello sviluppo di relazioni più intime e personalizzate con i clienti. In questa prospettiva, il concetto di CRM è strettamente legato a quello di fidelizzazione della propria clientela. In un contesto di tipo market-oriented l'impresa è chiamata a stabilire relazioni durevoli di medio-lungo periodo con i propri cluster di mercato. L’attenzione verso il cliente diventa cruciale e determinante. In sintesi, dunque, il CRM è una strategia di impresa che ha l’obiettivo di individuare e gestire le relazioni di maggior valore con il cliente. Una strategia che richiede una filosofia di business e una cultura aziendale orientata al cliente per rendere più efficaci i processi di marketing, di vendita e di servizio alla clientela. Più nel dettaglio, uno degli 5 L. Munari, CRM e redditività del cliente: opportunità per una revisione degli orientamenti gestionali nel retail banking, APB News, n.1, 2001. 6 S. Cherubini, Il CRM come strumento della strategia multicanale, Atti del convegno ABI, “CRM, Strumenti evoluti per il rapporto con la clientela”, Roma, 13-14 dicembre 2000. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 71
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it obiettivi essenziali del CRM consiste nel massimizzare il LifeTime Value7 di ciascun cliente, attraverso un’offerta personalizzata di prodotti e servizi in funzione delle specifiche esigenze e della redditività potenziale. Il CRM, dunque, si spinge sostanzialmente secondo tre direzioni differenti: - L’acquisizione di nuovi clienti o clienti potenziali; - Lo sviluppo e il mantenimento delle relazioni con i clienti più importanti e profittevoli o clienti coltivabili, in tutte le fasi di interazione (dalla promozione alla vendita, fino all’assistenza post-vendita); - La fidelizzazione dei clienti in una prospettiva temporale di medio-lungo termine, con particolare attenzione ai cluster chiave o di primo piano per l’azienda. L’errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di Customer Relationship Management è quello di correlare tale concetto esclusivamente a software o sistemi informativi. Viceversa, il CRM non è semplicemente un sistema informatico, bensì si avvale, in maniera sempre più massiccia, di strumenti informatici o comunque automatizzati; tali strumenti consentono alle aziende di relazionarsi con la clientela, definire database su informazioni essenziali e strategiche riguardanti i clienti, così come di mettere a disposizione dei clienti stessi strumenti e modalità per interagire e relazionarsi con figure dell’azienda stessa. La tecnologia alla base delle applicazioni di CRM, vista come elemento abilitante di un’efficace gestione della relazione con il cliente, contribuisce a far sì che un’impresa possa raggiungere quella leadership, strategia e cultura che si concretizzano in un vantaggio competitivo; nel contesto di uno sviluppo tecnologico sempre più rapido e progressivo, rispetto al passato oggi le aziende sono chiamate a tradurre principi teorici e aspirazioni di relationship con i propri clienti in azioni concrete, proprio grazie al consolidamento delle tecnologie informatiche e telematiche. 7 In genere per LifeTime Value (o LTV) s’intende la prevedibile redditivit{ futura del cliente. Si tratta di una difficile previsione, che supporta le aziende ad evitare errate decisioni o azioni in riferimento a singoli clienti o segmenti di mercato e ha lo scopo di favorire interventi correttivi, in modo che certe previsioni non si verifichino. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 72
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Tuttavia, se da una parte la tecnologia costituisce il fattore chiave nel modello di CRM, dall’altra risulta subordinata all’esistenza di una cultura aziendale focalizzata al cliente e alla presenza di strutture organizzative, competenze professionali, meccanismi operativi ispirati alla fidelizzazione del proprio target di mercato. Il CRM nasce come una strategia che guida i cambiamenti nell’organizzazione e nei processi, a loro volta supportati dalla tecnologia. Il percorso contrario non funziona, cioè non è la tecnologia che deve essere posta al centro, ma gli obiettivi aziendali che si traducono nella definizione di una strategia che, per concretizzarsi, si avvale del prezioso supporto della tecnologia. La tecnologia come mezzo e non come fine, che contribuisce a tradurre la strategia di creazione e mantenimento di una relazione duratura con il cliente in risultati che portano a un incremento della redditività aziendale. In una prospettiva più complessiva, dunque, il CRM è un approccio strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone e alla cultura - ancor prima che alle tecnologie e ai sistemi informativi - che pone il cliente al centro delle politiche e delle strategie dell’impresa. 4.2. LE EVOLUZIONI DEL CRM Agli inizi degli anni Novanta, quando il termine è salito alla ribalta, non si identificava il CRM come strategia di impresa. Viceversa, si è giunti a definirlo come una strategia di coinvolgimento delle persone, dei processi e delle tecnologie operanti in un’azienda attraverso un processo evolutivo caratterizzato principalmente da tre fasi: - Prima fase: primi anni Novanta, l’attenzione era rivolta ai call center e all’automazione della forza vendita (sale force automation); - Seconda fase: met{ degli anni Novanta, l’interesse delle aziende era focalizzato essenzialmente sull’integrazione dei canali di contatto e di comunicazione tra l’azienda e i clienti; - Terza fase: fine degli anni Novanta, l’attenzione del management aziendali si sposta sulla conoscenza del cliente per capire come acquisire la sua fiducia e come fidelizzarlo per instaurare una relazione duratura. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 73
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Nella prima fase del percorso evolutivo del concetto di CRM in azienda, le iniziative erano interamente dedicate all’incremento delle vendite e al miglioramento del servizio al cliente. In questa fase l’utilizzo del CRM aveva come obiettivo centrale la gestione del front office, cioè di tutte le modalità di comunicazione con i clienti, come i call center e i contact center. Insieme a tali servizi al cliente si sono affermati i primi database per la raccolta e la memorizzazione dei dati prodotti dalle attività di marketing e di vendita. Successivamente, gli sforzi si sono spostati all’integrazione dei diversi canali di interazione con il cliente. In questa seconda fase, le iniziative di CRM sono state intese anche come interventi aziendali finalizzati a migliorare le interazioni con il cliente. L’obiettivo di ottimizzare la soddisfazione dei consumatori-target è stato accompagnato da quello di creare un contesto di interazioni in grado di incoraggiare gli utenti a diventare clienti abituali dell’azienda. L’integrazione di ulteriori canali di servizio e di vendita (come ad esempio la posta elettronica e soprattutto il Web) ha dato modo alle aziende di offrire ai clienti rinnovate modalità operative di interazione. In particolare, il Web ha semplificato e rafforzato notevolmente la comunicazione bidirezionale, mettendo a disposizione del cliente, per la prima volta, un modo più efficace e immediato di trasmettere informazioni personali all’azienda. Attraverso le nuove tecnologie telematiche e i canali del Web, le imprese hanno cominciato a mettere a disposizione dei clienti chiave nuove opportunità di interazione e comunicazione con le persone dell’azienda: accesso 24 ore su 24 ad informazioni precise e puntuali (riguardanti, ad esempio, i livelli delle scorte e della disponibilità di prodotto/servizio, le caratteristiche dei prodotti e i prezzi di mercato), supporto al cliente direttamente on line, self service on line e contenuti sempre più personalizzati. In questa prospettiva, l’integrazione dei vari canali ha consentito alle aziende di raccogliere, dai diversi punti di contatto, preziosi dati sulle transazioni con il cliente, sulle sue preferenze e sul suo comportamento acquisto. Nella terza fase, invece, le aziende si sono concentrate sulla relazione con il cliente, sull’esperienza che egli ha con l’azienda attraverso una continua interazione fornita da tutti i canali di comunicazione a disposizione, totalmente integrati tra loro. Si tratta BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 74
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it dunque di una fase - ancora in evoluzione - in cui il focus delle strategie e delle politiche aziendali è stato incentrato sulla capacità dei contesti di business di instaurare una relazione personalizzata con il singolo cliente. È in questa fase che il CRM emerge come una strategia di impresa a tutti gli effetti, finalizzata a individuare e gestire relazioni durature con i clienti più profittevoli. Una strategia che, basandosi su una cultura customer oriented presente in tutti i processi aziendali (dal marketing alla vendita, al servizio alla clientela) è potenzialmente in grado di generare valore competitivo e incrementare la profittabilità di impresa. L’orientamento delle aziende che vivono la terza fase del percorso evolutivo del CRM è, dunque, acquisire la fiducia del cliente, fidelizzarlo, massimizzare la durata del ciclo di vita8 e allungare il periodo durante il quale la relazione è soddisfacente e redditizia. Si rende necessaria l’adozione di un approccio per la gestione della relazione con il singolo cliente: le aziende sono chiamate a conoscere le sue abitudini, le sue preferenze sulle modalit{ di acquisto e di interazione con l’impresa, insieme ai canali di comunicazione e di distribuzione preferiti; il top management deve conoscere che cosa vuole e che cosa si aspetta il cliente dall’azienda, con l’obiettivo di aumentare la sua soddisfazione e riconoscere il valore per la propria impresa. In altri termini, se nelle prime fasi di sviluppo del CRM era importante per le aziende creare le condizioni favorevoli dal punto di vista tecnico e di mercato per entrare in contatto con il cliente, dalla fine degli anni Novanta l’enfasi delle strategie aziendali è stata spostata sulla conoscenza dei propri consumatori. Nell’acquisire una profonda conoscenza dei clienti, nel capire chi sono, cosa potrebbero acquistare, quali sono i loro contatti con l’azienda e come si sono evoluti, un’impresa ha più probabilit{ di conservare questi clienti e di offrire loro servizi aggiuntivi e soprattutto personalizzati. La gestione delle relazioni con i clienti è molto più della semplice conoscenza della clientela, è un processo che comporta la comprensione delle attività del singolo cliente e 8 Si stima il cosiddetto Customer Lifetime Value (Ltv), cioè il valore attuale netto di tutti i contributi futuri di un cliente nel corso di tutta la sua relazione con l’azienda. Il calcolo del Ltv si basa su una serie di dati: tutti i contatti con il cliente, l’esito di ogni contatto con particolare considerazione dei redditi prodotti, i costi associati a ciascuna azione promozionale, informativa o di contatto, i cambiamenti intercorsi relativi allo status del cliente, il valore netto di profitti futuri, la probabilità di riacquisto futura. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 75
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it l’adeguamento delle procedure e attivit{ aziendali alle loro esigenze. Si tratta di capire e, quindi, possedere l’esperienza del cliente, ovvero applicare il principio della relazione uno a uno per trattare il cliente nel miglior modo possibile al momento della vendita e per prevedere i suoi futuri comportamenti di acquisto. 4.3. IL CRM IN AZIENDA 4.3.1. Le fasi di sviluppo I processi e le strategie legati a una filosofia di CRM vengono impostati dalle aziende attraverso logiche e dinamiche differenti, in considerazione del settore di business di riferimento e degli obiettivi di mercato, nonché della struttura organizzativa e della cultura aziendale, unitamente alle competenze e alle professionalità delle persone che vi fanno parte. Tuttavia, è possibile individuare alcune attività che rappresentano momenti chiave per lo sviluppo di qualsiasi iniziativa di CRM: nella fattispecie, si tratta delle fasi di identificazione dei clienti con i quali avviare relazioni più intime e personalizzate, di differenziazione dei consumatori, di pianificazione delle azioni di contatto e interazione, fino alla relazione vera e propria e alla successiva verifica dei risultati. La prima fase del processo di attuazione del CRM - quella di identificazione - consiste nel cercare di comprendere chi sono i clienti dell’azienda nei confronti dei quali attivare forme di interazione diretta e personalizzata, in un’ottica di fidelizzazione. A tale scopo è necessario raccogliere tutte le informazioni sui clienti - passati, attuali e soltanto potenziali - provenienti dalle diverse fonti interne (ad esempio sistemi informativi, call center e applicazioni on line) ed esterne al contesto organizzativo (agenzie di servizi, partner aziendali, dati socio-demografici sugli stilli di vita e sui comportamenti di consumo). Dati e informazioni particolarmente utili in ottica di identificazione dei clienti sono quelli relativi alla customer contact history (vale a dire riguardanti contatti e relazioni gi{ instaurati tra l’azienda e i propri clienti) e alla transaction history (ovvero i BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 76
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it comportamenti di acquisto dei consumatori potenziali e attuali, come la tipologia e la quantità di prodotti/servizi acquistati, il prezzo e le modalità di utilizzo). Nella seconda fase - definita di differenziazione - le aziende sono chiamate a studiare e analizzare i propri clienti con un maggior livello di dettaglio e puntualità, con l’obiettivo di: - segmentare il target in base a modelli di comportamento di acquisto, bisogni ed esigenze e attributi attitudinali che possono impattare concretamente sulla potenziale redditività dei clienti stessi; - creare modelli predittivi in grado di suggerire che tipo di azioni intraprendere nei confronti dei diversi segmenti di clientela individuati. In questa direzione, il focus del management aziendale è sullo stile di vita del proprio target di mercato, con attenzione a quando e cosa acquistano i propri clienti, quali sono i modelli di acquisto e di consumo, qual è il lifetime value potenziale, quali sono i canali e gli strumenti di contatto e comunicazione preferiti e più utilizzati, fino ai risultati ottenuti da precedenti campagne di contatto, comunicazione e promozione. La combinazione di tali dati e informazioni è in grado di definire una segmentazione della base di clienti attuali e potenziali dinamica e multidimensionale, che in alcuni casi mette in luce target apparentemente non interessanti. A questo scopo, la tecnologia e in particolare le applicazioni di data mining possono rivelarsi utili. Soltanto attraverso l’analisi dei dati sui clienti è, infatti, possibile individuare e sfruttare modelli e trend d’acquisto, la propensione all’acquisto di possibili nuovi prodotti, la sensibilità alle azioni promozionali aziendali, i bisogni insoddisfatti, il profilo attuale e prospettico della redditività della relazione di clientela, insieme al livello di rischio effettivo ed eventuale del cliente, al grado di soddisfazione raggiunto e all’eventuale rischio di abbandono o di riduzione dell’intensit{ di acquisto/utilizzo dei prodotti e dei servizi. L’elaborazione di dati e informazioni da parte dei sistemi intelligenti di data mining può fornire alle aziende che intendono relazionarsi con i propri clienti gli eventuali ritorni dell’interazione e le prospettive di crescita derivanti da possibili nuovi comportamenti, BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 77
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it abitudini di consumo e condizioni di utilizzo di prodotti e servizi da parte dei clienti stessi. Successivamente allo studio e all’elaborazione dei dati di partenza - generali e di dettaglio - nella terza fase di implementazione di una strategia di CRM il patrimonio informativo così definito consente alle aziende di identificare e pianificare tutte le possibili azioni e i potenziali interventi in grado di ottimizzare le interazioni con il cliente. In particolare, una programmazione attenta e puntuale delle azioni e degli interventi consentono al contesto aziendale di proporre l’offerta giusta, al cliente giusto, al momento giusto, attraverso il canale di contatto e di interazione più adeguato ed efficace. Ciascun segmento individuato, infatti, richiede differenti azioni in termini di contenuti, servizi, canali e pricing, al fine di garantire il maggior ritorno sull’investimento. Nella fase di pianificazione, pertanto, si progettano i piani commerciali per supportare le strategie desiderate di gestione della clientela. Al fine di ridurre gli sprechi di costo e accrescere la soddisfazione e la fedeltà dei clienti, occorre individuare quelli in grado di garantire il maggior ritorno sull’investimento in base a fattori quali profitti annuali e futuri, rischio e probabilità di risposta. Nella quarta fase, quella dell’interazione vera e propria, le aziende realizzano le azioni e gli interventi pianificati nella fase precedente, nei confronti della clientela selezionata e attraverso tutti i canali di contatto disponibili. I momenti di interazione costituiscono, a loro volta, un’opportunit{ importante di raccolta di informazioni (con il feed-back dei clienti su comportamenti adottati e successive reazioni) che aggiornano il dinamicamente il profilo del cliente stesso. Infine, nell’ultima fase si procede alla verifica e alla misurazione dei risultati ottenuti, sulla base dell’esito delle azioni, delle reazioni o delle eventuali anomalie comportamentali della clientela, al fine di valutare la reattività di ciascun cliente alle diverse offerte e approcci di comunicazione. Sulla base dei risultati, l’azienda è in grado di affinare l’offerta commerciale dei prodotti e dei servizi e gli interventi di contatto per incontrare e soddisfare i bisogni dei segmenti più redditizi, con lo scopo di acquisire nuovi clienti, trattenere e fare cross selling con quelli attuali e costruire customer loyalty. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 78
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it 4.3.2. La tecnologia La realizzazione in maniera organica e unitaria di ciascuna delle fasi individuate richiede la predisposizione di un’architettura di CRM ben supportata dalla tecnologia. In questa direzione, risulta centrale per le aziende individuare e implementare la soluzione informatica e tecnologica più adeguata, anche se - come già evidenziato - da sola non è sufficiente se non affiancata da strategie di marketing e di vendita ad hoc e soprattutto da una cultura organizzativa concretamente centrata sul cliente e sulla relazione con il proprio target di mercato. In particolare, quando ci si riferisce alla tecnologia che contribuisce alla realizzazione di una strategia di CRM è importante fare una distinzione tra il cosiddetto CRM Operativo, il CRM Analitico e quello Collaborativo. Si tratta di tre componenti centrali di un’architettura tecnologica di CRM. 4.3.2.1. Il CRM Operativo Il CRM Operativo è l’insieme delle applicazioni e degli strumenti tecnici che consentono alle imprese e alle persone che vi fanno parte di interagire con i clienti. Nel dettaglio, queste applicazioni tecnologiche, definite anche di front office o customer- facing, consentono di automatizzare le azioni di marketing, di vendita e di servizio alla clientela e di semplificare il contatto i clienti stessi. Il CRM Operativo, dunque, coinvolge quelle aree aziendali in cui si ha un contatto diretto con il cliente; in altri termini, consente alle aziende di gestire e sincronizzare le interazioni con i clienti delle funzioni commerciali, di marketing e di assistenza, garantendo il coordinamento con le aree dedicate all’approvvigionamento e alla produzione. In particolare, con lo sviluppo tecnologico le aziende possono interagire con i consumatori attraverso una molteplicità di canali: telefono (ad esempio conversazioni dirette tramite call center, messaggistica vocale), fax, SMS e MMS, e-mail e applicazioni Web (Siti Internet, ma soprattutto Blog e Social Network). Il CRM Operativo, dunque, è BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 79
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it costituito da tutti gli strumenti che accompagnano e guidano politiche e azioni delle aziende nei confronti della clientela, nelle varie fasi di programmazione, esecuzione e controllo sia del momento della relazione con i clienti, sia in occasione di attività post vendita (customer care). Tra gli strumenti, è possibile individuare applicazioni come Customer Service and Support (CSS), Sales Force Automation (SFA) e di Enterprise Marketing Automation (EMA). Customer Service and Support (CSS). Uno degli asset fondamentali su cui basare la competitivit{ di un’azienda è l’assistenza al cliente, in tutte le fasi della relazione con i consumatori attuali e potenziali. In questa prospettiva, infatti, in luogo dell’assistenza post-vendita, nel contesto di business si afferma con sempre maggiore decisione una nuova concezione del servizio di assistenza ai clienti di tipo just-in-time, che segue tutti i processi e le fasi di relationship tra l’azienda e il suo target, con l’obiettivo di individuare e sfruttare i continui cambiamenti della domanda e del mercato. Uno degli strumenti di Customer Service and Support di maggior successo e utilizzo in azienda è il call center. In particolare, in un’ottica sempre più rivolta alla massimizzazione dei profitti, alla riduzione dei costi e alla soddisfazione puntuale e personalizzata dei clienti, lo strumento ideale per la customer care è rappresentato dal Web Call Center, che consente ai consumatori di interagire con l’azienda attraverso il Web. Con il fenomeno di convergenza di voce, dati e video (il cosiddetto Triple Play), diviene possibile per il cliente avere un supporto e un’assistenza di tipo face-to-face, immediata e personalizzata, direttamente on line. Più nel dettaglio, i clienti possono interagire con il Web Call Center aziendale attraverso due modalità: - il collegamento voce (su seconda linea o direttamente sul Web), agevolato dai sistemi di co-browsing (cliente e operatore vedono la stessa pagina Web, con la condivisione di documenti, filmati e contenuti multimediali) o page pushing (l’operatore invia pagine Web al cliente); - strumenti interattivi sincronici, di comunicazione testuale in tempo reale, come instant messaging e chatting. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 80
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Affianco al call center, uno degli strumenti di Customer Service sempre più utilizzato in azienda e decisivo in termini di sviluppo e gestione delle relazioni con i clienti è la posta elettronica. Inizialmente relegato ad un ruolo marginale rispetto alla comunicazione via telefono e agli altri strumenti implementati nell’ambito del CRM, tuttavia il suo utilizzo sempre più consistente tra gli utenti della rete ha condotto il management aziendale a dedicare sempre maggiore attenzione e risorse a tale supporto. L’implementazione della posta elettronica in azienda per lo sviluppo di iniziative di CRM ha introdotto evidenti vantaggi per il management: innanzitutto, dal punto di vista economico, con l’abbattimento dei costi, ridotti quasi a zero; lo sviluppo di applicativi dedicati alla gestione del traffico di e-mail, in grado di gestire elevati volumi di richieste inviate dai clienti; l’accelerazione dei tempi di risposta ai clienti; l’assegnazione dei livelli di priorità di feedback alle richieste dei target chiave e strategici; il suggerimento dei principali modelli di risposta o le risposte in automatico. Tuttavia, le logiche e le dinamiche di comunicazione e interazione che caratterizzano lo strumento - tra cui soprattutto l’asincronicit{ - chiama le aziende a gestirlo con attenzione e cura in ottica di customer satisfaction (ad esempio, risposte tardive o feedback mancati alle richieste della clientela sono in grado di determinare l’insoddisfazione del cliente e un ritorno di immagine negativo). Ulteriore servizio di customer service on line è quello delle FAQ (Frequently Asked Question), applicazioni sempre più utilizzate per l’attuazione di politiche di gestione delle relazioni con i clienti di maggior produttivit{ per l’azienda. In particolare, attraverso le FAQ le imprese mettono a disposizione dei consumatori una serie di informazioni e istruzioni più comuni tra quelle richieste dai clienti (in alcun casi, sono gli stessi clienti a registrare e raccogliere le domande direttamente on line). Si tratta di uno strumento di supporto e assistenza alla clientela molto apprezzato dai consumatori, oltre che vantaggioso per le aziende, dal momento che consente di pubblicare istruzioni e risposte a domande dei clienti con immediatezza e direttamente on line, riducendo notevolmente i costi di gestione della relazione con i consumer. Non a caso, come BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 81
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it rilevato da una recente ricerca della Forrester Research9, la gestione della relazione con i clienti chiave attraverso le FAQ costa alle aziende circa il 97,5% in meno rispetto al telefono e il 90% in meno rispetto alla posta elettronica. Un accenno, infine, ai forum come strumenti di customer care on line nell’ambito di un’architettura di CRM: si tratta di “luoghi” virtuali dove la clientela può interagire in modalità asincrona e bidirezionale con gli addetti al servizio clienti delle aziende. Rispetto agli strumenti di Customer Service and Support presentati in precedenza, si tratta di un’applicazione poco utilizzata nel contesto di business per la relazione di assistenza just in time con i clienti, dal momento che richiede livelli di investimento notevoli in termini di tempo e soprattutto di risorse umane (ad esempio i content manager e i moderatori). Sales Force Automation (SFA). Le applicazioni di Sales Force Automation (SFA) consentono di automatizzare alcuni processi di vendita e di pianificazione dell’offerta commerciale, permettendo così alle aziende di risparmiare tempo e lavoro, di focalizzare l’attenzione sul cliente e di incrementare, dunque, la produttività aziendale. Nel dettaglio, si tratta di software di automazione delle vendite che mettono a disposizione diretta del personale addetto alle vendite, in qualunque momento, tutti i dati e le informazioni necessarie per gestire il processo di negoziazione con la clientela, ottimizzare il ciclo di vendita velocizzando il tempo di contrattazione e aumentando i ritorni, generare offerte e proposte commerciali di prodotti e servizi, creare pacchetti di vendita con prezzi automatizzati e configurazioni di prodotto. Inoltre, tali applicazioni permettono alle imprese di creare un ambiente interno unitario per gestire tutti gli aspetti inerenti alle vendite e alle interazioni con la clientela; tali applicazioni, infatti, facilitano la collaborazione e la comunicazione tra le varie aree aziendali (marketing, vendite, assistenza ai clienti) e tra la forza vendita e il management, consentendo di avere una visione completa e in tempo reale delle interazioni con i clienti all’interno dell’intera organizzazione. 9Cfr., http://www.forrester.com. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 82
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Dal punto di vista della clientela, l’implementazione di tali applicazioni offre una serie di vantaggi, come la possibilità di ottenere informazioni tempestive e accurate, risposte affidabili, esecuzione delle operazioni da parte del personale in tempi brevi, contatti continui e regolari. Viceversa, dal punto di vista dell’azienda e della forza vendita, le applicazioni di Sales Force Automation comportano la disponibilità e l’utilizzo immediato di dati e informazioni costantemente aggiornati sulla situazione dei clienti, insieme a suggerimenti di proposte pertinenti ad esigenze e condizioni specifiche del cliente, consentendo così di formulare proposte di prodotti e servizi personalizzati ed efficaci. In questa direzione, grazie alle applicazioni di SFA, il management aziendale è in grado di sviluppare previsioni di vendita più accurate che permettono di aumentare l’efficacia di ciascun contatto col cliente e di personalizzare la proposta commerciale. Altro vantaggio per le imprese consiste nella possibilità di analizzare le vendite e di confrontare le performance individuali e di team nella relazione con i clienti attuali e potenziali (attraverso rapporti just-in-time), al fine di identificare le best parctice e le aree che più necessitano di interventi e azioni di miglioramento. Enterprise Marketing Automation. Le applicazioni di Enterprise Marketing Automation (EMA) consentono al settore marketing delle aziende di generare, raccogliere e gestire dati e informazioni sui clienti più strategici per la redditività aziendale, così come di pianificare, gestire e valutare campagne marketing e di supportare i programmi di Churn Management (gestione degli attriti). Attraverso gli strumenti di Campaign Management le imprese sono in grado di supportare e affiancare - se non rimpiazzare - gli uomini di marketing da fasi e attività a basso valore aggiunto per il contesto aziendale, con l’obiettivo di consentire loro di occuparsi con maggiore attenzione di task e processi cruciali di una campagna di successo. Con particolare riferimento alla soluzione CRM, inoltre, attraverso tali applicazioni è possibile gestire e monitorare quotidianamente le comunicazioni e le interazione con i clienti attraverso diversi punti e canali di contatto (mailing, telemarketing, customer service, Web). Una prima modalità di utilizzo degli strumenti di Campaign Management all’interno delle aziende consiste nell’esecuzione automatizzata di campagne rivolte a determinati BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 83
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it segmenti di clienti, quelli più strategici, che vengono sistematicamente e continuamente raffinati e valutati per la loro efficacia. In passato, le tradizionali tecniche di segmentazione basate su informazioni demografiche (spesso acquistate esternamente da agenzie o istituzioni specializzate), consentivano di individuare un numero limitato di segmenti di mercato. Viceversa, attraverso applicazioni di Enterprise Marketing Automation le aziende sono in grado di gestire una grande quantità di dati e informazioni, che consentono dunque di identificare e costruire cluster e segmenti di mercato sempre più ben definiti, con un livello di particolarità e specificità sempre maggiore, sulla base delle effettive interazioni con la clientela. Una seconda tipologia di utilizzo dei software di Campaign Management si basa sugli score, ossia i punteggi forniti dai software di Data Mining. In particolare, il Data Maining, utilizzando come input dati e informazioni sui clienti aggregati nel database, costruisce modelli previsionali riguardo il comportamento futuro dei cluster chiave (modelli predittivi). Tale predizione viene tradotta in un numero (score), che viene assegnato a ciascuno dei clienti più strategici per l’azienda registrato nel database e rappresenta la probabilità che uno specifico cliente assuma un determinato comportamento. Dunque, gli score permettono di selezionare i prospect più adatti a una specifica campagna di marketing. Solitamente, le campagne che utilizzano la tecnica degli score prodotti dai modelli predittivi risultano avere un tasso di redemption maggiore rispetto alle campagne tradizionali, rivolte a un pubblico selezionato in maniera casuale. Un’ulteriore prerogativa delle applicazioni di Enterprise Marketing Automation consiste nella gestione di campagne in risposta a determinati comportamenti o eventi riguardanti il cliente (event-based marketing). In questa direzione, la capacità delle aziende di monitorare e registrare gli eventi più significativi della vita dei clienti - ovviamente di quelli più strategici per la redditività aziendale - così come la tempestività e la coerenza d’azione in riferimento a tali eventi da parte delle imprese risultano cruciali per la realizzazione di campagne di marketing e promozionali sempre più mirate e personalizzate, con offerte commerciali focalizzate per un pubblico specifico e messaggi più precisi e su misura. L’utilizzo di applicazioni di Enterprise Marketing Automation in ambito CRM, dunque, stimola e intensifica modalità di relazione e BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 84
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it contatto sempre più personalizzate e one-to-one tra aziende e clienti; inoltre, grazie ad una maggiore targettizzazione dei cluster di mercato e una più forte specificità dei messaggi di comunicazione e promozione, le aziende sono in grado di ridurre notevolmente sprechi di risorse economiche e temporali. 4.3.2.2. Il CRM Analitico Il CRM Analitico, invece, comprende l’insieme delle applicazioni definite di back office o company-facing che permettono alle aziende di analizzare e interpretare i dati raccolti sui clienti - attraverso gli strumenti e i sistemi informatici del CRM Operativo - per acquisire la conoscenza dei bisogni e delle preferenze dei propri consumatori attuali e potenziali, e di conseguenza del valore che essi rappresentano per l’azienda. Il CRM Analitico, quindi, è costituito da tutti gli strumenti informativi utili per assicurare un continuo e costante monitoraggio della clientela dell’azienda. In particolare, tali strumenti consentono alle aziende di monitorare il comportamento di acquisto della clientela a trecentosessanta gradi, individuando e segnalando ad esempio le anomalie comportamentali, le situazioni di rischio di abbandono o di riduzione dell’intensit{ d’acquisto dei prodotti/servizi, le potenzialità di sviluppo delle relazioni, la propensione all’acquisto di nuovi prodotti, la sensibilit{ alle azioni promozionali, il profilo attuale e prospettico della redditività della relazione di clientela, la tipologia e le modalità di utilizzo dei canali di comunicazione e distribuzione preferiti e più utilizzati. In altri termini, sfruttando le informazioni operative e di contatto, la componente analitica del CRM consente alle aziende di individuare e pianificare azioni commerciali più consapevoli, mirate e tempestive nei confronti dei target di mercato e ne facilita la valutazione economica. Integrazione tra informazioni e azioni, possibilità di automazione degli interventi, tempestività di esecuzione e monitoraggio rappresentano i vantaggi più importanti dell’introduzione dei sistemi di CRM Analitico nel contesto aziendale. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 85
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Dal punto di vista tecnico, il CRM Analitico si è progressivamente evoluto assumendo forme sempre più complesse e articolate, grazie allo sviluppo di supporti, tecnologie e relative funzionalit{ necessarie per la progettazione e l’implementazione di sistemi CRM in ambito aziendale. Attualmente ca componente analitica di CRM comprende strumenti e applicazioni che permettono di definire un vero e proprio profilo cliente (Customer Profiling), utile per l’attuazione di eventuali strategie di segmentazione della clientela. In particolare si tratta di: - strumenti di integrazione dei dati (Data Warehouse e Data Mart); - applicazioni di analisi dei dati (Query e Reporting, OLAP e Data Mining) che consentono di canalizzare, integrare e consolidare dati e informazioni dei clienti. Strumenti di integrazione dei dati. Molto spesso i dati e le informazioni più strategiche per supportare i processi decisionali di un’azienda sono difficili da reperire, dal momento che vengono memorizzati in formati diversi e, quasi sempre, sono utilizzati da sistemi deputati alla gestione operativa. Questa situazione, nell’ambito di mercati altamente competitivi, in cui il time to market10 si riduce notevolmente, costituisce un limite notevole. Per anni le aziende hanno archiviato dati e informazioni strategiche, ma non sono state in grado di sfruttarne il potenziale per la presenza di tale limite. Oggi, lo sviluppo tecnologico consente di superare questa criticità, mettendo a disposizione delle aziende soluzioni tecniche in grado di supportare non solo i processi operativi, ma anche quelli strategico-decisionali. Tra queste soluzioni vanno annoverate architetture di Data Warehouse, che consentono di assemblare e gestire dati provenienti da diverse fonti interne ed esterne all’azienda, con l’obiettivo di supportare il top management nei processi decisionali. 10 Il Time To Market (o TTM) rappresenta il tempo che intercorre dall'ideazione di un prodotto alla sua effettiva commercializzazione. Il TTM comprende le fasi di studio di mercato, studi di fattiblità, ingegnerizzazione, creazione di un prototipo, produzione in larga scala, immissione sul mercato. Nell’attuale mercato, in considerazione di continui cambiamenti ed evoluzioni soprattutto tecnologiche, è di fondamentale importanza per le aziende ridurre sensibilmente il TTM per imporsi sul mercato prima dei concorrenti. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 86
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it Nella fattispecie, il Data Warehouse rappresenta il primo livello tecnologico, il cuore dell’architettura di CRM e si configura come il supporto informatico centrale per i processi operativi e decisionali dell’azienda. In particolare, il Data Warehouse permette l’integrazione e la gestione di dati e informazioni eterogenei (ad esempio dati anagrafici, informazioni su comportamenti e modalità di consumo della clientela, caratteristiche demografiche e psicografiche, risposte a promozioni di prodotti/servizi, canali di comunicazione e distribuzione preferiti) provenienti da diverse fonti aziendali. Attraverso tale architettura, i dati diventano più facilmente accessibili poiché trattati in modo da facilitare operazioni come interrogazioni, sommari e analisi. Per esempio, nel caso l’azienda intenda reperire e studiare dati e informazioni riguardanti un particolare cliente, con il Data Warehouse è in grado di raccogliere e aggregare i dati relativi al cliente reperendoli in ognuno dei reparti e dei settori dell’azienda in cui sono state raccolti, con finalità e formati differenti. I dati raggruppati risultano integrati, ossia presentano caratteristiche omogenee in termini di codifica, pur provenendo da diverse fonti. I Data Mart, invece, possono essere definiti come Data Warehouse più piccoli, contenenti dati sintetizzati, orientati a settori o scopi ben definiti, che forniscono accessi veloci e specializzati ai dati. È possibile identificare aspetti e fattori che differenziazione architetture di Data Mart da quelle di Data Warehouse. In linea generale, i Data Warehouse contengono una raccolta di dati integrata, altamente dettagliata, che fornisce una prospettiva storica dei dati ed è utilizzabile da ogni singola area di business dell’azienda; i Data Mart, invece, concentrano la propria attenzione su un singolo reparto o su una singola area funzionale, contengono dati di sintesi (quindi non dettagliati) e permettono di eseguire analisi rapide. Negli ultimi anni i Data Mart hanno riscosso notevole consenso da parte delle dirigenze aziendali. Il loro successo è dovuto soprattutto alla capacità di adattarsi perfettamente alle nuove strutture aziendali di tipo reticolare, più frammentate e con alta specializzazione dei singoli comparti, insieme ad un costo inferiore rispetto a quello dei Data Warehouse. Strumenti di analisi dei dati. Successivamente all’implementazione dell’architettura di DW, nell’ambito dello sviluppo di un sistema di CRM è necessario BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 87
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it sfruttare i dati e le informazioni acquisiti e aggregati attraverso analisi dei dati ad hoc. A riguardo, è possibile ricorrere a strumenti di interrogazione (denominati query) e di data mining. Più nel dettaglio è possibile identificare due tipologie di analisi, realizzabili attraverso due tipologie di strumenti e applicazioni: da una parte query tools - come ad esempio Query e Reporting, OLAP - e dall’altra Data Mining. Query e Reporting rappresentano strumenti di interrogazione (o query tools) che consentono di produrre modelli descrittivi di supporto alle decisioni, ossia di esplorare ed estrarre dati specifici e mirati tra quelli a disposizione dell’azienda, aggregati nel Data Warehouse o nel Data Mart. Nel dettaglio, il procedimento di analisi dei dati attraverso questi strumenti consiste nel formulare interrogazioni (ad es.: “Quali sono i 10 migliori clienti?”, oppure “Quali sono i prodotti preferiti dalla clientela?”) al database informativo dell’azienda; le risposte costituiscono l’output del processo. Altra categoria di strumenti di interrogazione è quella dell’On line Analytical Processing (OLAP) che consente di formulare query non strutturate. A differenza degli strumenti tradizionali di Query e Reporting, che forniscono semplici rapporti descrittivi pre-strutturati, gli strumenti OLAP permettono di effettuare analisi causa-effetto tra dati e informazioni, grazie alla loro struttura che consente la navigazione tra i dati utilizzando le gerarchie e le relazioni tra le informazioni. Le caratteristiche più rilevanti degli strumenti OLAP possono essere sintetizzate nell’acronimo FASMI (Fast Analysis of Shared Multidimensional Information), che significa “analisi rapida di informazioni multidimensionali condivise”. Si tratta di un’analisi rapida perché l’utente è in grado di ottenere la maggior parte delle risposte in tempi ridotti (da uno a venti secondi); la multidimensionalità è la caratteristica fondamentale di un database su cui deve operare uno strumento OLAP, con una visione dei dati di tipo dati visione multidimensionale e gerarchica. In linea generale, sia li strumenti Quesry e Reporting che gli OLAP presentano alcuni limiti. Innanzitutto possono essere applicati su dati di sintesi, ma non su quelli di dettaglio; inoltre, forniscono soltanto una rappresentazione statica dell’informazione, con una istantanea di eventi e comportamenti dei consumatori, ma non delle motivazioni e del profilo psicologico dei clienti. in questa prospettiva, infatti, non è BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 88
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it possibile formulare interrogazioni per analizzare dati e informazioni utili a delineare profili e motivazioni d’acquisto dei clienti, o cosa occorra fare per fidelizzarli. Per superare questi limiti è necessario poter disporre di strumenti che, in automatico, creino associazioni, scoprano relazioni nascoste all’interno dei dati e così via, al fine di realizzare modelli quanto più plausibili e realistici, che possano essere utilizzati per scopi predittivi. Tra questi si segnala il Data Mining, strumento che permette di generare conoscenza da una massa di dati grezzi, scoprendo, attraverso appropriate tecniche matematiche e statistiche, relazioni, motivazioni, comportamenti o tendenze significative all’interno di masse di dati anche enormi. Il Data Mining, quindi, risulta cruciale in un’architettura di CRM per poter avere informazioni decisive in chiave strategica, come ad esempio qual è il cliente più profittevole, quali sono i comportamenti di determinati clienti, magari high profile, quali sono i clienti più fidelizzabili a lungo termine. Il Data Mining è una componente del cosiddetto KDD (Knowledge Discovery in Database), ossia il processo di scoperta della conoscenza dai database. Si tratta di un processo complesso di identificazione di principi e tendenze potenzialmente utili e comprensibili, presenti nei database di rilevanti dimensioni. La scoperta di principi consente di operare un’interpretazione dei dati raccolti, una sintesi dei contenuti, il tutto in un’ottica di predittivit{ e supporto decisionale al management. Il KDD è un processo iterativo, le cui fasi prevedono la selezione di un insieme di dati, la purificazione da valori errati, campi vuoti, dati ridondanti, ripetizioni inutili, la trasformazione - ossia la riduzione del numero delle variabili - l’applicazione di metodi di Data Mining, l’interpretazione e l’affinamento dei principi individuati, la valutazione dei risultati. Dunque il Data Mining è uno dei passi fondamentali del processo di KDD e in particolare consiste nel rilevare, all’interno dei dati in esame, un determinato numero di principi e tendenze utili alla generazione di conoscenza. Le modalità secondo cui può svilupparsi questo processo sono due: - la prima consiste nella risposta ad un’interrogazione da parte dell’utente che, tramite un processo intelligente, individuerà i principi o tendenze significativi; BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 89
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - la seconda inizia con un’analisi esplorativa automatizzata dei dati alla ricerca di modelli significativi, operata attraverso la formulazione di ipotesi - con conseguente accettazione o rifiuto in seguito ad analisi dei risultati parziali - seguendo un ciclo iterativo che si conclude nel momento in cui avviene la generazione di un modello interpretativo. Le tecniche di Data Mining sono utilizzate soprattutto per effettuare la segmentazione comportamentale del target, per la costruzione di profili della clientela e per l’individuazione di modelli predittivi riguardo le abitudini di consumo dei clienti. La conoscenza accurata della propria clientela permette alle aziende di sviluppare strategie di marketing più mirate ed efficaci, basate su offerte commerciali sempre più one-to-one e personalizzate. Gli strumenti di Data Mining sono suddivisibili in due macro-categorie: modelli descrittivi e modelli predittivi. I modelli descrittivi sono strumenti utilizzati per analisi descrittive che aiutano nell’interpretazione dei dati, al fine di supportare il processo decisionale del management. Alcuni esempi di modelli descrittivi sono: - il clustering, insieme di tecniche che consente di segmentare in cluster omogenei un set di dati eterogenei tra quelli a disposizione; - le associazioni, tecniche utilizzate per individuare prodotti/servizi complementari, ossia che solitamente vengono acquistati o utilizzati in maniera combinata, arrivando ad ottenere la percentuale di probabilità di acquisto di un determinato prodotto nel caso in cui venga acquistato il prodotto associato; - le sequenze, metodi per rilevare trend e sequenze di acquisto dei clienti, fino a definire una percentuale di probabilità di acquisto di un determinato prodotto/servizio entro un dato intervallo temporale successivamente all’acquisto o all’utilizzo di un altro prodotto/servizio. - la visualizzazione, tecnica che viene utilizzata in azienda per rilevare eventuali pattern o trend all’interno di un set di dati. Questi principi, così come le relazioni BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 90
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it tra i dati, vengono rappresentati graficamente tramite immagini, rendendo così più immediatamente comprensibile la quantità di dati analizzata; - la sommarizzazione, tecnica che consente di sintetizzare grandi quantità di dati in poche righe. La disponibilità di dati sintetizzati può rendernee possibile la condivisione anche in relazione a scopi diversi. In linea generale, l’utilit{ principale di tali modelli descrittivi in ambito marketing riguarda la possibilità di promuovere attività di cross-selling e di combinare le varie informazioni che ne derivano con variabili socio-demografiche, per realizzare iniziative più mirate e personalizzate. I modelli predittivi, invece, sono strumenti più utilizzati rispetto a quelli descrittivi proprio per la necessità da parte delle aziende di anticipare le richieste e le esigenze del cliente, in modo da raggiungere un vantaggio competitivo attraverso la soddisfazione e la fidelizzazione della clientela. Questi modelli utilizzano dati comportamentali e di risposta a campagne precedenti per tracciare una linea evolutiva che possa prevedere in qualche modo i comportamenti futuri dei clienti, le risposte alle promozioni, la loro redditività. In particolare, i modelli predittivi consentono di individuare i prodotti che con maggiore probabilità verranno acquistati da ciascun cliente sulla base del segmento di appartenenza, dei prodotti già acquistati e di quelli rifiutati, oltre che di individuare i segmenti più profittevoli in proiezione futura rispetto agli altri. Tra gli strumenti predittivi vanno segnalati quelli di classificazione e di regressione, il cui principale elemento di differenzazione è il tipo di variabile su cui operano: - la classificazione è una tecnica che opera su variabili qualitative e utilizza dati simili a quelli usati per la segmentazione comportamentale per stabilire, in termini di probabilità, i comportamenti futuri del cliente. Con questo strumento si ottiene una comprensione del cliente sul quale viene effettuata la classificazione in base alla previsione di azioni e comportamenti di consumo future; - la regressione, invece, opera su variabili numeriche o quantitative e sfrutta la conoscenza di alcuni valori noti per predirne altri ancora non noti. Le variabili BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 91
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it relative a un dato fenomeno vengono suddivise in variabili dipendenti e variabili indipendenti. 4.3.2.3. Il CRM Collaborativo Inoltre, a fronte di uno sviluppo sempre più rapido delle tecnologie di comunicazione e informazione, a queste due componenti si è affiancato da qualche anno il cosiddetto CRM Collaborativo. Con tale espressione si intendono le metodologie e soprattutto i canali e gli strumenti tecnologici più tipicamente interattivi, bidirezionali e one-to-one - con particolare attenzione ad applicazioni Web già citate (Blog e Social Network in prima linea) - che favoriscono e rafforzano processi di condivisione, interazione e relazione sia all’interno dell’azienda - tra dipendenti, collaboratori e top manager - sia soprattutto all’esterno del contesto aziendale tra l’impresa e il suo ambiente circostante (stakeholder in generale, clienti, partner e fornitori). Negli ultimi anni gli strumenti di comunicazione e di contatto tra l’azienda e i clienti si sono moltiplicati, rendendo possibile la personalizzazione dei servizi offerti attraverso i canali distributivi alternativi a quelli tradizionali, mediante ad esempio sistemi di push technology, interfacce di comunicazione configurate in automatico e coerenti con le esigenze dei clienti. In questa prospettiva, si sono aperte infatti nuove opportunità di relationship tra azienda e consumer da un punto di vista tecnologico, che sono riconducibili a tre macro-categorie: - le tecnologie basate sullo sviluppo della convergenza voce-dati (con particolare riferimento a soluzioni IP-based) che consentono, ad esempio, la risposta automatizzata (IVR - Interactive Voice Response), la gestione delle chiamate inbound per il servizio clienti (CTI - Computer/Telephone Integration), la registrazione delle conversazioni, la composizione automatica del numero telefonico per le campagne di marketing e vendita (outbound); - le tecnologie di riconoscimento vocale (ASR - Automatic Speech Recognition) e Text-To-Speech (TTS), che consentono lo sviluppo di portali vocali; BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 92
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - Il Web e le applicazioni di Social Networking, che si stanno affermando con sempre maggiore decisione come canali alternativi a quelli tradizionali per il contatto e la relazione delle aziende con i clienti strategicamente più rilevanti. L’integrazione dei mezzi di interazione con la clientela: il Contact Center. Gli strumenti di interazione con la clientela stanno vivendo una fase di integrazione, cominciata con la convergenza voce-dati propria delle tecnologie CTI (Computer Telephony Integration) e in fase di sviluppo verso il concetto di Contact Center: si tratta di un’applicazione che supera le funzioni tradizionali del Call Center e, viceversa, supporta e integra tutti i canali di contatto e interazione azienda-cliente - dai più classici, come telefono e fax, ai più innovativi, come strumenti Web, e-mail, SMS e MMS, Wap - attraverso un’unica interfaccia. Ad oggi una parte molto rilevante delle interazioni con la clientela avviene via Web, mentre il contatto via telefono assume un ruolo meno decisivo. Le imprese, dunque, si stanno muovendo sempre più nella direzione di Contact Center on line e multimediali. In questa direzione, uno degli esempi di implementazione di strumenti di Contact Center in azienda riguarda la gestione unificata dei messaggi. Nella fattispecie, attraverso applicazioni di Contact Center, le aziende hanno la possibilità di accedere ad e-mail, fax e messaggi vocali per interagire con i propri clienti direttamente da un’unica interfaccia; si tratta di una casella postale che supporta e integra l’invio e la ricezione di tutte le tipologie di messaggi e interazioni tra il contesto aziendale e i consumer attuali e potenziali. La gestione unificata dei messaggi consente agli operatori di Contact Center di individuare con immediatezza ed efficacia i mutamenti nelle preferenze e nelle modalità di utilizzo da parte dei clienti dei canali di comunicazione e interazione con l’azienda. Il Contact Center e la gestione unificata dei messaggi, dunque, si configurano come supporti di importanza decisiva all’interno di un’architettura di CRM, poiché consentono una gestione integrata dei canali di contatto con il cliente, garantiscono una completa e razionale raccolta delle informazioni riguardo i target di maggior redditività per l’azienda (come ad esempio le aspettative dei clienti, le modalit{ d’uso dei prodotti e i BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 93
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it comportamenti d’acquisto), permettono di definire una visione più chiara e complessiva della relationship con la clientela, facilitano la realizzazione di campagne comunicative e promozionali dirette, la rilevazione dell’attrattività di nuovi prodotti e, dunque, il rafforzamento della brand image. L’e-HRM: un nuovo modo di gestire le Risorse Umane aziendali. Uno dei modelli integrativi all’architettura di sistemi CRM, che ha registrato un discreto livello di successo negli ultimi anni, è lo Human Resource Management (HRM - gestione delle risorse umane); in questa prospettiva, il consolidamento in azienda di applicazioni e strumenti di ICT ha condotto progressivamente allo sviluppo di applicazioni di e-HRM (electronic HRM), ossia strumenti e funzionalità finalizzati a migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi di gestione delle RU e valorizzare il Capitale Umano in contesti di business. La nuova visione del marketing aziendale, sempre più centrata sulla figura del cliente, ha portato la funzione Risorse Umane aziendale, infatti, ad assumere un ruolo sempre più centrale, decisamente strategico, in ottica di Customer Care e di Customer Satisfaction. La nuova concezione del marketing ha chiamato le aziende a rivedere modalità e politiche di gestione delle Risorse Umane, non più considerate come semplice parte di un “ingranaggio” aziendale più complesso, bensì come componente essenziale del Capitale Intellettuale dell’azienda, vale a dire come dei veri e propri clienti interni, la cui soddisfazione è importante tanto quanto quella dei clienti esterni. In questa prospettiva, si afferma nelle imprese una variante del classico CRM, ovvero il concetto di ERM - Employee Relationship Management, approccio per la gestione efficace delle persone che fanno parte di un’azienda. Lo sviluppo della “societ{ dell’informazione”, al pari di una accresciuta complessità delle strutture aziendali moderne - non più caratterizzate da una struttura piramidale gerarchica ma, al contrario, da strutture più “reticolari” a carattere più orizzontale e specialistico, per affrontare nella maniera più flessibile la grande dinamicità e frammentarietà del mercato - ha favorito l’utilizzo di strumenti che rendessero meno complessa la gestione delle relazioni interne. Tra questi supporti tecnico-pratici si inserisce l’e-HRM, i cui principali vettori di innovazione sono: BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 94
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - l’automatizzazione delle attivit{ operative maggiormente standardizzate, che potrebbe liberare risorse per attività di rilevanza strategica; - la personalizzazione del rapporto con ogni singolo dipendente, in una logica one- to-one, tramite l’erogazione di servizi su misura per ciascun cliente interno, ovvero collaboratore o dipendente; - la disponibilità di una grande base di dati e di potenti strumenti di analisi, che consentono di ponderare al meglio decisioni efficaci dal punto di visto dello sviluppo strategico dell’azienda. Solitamente, all’interno di un’azienda, l’implementazione di servizi e funzionalit{ della gestione delle RU attraverso portali e-HRM si compone di vari step progressivi: - il primo è l’utilizzo di bacheche informatiche, applicativi che forniscono informazioni ai dipendenti su procedure, politiche aziendali, illustrazione dei benefit, storia e organigramma aziendale; - lo step successivo è rappresentato dall’utilizzo di database di ricerca, banche dati per rendere disponibili ai dipendenti le risposte alle domande più frequenti su permessi e benefit, agende e appuntamenti, piani di ripensionamento; - il terzo step comprende le transazioni semplici relative alle RU, applicativi in grado di sostituire alcuni documenti cartacei con input elettronici, attraverso l’integrazione delle funzioni di ricerca dei database e gli aggiornamenti periodici delle informazioni su ogni risorsa; - il quarto step è rappresentato dalle transazioni complesse relative alle RU, applicativi e sistemi più complessi dei precedenti (ad esempio, per rispondere ad annunci di job-posting sulla piattaforma); - lo step finale è rappresentato dal processo di e-HRM completo, in cui sono presenti applicativi comprensivi di tutti i passaggi necessari a completare la BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 95
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it funzione RU, che possano supportare processi di Knowledge Management e Succession Planning11. Nell’ambito dell’e-HRM rientrano una serie di supporti e strumenti operativi, tra i quali si segnalano: - Innanzitutto e-Recruiting. L’attivit{ di recruiting di nuovi dipendenti per le aziende rappresenta da sempre un momento di cruciale importanza. Il consolidamento di Internet e del Web in contesti aziendali, inoltre, ha consentito al top management e alla direzione RU di ottimizzare, velocizzare e automatizzare tale attività (ad esempio, con la ricezione direttamente on line dei curricula degli aspiranti professionisti, la pubblicazione in rete delle posizioni aperte in azienda), con grande risparmio di tempo e di costi. L’attivit{ di e- Recruiting sta assumendo sempre più valenza strategica, non solo in termini di potenzialità di comunicazione, ma anche di interazione col mercato del lavoro, ad esempio nel mantenimento del vantaggio competitivo nel tentativo di attrarre le risorse umane di maggiore talento, tra giovani e professional; - e-Performance Management System. Altra applicazione dell’e-HRM riguarda un’altra importante funzione della gestione delle RU, ossia la valutazione dell’operato dei dipendenti, l’e-Performance Management System, tramite il quale le aziende hanno la possibilità di rendere visibile ed immediatamente evidente, previo colloquio, la scheda di valutazione compilata e condivisa dal responsabile RU e dalla risorsa/dipendente, direttamente on line. Tale applicazione riveste un ruolo centrale soprattutto in contesti di business caratterizzati dalla presenza di più filiali, tra loro distanti, oppure nel caso in cui le imprese intendano effettuare una valutazione delle risorse umane a 360 gradi, che coinvolga dunque trasversalmente i responsabili di settori aziendali diversi; 11 Il processo alla base del Succession Planning consente al top management di identificare gli utenti qualificati per posizioni vacanti. Per assegnare i dipendenti alla posizione più idonea, il processo consente di prevedere quali saranno le posizioni vacanti (o semplicemente identificare le posizioni già vacanti) e di analizzare le prestazioni degli utenti per trovare i candidati più qualificati. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 96
    • TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA PROF. STEFANO EPIFANI stefano.epifani@uniroma1.it - e-Career ed e-Compensation. Per quanto riguarda il sistema delle carriere e delle ricompense e sanzioni, lo strumento più utilizzato in ambito ICT è il job- posting, applicazione che consente a dipendenti e collaboratori di un’azienda di verificare direttamente on line e in maniera immediata le possibilità di sviluppo e carriera disponibili nel proprio contesto di business, quindi la presenza o meno di posizioni aperte, e di candidarsi alle posizioni vacanti a cui è interessato. Meno consolidato, invece, è l’utilizzo di strumenti per la gestione complessiva delle retribuzioni, mentre per la gestione dei benefit viene utilizzato tradizionalmente il cosiddetto cafeteria approach: tale concetto fa riferimento alla possibilità per le risorse umane dell’azienda di selezionare i benefit preferiti all’interno di un possibile pacchetto (più o meno come si sceglierebbe dal menù di una caffetteria); in questo modo, il dipendente “costruisce” personalmente la propria griglia di benefit a seconda dei propri interessi e delle proprie necessità personali e professionali. L’analogia con i pacchetti ad personam riservati ai clienti esterni è evidente e riconduce al concetto precedentemente esposto di dipendente come “cliente interno” dell’azienda. BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com 97