"組織創新管理"系列的簡報主要在彙整、說明與分享天下文化所出版的"科特勒談創新型組織(Winning at Innovation)"一書之內容，歡迎有興趣的人參閱或分享 *投影片中的文字、圖表資料皆摘錄自"科特勒談創新型組織"一書或是網路資料，如有需要更細節的內容，請參閱書中列出之參考文獻

1. 創新流程的開頭：啟動者
Starting point for the innovation processes: Activator
Chris Liao
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2. 無頭蒼蠅的悲哀
• 仔細回想一下，在談論到、聽到公司創新領
域的成果時，是不是老是會有這樣的抱怨？
1. 老是被主管打槍，說我的提案沒用、不實際
2. 東摸西摸的，不知不覺浪費了好多時間和精力
3. 沒有人提供我需要的支援
4. 搞了半天，主管還嫌我沒績效
• 這些抱怨背後，代表了什麼？
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3. 親身經歷
• 你們的抱怨，身為行銷的我也懂！
• 曾經，老闆交代我透過新聞報章的資訊，試
著找出公司能進行的創新服務專案，結果：
1. 提出了遠大、深具潛力的提案，卻被老闆嫌不實際、
違背公司目前的策略方向
2. 提出了較具實際應用潛力的專案，提案卻又像掉進
黑洞一般，無消無息
• 我想大家應該都有同樣的心聲：何必勒！
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4. 思考點
• 當面臨創新需求時，最需要詢問的三個問題
是什麼？
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5. 思考點– 回饋
• 我們大致可以猜想到的幾個問題：
1. 現在談的是突破性創新還是微幅創新？
2. 創新的目標是什麼？
3. 如何知道創新是不是朝著對的方向前進？
• 還有其他的嗎？
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誰該回答你的這些問題？

6. 啟動者(Activator)
• 職責：在組織內(不管創新來自外部或內部)
啟動創新流程
• 啟動者最重要的三個任務：
1. 溝通創新架構
2. 擬定創新方針
3. 進行創新查核
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7. 任務一：溝通創新架構
• 創新架構的三個層次：
1. 限制創新範圍
 塑膠製品製造商，是否要將產線擴展至金屬製品？
2. 說明想要的創新層級
 不同的層級，需要的資源(時間、金錢、技術)也不同
3. 訂出明確的創新焦點
 碳酸飲料產品的創新要聚焦在內容物、包裝，還是容
量？
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8. 任務一：溝通創新架構
• 創新層級的種類：
1. 第一級：商業模式創新(最具策略性)
2. 第二級：流程創新
3. 第三級：市場創新
4. 第四級：產品或服務創新(最具戰略性)
• 由第一級到第四級，創新的影響由深遠到
淺近，需要投入的物力人力也越少；同時，
創新專案的負責人層級也會不同
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9. 任務二：擬定創新方針
• 企業應進一步指出創新類型，設定質化量化
參數(銷售量、損益平衡、ROI、資源等)
• 創新方針的幾個例子：
1. 必須能創造至少5000萬元的收入(營業額)
2. 必須在3年內能獲利
3. 必須使用公司既有的xxx品牌
4. 創新流程不能超過18個月
5. 投資報酬率需達15%，且在3年內損益兩平
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10. 任務三：進行創新查核
• 建立創新查核表，確認在任何階段的創新提
案是否該繼續進行
•這項專案計劃確實有必要嗎？
•這項專案完成時，能為顧客帶來哪些好處？
•概括而言，這項專案計畫對員工或對公司是否有益？
•現在有必要進行這項專案嗎？如果延後進行，會不會有負面影響？
•這項專案計畫會阻礙企業運作並影響公司目標嗎？
•這項專案最終的目標是什麼？務實的程度如何？
•整體的時間表是什麼？要如何衡量進展？
•這項專案是否具備成本效益？在成本效益上有什麼優勢？
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創新流程查核表範例

11. 誰可以是啟動者的角色？
• 一定要是高階主管嗎？
• 啟動者的類型：
1. 高階主管(總經理或創新長)
2. 員工
3. 利害關係人(供應商、經銷商、顧客、投資人)
4. 科學界和研究人員(大學、發明家、工程公司)
• 啟動者可能是提出創新提案的人(創新來源)，
並非一定是實際負責管理提案的人
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12. 啟動創新的型態
• 依據啟動需求與接收職責的人分成以下的啟
動創新型態：
1. 由上而下的啟動：始於高階主管，指派給員工
2. 由內而外的啟動：始於高階主管，指派給利害關係
人或科學界
3. 由下而上的啟動：始於公司員工，呈交給管理階層
4. 由外而內的啟動：始於利害關係人或科學界，分派
給高階主管或部門主管
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13. 啟動創新的型態
• 相對應的案例：
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創新型態例子
由上而下殼牌石油– 開創新局、奇異電器– 泡沫任務、康
寧– 捍衛者
由內而外特易購– 卡地夫商學院、IBM – 新興商業機制、寶
鹼– 自豪地在別處發現
由下而上寶鹼、3M、Google – 自由日思考與開放辦公室
由外而內蘋果– iPhone應用程式、沃爾瑪– 西南密蘇里州立
大學

14. 啟動者相關的執行建議
• 若有專職或兼職的創新部門或團隊時，建議
高階主管需明確向所有人(包含外部創新來源)
說明企業需求的創新架構(範圍與層級)，並
建立一致、有效的創意蒐集管道
• 若無創新部門或團隊時，由於無論創新點子
的來源、型態為何，一定都會經過高階主管
手上，所以建議當企業獲得創新點子時(不需
要有具體提案)，高階主管必須主動指派臨時
性的創新團隊
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15. 啟動者相關的執行建議
• 當創新團隊的啟動者被指派後，便可開始執
行啟動者的三大任務：與團隊其他成員溝通
創新架構、擬定創新方針並讓成員知道、製
作創新查核表，並不時審視專案
• 與其他成員的合作互動，或稱「橫向要素投
入(cross-cutting input)」，會在之後詳加說明
• 創新架構、方針與查核，都有可能需要視情
況變化而調整，這也是啟動者的職責
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16. 台灣常見的創新啟動模式
• 創新或研發部門(由上而下或由下而上)
• 大專院校的育成中心(由內而外)
• 官方或半官方組織(ex: 中研院、工研院)的技
術轉移(由內而外)
• 同業工協會知識交流(由外而內)
• 開放式創新(由外而內)
還有嗎？
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17. 思考問題
• 啟動者最好是一人擔任，還是多人合作？
• 創新架構應該廣泛還是具體比較好？
• 哪一種創新的型態最理想？
• 台灣中小企業常見的「策略聯盟」算是可能
的啟動者嗎？
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