Your SlideShare is downloading. ×
Как подготовиться ко второй волне кризиса
Как подготовиться ко второй волне кризиса
Как подготовиться ко второй волне кризиса
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Как подготовиться ко второй волне кризиса

181

Published on

небольшая статья по антикризисным мероприятиям

небольшая статья по антикризисным мероприятиям

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
181
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Business Excellence №8 201248 МенеджментКАК ПОДГОТОВИТЬСЯКО ВТОРОЙ ВОЛНЕКРИЗИСА? Андрей КОПТЕЛОВ, бизнес-аналитик Прогнозы аналитиков не оставляют сомнения в высокой вероятности, что вторая волна финансового кризиса захлестнет российские рынки. Но этот кризис уже не первый на нашем веку и многие руководители начали заранее готовить антикризисные планы. Итак, какие 13 мероприятий можно заплани- ровать, чтобы подготовиться к грядущим негативным изменениям? Оптимизация бюджетов 1 В первую очередь при приближении резкого снижения спроса нужно усилить внимание к процессам создания новых продуктов и услуг. Эти процессы были построены во время роста рынков, и вполне возмож- но, что сейчас пора устранить лишние направления, которые были хо- роши для «сытых» времен. В то же время нельзя полностью заморажи- вать развитие и прекращать разработку новых продуктов, необходимо развития лишь сконцентрировать ресурс и усилить активность в разработке но- вых продуктов, которые будут востребованы именно на спаде спроса, пересмотрев приоритеты инвестиционных бюджетов. Идеальным решением для компании является нахождение такого рынка, кото- рый будет расти в кризис. Однако это не всем удается, да и их число невелико. Тут нужно анализировать опыт прошлых спадов и смотреть, какие изменения на ва- ших рынках приводили к появлению новых ниш. Например, некоторые кадро- вые агентства в кризисные периоды переключаются на поддержку процедур со- кращения персонала, тогда как в момент роста рынков занимаются его поиском. 2 Поиск новых Консалтинговые компании концентрируются на услугах по оптимизации затрат рынков и антикризисном управлении. При этом в вопросе поиска новых рынков скорее необходимо чутье владельца компании, чем жесткая логика аналитиков. 3 Соглашаясь на ту или иную сделку, компания может как заработать, так и потерять. Принятие положительного решения по убыточной сделке мо- жет только ухудшить положение компании. И если в «сытое» время убы- ток может быть списан на развитие или политические мотивы, после чего Усиленный компенсирован прибыльными сделками, то в кризисной ситуации боль- шее число сделок заключается на минимумах доходности, что требует контроль четкого понимания внутренних затрат, себестоимости и доходности доходности по каждому соглашению. Именно поэтому принятие решения по сделке сделок необходимо четко регламентировать, наладив контроль над основными ее параметрами; без этого из кризиса можно не выйти.
  • 2. Business Excellence №8 2012 Менеджмент 49 4 По словам аналитиков, грядущий кризис характеризуется уменьшениемспроса, и именно поэтому нужно быть готовым к сокращению затрат. Учи-тывая, что для многих компаний затраты на персонал являются основными,в рамках антикризисных мероприятий необходимо усиливать ответствен-ность сотрудников за результат, через уменьшение их постоянных окладов и Сокращениеувеличение бонусной части в их доходе. Такой подход к оплате туда позволит затратснизить постоянные затраты, что сделает компанию устойчивее. На новыеместа лучше подбирать временных работников, ведь затраты на них мож- на персонално легко оптимизировать при уменьшении спроса. В случае резкого спада нарынках можно использовать стандартную меру — введение неполной рабо-чей недели и предоставление сотрудникам отпусков. Использование инструментов 5 В наше время информационные технологии предоставляют новые воз- можности и позволяют работать удаленно. Работа части сотрудников дома вместо аренды большого офиса, использование интернета для про- ведения презентаций вместо длительных командировок к заказчику, пе- реход на взаимодействие по Skype вместо оплаты счетов за международ- удаленной ные разговоры… Все эти меры хоть и не сократят радикально затраты, помогут их в какой-то мере уменьшить. коммуникации 6 С верхних уровней управления часто не видно всех возможностей по опти-мизации затрат. Именно поэтому для оптимизации существующих бизнес-процессов можно запустить в компании процедуру сбора предложений отучастников процессов. Это позволит не только сократить затраты, но и уско-рить ключевые бизнес-процессы в компании. Например, в одной из компа- Процессний в холле повесили модель процессов, на которую любой сотрудник мог непрерывнойприклеить стикер с предложением по оптимизации. Далее эти предложениярассматривались и применялись на практике. оптимизации Повышение клиентоориен- 7 Еще одним мероприятием для подготовки к кризису является экспресс-опрос клиентов, ведь их предпочтения в кризис изменяются намного чаще и сейчас важны как никогда. Для сбора информации не- обходимо разослать типовой опросник или провести серию встреч. Ведь с той точки зрения, с какой компанию видит клиент, изнутри компанию не увидеть. Результаты опроса клиентов необходимо проанализировать, выделить приоритеты и добавить в план оптимизации. тированности И хотя IT-бюджеты в российских компаниях пока не впечатляют,их тоже можно оптимизировать. Пересмотр необходимости тех или иныхIT-инструментов, которые не влияют на результативность ключевых бизнес-процессов, анализ возможностей новых инструментов и облачных техноло-гий часто приводят к сокращению IT-бюджета. Некоторые маркетинговые 8 Уменьшение затрат на ин-коммуникации можно вывести в социальные сети, оптимизировав соответ-ствующий бюджет. формационные технологии
  • 3. Business Excellence №8 201250 Менеджмент 9 В рамках любой компании, как правило, присутствует несколько бизнес-направлений, и в период кризиса некоторые из них лучше «вы- пустить из-под крыла» компании, разукрупнив бизнес. Ведь в рамках большой компании они связаны дополнительными затратами и суще- Перевод ствующими процедурами, иногда излишне бюрократизированными, что может быть критичным для времени принятия решения. При этом отдельных самоокупаемость позволит проверить на практике конкурентоспособ- направлений на ность того или иного бизнес-направления. Такая реорганизация долж-самоокупаемость на проводиться с учетом сохранения контрольных функций над на- правлением, но всю инициативу, полномочия и ответственность нуж- но концентрировать на уровне выделяемого бизнеса. 10 Во многих случаях в падении продаж во время кризиса винят сотруд- ников подразделения продаж, однако компания может просто не иметь конкурентных преимуществ, теряя свою рыночную нишу. И заменой ме- неджеров по продажам проблему не решить. Нужно задуматься о ре- структуризации ценовой и рыночной политики, чтобы задача специали- Реструктуриза- стов по продажам стала выполнима. Тут важно оглядеться на рынке и еще раз проанализировать существующую ситуацию, ведь ее изменение ция продаж происходит все быстрее. 11 Многие компании, не предугадав спад продаж, входили в кризис с вы- сокими производственными затратами и переполненными складами готовой продукции, что приводило к дисбалансам в денежных пото- ках и дефолтам. Для многих менеджеров это стало последним днем в их бизнес-карьере. Кризисная волна подразумевает серьезные изменения Повышение спроса, и самым важным является способность системы планирования качества в компании «увидеть» надвигающуюся волну и грамотно на нее среаги- планирования ровать. Именно поэтому менеджерам особое внимание нужно уделять качеству планирования, тщательно проверяя вероятность каждой сдел- ки — ведь именно там появятся первые признаки кризиса. В период спада спроса на рынке для любой компании важным явля- ется объем финансового запаса, который позволит пережить кризис. Это ключевой элемент антикризисной стратегии и создавать такой за- пас нужно уже сейчас. Многие компании сейчас не осознают своей кре- дитной нагрузки и объема просроченной дебиторской задолженности. В кризис эти факторы станут критичными, так что пора думать о них уже 12 Создание финансового сейчас. запаса 13 Для большей уверенности в том, что компания переживет кризис, нужно попробовать проиграть варианты его наступления и пригото- вить сценарии реагирования. Что будет, если поднимется кредитная ставка или банки вообще перестанут выдавать кредиты? Или как уда- Проведение рит кризис по ключевым клиентам компании, будут ли востребованы продукты или услуги компании при падении спроса? Что могут сделать стресс-теста конкуренты в условиях кризиса? Продумывая все эти вопросы заранее, бизнеса можно составить план действий, который может сильно помочь во вре- мя кризиса. Это не окончательный список мероприятий и каждый менеджер может добавить к нему особен- ности своего бизнеса. Но, так или иначе, повестка заседания антикризисного комитета уже готова, осталось собрать менеджеров и наметить план действий.

×