Business Excellence №8 201248                                         МенеджментКАК ПОДГОТОВИТЬСЯКО ВТОРОЙ ВОЛНЕКРИЗИСА?  ...
Business Excellence №8 2012                                     Менеджмент                                             49 ...
Business Excellence №8 201250                                       Менеджмент                  9                         ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Как подготовиться ко второй волне кризиса

202

Published on

небольшая статья по антикризисным мероприятиям

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
202
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Как подготовиться ко второй волне кризиса

  1. 1. Business Excellence №8 201248 МенеджментКАК ПОДГОТОВИТЬСЯКО ВТОРОЙ ВОЛНЕКРИЗИСА? Андрей КОПТЕЛОВ, бизнес-аналитик Прогнозы аналитиков не оставляют сомнения в высокой вероятности, что вторая волна финансового кризиса захлестнет российские рынки. Но этот кризис уже не первый на нашем веку и многие руководители начали заранее готовить антикризисные планы. Итак, какие 13 мероприятий можно заплани- ровать, чтобы подготовиться к грядущим негативным изменениям? Оптимизация бюджетов 1 В первую очередь при приближении резкого снижения спроса нужно усилить внимание к процессам создания новых продуктов и услуг. Эти процессы были построены во время роста рынков, и вполне возмож- но, что сейчас пора устранить лишние направления, которые были хо- роши для «сытых» времен. В то же время нельзя полностью заморажи- вать развитие и прекращать разработку новых продуктов, необходимо развития лишь сконцентрировать ресурс и усилить активность в разработке но- вых продуктов, которые будут востребованы именно на спаде спроса, пересмотрев приоритеты инвестиционных бюджетов. Идеальным решением для компании является нахождение такого рынка, кото- рый будет расти в кризис. Однако это не всем удается, да и их число невелико. Тут нужно анализировать опыт прошлых спадов и смотреть, какие изменения на ва- ших рынках приводили к появлению новых ниш. Например, некоторые кадро- вые агентства в кризисные периоды переключаются на поддержку процедур со- кращения персонала, тогда как в момент роста рынков занимаются его поиском. 2 Поиск новых Консалтинговые компании концентрируются на услугах по оптимизации затрат рынков и антикризисном управлении. При этом в вопросе поиска новых рынков скорее необходимо чутье владельца компании, чем жесткая логика аналитиков. 3 Соглашаясь на ту или иную сделку, компания может как заработать, так и потерять. Принятие положительного решения по убыточной сделке мо- жет только ухудшить положение компании. И если в «сытое» время убы- ток может быть списан на развитие или политические мотивы, после чего Усиленный компенсирован прибыльными сделками, то в кризисной ситуации боль- шее число сделок заключается на минимумах доходности, что требует контроль четкого понимания внутренних затрат, себестоимости и доходности доходности по каждому соглашению. Именно поэтому принятие решения по сделке сделок необходимо четко регламентировать, наладив контроль над основными ее параметрами; без этого из кризиса можно не выйти.
  2. 2. Business Excellence №8 2012 Менеджмент 49 4 По словам аналитиков, грядущий кризис характеризуется уменьшениемспроса, и именно поэтому нужно быть готовым к сокращению затрат. Учи-тывая, что для многих компаний затраты на персонал являются основными,в рамках антикризисных мероприятий необходимо усиливать ответствен-ность сотрудников за результат, через уменьшение их постоянных окладов и Сокращениеувеличение бонусной части в их доходе. Такой подход к оплате туда позволит затратснизить постоянные затраты, что сделает компанию устойчивее. На новыеместа лучше подбирать временных работников, ведь затраты на них мож- на персонално легко оптимизировать при уменьшении спроса. В случае резкого спада нарынках можно использовать стандартную меру — введение неполной рабо-чей недели и предоставление сотрудникам отпусков. Использование инструментов 5 В наше время информационные технологии предоставляют новые воз- можности и позволяют работать удаленно. Работа части сотрудников дома вместо аренды большого офиса, использование интернета для про- ведения презентаций вместо длительных командировок к заказчику, пе- реход на взаимодействие по Skype вместо оплаты счетов за международ- удаленной ные разговоры… Все эти меры хоть и не сократят радикально затраты, помогут их в какой-то мере уменьшить. коммуникации 6 С верхних уровней управления часто не видно всех возможностей по опти-мизации затрат. Именно поэтому для оптимизации существующих бизнес-процессов можно запустить в компании процедуру сбора предложений отучастников процессов. Это позволит не только сократить затраты, но и уско-рить ключевые бизнес-процессы в компании. Например, в одной из компа- Процессний в холле повесили модель процессов, на которую любой сотрудник мог непрерывнойприклеить стикер с предложением по оптимизации. Далее эти предложениярассматривались и применялись на практике. оптимизации Повышение клиентоориен- 7 Еще одним мероприятием для подготовки к кризису является экспресс-опрос клиентов, ведь их предпочтения в кризис изменяются намного чаще и сейчас важны как никогда. Для сбора информации не- обходимо разослать типовой опросник или провести серию встреч. Ведь с той точки зрения, с какой компанию видит клиент, изнутри компанию не увидеть. Результаты опроса клиентов необходимо проанализировать, выделить приоритеты и добавить в план оптимизации. тированности И хотя IT-бюджеты в российских компаниях пока не впечатляют,их тоже можно оптимизировать. Пересмотр необходимости тех или иныхIT-инструментов, которые не влияют на результативность ключевых бизнес-процессов, анализ возможностей новых инструментов и облачных техноло-гий часто приводят к сокращению IT-бюджета. Некоторые маркетинговые 8 Уменьшение затрат на ин-коммуникации можно вывести в социальные сети, оптимизировав соответ-ствующий бюджет. формационные технологии
  3. 3. Business Excellence №8 201250 Менеджмент 9 В рамках любой компании, как правило, присутствует несколько бизнес-направлений, и в период кризиса некоторые из них лучше «вы- пустить из-под крыла» компании, разукрупнив бизнес. Ведь в рамках большой компании они связаны дополнительными затратами и суще- Перевод ствующими процедурами, иногда излишне бюрократизированными, что может быть критичным для времени принятия решения. При этом отдельных самоокупаемость позволит проверить на практике конкурентоспособ- направлений на ность того или иного бизнес-направления. Такая реорганизация долж-самоокупаемость на проводиться с учетом сохранения контрольных функций над на- правлением, но всю инициативу, полномочия и ответственность нуж- но концентрировать на уровне выделяемого бизнеса. 10 Во многих случаях в падении продаж во время кризиса винят сотруд- ников подразделения продаж, однако компания может просто не иметь конкурентных преимуществ, теряя свою рыночную нишу. И заменой ме- неджеров по продажам проблему не решить. Нужно задуматься о ре- структуризации ценовой и рыночной политики, чтобы задача специали- Реструктуриза- стов по продажам стала выполнима. Тут важно оглядеться на рынке и еще раз проанализировать существующую ситуацию, ведь ее изменение ция продаж происходит все быстрее. 11 Многие компании, не предугадав спад продаж, входили в кризис с вы- сокими производственными затратами и переполненными складами готовой продукции, что приводило к дисбалансам в денежных пото- ках и дефолтам. Для многих менеджеров это стало последним днем в их бизнес-карьере. Кризисная волна подразумевает серьезные изменения Повышение спроса, и самым важным является способность системы планирования качества в компании «увидеть» надвигающуюся волну и грамотно на нее среаги- планирования ровать. Именно поэтому менеджерам особое внимание нужно уделять качеству планирования, тщательно проверяя вероятность каждой сдел- ки — ведь именно там появятся первые признаки кризиса. В период спада спроса на рынке для любой компании важным явля- ется объем финансового запаса, который позволит пережить кризис. Это ключевой элемент антикризисной стратегии и создавать такой за- пас нужно уже сейчас. Многие компании сейчас не осознают своей кре- дитной нагрузки и объема просроченной дебиторской задолженности. В кризис эти факторы станут критичными, так что пора думать о них уже 12 Создание финансового сейчас. запаса 13 Для большей уверенности в том, что компания переживет кризис, нужно попробовать проиграть варианты его наступления и пригото- вить сценарии реагирования. Что будет, если поднимется кредитная ставка или банки вообще перестанут выдавать кредиты? Или как уда- Проведение рит кризис по ключевым клиентам компании, будут ли востребованы продукты или услуги компании при падении спроса? Что могут сделать стресс-теста конкуренты в условиях кризиса? Продумывая все эти вопросы заранее, бизнеса можно составить план действий, который может сильно помочь во вре- мя кризиса. Это не окончательный список мероприятий и каждый менеджер может добавить к нему особен- ности своего бизнеса. Но, так или иначе, повестка заседания антикризисного комитета уже готова, осталось собрать менеджеров и наметить план действий.

×