Your SlideShare is downloading. ×
Методы оценки персонала, система и инструменты. модель компетенций
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Методы оценки персонала, система и инструменты. модель компетенций

1,835
views

Published on

Методы оценки персонала, система и инструменты. модель компетенций

Методы оценки персонала, система и инструменты. модель компетенций

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,835
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
15
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Business Development Bureau -2013 Страница 1Методы оценки персонала: система и инструментыМодель компетенцийОшибки оценки персонала2013
  • 2. Business Development Bureau -2013 Страница 2Дорогие друзья!Наша компания создана для того, что бы помогать, нашим клиентам сделать их бизнес болееэффективным. Мы имеем убеждение, что компания это не офис, не стены цехов, не складскиеостатки, не активы и пассивы – компания это люди, объединённые общими идеями и замыслами.Мы видим наше предназначение в том, что сделать бизнес наших партнёров болееэффективным через развитие сотрудников. Повысить личную эффективность, эффективностьвзаимодействия сотрудников - вот, что по нашему мнению позволяет развивать компанию вцелом. Процесс развития компании должен быть управляемым, но не нельзя управлять тем, чтонельзя измерить. Наш подход - развивать сотрудников и измерять результаты – видеть, какрастут инвестиции в персонал. Мы превращаем развитие сотрудников в инвестиции в персонал.Средства, вложенные в персонал должны работать и приносить прибыль нашим клиентам. Мыпомогаем сделать это.С уважением, Руководитель отдела по работе с клиентами BDB (Business Development Bureau),Рыкусова ОльгаМетоды оценки персонала: система и инструментыМетоды оценки персонала тема сложная и актуальная на сегодняшний день.Рассмотрим как связать в систему методы оценки персонала.Руководство компаний желает проводить оценку персонала, для принятиярешений об изменениях проводимых в компаниях. Система оценки зависит откадровой стратегии компании. Если в компании нет кадровой стратегии, то ипроведение оценки является мероприятием затратным и ненужным.Системность оценки персоналаЕсли в компании существует стратегия развития, и в продолжении этогокадровая стратегия, то возникает необходимость оценивать персонал регулярнои системно, потому, что «нельзя управлять тем, что не контролируешь».Наиболее часто встречающееся проблемы:— Отсутствие объективных критериев оценки— Субъективизм оценщиков— Отсутствие явного влияния результатов на сотрудника, его развитие и карьеру
  • 3. Business Development Bureau -2013 Страница 3Цели оценки персоналаЦель оценки - измерение поведенческих факторов, влияющих на эффективностьработы компании в целом. Если какой-либо из этих факторов уходит из фокусавнимания службы персонала, то мы считаем его неуправляемым. Сложениенеуправляемых слагаемых даёт неуправляемый результат.Соответствие измеряемых критериев методам измерения.Методы измерения:• Ассесмент – центр;• Тестирование;• «360 градусов».Развитие компетенций опирается на выявленный уровень. Определивфактический уровень развития компетенций, необходимо сверить его с заранееспроектированной моделью компетенций. Обнаруженный разрыв и будетзоной роста. Получив, таким образом, качественные и количественныехарактеристики зоны роста, мы формируем техническое задание на обучение.Ассесмент – большое мероприятие, которое позволяет достаточно точноустановить развитие компетенций у сотрудников.Как правило оно длится двадня и требует большого количества наблюдателей. Достоинство ассесментцентра: при профессиональном исполнении большая точность, возможностьпроверить персонал по всей модели компетениции, высокая объективностьоценки. Недостатки ассесмент центра: относительно высокая стоимость -вызванная тем, что привлекается большое количество профессиональныхнаблюдателей и экспертов.«Метод 360 градусов» - альтернатива ассесмент - центрам — инструменткоторый основан на структурированном описании окружающими сотрудникамиоцениваемого. Достоинства «метода 360 градусов»; невысокая стоимость,компактность по времени. Недостатки «метода 360 градусов»: невысокаяточность связанная, с тем, что инструмент работает при слабо выраженных
  • 4. Business Development Bureau -2013 Страница 4неформальных отношениях в компании. Малейшая политизация приводитрезультаты за пределы верификации.Тестирование - инструмент основанный на структурированном опросе, соднозначным толкованием ответов. В тестировании применяются не один илидва теста, а батареи тестов с различной методологической основой. Достоинстватестирования: невысокая стоимость, компактность по времени, простаяорганизация. Недостатки тестирования: сложность верификации ответов –оцениваемый может давать неверный ответ не потому «…так будетправильней…», «…это справедливо…», «…хотел бы так поступать…».Компетенции это поведение, а не то, как оцениваемый считает нужнымпоступать, так что – тестирование это скорее оценка устремлений, чемповедения.Из трёх рассмотренных инструментов, наиболее действенный и надёжный-ассесмент - центр. Только этот инструмент позволяет с большой точностьюпровести оценку, а это позволяет точно и продуктивно осуществлять политикупо развитию персонала. Оценка персонала эта область в которой ошибки инедоразумения оплачиваются недешево, и роскошь учиться на своих ошибках,здесь неуместна.Оценка персонала и модель компетенцийБизнес процесс осуществляемый компанией, состоит из большогоколичества действий осуществляемых сотрудниками компании. Таким образомсотрудники проявляют свою индивидуальность в этих действиях, как они этоделают зависит от особенностей компании в целом и подразделения.Совокупность таких индивидуальных действий составляет поведение, а оно всвою очередь и называется компетенцией.Итак компетенция-целенаправленное рабочее поведение.Какие компетенции должны быть у сотрудника, вопрос очень частный иответ на него зависит от должности, особенностей компании, функционала и
  • 5. Business Development Bureau -2013 Страница 5многих других фактров значимых здесь и сейчас. Желаемый наборкомпетенций, называют моделью компетенций. Существуют «коробочныерешения» - типовые модели, их удобно использовать для дальнейшей глубокойадаптации в компании. В процессе такой адаптации необходимо решитьбазовый вопрос:•Модель компетенций для всех сотрудников едина или необходимаразбивка для руководителей и для исполнителей?•Разбивка будет проведена по функционалу, по иерархии или пофункционально –иерархическому принципуСледующее что необходимо осознать- модель компетенции не являетсязастывшим догматом, она изменяется вместе с любыми изменениями вструктуре компании, бизнес-процессе и т.п., более того её изменения являютсяпервыми признаками реальных изменений в компании. Это идеальный вариант,обычно на практике мы сталкиваемся, с тем что модель компетенций догоняетразвитие компании.Почему происходят изменения модели компетенцийВ ситуации, когда компания переходит на новый этап развития, напримерпереход с этапа развития на этап стабилизации, необходимо, что вся структуракомпании пережила эту трансформацию. Ведь невозможно бесконечносуществовать в состоянии роста - это затратно и организационно – рискованно,растущая структура нестабильна. В этой ситуации наиболее конкретным ипонятным изменением для сотрудника является изменение его моделикомпетенции.Базовые подходыКомпетенции разделяются на группы:1. Специальные для каждой должности знания и навыки, то что в бытумы называем профессиональным образованием.
  • 6. Business Development Bureau -2013 Страница 62. Личностные установки по отношению к работе и всему что связано сработой.Эффективная система управления персоналом напрямую связана со второйгруппой компетенций.В разработке модели компетенций существуют следующие ключевыемоменты:1. Поиск компетенций лучших сотрудников, — определяющих ихуспех.2. Поиск и описание компетенций актуальных для следующего этапастратегии развития компании.3. Единство и непротиворечивость модели компетенций, напримернельзя требовать от сотрудника одновременно и высокой скорости принятиярешения и взвешенного подхода.Таким образом создав становится понятным, что является в поведениисотрудников желательным для компании, а что нежелательным. Как создатьдокументы подробно и объективно обосновывающие этот подход мырассмотрим в других наших статьях.Связь модели компетенций и оценкиТеперь когда мы обладаем эталоном выгодного для компании поведения,появляется возможность провести сверку реального поведения сотрудников иэтого эталона. В результате мы должны получить:1. Видимый потенцил роста сотрудников2. Видимый потенциал роста персонала компании3. Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития:•для каждого сотрудника
  • 7. Business Development Bureau -2013 Страница 7•в общем для всего персонала компанииОценку такого типа называют Assessment, а общепринятую процедуру такойоценки Assessment Center (Центр Оценки).Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процессразвития персонала становится объективно – управляемым процессом.Что бы получить такой результат, необходимо:1. Создать модель компетенций2. Создать процедуру проведения Assessment CenterОдна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок приоценке персонала, это неадекватный перевод. Современные управленческиеметоды появляются у нас с запада, и приходится многое переводить. Вуправлении персоналом как научной дисциплине, есть понятия: Assessment,Appraisal и Evaluation.Это инструменты, используемые для разных оценочныхпроцедур, с разными целями. Тем не менее, к сожалению, их переводят однимсловом – оценка. Тем более обидно, что наиболее прогрессивная частьпрофессионального HR сообщества, внедряющая самое передовое, попадает вловушку перевода. Происходит чудовищное перемешивание и подменасмыслов.Оценка компетенцийПонятием Assessment на практике обозначают только оценку«компетенций» и ничего больше. В нашей российской HR-практике, мы ужедавно оперируем словосочетание Assessment Center (Центр Оценки) – то естькомплексное мероприятие по оценке компетенций, основанное намоделирование рабочих ситуаций и опросниках.Оценка эффективностиДля оценки эффективности используется Appraisal – сбор и анализобъективных характеристик результатов работы работника за заданныйвременной период. Здесь ни в коем случае не оцениваются личныехарактеристики. Многим уже знакомы и Performance Management (управлениеэффективностью деятельности) и Performance Appraisal (оценка эффективностидеятельности).
  • 8. Business Development Bureau -2013 Страница 8Оценка должностиJob Evaluation - «оценка должности», предназначенна для определениясубъективной ценности должности для бизнеса, для конвертации в цену нарынке труда. Исходя из результата взвешивания цены на должность внутрикомпании и «по рынку», можно понять целесообразность затрат на покупкуработника.Последствия оценки сотрудника, а не должностиОшибка в понимании Job Evaluation как процедуры, может привести квозникновению ненужных сложностей. Возможным последствием может статьнезакрытие вакансии всвязи с отсутствием на рынке трудавысококвалифицированных кадров по низкой стоимости (установленнойошибочно). Другая сторона этой проблемы когда цена будет значительнозавышена и рекрутеры будут вынуждены перебирать большое количествохлынувших на них кандидатов (в случае когда стоимость будет завышена). Ещёодно комичное последствие этой ошибки я наблюдал в одной «динамичной»компании: руководство компании в обиходе начинает пользоваться неназваниями должности, а фамилией человека который ушёл с этой должности.Рекрутер то же получал задания закрыть вакансии: «Суворов, Малышев,Антонов…».Оптимальное предотвращение ошибки Job EvaluationДобиться глубокого понимания от руководства что Job Evaluation, провестинеобходимо, но не для того что бы оценить сотрудника, а для того что быдолжность получила экономический смысл и стала связана с рынком труда.Ошибки комплексной оценкиЧтобы избежать проблем в оценке, первое что необходимо сделать,осознать что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные понятия, для разныхцелей. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – эторазные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаютсясовершенно отличными друг от друга методами. Смешивая или даже простообъедения результаты этих процедур в попытке вывести компактную ипонятную оценку, HR совершает ошибку.
  • 9. Business Development Bureau -2013 Страница 9Последствия ошибок комплексной оценкиПолучив единую комплексную оценку HR, не может на самом деле сделатьвыводы позволяющие предпринять какие либо конструктивные действия.Проблема в том, что из этой оценки нельзя сделать выводы в какомнаправлении действовать: какие развивать компетенции сотрудника, какизменять систему мотивации или изменять организационную структуру.Оптимальное предотвращение ошибок оценкиУказанные процедуры должны проводится раздельно, в том числе, и длятого что бы у руководства компании не возникло желания получить простыелегко читаемые результаты. Результаты этих процедур должны бытьнепременно разделены. Необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Выхотите достичь с помощью "оценки"? И тогда в зависимости от целей можнорешать вопрос, какая "оценка" необходима сейчас Вашей компании.Так видится нам процесс и место оценки в управлении персоналом. ЕслиВы имеете другой взгляд или согласны с нами, оставьте своё мнение на этупроблему.

×