福建師範大學-詹翔霖教授、詹教授，詹翔霖，詹仁松，創新，翔霖教授，詹仁松副教授，詹仁松教授

1. 問題分析
與
診斷能力
詹翔霖副教授 實踐國企系
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 問題分析能力
• 1. 問題發現力：能感知任何不尋常的現象，或和
過去經驗沒有『共振』的現象， 換句話說，感知
『該有的現象，卻沒發生，不該發生的現象，卻存
在』。
• 2. 原因分析力：試著聯想（水平、類似 ...... ）因
果或作用，關係或多元關係，如關係的包含性
（ inclusion ）或排他性（ exclusion ），或性質變
化的判斷、歸納。

3. 問題分析能力
• 3. 對策假設力：以過去的知識或經驗來進行取代、
擴展、重組、縮小、組合等推論，找出解決問題可能
的方法或概念。
• 4. 假設驗證力：驗證方法的可行性或概念發展的合
理性。
• 5. 概念綜合力：將類似可行的方法或合理的概念，
找出共同的脈絡，整理，碰到類似狀況，可以省略原
因分析、對策假設及假設驗證，直接用驗證過的方法
或概念來解決問題。

4. 共通核心職能課程的架構與目標
動機職能 DC
Driving
Competencies
行為職能 BC
Behavioral
Competencies
知識職能 KC
Knowledge
Competencies
訓練對個人優勢之認
認同組織體制與自我定
知，以建立職涯發展願
位，瞭解工作夥伴運作之
認識大環境及職務脈動
趨
景，促進發揮專業敬業
效益與必要性，透過有效
向，積極促進學習與創
精神，有效自律自制，
溝通協調機制，發揮團隊
深刻理解職場倫理及社
合作的綜效，以體諒包容
新，建立工作價值概念
與
會化意識，用以務實展
思維，面對衝突，超越障
現每一個人外顯績效，
礙化解衝突，形成務實有
增進每一個人在職場之
用的內部及外部互動協作
魅力與競爭力。
力量。
認知訓練 - 有我條件
認同訓練 - 有他條件
成本意識、掌握知識資
訊
與運用技能，有效察覺
職
場問題與機會，洞察解
題
方法與策略，以有效訓

5. 問題解決的重要能力
 蒐集並分析數據、證據的能力
確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題
改
善目標、落實問題的持續改善
what→what→what
 追根究底的能力
分析原因、『原因問題』、分析問題的深層
結構
why→why→why
 設定目標的能力
設定具激勵效果之目標
 創意思考的能力
研擬對策、『目的手段』展開
how→how→how

6.  決策判斷能力
了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策
的標
準，了解對策達成目標的可能性
 整合資源的能力
擬定各項執行與配合計畫，人、事、時、地、
物等
資源的協調
 團隊運作的能力
徹底落實 PDCA 循環
 保持冷靜客觀的態度

7. 解題策略的流程
．現況分析－確定是否有發生問題
．原因分析－尋求原因
．對策分析－原因消除
．決策分析－選擇方案
．再發防止－避免問題發生

8. 選擇問題
• 對解決問題有控制權
• 對問題的解決具影響力
• 兩者皆無

9. 提昇目標
階段 I
階段 II
階段 III
階段 IV
階段 V
Define
Measure
Action
Improve
Control
．問題是什麼
?
．目前狀況如
．問題最重要
．如何達成目
．如何得知問
何？
的原因是什
．這問題對企
業的影響是
什麼 ?
．問題的結構
麼?
是什麼 ?
問題分析
標?
題以改善 ?
．如何預防再
發?
原因分析
決策分析
9
下個目標

10. 以５Ｗ３Ｈ法來陳述問題：
１．ＷＨＡＴ＝發生什麼事？
２．ＷＨＥＮ＝何時發生？
３．ＷＨＯ＝發生對象（人）？
４．ＷＨＩＣＨ＝發生對象（事、物）？
５．ＷＨＥＲＥ＝ 在何地發生？
６．ＨＯＷ＝如何發生？
７．ＨＯＷ ＭＡＮＹ＝發生次數或數量？
８．ＨＯＷ ＭＵＣＨ＝損失或影響評估？
10
『人、事、時、地、物』以及『如何』

11. 重點問題領域
• 必要時層別收集到的資訊，縮小問題範圍
，找出重點問題
• 層別法：找出群體間之相同點與相異點，
並因此確定努力之方向
– 在一群同學之中要研究學習成績之差異，可用
之層別如下：
• 性別
• 身高別
• 血型別

13. 解決問題的策略
嘗試錯誤 (trial and error)
• 當我們面對一個比較簡單的問題，而且對它的
解題步驟又缺乏認識時，我們常採取嘗試錯誤
的方式以尋求解答。
• 嘗試錯誤是以各種不同步驟嘗試，然後從
中逐漸淘汰無關解題的錯誤，並逐步增加
有助於解題的步驟，直到問題得到解決為
止。

14. 解決問題的策略
定程法 (algorithm)
• 循一定的規則與步驟進行以獲得答案。
• 步驟嚴明的數學解題歷程或演算公式典型的定程
法
• 定程法具科學性，然而既機械、又費時

15. 解決問題的策略
啟示法 (heuristic)
• 藉由智慧與經驗的累積，使用靈感與經驗的組
合以快速便捷地解決問題
• 解題思路：一面觀察問題與答案間的關係，一面
借重過去解題經驗中所獲得的啟示，可以提供便
捷的解題途徑

16. 解決問題的策略
領悟 (insight)
• 是一種奇特的解題經驗，它是個體尚未意識
到問題已有解決的跡象時，答案突然湧現、
豁然開朗的一種解題歷程。
• 孵化效應 (incubation effect) 指在試圖解決問題
的歷程中，適度暫停「休息」能減少解題壓力
、使思考能較為流暢地進行，有助於解決問題

17. 目標設定 SMART
S ： Specific-------- 特定的
M ： Measurable--- 可衡量的
A ： Achievable---- 可達成的
R ： Relevant------- 有相關的
T ： Time Bound---- 具時效性的

18. 問題意識敏感度
• 不知不覺
• 先知不覺
• 不知先覺
• 先知先覺

19. 影響問題解決的要素
知識
發現問題
地
分析問題
經驗
解決問題

20. 問題核心
1. 熱氣球的科學家
2. 瞎子打球

21. 問題
？
問題
？
問題
？
還在抓破頭皮想問題嗎？
有時放棄問題，才能直接破
題
一修和尚的答案

22. 問題分類
緊急
重
要
不緊急
一
二
危機
防患未然
急迫的問題
改進產能
有期限壓力的計劃
建立人際關係
高
發掘新機會
頻
率
規劃、休閒
低
不
重
要
三
四
不速之客
繁瑣的工作
某些電話、某些會議
某些信件
某些信件與報告
某些電話
必要而不重要的問題
浪費時間之事
受歡迎的活動
有趣的活動
急
考慮解決
效益小，積少
成多
考慮改善
對某些人很重
要
忽略
有空再解
決
小
馬上解
決
影響
力
大
緩

23. 決策程序模組：見、識、謀、斷
• 見：問題徵候發掘＋問題意識形成
– 潛在刺激 vs. 有效刺激
理解
• 識：問題徵候解讀＋決策任務詮釋→定義問題問題
– 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟 ( 直覺 )
• 謀：候選案產生 ( 醫、兵 ) ＋後果預測 ( 系統
狀態 )
解決
– 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰
• 斷：評價 ( 價值觀運用 ) ＋取捨 ( 抉擇準則運
用)
問題

24. 如何做決策
• 要訣一：了解全局、掌握趨勢、把握重點
• 要訣二：概念化（執簡馭繁）
– 用概念領導思維（定義問題、研議對策）
– 凡事找出它的道理（庖丁解牛、由技入道）
• 要訣三：善用假設檢驗法
– 直覺假設、理性檢驗（見識謀斷 通用的策略）
• 要訣四：明辨問題類型、對應解題策略
– 區別 技術、原則；事實、價值之分
• 要訣五：結構性整體思維
– 格局決定結局：站在思維的策略性制高點上
– 績效 = 視野格局 X 執行能力 = 決策 X 變革管理

25. 如何做決策
• 要訣六：善策多惕、因應創新
– 善戰者無赫赫之功：先為不可勝、以全爭天下
– 平時經營基本面、臨場創造局部優勢、以實擊虛
– 因案制宜、周密配套（因機而動、用勢而成、轉化因應）
• 專注自己可做的、把它作好；不去辯護或抱怨自己做不到的
– 反璞歸真、回歸底線
• 要訣七：擇所當為、當斷即斷
– 有所不為、方能有為（好為、善為≠當為）
– 取捨眼界與擔當
• 一身之謀 vs. 天下之憂；終生之計 vs. 後世之慮；
• 被尊敬 vs. 被喜歡 (To be respected vs. To be liked)
• 要有改變可變之事的勇氣、要有容忍不可變之事的雅量，要有區
分可變與不可變之事的智慧
– 待時握機、緩急得宜：靜如山林、動如風火

26. 如何做決策
• 要訣八：確立「立身 、 處世、治事」哲學
– 建立「對己、對人、對事」各面向行為標竿，求取矛盾中統一
– 「黃老（釋道）立身、儒墨處世、孫韓治事」
• 要訣九：身在事中、心在事外，維持感性平衡
–
–
–
–
感性決定決策品質：成大事者在量不在智
放空、超越我執、擺脫患得患失心，才能就事論事、就理論理
對問題執著、對得失灑脫；執著時嚴肅、擺脫時瀟灑
心靈自由：還知性以客觀、還理性以無私、還感性以本然
• 要訣十：善策者無常、唯因應變化
– 「官感、直覺、推理、感受」四力均衡發展、交互運作、渾然
天成—真正的高手，解決問題於無招無式之中
– 發展全方位決策能力，適應多樣多變決策情境，成為「自適其
適、無入而不自得」的決策者

27. 標檢
的準討
行決
建化改
與方
立制進
控案
度與
策
執解
管的
PDCA//TQM
標
準
化
檢
討
改
進
執
行
管
控
的
計
畫
狀
與略
況
評的
分
估思
析
考
方
案
的
評
估
與
決
策
方
案
的
擬
定
概
念
的
評
估
思
考
的
發
想
資
源
的
整
合
與
分
析
問
題
釐
清
與
目
標
的
設
立
問
題
的
釐
清

28. 日本 7-11 分析與解決問題四步驟
1. 收集並
1. 收集並
分析：情報
分析：情報
來自每天一萬店 POS 銷售情報
來自每天一萬店 POS 銷售情報
發現問題、發現商機

2. 大膽提出
2. 大膽提出
創新：假設
創新：假設
直觀感覺
直觀感覺
POS 數據科學化
POS 數據科學化
突破創新

3. 進行執行：
3. 進行執行：
檢驗
檢驗
4. 執行後：
4. 執行後：
觀察結果並調整
觀察結果並調整
發現問題、發現商機
突破創新
對策方案研訂
對策方案研訂
趕快規劃執行

趕快規劃執行
觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調
觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調
整改善，直到對為止
整改善，直到對為止

29. 以團隊小組解決問題的導向
1. 工作小組
1. 工作小組
成立
成立
2. 目的
2. 目的
與目標設立
與目標設立
3. 情報收集
3. 情報收集
6. 解決方案創造
6. 解決方案創造
5. 問題原因發現
5. 問題原因發現
4. 情報分析
4. 情報分析
7. 解決分案
7. 解決分案
評估與整合
評估與整合
8. 解決對策決定
8. 解決對策決定
9. 工作小組
9. 工作小組
解散歸隊
解散歸隊

30. 分析方法
變
結果
與過
去
差異
現在
、預
資料
多元
事後
化
前因後果關聯
結構
人口
趨勢
因果關係
與
事前
感度
敏
、
流行
歸
納
與
推
論
百分比
期趨
勢
客戶成長率

31. 專家的解題策略特徵
• 專家對各自領域中的問題，通常有較
良好的解題策略，能迅速有效地加以
處理
• 史坦柏格認為，專家異於新手的關鍵
在：
– 豐富的專業知識
– 優越的組織能力

32. 專家與生手的解題特質對
照
專家
生手
大量而豐富的認知結構
有限而貧乏的認知結構
認知結構間具有高度聯結
認知結構聯結不良零亂鬆散
解題前以大量時間認知問題
花大量時間找尋與執行解題策略
發展複雜的問題心像
發展相當浮淺的問題心像
由已知資訊經由策略發現未知資訊 由未知資訊逆向解題
認知結構中具有豐富的解題歷程知
認知結構中具少量的解題歷程知識
識
解題策略的步驟多已被自動化
解題策略的步驟多未自動化
由於高效率，解題快速
效率偏低，解題速度遲緩
細心地監控解題策略與進度
對解題策略與進度監控不良
非常正確地獲取適當的解答
不十分正確地獲取適當的解答
能彈性地適應與原策略不相容的新
不大能適應與原策略不相容的新知
知

33. 簡報就是一場表演
•
•
•
•
•
•
1. 行銷及專案報告的能力 .
2. 在會議中做簡報 .
3. 管理能力的改進 .
4. 工作資源的爭取 .
5. 專業上的曝光程度 .
6. 領導溝通能力的提升 .

34. 了解聽眾： 5W1H
• Who
– 什麼單位或組織主辦的活動？
– 要對什麼人做簡報？
– 有多少人？
• Why
– 他們為什麼會對您要講的主題 / 單位 / 服務感興趣？
– 這次活動的目的是什麼？
– 我為何會被邀上台簡報？大家對我的期望是什麼？
• What
–
–
–
–
他們想要知道什麼？
我該採用那種簡報風格？
場合有多正式？
我該怎麼穿著打扮？

35. 了解聽眾： 5W1H
• When
– 什麼時候簡報？
– 我有多少時間？
– 什麼時候開始？
• Where
– 在那裏簡報？
– 場地設備如何？
• How
–
–
–
–
進行方式如何？
當天有幾位簡報者？他們是誰？在我前面還是後面？
我簡報時有主持人或引言人嗎？
有開放聽眾提問？集體座談？

36. APAT: 代表一個出色的簡報
•
•
•
•
1. 聽眾 (Audience).
2. 目的 (Purpose).
3. 行動 (Action).
4. 語調 (Tone)

37. 簡報時間
• 12-15 分鐘
– Conference/Seminar
talks
– 真難！
– 準備 10 分鐘的內容
– 鎖定 2-3 個重點
• 30 分鐘
– Conference talks
– 準備 20 分鐘的內容
– 鎖定 3-5 個重點
• 60 分鐘
– Invited talks
– 準備 50 分鐘的內容
– 鎖定 4-6 個重點

38. 聚集凝聚力的開場白
1. 直問法
2. 引述名言
3. 震撼的統計數據 .
4. 引述新聞
5. 貼紙短句
6. 引述文獻
7. 旁敲側擊法
8. 利用歷史故事 .
9. 加入個人的際遇 .
10. 要說感謝詞

39. 蒐集題材 (TEASED)
•
•
•
•
•
•
類比 (T): 由已知堆論未知 .
範例 (E) ：事例 .
示範 (A): 眼見為憑 .
統計數字 (S): 以數字表示的事實 .
專家 (E) ：權威的意見 .
圖案 (D) ：包括差圖 , 表格 .

40. 蒐集題材： Sunshine
• 圖案
– 解說複雜的數據，創造吸引人的視覺效果
– 圓餅圖、線形圖、照片……
– 位置一致
• 範例
– 說明廣泛觀點的特殊事例
個別事例的細節讓人有身歷其境的感受，讓抽像觀念變得實際
– Before & After
• 類比
– 介紹新穎、不熟悉的觀念時，可將聽眾不熟悉的事物與聽眾熟悉
的經驗做連結

41. 蒐集題材： Sunshine
• 統計數字
– 具有強力的說服力
• 專家
– 專家不一定要非常有名，但一定要您的聽眾知道並且
敬重
• 示範
– 現場操作是簡報的最大優勢
– 行動比語言的聲音更響亮！
– 說給我聽，我就能了解；做給我看，我就不會忘記！

42. 有力工具
• 重點 : 文不如圖 , 圖不如表 , 簡潔有力最重
要.
• 圖案的重要功能：
• 1. 摘錄要旨
• 2. 展示數據
• 3. 承現論點
• 4. 增添色彩 , 活力與動感

43. 拋出明確的問題
• 擅長簡報的人，幾乎都很會問問題，懂得
如何精準地引起聽者的興趣。
• 人在面對不明瞭的事物時，總是期待立刻
得到答案或解釋。
• 因此重點應放在如何引出人們這股與生俱
來的強烈欲望。
• 拋出明確問題的另一個目的是清楚點出
「當前所該思考的事」，讓聽者心生同感
，覺得「這是我切身的課題」。

44. 要
不要
 多說故事，多舉例
 不要用術語或縮寫
 用講 (Talk) ，不用唸
是演講不是說教
 不要用太多統計數字
 簡短
要像迷你裙愈短愈好
 不要超過時間
 切題
永遠環繞著主題
 好懂
 不要太過花俏眩耀
 不要唸，不要背

45. 人類的表演藝術
• 表現出眾是訓練所賜
• 我們能有今天，是不斷練習的結果
• 出眾不是行動，而是一種習慣
希臘哲人～亞里斯多
德

46. 「拿」了一把銀湯匙
•
「因為家裡離公司很遠，為了方便上班，我老公和他的
秘書合資在公司附近租了一個公寓。
⋯⋯ 我丈夫邀請我去他們租的那裡吃晚飯。
飯桌上，我一再注意到與老公同住的女室友佳佳
( 也是他秘書 ) 。我老公也發現了我的想法，於是主動
跟我說明：「我知道你在想什麼，不過可以向你保證，
佳佳和我是純粹的上司下屬，絕對沒別的。」
一個星期後，佳佳跟我丈夫說：
「自從你老婆來吃過晚飯之後，我就一直找不到我那
把純銀的湯匙，你覺得會不會是她拿走了？」

47. • 老公說：「我不知道呀﹗不過別擔心，讓我來處理
這件事吧。」
之後他發了一封郵件給我︰親愛的老婆︰
我不會說您「拿」了一把純銀湯匙，
我也不會說您「沒拿」了一把純銀湯匙，
不過有一件事情大家都注意到了，就是自從您在這裡
吃了晚飯之後，有一樣東西不見了。愛你的，老公
一天後，老婆的回信到了︰ 親愛的老公：
我不會說你和 佳佳「睡」在一起，
我也不會說你和 佳佳「沒睡」在一起，
不過有一件事情大家都注意到了，那就是如果她的確
是睡在自己床上的話，她早就會發現那把純銀湯匙了。