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Analyser les 
problèmes de 
l’entreprise 
et 
accroître ses capacités 
de diagnostic 
Assistant professeur CHAN Hsiang-Lin 
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 
Blog éducatif http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
Consulting en gestion 
Le consulting en gestion consiste en des services 
d’informations fournis par des professionnels ayant suivi 
une formation spécifique. 
Il s’agit d’aider le client de façon indépendante et 
objective à identifier les problèmes de gestion, à 
les analyser, puis à lui proposer uunnee ssoolluuttiioonn et 
l’aider à aapppplliiqquueerr cette solution.
Signification du diagnostic de gestion 
d’entreprise 
• Il s’agit d’effectuer une enquête et une analyse complète de 
la gestion et de l’exploitation de l’entreprise afin de 
trouver quels sont les problèmes de gestion. 
• Effectuer un jugement et une analyse de l’origine des 
problèmes de l’entreprise 
• Proposer la solution et le plan de changement appropriés 
et guider l’exécution du plan d’amélioration de 
l’organisation de l’entreprise 
Identifier les erreurs, connaître llaa ssiittuuaattiioonn,, pprréévvooiirr ll’’aavveenniirr
Savoir du consulting en gestion 
Savoir cognitif (savoir quoi) 
• C’est un savoir cognitif rationnel. Il s’agit 
principalement de comprendre les mécanismes, les 
principes et les liens de causalité des évènements ainsi 
que les méthodes et processus de résolution des 
problèmes. 
Savoir empirique (savoir comment) 
• C’est un savoir subjectif basé sur l’expérience, une 
compréhension des évènements basée sur l’expérience. 
Cependant, cette compréhension ne peut être décrite 
par des principes ou processus rationnels, c’est un 
sentiment intime qui coexiste avec une aptitude.
Savoir systémique (savoir pourquoi) 
• Le système du savoir existe sous la forme d’une structure 
systémique, outre le fait qu’il renferme de grandes quantités de 
savoir cognitif et de savoir empirique, il comprend également 
le savoir systémique qui intègre ces savoirs mutuellement par 
corrélation et qui est orienté sur les problèmes. On l’appelle 
également le savoir systémique à lien de causalité. 
Les capacités intellectuelles 
• Lorsque la base de données est bien remplie, ce jugement 
professionnel intuitif est une capacité intellectuelle de 
« connaître l’inconnu » 
• Le développement de cette capacité, outre son rapport au 
niveau de richesse de la base de données systémique, est en 
rapport avec le degré de sensibilité et de maîtrise des 
informations environnementales et le caractère et la finesse 
d’une personne.
Savoir en consulting de gestion 
Innovation du savoir (savoir plus) 
• Ce processus de création de nouveau savoir, 
établi sur la base de données systémiques des 
chercheurs et qui procède par déduction, 
corrélation, interprétation et pratique, est 
appelé innovation du savoir 
• On peut dire que c’est une capacité 
intellectuelle du savoir plus.
Savoir en consulting de gestion 
• Effectuer une « conversion » signifie la capacité 
d’encoder, décoder, interpréter, déduire, classer, 
rapprocher, rendre abstrait, faires des métaphores 
et analogies, combiner et ranger le savoir, les 
informations et tous les évènements observés. 
• « Entrées et sorties » sont comprises dans les 
mécanismes de « conversion », capacité 
d’écouter, de lire, de parler et d’écrire 
efficacement.
Savoir en consulting de gestion 
• Les gens intelligents analysent, les gens sages 
agissent 
• 見山是山,見水是水- 見山不是山,見水不 
是水,見山還是山,見水還是水-一修 
• Savoir les tenants et aboutissants 
• Avancer à tâtons – « Apprendre en faisant », 
« Faire en apprenant » 
• Les gens qualifiés peuvent réaliser de grandes 
choses
Comparaison de la résolution des solutions entre spécialistes et novices 
Spécialiste Novice 
Nombreuses et riches structures du savoir Structure du savoir pauvre et limitée 
Fortes connexions entres les structures du savoir Mauvaises connexions entre des structures du savoir éparpillées 
Temps important passé à prendre connaissance du problème avant 
résolution 
Temps important passé à chercher et à appliquer une stratégie de 
résolution du problème 
Développement d’une problématique complexe Développement d’une problématique relativement superficielle 
Par stratégie, découvrir des informations inconnues à partir 
Résoudre le problème de façon inverse à partir d’informations 
d’informations déjà connues 
inconnues 
Riches savoir et expérience de la résolution des problèmes Peu de savoir et d’expérience de résolution des problèmes 
Les étapes de la résolution du problème sont en grande partie 
automatisées Les étapes de la résolution du problème sont rarement automatisées 
Résolution rapide du problème grâce à une grande efficacité Faible efficacité, lente résolution du problème 
Observation attentive de la stratégie et du progrès de la résolution du 
problème 
Mauvaise observation de la stratégie et du progrès de la résolution du 
problème 
Obtention d’une solution correcte et adaptée Obtention d’une solution peu correcte et inadaptée 
Souplesse d’adaptation au nouveau savoir non compatible avec la 
stratégie originelle 
Faible adaptation au nouveau savoir non compatible avec la stratégie 
originelle
Chemin d’apprentissage du spécialiste en 
consulting 
Spécialiste 
Terminolo 
gie 
spécifique 
Outils 
Imports 
Diplôme Échanges 
interdisciplinaires 
Études 
Interactions 
substantielles 
Analyse de 
situation 
Enseignement 
substantiel 
Assistance de 
spécialistes 
Étude de 
cas 
Exemples 
concrets 
Objectif 
d’étude 
Expérience de 
stage 
Stratégie 
Pratique 
Points 
clés 
Opératio 
ns 
Consulting 
Points clés 
Guide 
Études 
Famille 
Services 
Cours et 
discussion 
Exercices de 
simulation
Notions sur lesquelles reposent la gestion 
d’entreprise et le diagnostic de gestion 
1. Le diagnostic doit s’appuyer sur une analyse de 
la gestion et sur des documents. 
2. Les relations d’interactivité des systèmes 
d’exploitation de l’entreprise et le diagnostic 
d’entreprise doivent être envisagés dans leur 
ensemble. 
3. Le diagnostic d’entreprise doit prendre en 
compte les variations de l’environnement. 
4. À des fins de prévention, le diagnostic 
d’entreprise doit être prospectif.
Contenu du diagnostic d’entreprise eett oorriieennttaattiioonnss ppoossssiibblleess 
Diagnostic de gestion 
d’entreprise 
Environnement de développement de la 
production 
Méthode de mode de gestion Essai de vision d’exploitation 
Vision commune de l’organisation de 
l’équipe 
Arrière-plan du développement de 
l’entreprise 
Coeur de la compétitivité 
Diagnostic des activités de 
production 
Gestion des activités d’usine Amélioration des technologies des 
processus 
Maîtrise des projets de 
production 
Système de qualité produits Gestion des achats des ressources et 
matériel 
Création de valeur ajoutée 
Diagnostic de gestion des 
ventes 
Stratégies de vente combinées Techniques de vente Stratégie de compétitivité sur le 
marché 
Analyse des capacités de vente Gestion du planning de production Utilisation de publicités 
promotionnelles 
Diagnostic des ressources 
humaines 
Évaluation du développement des 
ressources humaines 
Formation, promotion et apprentissage Développement de plans de 
carrière 
Évaluation des normes de performances Harmonisation et contrôle de la direction Orientation des valeurs de 
l’organisation 
Diagnostic de gestion de 
recherche et 
développement 
Collecte de renseignements sur les 
marchés 
Détermination de la stratégie de 
recherche et développement 
Intégration des capacités de 
ressources humaines 
Conception d’un contrôle par examen Normes de transfert de technologies Développement de l’esprit de 
performance 
Diagnostic de gestion de 
trésorerie 
Utiliser, achever et gérer la comptabilité Contrôle et audit internes des comptes Analyse des 5 forces financières 
Gestion des biens et des fonds Contrôle du budget Analyse des performances des 
départements 
Diagnostic de gestion des 
informations 
Application des techniques informatiques Capacités d’intégration des informations Rendements des informations 
Développement des choix de réseaux Vente en ligne Élévation de la qualité des 
services
Processus dd’’aannaallyyssee ddee ccaass 
ddee ddiiaaggnnoossttiicc dd’’eennttrreepprriissee 
Prise de connaissance du cas de l’entreprise 
(rédaction du dossier de l’entreprise) 
Structure d’analyse de cas d’entreprise, situation, 
stratégie et plan Conclusion 
Évaluation de l’environnement externe de l’entreprise 
(environnement général, de production et particulier) 
Évaluation de l’environnement interne de l’entreprise Renseignements 
(objectifs, stratégies, ressources humaines, production, recheche et développement, 
ventes, finances) 
Analyse de la situation globale de l’entreprise 
(ETOP, SAP, SWOT, 5 forces de Potter) 
Évaluation de la stratégie globale de gestion de l’entreprise 
Évaluation du projet et de la planification fonctionnelle d’ensemble de l’entreprise 
Rédaction d’un rapport
Schéma des étapes de prise de connaissance d’un cas de diagnostic 
de gestion d’entreprise 
Arrière plan de la production (historique, état actuel, avenir) 
Arrière plan de l’entreprise (historique, état actuel, avenir) 
Stratégie de l’entreprise concernant ses objectifs 
Gestion de l’organisation et des ressources humaines de l’entreprise 
Gestion des produits et de la production 
Technique et gestion de la recherche et devéloppement 
Vente et gestion des activités 
Finances et gestion du budget 
Gestion des informations 
圖圖22--22   
Conclusion 
Rédaction de rapport
Schéma des étapes de prise de connaissance d’un cas de 
diagnostic de gestion d’entreprise 
圖22--44 
Prise de connaissance du cas de l’entreprise (rédaction du cas) 
Analye de la situation, de la stratégie et de la planification de l’entreprise (analyse du cas) 
Identification des problèmes de l’entreprise 
Analyse de l’origine des problèmes et diagnostic 
Élaboration d’un plan réalisable de résolution des problèmes 
Évaluation de la faisabilité du plan de résolution des problèmes 
Projet de résolution, avis 
Mise en oeuvre et application du projet de résolution 
Conclusion 
Rédaction d’un rapport
Points important du consulting – exemple de Taïwan
Procédure du consulting de gestion 
1. Début 
1.1 Prendre d’abord contact avec le 
client 
1.2 Diagnostic initial des problèmes 
1.3 Planification des tâches 
1.4 Remettre un avis au client
2. Diagnostic 
2.1 Maîtrise de la situation actuelle 
2.2 Analyse de la situation actuelle et 
déduction 
2.3 Enquête détaillée sur les problèmes
3. Planification des actions 
3.1 Développer un plan de résolution 
3.2 Évaluation du plan de résolution 
3.3 Remise d’avis 
3.4 Détails de l’application du plan
4. Mise en oeuvre 
4.1 Aide à la mise en oeuvre 
4.2 Ajustement de l’avis 
4.3 Formation
5. Fin 
5.1 Évaluation 
5.2 Rapport de fin de dossier 
5.3 Définir un engagement 
5.4 Suivi de projet 
5.5 Fin du consulting
Préparation 
• La personne effectuant le diagnostic 
d’entreprise doit analyser en détails 
l’entreprise en question, rassembler toutes 
les informations, afin de pouvoir analyser 
l’arrière-plan et décrire la situation dans le 
diagnostic d’exploitation de l’entreprise, 
pour enfin disposer d’une connaissance 
d’ensemble complète.
Types de diagnostics d’entreprise 
1. Diagnostic global 
(1). Diagnostic des spécificités des opérations 
• Diagnostic des bénéfices 
• Diagnostic de stabilisation 
• Diagnostic des activités 
• Diagnostic de croissance 
• Diagnostic des forces de production 
(2). Diagnostic de gestion de base 
• Diagnostic de l’environnement 
• Diagnostic des exploitants 
• Diagnostic des stratégies 
• Diagnostic de planification 
• Diagnostic de l’organisation 
• Diagnostic de l’équilibre de l’exploitation 
2. Diagnostic spécialisé 
(3). Diagnostic fonctionnel de l’entreprise 
•Diagnostic fonctionnel des ventes (procédure) 
•Diagnostic fonctionnel de production (procédure) 
•Diagnostic fonctionnel des achats (procédure) 
•Diagnostic fonctionnel du personnel (procédure) 
•Diagnostic fonctionnel des finances (procédure) 
•Diagnostic fonctionnel de R et D (procédure)
Étapes de la prise de connaissance de l’environnement 
de l’activité et de la situation de l’entreprise 
(1) Collecte et lecture attentive des informations 
concernant l’entreprise 
(2) Analyse et vérification des informations 
collectées 
(3) Résumé et classification des informations 
(4) Analyse de l’arrière plan de l’entreprise et 
description de la situation de l’entreprise
Collecte des informations 
1.Arrière plan de l’activité 
2.Arrière plan de l’entreprise 
3.Organisation de l’entreprise et gestion des ressources 
humaines 
4.Produits de l’entreprise et gestion de la production 
5.Technologie de l’entreprise et gestion de la recherche 
et du développement 
6.Ventes de l’entreprise et gestion des affaires 
7. Finances de l’entreprise et gestion du budget 
8.Gestion des informations de l’entreprise 
9.Résumé des connaissances globales de l’entreprise
Types d’informations à collecter 
d’exploitation Informations à prendre en compte 
Environnement global 
Statistiques 
démographiques 
Démographie, répartition et densité géographique, taux de croissance, taux de migration, natalité, taux de 
mariages, taux de mortalité, structure des âges, structure ethnique, structure de la religion, structure de 
l’éducation, structure des revenus, structure familiale, structure de l’emploi. 
Environnement naturel Matières premières, production minière, ressources hydrauliques, ressources naturelles, quantités, répartition des 
ressources, pollution et protection de l’environnement, climat, températures et humidité, topographie, réseaux de 
cours d’eau, réseaux routiers. 
Environnement 
économique 
Revenus de la population, taux de croissance économique, taux d’intérêt, taux de change, inflation, niveau de 
chômage, masse monétaire, valeurs globales des exportations et importations, taux d’épargne, réserves de change, 
structure de l’activité, environnement de l’investissement, cycle économique, marché du capital, marché des 
changes, niveaux des salaires, taxes douanières. 
Environnement 
scientifique et 
technique 
Nouveaux produits, nouvelles technologies, droit des brevets, tendances de la R et D, transfert de technologies, 
innovations, nouveaux matériaux, nouvelles fonctionnalités, automatisation, amélioration de l’intelligence 
artificielle, biochimie, supervision des sciences et technologies, percées innovantes, informatique, ADN, 
informatique, ERP, CRM, SCM. 
Environnement 
politique et légal 
Stabilité politique, développement des partis politiques, degré de démocratisation, participation des organismes 
internationaux, relations diplomatiques, lobbys, fiscalité, lois sur le commerce, lois et décrets visant à encourager 
les investissements, lois et décrets de protection de l’environnement, lois et décrets de normalisation des activités, 
lois sur les marques de commerce, lois sur les brevets, lois et décrets sur la protection des consommateurs. 
Culture sociale Culture centrale, cultures secondaires, notions de valeurs, croyances, standardisation, philosophies, styles de vie, 
habitudes de consommation, conception de la famille, classes sociales, communautés de référence, croyances 
religieuses, harmonie ethnique, moeurs et coutumes, langues, couleurs, interdits, mode.
DDééffiinniittiioonn ccoonncceeppttuueellllee dduu ddiiaaggnnoossttiicc dduu 
« pprroobbllèèmmee » 
Performances Objectif 
圖4-1  
Problème 
Réalité 
Temps
Structure des problèmes en iceberg 
Phénomènes (pouvant être 
perçus et mesurés 
Cas graves traités en urgence ou non 
Première fois 
(problème récent) 
Traitement 
des 
symptômes 
Deuxième fois 
Nombreuses fois 
(problème 
fondamental) 
Traitement 
de fond 
Le glacier s’accumule du bas 
vers le haut avec le temps 
Analyse initiale 
des problèmes 
Fine analyse 
des problèmes
Analyse de facteurs pour 
déshumidificateur – schéma de l’iceberg 
Déshumidificateur de l’entreprise dans le 
Nord 
Chute des parts de marché 
Mauvaise visibilité sur le marché +5 
Trop nombreuses plaintes des clients dans 
le Nord +4 
Trop peu de promotions +2 
Approvisionnement trop lent +0 
Prix non compétitifs + 0 
Cycle trop lent de développement de 
nouveaux produits -2 
Taux de remplacement des commerciaux 
trop élevé dans le Nord -2 
Absence de marché de vente directe dans 
le Nord -6 
Problème de rectification 
Problème de traitement des symptômes 
Phénomène excessif 
Problème de traitement de fond
Type de série chronologique de problème 
Passé Présent Avenir 
Orientation sur les causes Orientation sur les objectifs 
Problème déjà avéré 
Renforcement, amélioration 
Problème à explorer 
Développement, prévention 
Prévoir les problèmes futurs 
Exploration résolution 
Niveau exploitation 
Niveau gestion 
Niveau de base
Type de problèmes 
• Déjà avérés (de type orientés sur la situation actuelle) : 
(1). Problème de type perception : trop de mauvais produits, trop 
d’accidents d’appareils. 
(2). Problèmes de type recherche à tâtons : taux de 
renouvellement des stocks trop bas, coûts des ventes trop 
élevé. 
Non avérés (de type orienté sur l’avenir) : 
(1). Problème de type objectifs : comment abaisser le taux de 
défectuosité ? Abaisser les coûts des ventes? 
(2). Problème de type créativité : développement de nouveaux 
produits, conquérir de nouveaux marchés. 
(3). Problèmes de type nouvelles technologies : mode de 
production automatisée, gestion électronique.
Coeur des problèmes 
• 1. Situation : état actuel du problème, dont la situation du 
sujet, et la situation de l’objet du problème. 
• 2. Attentes et objectifs : état idéal auquel on espère parvenir. 
• 3. Écart entre état actuel et attentes : coeur du problème. 
• 4. À résoudre : les attentes ne sont pas satisfaites en raison de 
l’écart. La personne désirant parvenir à une résolution doit 
essayer de trouver les causes cachées, et les causes expliquant 
le problème ou un plan de résolution des problèmes, afin de 
les régler. Ceci constitue le motif de résolution des problèmes.
Problèmes et résolution 
5 réalités 
Lieu réel, réalité, conditions 
matérielles réelles, activité réelle, 
contrôle réel 
Esprit d’amélioration 
Jusqu’à résolution
5 aptitudes sont nécessaires pour considérer 
les problèmes 
• Précision (observation) : degré de sensibilité au problème ou à 
l’environnement. Certaines personnes sont très sensibles, et 
perçoivent immédiatement tout écart ou anomalie. 
• Systématisme (intégration) : parvenir à envisager un même 
problème sous différents angles. 
• Fluidité (créativité) : il s’agit de proposer différents concepts 
ou idées pour un même problème afin d’en trouver la solution. 
• Originalité (créativité) : capacité d’avoir de nouvelles idées 
auxquelles les autres n’ont pas pensé, il s’agit également 
d’avoir des opinion différentes des autres. 
• Investissement (souplesse de créativité) : améliorer et parfaire 
sans cesse les nouvelles idées, l’esprit de s’améliorer sans 
cesse.
Classification de la réflexion 
Analytique (logique) Créative (imagination) 
La réflexion analytique est de type 
concentration, plus la réflexion 
progresse plus son champ se restreint, 
jusqu’à obtention d’une réponse 
unique, ou de quelques concepts pour 
lesquels l’analyse peut être poussée 
un peu plus loin. 
La réflexion créative est de type 
expansive, elle débute par la 
description du problème et s’étend à 
de très nombreuses méthodes de 
résolution du problème, les méthodes 
de résolution étant très diverses. 
Méthode de réflexion : 
Réflexion par 
convergence/concentration 
Réflexion verticale 
Méthode de réflexion : 
Réflexion par dispersion/expansion 
Réflexion horizontale
Logique de la réflexion 
Problème 
Avéré 
(orientation sur la 
situation actuelle) 
Non avéré 
(orientation 
sur l’avenir) 
Mesures F Faaititss Causes Stimu la t io n Créativité Plan 
La situation des problèmes avérés peut être mesurée, ceci 
s’appelle la quantification des faits, les causes du problèmes 
sont cherchées en se basant sur des faits quantifiés, puis des 
mesures sont prises pour répondre à ces causes. 
Il est difficile d’obtenir des informations quantifiables 
concernant des problèmes non avérés, c’est pourquoi il faut 
sans cesse faire appel à l’imagination pour trouver le meilleur 
plan de résolution. Il s’agit donc d’un mode de résolution basé 
sur la créativité.
Prendre l’habitude d’innover activement 
Hémisphère gauche 
du cerveau 
1. Mathématiques 
2. Langage 
3. Logique 
4. Analyse 
5. Raisonnement 
6. Autres activités 
similaires 
Hémisphère droit 
du cerveau 
1. Imagination 
2. Esthétique 
3. Musique 
4. Créativité 
5. Rêves 
6. Autres activités 
similaires
Aptitudes importante pour la résolution des problèmes 
• Aptitude à collecter et analyser des données et des preuves 
Reconnaître et définir les problèmes, reconnaître la structure des 
problèmes, définir clairement les objectifs pour l’amélioration des 
problèmes, mettre en place une amélioration constante contre les 
problèmes. 
Quoi®quoi®quoi 
• Aptitude à trouver les causes fondamentales des problèmes 
Analyser les causes, cause ® problème, analyser la structure profonde des 
problèmes 
Pourquoi®pourquoi®pourquoi 
• Aptitude à définir des objectifs 
Définir des objectifs dont les effets sont stimulants 
• Aptitude de réflexion créative 
Élaborer des mesures, objectif ® moyen 
Comment®comment®comment
• Aptitude au jugement et à la décision 
Connaître les aspects positifs et négatifs des mesures susceptibles de se 
produire, définir clairement les normes à atteindre et avoir une idée de 
la possibilité d’atteindre les résultats désirés. 
• Aptitude à intégrer les ressources 
Définir toutes les tâches et harmoniser toutes les ressources, personnel, 
évènements, temps, lieu et matériel pour mettre le plan en oeuvre 
• Aptitude à fonctionner en équipe 
• Conserver une attitude apaisée et objective
Processus stratégique de résolution 
d’un problème 
. Analyse de la situation – confirmer l’existence 
d’un problème 
. Analyse des causes – chercher les causes 
. Analyse des mesures – éliminer les causes 
. Analyse des décisions – choix du plan 
. Prévention – éviter l’occurrence d’un problème
Problème de choix 
Traitement 
Traitement des 
symptômes 
Traitement 
du fond 
Potentiel Phénomène Problème 
Causes Problème 
potentiel
42 
Étape I Étape II Étape III Étape IV Étape V 
Définir Mesures Action Améliorer Contrôler 
Élever 
l’objectif 
Prochain 
objectif 
.Quel est le 
problème? 
.Comment 
affecte-t-il 
l’entreprise? 
.Quelle est la 
situation 
actuelle? 
.Quelle est la 
structure du 
problème? 
.Quelle est la 
principale 
cause du 
problème ? 
.Comment 
atteindre 
l’objectif ? 
.Comment 
faire pour 
régler le 
problème ? 
.Comment 
éviter le 
problème à 
l’avenir ? 
Analyse du 
problème 
Analyse des 
causes 
Analyse des 
décisions
43 
Définir le problème par les 5W et 3H : 
  1.WHAT=Que s’est-il passé ? 
  2.WHEN=Quand est-ce arrivé ? 
  3.WHO=Qui cela concerne-t-il (personnes) ? 
  4.WHICH=Sur quoi porte le problème (évènement, matériel) ? 
5.WHERE= Où est-ce arrivé ? 
  6.HOW=Comment est-ce arrivé ? ? 
  7.HOW MANY=Combien de fois ou quelle quantité ? 
  8.HOW MUCH=Évaluation des pertes 
« Personnes, évènements, temps, lieu, matériel » et 
« comment ».
44 
Effectuer une analyse détaillée par les 5M et1 
E 
  1.Men (Gens) 
  2.Machine 
  3.Material (Matériaux) 
  4.Method (Méthode) 
  5.Measurement (Mesures) 
  6.Environment 
(Environnement)
Améliorer les 
revenus 
縮減營業費用 
Résultats 
d’exploitation 
Réduire les 
frais de stockage 
Éviter toute rupture de stock 
de produits à haut rentabilité 
Maîtriser les 
produits phares 
Éviter les produits à perte 
Abaisser les coûts 
des achats 
Utiliser les combinaisons 
de produits 
Intégration verticale 
Prévenir de toute 
perte par rabais 
Produits 
best sellers 
Prix approprié 
Visibilité la 
plus appropriée 
Structure de 
produit 
charismatique 
Promotions 
efficaces 
Augmenter 
les commandes 
du client
Analyse des causes 
• Pourquoi est-ce un problème ? 
• Jusqu’où le problème affecte-t-il les choses? 
• Maîtrise de la situation 
• Quelle est la structure du problème ? 
• Quelle est la cause principale du problème ?
Stratégies de résolution des problèmes 
Essais et erreurs (trial and error) 
• Lorsque nous sommes confrontés à un problème 
relativement simple mais que nous manquons de 
connaissances quant aux étapes permettant de le 
résoudre, nous adoptons souvent un mode de 
résolution relevant d’essais et d’erreurs. 
• Les essais et erreurs relèvent de plusieurs 
tentatives différentes, peu à peu nous éliminons les 
erreurs qui ne permettent pas de résoudre le 
problème, et accumulons les essais fructueux 
jusqu’à ce que le problème soit résolu.
Stratégies de résolution des problèmes 
Méthode heuristique 
• Grâce à la sagesse et l’expérience, pré-sentiment et 
expérience sont combinés pour résoudre rapidement les 
problèmes 
• Fil directeur pour résoudre les problèmes : d’un côté 
observer le rapport entre l’observation du problème et la 
réponse, d’un autre côté, utiliser le savoir issu des 
expériences passées afin de trouver une solution rapide et 
pratique
Stratégies de résolution des problèmes 
Prise de conscience 
• Il s’agit d’une expérience de résolution de problème très 
particulière, alors que nous n’entrevoyons pas 
consciemment de solution au problème, la solution 
apparaît subitement, tout devient clair d’un coup. 
• L’effet de maturation désigne le fait de s’arrêter 
momentanément (se reposer) lorsque l’on tente de résoudre 
un problème, ceci permet de relâcher la pression exercée par 
le problème et de réfléchir de façon plus libre et souple, ce 
qui constitue une aide à la résolution du problème.
Analyse de résolution 
• Quelles sont les différents plans de résolution du problème? 
• Quel est le plan de résolution le plus efficace et économe en 
ressource ? 
• Quel est le but de la 
résolution du problème ? 
• Limites à la résolution 
• Évaluation de la résolution 
• Obstacles à la résolution (risques)
Mise en oeuvre du plan de résolution/peser 
le pour et le contre 
• Types d’objectifs 
• Définir un objectif 
• Établir des mesures 
• Comment mettre en oeuvre 
le plan de résolution 
• Comment savons-nous si nous avons 
amélioré la situation ? 
• Établir un plan d’action
Prévenir de/contrôler toute nouvelle 
occurrence de problème 
• Comment prévenir de toute nouvelle occurrence du 
problème? 
• Confirmer l’efficacité 
• Prévention 
– Trouver le point faible d’un projet, d’un plan ou d’un 
programme 
– Trouver dans ce point faible ce qui est susceptible d’avoir 
une influence néfaste, voire trouver les problèmes 
spécifiques qui nécessitent une action immédiate 
– Trouvez la cause et la méthode de prévention 
– Si la méthode préventive ne fonctionne pas ou se révèle 
inefficace, comment réagir en urgence.
Définition des objectifs 
• 1. Données du passé--------passé se référer 
aux objectifs rationnels définis il y a un an et 
plus 
• 2. Données de la situation actuelle-------- 
présent en cas d’absence de documents 
anciens concernant un nouveau produit ou 
procédé, se référer aux objectifs rationnels 
définis il y a entre 3 et 6 mois 
• 3. Exigences d’organisation--------Futur quel 
est le degré d’exigence espéré par l’entreprise 
• 4. Exigences clients--------client quel est le 
degré d’exigence des clients envers nous 
• 5. Documents d’évaluation--------Autres 
atteindre le niveau maximum atteint par une 
activité similaire
Définir un objectif SMART 
S: Specific--------Spécifique 
M: Measurable---Mesurable 
A: Achievable----Atteignable 
R: Relevant-------Pertinent 
T: Time Bound----Durée déterminée
Facteurs d’influence quant à la 
résolution du problème 
Découverte 
du problème 
Analyser 
le problème 
Résoudre 
le problème 
Savoir 
Position Expérience
Glacier Position 
Lorsque les connaissances personnelles concernant un 
problème sont aussi vastes que l’eau, 
la présence d’un iceberg peut-elle être encore un 
problème ? 
Partie visible émergée 
Partie invisible immergée
Coeur du problème 
1. Scientifique montgolfière 
2. L’aveugle qui joue au tennis
Problème 
? 
Problème 
? Problème 
? 
Vous tracassez-vous encore en 
pensant à vos problèmes? 
Parfois il faut abandonner pour 
trouver la solution 
La réponse d’un moine
Module de processus de décision : Voir, 
connaître , chercher, juger 
• Voir : chercher les signes de problèmes + pprriissee ddee ccoonnsscciieennccee dduu 
pprroobbllèèmmee 
– Stimulation potentielle vs. Stimulation efficace 
• CCoonnnnaaîîttrree :: DDééccrryypptteerr lleess ssiiggnneess ddee pprroobbllèèmmee ++ iinntteerrpprrééttaattiioonn ddeess 
ttââcchheess ddéécciissiioonnnnaaiirreess→problème de définition 
– Prise de connaissance et conception, examen des hypothèses, innovation et 
compréhension (intuition) 
• CChheerrcchheerr :: ééllaabboorraattiioonn ddee ppllaannss ccaannddiiddaattss ((rrééppaarrttiittiioonn ddeess rreessssoouurrcceess)) ++ 
pprroonnoossttiicc ddeess rrééssuullttaattss ((ééttaatt)) 
– Déduction par réflexion, essais et erreurs, mise en oeuvre test + rédaction d’un 
scénario 
• JJuuggeerr :: éévvaalluueerr ((nnoottiioonnss ddee vvaalleeuurrss)) ++ aacccceepptteerr oouu rreejjeetteerr (( cchhooiixx ddee 
ccrriittèèrreess)) 
– Signification des valeurs, formation de notions de valeur; choix de critères 
différents 
Connaître 
le 
problème 
Résoudre 
le 
problème
4 étapes d’analyse et de résolution d’un problème 
de la supérette japonaise 7-11 
1. Collecte et analyse : 
1. Collecte et analyse : 
renseignements 
renseignements 
2. Proposition créative 
ambitieuse : hypothèse 
2. Proposition créative 
ambitieuse : hypothèse 
3. Application : 
3. Application : 
examen 
examen 
4. Post application : 
Observer les résultats 
4. Post application : 
Observer les résultats 
et ajuster 
et ajuster 
 Rapports de ventes POS émanant 
de 10000 boutiques chaque jour 
 Découverte d’un problème, 
découverte d’une opportunité commerciale 
 Rapports de ventes POS émanant 
de 10000 boutiques chaque jour 
 Découverte d’un problème, 
découverte d’une opportunité commerciale 
 Sentiment, intuition 
 Données rationnelles POS 
 Créativité inventivité 
 Sentiment, intuition 
 Données rationnelles POS 
 Créativité inventivité 
 Élaboration d’un plan de mesures 
 Mise en application rapide du plan 
 Élaboration d’un plan de mesures 
 Mise en application rapide du plan 
 Vérifier si les hypothèses sont justes ou erronnées, en cas d’erreur 
améliorations et ajustements immédiats jusqu’à satisfaction 
 Vérifier si les hypothèses sont justes ou erronnées, en cas d’erreur 
améliorations et ajustements immédiats jusqu’à satisfaction
Aide à la résolution de problème en petit groupe 
1. Création d’un petit 
groupe de travail 
1. Création d’un petit 
groupe de travail 
3. Collecte de 
renseignements 
4. Analyse des 
renseignements 
4. Analyse des 
renseignements 
6. Élaboration d’un 
plan de résolution 
6. Élaboration d’un 
plan de résolution 
7. Évaluation et 
intégration des plans 
7. Évaluation et 
intégration des plans 
de résolution 
de résolution 
2. Définition des buts 
2. Définition des buts 
et objectifs 
et objectifs 
3. Collecte de 
renseignements 
5. Découverte des 
causes du problème 
5. Découverte des 
causes du problème 
8. Décision des 
mesures de résolution 
8. Décision des 
mesures de résolution 
9. Dissolution 
du petit groupe 
de travail 
9. Dissolution 
du petit groupe 
de travail
Méthode d’analyse 
Taux de croissance clientèle 
Pourcentage 
Tendances 
Écart 
Lien de causalité 
Documents divers, 
tendances attendues 
Déduction 
et conclusion 
Sensibilité 
Mode, structure démographique 
Présent et passé 
Variation et résultats 
Cause antérieure, conséquence postérieure 
entre avant et après
1207 企業問題分析與診斷能力提昇-法文版-詹翔霖副教授
Matériaux pédagogiques complémentaires
Points importants du diagnostic d’entreprise 
1. Adopter le principe des points importants et de la 
concentration 
Principe 80/20 - Principe ABC – phénomène platonique 
2. Considérer l’interaction entre les problèmes 
3. Distinguer les symptômes et effets des causes 
4. Prendre en compte les principes systémiques 
Affiner peu à peu (rupture) 
Abstraction et conceptualisation 
5. Prendre en compte le principe d’analyse comparative 
Analyse verticale (temps) 
Analyse horizontale (section croisée) 
Quantification et analyse qualitative
Position de la personne effectuant le diagnostic 
1. Respecter scrupuleusement la “neutralité” du rôle , ne pas 
se mêler des affaires humaines personnelles au sein de 
l’entreprise, ne pas perdre son objectivité. 
2. Le rôle du consultant est “d’informer” et de “donner un 
avis” et non de décider, il ne faut pas sortir de ce cadre. 
3. Rassembler des informations et vérifier à plusieurs 
sources, afin d’éviter que les documents ou les avis 
consultés masquent les faits. 
4. L’amélioration de la gestion d’exploitation suppose des 
efforts à long terme, il ne s’agit pas d’un “consulting 
externe” dont le diagnostic à court terme permet 
d’atteindre tous les objectifs, lors de l’embauche il est 
important de spécifier ce point.
Analyse de l’exploitation de l’entreprise (1) 
1. Signification de l’analyse d’exploitation 
Analyser les documents financiers ou données 
quantitatives de l’entreprise afin de juger des 
résultats de l’exploitation 
2. Limites de l’analyse d’exploitation 
• Les points importants ne représentent pas la totalité 
• Les rubriques ont un lien interactif entre elles 
• Leur compréhension est difficile pour les néophytes 
• Les besoins principaux de différents intéressés 
divergent 
• Conflit entre positions à court et à long terme
Analyse de l’exploitation de l’entreprise (2) 
3. Étendue de l’analyse d’exploitation 
(1). Analyse des pertes et profits 
(2). Analyse des flux et de l’utilisation des fonds 
(3). Analyse de la productivité et de la valeur ajoutée 
4. Outils de base pour l’analyse d’exploitation 
(1). Rapport financier : trois tableaux 
(2). Comptabilité de la gestion des coûts : rapport 
régulier et rapport ad hoc.
Origine des pressions externes sur l’exploitation 
de l’entreprise 
Marché : concurrence mondiale, variation de la population 
active, puissance et inconstance des consommateurs 
Technique : innovations techniques rapides et changeantes ainsi 
que rapidement dépassées, surcharge d’informations 
(Sciences et techniques de l’information), commerce 
électronique (Sciences et techniques de l’information) 
Société : responsabilité sociale, promulgations et abrogations des 
lois gouvernementales, réduction des subventions 
gouvernementales, modification et pluralité de 
l’éthique professionnelle
Méthode de diagnostic et de conseil 
• Diagnostic 
• Proposition de plan 
• Discussion sur contrat 
de conseil 
• Conseil 
• Examen et ajustements 
RReeggaarrddeerr,, ééccoouutteerr,, 
ddeemmaannddeerr,, ttrraanncchheerr
Diagnostic 
• Fusionner la méthode QC et l’expérience en 
consulting et conseil, développer méthode et étapes 
concrètes de diagnostic et rédiger un rapport de 
diagnostic détaillé . 
• Choix de diagnostic complet ou a fonction unique.
Proposition de plan 
• Prendre pleinement en compte la situation de 
l’entreprise et l’analyse des besoins futurs. 
• Concentrer la sagesse collective de différents 
groupes de consultants internes tout en 
proposant des mesures urgentes et des mesures 
de développement à moyen et long termes.
A Points principaux du diagnostic 
d’exploitation 
A. Concepts d’exploitation, objectifs et stratégies 
(1) Concepts d’exploitation 
1. Principes directeurs d’exploitation les plus élevés 
2. Culture d’entreprise spécifique 
3. Consensus des employés sur des concepts d’exploitation 
(2) Objectifs d’exploitation et stratégies à appliquer 
1. Projet à court, moyen et long termes et objectifs 
2. Processus de décision des objectifs d’exploitation de 
l’entreprise 
3. Processus et méthode d’élaboration de stratégie 
4. Relation entre les objectifs de chaque service et les objectifs 
d’exploitation 
5. Comparaison des objectifs et des résultats concrets
2. Organisation et fonctionnement 
(1) Devoirs et fonctions de l’organisation 
1. Justesse de la structure de l’organisation 
2. Clarification et justesse des devoirs de chaque service 
3. Autorisations à chaque niveau 
4. Niveau de considération des spécialistes externes et des 
avis et conseil de haut niveau 
(2) Système et statuts 
1. Rationalité du système et des statuts 
2. Perfection du système et des statuts 
3. État de l’application du système et des statuts 
(3) Communication et harmonisation 
1. État de la communication verticale 
2. État de la communication horizontale entre services 
(4) Souplesse du fonctionnement de l’organisation 
1. Ajustements de l’environnement collaboratif de 
l’organisation en fonction des besoins d’exploitation 
2. Organisation en comités ou groupes fonctionnels
3. Développement et emploi du personnel 
(1) Planification du personnel 
1. Planification des besoins en personnel et niveau de 
mise en oeuvre 
2. Analyse et amélioration de la structure du personnel 
(2) Formation du personnel 
1. Plan d’éducation et de formation aux niveaux 
hiérarchiques, niveaux fonctionnels et niveaux de 
compétences, et état de la mise en oeuvre 
2. Adéquation entre les équipements de formation et les 
frais 
3. Conscience des employés en matière de qualité 
(3) Emploi du personnel 
1. Adéquation des systèmes d’affectation du personnel, 
de promotion et de contrôle. 
2. État de l’application des plans de carrière et des 
changements d’affectation du personnel
(4) Mesures d’encouragement 
1. Stimulation de l’esprit d’équipe et de la cohésion des 
employés 
2. Évènements d’intégration et résultats 
3. Diffusion du système de proposition et performances 
4. Situation de l’application du système de récompenses 
5. Bien-être des employés 
(5) Rapport entre travail et salaire 
1. Stimulation du rapport entre travail et salaire 
2. Conflits passés entre travail et salaire et traitement du 
problème 
(6) Sécurité et santé au travail 
1. État de la sécurité et de la santé concernant l’agencement de 
l’usine et l’environnement de travail 
2. Planification et situation des activités en rapport avec la 
sécurité et la santé au travail 
3. Application des lois et décrets concernant la sécurité et la 
santé au travail 
4. Catastrophes industrielles de ces trois dernières années et 
traitement
4. Gestion et utilisation des informations 
(1) Collecte, analyse et utilisation d’informations externes 
1. Informations concernant les changements de l’environnement 
d’exploitation 
2. Informations sur les tendances de l’activité 
3. Informations sur les caractéristiques et la qualité des produits 
des principaux concurrents 
4. Informations sur les fournisseurs 
5. Informations sur les clients 
(2) Collecte analyse et utilisation d’informations internes 
1. Informations sur le développement de nouveaux produits 
2. Informations sur la qualité de fabrication 
3. Information sur le contrôle des coûts de production 
4. Informations sur la gestion de la production 
5. Informations sur les matériaux, les entrepôts et le transport 
6. Informations sur l’identification et la traçabilité des produits 
7. Informations sur les ressources humaines 
8. Autres informations sur la gestion
5. Développement de la recherche 
(1) Installations et investissements dans l’unité de développement 
1. Installations, équipements et ressources humaines de l’unité 
de développement 
2. Croissance de la part des investissements dans le chiffre 
d’affaire depuis trois ans 
(2) Élaboration d’un plan de recherche 
1. Méthode et processus d’élaboration de développement à 
court, moyen et long termes 
(3) Gestion de projets spéciaux 
1. Mise en oeuvre, contrôle et gestion de projets spéciaux de 
développement et recherche 
2. Coopération avec des unités de recherche et développement 
externes à l’entreprise 
(4) Résultats concrets 
1. Exemples de performances de commercialisation de 
nouveaux produits et d’amélioration des techniques de 
production 
2. Projets ayant fait l’objet de brevets 
3. Contribution de la recherche et du développement à la 
création de sa propre marque
6. Garantie de qualité 
(1) Standardisation 
1. Création d’un système de standardisation 
2. Standards de qualité parfaits 
3. Supériorité produits de qualité standardisée 
(2) Conception de la qualité 
1. Création d’un système de garantie de la qualité des 
produits 
2. Niveau de fiabilité des travaux 
3. Examen de la conception 
(3) Qualité des fournitures 
1. Système de garantit de qualité des fournitures et état de 
la mise en application 
2. Collaboration, coopération et assistance à l’évaluation 
avec un tiers 
3. Améliorations de la qualité des fournitures et des délais 
de livraison ces trois dernières années
(4) Qualité de fabrication 
1. Tests et améliorations avant production de masse 
2. Normes des manipulations et application de ces normes 
3. État de la gestion et du contrôle de fabrication 
4. Analyse et application des capacités de fabrication 
5. État du contrôle des produits finis 
6. Gestion des produits non conformes 
(5) Qualité de stockage et transport 
1. Équipements et matériel concrets de stockage et 
transport 
2. Mesure de gestion de stockage et transport 
(6) Entretien et révision des équipements de production 
1. Système d’entretien et révision des équipements de 
production et son application 
2. Plan de remplacement des équipements
(7) Inspection des machines et système d’inspection 
1. Matériel d’inspection 
2. Gestion de l’inspection et de la révision 
(8) Automatisation et rationalisation 
1. Niveau d’automatisation des équipements de 
production 
2. Automatisation des équipement d’inspection 
3. Diffusion des mesures de prévention des erreurs 
4. Exemple d’utilisation de l’automatisation dans 
l’amélioration de la qualité 
(9) Audit de la qualité 
1. Politique et objectifs de l’audit de la qualité 
2. Organisation et procédure d’audit de la qualité 
3. Fonctionnement de l’audit de la qualité
7. Qualité du service à la clientèle 
(1) Système de service à la clientèle 
1. Création d’un système de service à la clientèle 
2. Examen contractuel 
3. Organisation du service à la clientèle 
4. Planification et contrôle du service à la clientèle 
(2) Collecte, analyse et traitement des besoins des clients 
1. Enquête et analyse des besoins des clients 
2. Méthode de service à la clientèle 
3. Audit du service à la clientèle 
(3) Évaluation du degré de satisfaction des clients 
1. Enquête de niveau de satisfaction de la clientèle 
2. Évaluation et mesure d’amélioration du degré de 
satisfaction de la clientèle
8. Responsabilité sociale 
(1) Protection de l’environnement 
1. Gestion et prévention de la pollution, traitement des eaux 
usées, des déchets, des émissions de gaz et des nuisances 
sonores 
2. Amélioration de la qualité de l’environnement du lieu de 
l’usine 
(2) Liens sociaux 
1. Soutien et participation aux activités ordinaires d’intérêt 
public 
2. Liens et échanges avec des organismes éducatifs et de 
recherche 
(3) Droits du consommateur 
1. Création de canaux de communication avec les 
consommateurs 
2. Authenticité et éducativité des publicités et étiquettes 
3. Système de responsabilité produits et état de la diffusion
9. Performances globales de la gestion de la qualité 
(1) Amélioration de la qualité 
1. Mesure d’amélioration de la qualité 
2. Évaluation des améliorations de la qualité 
(2) Résultats de l’exploitation 
1. Taux de croissance 
2. Taux de profit 
3. Taux de renouvellement hebdomadaire 
(3) Réputation de qualité 
1. Prix nationaux et internationaux obtenus 
2. Autres prix d’excellence et honneurs obtenus 
(4) Création de la marque et de son image 
1. Méthode de création de marque et d’image de marque 
2. Performances création de marque et d’image de marque
B. Diagnostic des ventes 
Noms, objectifs et indices de huit points d’évaluation quantitative 
Points Partie du corps 
humain Nom Objectif Indices standards 
Premier 
point Poumons 
Activités d’exploitation (revenus des 
ventes/nombre de commerciaux) 
Vérifier l’investissement des commerciaux 
dans la vente Plus il est élevé 
mieux c’est ↑ 
Deuxième 
point Jambes 
Productivité d’exploitation ((frais de gestion des 
ventes+frais de publicité)/quantités vendues) 
Vérifier quel est le montant des frais de vente 
engagés pour vendre un produit (y compris le 
temps et les coûts) 
Moins il est élevé 
mieux c’est ↓ 
Troisième 
point Estomac 
Taux de bénéfice ordinaire pour un montant de 
vente ((bénéfice ordinaire/revenu des vente) 
x100%) 
Vérifier la part occupée par le bénéfice des 
ventes sur le montant total des ventes Plus il est élevé 
mieux c’est ↑ 
Quatrième 
point Organes 
Taux du bénéfice d’exploitation du montant des 
ventes ((bénéfice d’exploitation/revenu des 
ventes) x100%) 
Vérifier le bénéfice d’exploitation et la 
croissance Plus il est élevé 
mieux c’est ↑ 
Cinquième 
point Cervelet 
Taux d’opérations du seuil de rentabilité 
((montant des ventes du seuil de rentabilité / 
revenu des ventes) x100%) 
Vérifier la limite cruciale entre pertes et 
profits Moins il est élevé 
mieux c’est ↓ 
Sixième 
point Coeur 
Marge de sécurité d’exploitation ((revenu des 
ventes – montant des ventes au seuil de 
rentabilité)/revenu des ventes x100%) 
Vérifier l’influence des affaires commerciales 
sur l’exploitation et la survie de l’entreprise Plus il est élevé 
mieux c’est ↑ 
Septième 
point Reins 
Taux de remboursement ((encaissements en 
espèces+effets à recevoir)/recouvrement des 
créances x100%) 
Vérifier dans quelle mesure le recouvrement 
des créances est transformé en espèces Plus il est élevé 
mieux c’est ↑ 
Huitième 
point Intestins 
Nombre de renouvellements hebdomadaires 
((revenu des ventes/montant des stocks) x100%) 
Vérifier le niveau de compétitivité des 
produits sur le marché et la vitesse de 
renouvellement hebdomadaire des produits 
Plus il est élevé 
mieux c’est ↑ 
Remarque : seuil de rentabilité = frais fixes/(1- (frais variables/revenus des ventes)) 
Montant des stocks = (montant du stock initial + montant du stock final)/2
Radar d’analyse du diagnostic des ventes 
Activité d’exploitation 
Productivité des 
ventes 
Bénéfice ordinaire du 
montant des ventes 
Bénéfice 
d’exploitation du 
montant des ventes 
Taux de renouvellement 
hebdomadaire 
Taux de recouvrement 
des créances 
Marge de sécurité 
d’exploitation 
Bleu 
Rouge 
Médiocre 
Base 
Taux d’opérations du 
seuil de rentabilité 
Vert 
Jaune 
Noir 
Blanc 
Mauvais 
Bon 
Excellent
Radar d’analyse d’exploitation Bénéficiaire 
Taux global de 
bénéfice du 
montant des 
ventes 
Taux de bénéfice 
d’exploitation du 
montant des 
ventes 
Bleu 
Rouge 
Vert 
Jaune 
Noir 
Taux de 
bénéfice du 
capital 
Blanc 
Mauvais 
Bon 
Médiocre 
Excellent 
Base 
Ratio de 
composition du 
capital détenu 
Taux 
d’adéquation à 
long terme fixe 
Ratio de fonds de 
roulement 
Taux de survie 
Taux de charge 
d’intérêt 
Taux de 
renouvellement 
du capital fixe 
Taux de 
renouvellement 
du capital total 
Taux de renouvellement 
des actifs courants 
Taux de renouvellement 
du capital inventaire 
Taux de renouvellement 
hebdomadaire de compte de 
ventes du crédit 
Taux de bénéfice 
net du montant 
des ventes 
Taux de bénéfice 
net du capital 
détenu 
Montant des ventes 
par rapport aux frais 
de gestion des ventes 
Montant des ventes 
individuelles moyen 
Valeur ajoutée 
individuelle 
moyenne 
Taux 
d’équipement 
Taux de 
répartition des 
salaires 
Niveau des 
salaires (moyenne 
mensuelle) 
Taux de 
croissance du 
montant des 
ventes 
Taux de 
croissance de la 
valeur ajoutée 
Taux 
d’augmentation 
du personnel 
Taux de 
croissance du 
capital global 
Taux de 
croissance du 
bénéfice net 
Croissance 
Productif 
Opérabilité Stabilité

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  • 2. Consulting en gestion Le consulting en gestion consiste en des services d’informations fournis par des professionnels ayant suivi une formation spécifique. Il s’agit d’aider le client de façon indépendante et objective à identifier les problèmes de gestion, à les analyser, puis à lui proposer uunnee ssoolluuttiioonn et l’aider à aapppplliiqquueerr cette solution.
  • 3. Signification du diagnostic de gestion d’entreprise • Il s’agit d’effectuer une enquête et une analyse complète de la gestion et de l’exploitation de l’entreprise afin de trouver quels sont les problèmes de gestion. • Effectuer un jugement et une analyse de l’origine des problèmes de l’entreprise • Proposer la solution et le plan de changement appropriés et guider l’exécution du plan d’amélioration de l’organisation de l’entreprise Identifier les erreurs, connaître llaa ssiittuuaattiioonn,, pprréévvooiirr ll’’aavveenniirr
  • 4. Savoir du consulting en gestion Savoir cognitif (savoir quoi) • C’est un savoir cognitif rationnel. Il s’agit principalement de comprendre les mécanismes, les principes et les liens de causalité des évènements ainsi que les méthodes et processus de résolution des problèmes. Savoir empirique (savoir comment) • C’est un savoir subjectif basé sur l’expérience, une compréhension des évènements basée sur l’expérience. Cependant, cette compréhension ne peut être décrite par des principes ou processus rationnels, c’est un sentiment intime qui coexiste avec une aptitude.
  • 5. Savoir systémique (savoir pourquoi) • Le système du savoir existe sous la forme d’une structure systémique, outre le fait qu’il renferme de grandes quantités de savoir cognitif et de savoir empirique, il comprend également le savoir systémique qui intègre ces savoirs mutuellement par corrélation et qui est orienté sur les problèmes. On l’appelle également le savoir systémique à lien de causalité. Les capacités intellectuelles • Lorsque la base de données est bien remplie, ce jugement professionnel intuitif est une capacité intellectuelle de « connaître l’inconnu » • Le développement de cette capacité, outre son rapport au niveau de richesse de la base de données systémique, est en rapport avec le degré de sensibilité et de maîtrise des informations environnementales et le caractère et la finesse d’une personne.
  • 6. Savoir en consulting de gestion Innovation du savoir (savoir plus) • Ce processus de création de nouveau savoir, établi sur la base de données systémiques des chercheurs et qui procède par déduction, corrélation, interprétation et pratique, est appelé innovation du savoir • On peut dire que c’est une capacité intellectuelle du savoir plus.
  • 7. Savoir en consulting de gestion • Effectuer une « conversion » signifie la capacité d’encoder, décoder, interpréter, déduire, classer, rapprocher, rendre abstrait, faires des métaphores et analogies, combiner et ranger le savoir, les informations et tous les évènements observés. • « Entrées et sorties » sont comprises dans les mécanismes de « conversion », capacité d’écouter, de lire, de parler et d’écrire efficacement.
  • 8. Savoir en consulting de gestion • Les gens intelligents analysent, les gens sages agissent • 見山是山,見水是水- 見山不是山,見水不 是水,見山還是山,見水還是水-一修 • Savoir les tenants et aboutissants • Avancer à tâtons – « Apprendre en faisant », « Faire en apprenant » • Les gens qualifiés peuvent réaliser de grandes choses
  • 9. Comparaison de la résolution des solutions entre spécialistes et novices Spécialiste Novice Nombreuses et riches structures du savoir Structure du savoir pauvre et limitée Fortes connexions entres les structures du savoir Mauvaises connexions entre des structures du savoir éparpillées Temps important passé à prendre connaissance du problème avant résolution Temps important passé à chercher et à appliquer une stratégie de résolution du problème Développement d’une problématique complexe Développement d’une problématique relativement superficielle Par stratégie, découvrir des informations inconnues à partir Résoudre le problème de façon inverse à partir d’informations d’informations déjà connues inconnues Riches savoir et expérience de la résolution des problèmes Peu de savoir et d’expérience de résolution des problèmes Les étapes de la résolution du problème sont en grande partie automatisées Les étapes de la résolution du problème sont rarement automatisées Résolution rapide du problème grâce à une grande efficacité Faible efficacité, lente résolution du problème Observation attentive de la stratégie et du progrès de la résolution du problème Mauvaise observation de la stratégie et du progrès de la résolution du problème Obtention d’une solution correcte et adaptée Obtention d’une solution peu correcte et inadaptée Souplesse d’adaptation au nouveau savoir non compatible avec la stratégie originelle Faible adaptation au nouveau savoir non compatible avec la stratégie originelle
  • 10. Chemin d’apprentissage du spécialiste en consulting Spécialiste Terminolo gie spécifique Outils Imports Diplôme Échanges interdisciplinaires Études Interactions substantielles Analyse de situation Enseignement substantiel Assistance de spécialistes Étude de cas Exemples concrets Objectif d’étude Expérience de stage Stratégie Pratique Points clés Opératio ns Consulting Points clés Guide Études Famille Services Cours et discussion Exercices de simulation
  • 11. Notions sur lesquelles reposent la gestion d’entreprise et le diagnostic de gestion 1. Le diagnostic doit s’appuyer sur une analyse de la gestion et sur des documents. 2. Les relations d’interactivité des systèmes d’exploitation de l’entreprise et le diagnostic d’entreprise doivent être envisagés dans leur ensemble. 3. Le diagnostic d’entreprise doit prendre en compte les variations de l’environnement. 4. À des fins de prévention, le diagnostic d’entreprise doit être prospectif.
  • 12. Contenu du diagnostic d’entreprise eett oorriieennttaattiioonnss ppoossssiibblleess Diagnostic de gestion d’entreprise Environnement de développement de la production Méthode de mode de gestion Essai de vision d’exploitation Vision commune de l’organisation de l’équipe Arrière-plan du développement de l’entreprise Coeur de la compétitivité Diagnostic des activités de production Gestion des activités d’usine Amélioration des technologies des processus Maîtrise des projets de production Système de qualité produits Gestion des achats des ressources et matériel Création de valeur ajoutée Diagnostic de gestion des ventes Stratégies de vente combinées Techniques de vente Stratégie de compétitivité sur le marché Analyse des capacités de vente Gestion du planning de production Utilisation de publicités promotionnelles Diagnostic des ressources humaines Évaluation du développement des ressources humaines Formation, promotion et apprentissage Développement de plans de carrière Évaluation des normes de performances Harmonisation et contrôle de la direction Orientation des valeurs de l’organisation Diagnostic de gestion de recherche et développement Collecte de renseignements sur les marchés Détermination de la stratégie de recherche et développement Intégration des capacités de ressources humaines Conception d’un contrôle par examen Normes de transfert de technologies Développement de l’esprit de performance Diagnostic de gestion de trésorerie Utiliser, achever et gérer la comptabilité Contrôle et audit internes des comptes Analyse des 5 forces financières Gestion des biens et des fonds Contrôle du budget Analyse des performances des départements Diagnostic de gestion des informations Application des techniques informatiques Capacités d’intégration des informations Rendements des informations Développement des choix de réseaux Vente en ligne Élévation de la qualité des services
  • 13. Processus dd’’aannaallyyssee ddee ccaass ddee ddiiaaggnnoossttiicc dd’’eennttrreepprriissee Prise de connaissance du cas de l’entreprise (rédaction du dossier de l’entreprise) Structure d’analyse de cas d’entreprise, situation, stratégie et plan Conclusion Évaluation de l’environnement externe de l’entreprise (environnement général, de production et particulier) Évaluation de l’environnement interne de l’entreprise Renseignements (objectifs, stratégies, ressources humaines, production, recheche et développement, ventes, finances) Analyse de la situation globale de l’entreprise (ETOP, SAP, SWOT, 5 forces de Potter) Évaluation de la stratégie globale de gestion de l’entreprise Évaluation du projet et de la planification fonctionnelle d’ensemble de l’entreprise Rédaction d’un rapport
  • 14. Schéma des étapes de prise de connaissance d’un cas de diagnostic de gestion d’entreprise Arrière plan de la production (historique, état actuel, avenir) Arrière plan de l’entreprise (historique, état actuel, avenir) Stratégie de l’entreprise concernant ses objectifs Gestion de l’organisation et des ressources humaines de l’entreprise Gestion des produits et de la production Technique et gestion de la recherche et devéloppement Vente et gestion des activités Finances et gestion du budget Gestion des informations 圖圖22--22   Conclusion Rédaction de rapport
  • 15. Schéma des étapes de prise de connaissance d’un cas de diagnostic de gestion d’entreprise 圖22--44 Prise de connaissance du cas de l’entreprise (rédaction du cas) Analye de la situation, de la stratégie et de la planification de l’entreprise (analyse du cas) Identification des problèmes de l’entreprise Analyse de l’origine des problèmes et diagnostic Élaboration d’un plan réalisable de résolution des problèmes Évaluation de la faisabilité du plan de résolution des problèmes Projet de résolution, avis Mise en oeuvre et application du projet de résolution Conclusion Rédaction d’un rapport
  • 16. Points important du consulting – exemple de Taïwan
  • 17. Procédure du consulting de gestion 1. Début 1.1 Prendre d’abord contact avec le client 1.2 Diagnostic initial des problèmes 1.3 Planification des tâches 1.4 Remettre un avis au client
  • 18. 2. Diagnostic 2.1 Maîtrise de la situation actuelle 2.2 Analyse de la situation actuelle et déduction 2.3 Enquête détaillée sur les problèmes
  • 19. 3. Planification des actions 3.1 Développer un plan de résolution 3.2 Évaluation du plan de résolution 3.3 Remise d’avis 3.4 Détails de l’application du plan
  • 20. 4. Mise en oeuvre 4.1 Aide à la mise en oeuvre 4.2 Ajustement de l’avis 4.3 Formation
  • 21. 5. Fin 5.1 Évaluation 5.2 Rapport de fin de dossier 5.3 Définir un engagement 5.4 Suivi de projet 5.5 Fin du consulting
  • 22. Préparation • La personne effectuant le diagnostic d’entreprise doit analyser en détails l’entreprise en question, rassembler toutes les informations, afin de pouvoir analyser l’arrière-plan et décrire la situation dans le diagnostic d’exploitation de l’entreprise, pour enfin disposer d’une connaissance d’ensemble complète.
  • 23. Types de diagnostics d’entreprise 1. Diagnostic global (1). Diagnostic des spécificités des opérations • Diagnostic des bénéfices • Diagnostic de stabilisation • Diagnostic des activités • Diagnostic de croissance • Diagnostic des forces de production (2). Diagnostic de gestion de base • Diagnostic de l’environnement • Diagnostic des exploitants • Diagnostic des stratégies • Diagnostic de planification • Diagnostic de l’organisation • Diagnostic de l’équilibre de l’exploitation 2. Diagnostic spécialisé (3). Diagnostic fonctionnel de l’entreprise •Diagnostic fonctionnel des ventes (procédure) •Diagnostic fonctionnel de production (procédure) •Diagnostic fonctionnel des achats (procédure) •Diagnostic fonctionnel du personnel (procédure) •Diagnostic fonctionnel des finances (procédure) •Diagnostic fonctionnel de R et D (procédure)
  • 24. Étapes de la prise de connaissance de l’environnement de l’activité et de la situation de l’entreprise (1) Collecte et lecture attentive des informations concernant l’entreprise (2) Analyse et vérification des informations collectées (3) Résumé et classification des informations (4) Analyse de l’arrière plan de l’entreprise et description de la situation de l’entreprise
  • 25. Collecte des informations 1.Arrière plan de l’activité 2.Arrière plan de l’entreprise 3.Organisation de l’entreprise et gestion des ressources humaines 4.Produits de l’entreprise et gestion de la production 5.Technologie de l’entreprise et gestion de la recherche et du développement 6.Ventes de l’entreprise et gestion des affaires 7. Finances de l’entreprise et gestion du budget 8.Gestion des informations de l’entreprise 9.Résumé des connaissances globales de l’entreprise
  • 26. Types d’informations à collecter d’exploitation Informations à prendre en compte Environnement global Statistiques démographiques Démographie, répartition et densité géographique, taux de croissance, taux de migration, natalité, taux de mariages, taux de mortalité, structure des âges, structure ethnique, structure de la religion, structure de l’éducation, structure des revenus, structure familiale, structure de l’emploi. Environnement naturel Matières premières, production minière, ressources hydrauliques, ressources naturelles, quantités, répartition des ressources, pollution et protection de l’environnement, climat, températures et humidité, topographie, réseaux de cours d’eau, réseaux routiers. Environnement économique Revenus de la population, taux de croissance économique, taux d’intérêt, taux de change, inflation, niveau de chômage, masse monétaire, valeurs globales des exportations et importations, taux d’épargne, réserves de change, structure de l’activité, environnement de l’investissement, cycle économique, marché du capital, marché des changes, niveaux des salaires, taxes douanières. Environnement scientifique et technique Nouveaux produits, nouvelles technologies, droit des brevets, tendances de la R et D, transfert de technologies, innovations, nouveaux matériaux, nouvelles fonctionnalités, automatisation, amélioration de l’intelligence artificielle, biochimie, supervision des sciences et technologies, percées innovantes, informatique, ADN, informatique, ERP, CRM, SCM. Environnement politique et légal Stabilité politique, développement des partis politiques, degré de démocratisation, participation des organismes internationaux, relations diplomatiques, lobbys, fiscalité, lois sur le commerce, lois et décrets visant à encourager les investissements, lois et décrets de protection de l’environnement, lois et décrets de normalisation des activités, lois sur les marques de commerce, lois sur les brevets, lois et décrets sur la protection des consommateurs. Culture sociale Culture centrale, cultures secondaires, notions de valeurs, croyances, standardisation, philosophies, styles de vie, habitudes de consommation, conception de la famille, classes sociales, communautés de référence, croyances religieuses, harmonie ethnique, moeurs et coutumes, langues, couleurs, interdits, mode.
  • 27. DDééffiinniittiioonn ccoonncceeppttuueellllee dduu ddiiaaggnnoossttiicc dduu « pprroobbllèèmmee » Performances Objectif 圖4-1  Problème Réalité Temps
  • 28. Structure des problèmes en iceberg Phénomènes (pouvant être perçus et mesurés Cas graves traités en urgence ou non Première fois (problème récent) Traitement des symptômes Deuxième fois Nombreuses fois (problème fondamental) Traitement de fond Le glacier s’accumule du bas vers le haut avec le temps Analyse initiale des problèmes Fine analyse des problèmes
  • 29. Analyse de facteurs pour déshumidificateur – schéma de l’iceberg Déshumidificateur de l’entreprise dans le Nord Chute des parts de marché Mauvaise visibilité sur le marché +5 Trop nombreuses plaintes des clients dans le Nord +4 Trop peu de promotions +2 Approvisionnement trop lent +0 Prix non compétitifs + 0 Cycle trop lent de développement de nouveaux produits -2 Taux de remplacement des commerciaux trop élevé dans le Nord -2 Absence de marché de vente directe dans le Nord -6 Problème de rectification Problème de traitement des symptômes Phénomène excessif Problème de traitement de fond
  • 30. Type de série chronologique de problème Passé Présent Avenir Orientation sur les causes Orientation sur les objectifs Problème déjà avéré Renforcement, amélioration Problème à explorer Développement, prévention Prévoir les problèmes futurs Exploration résolution Niveau exploitation Niveau gestion Niveau de base
  • 31. Type de problèmes • Déjà avérés (de type orientés sur la situation actuelle) : (1). Problème de type perception : trop de mauvais produits, trop d’accidents d’appareils. (2). Problèmes de type recherche à tâtons : taux de renouvellement des stocks trop bas, coûts des ventes trop élevé. Non avérés (de type orienté sur l’avenir) : (1). Problème de type objectifs : comment abaisser le taux de défectuosité ? Abaisser les coûts des ventes? (2). Problème de type créativité : développement de nouveaux produits, conquérir de nouveaux marchés. (3). Problèmes de type nouvelles technologies : mode de production automatisée, gestion électronique.
  • 32. Coeur des problèmes • 1. Situation : état actuel du problème, dont la situation du sujet, et la situation de l’objet du problème. • 2. Attentes et objectifs : état idéal auquel on espère parvenir. • 3. Écart entre état actuel et attentes : coeur du problème. • 4. À résoudre : les attentes ne sont pas satisfaites en raison de l’écart. La personne désirant parvenir à une résolution doit essayer de trouver les causes cachées, et les causes expliquant le problème ou un plan de résolution des problèmes, afin de les régler. Ceci constitue le motif de résolution des problèmes.
  • 33. Problèmes et résolution 5 réalités Lieu réel, réalité, conditions matérielles réelles, activité réelle, contrôle réel Esprit d’amélioration Jusqu’à résolution
  • 34. 5 aptitudes sont nécessaires pour considérer les problèmes • Précision (observation) : degré de sensibilité au problème ou à l’environnement. Certaines personnes sont très sensibles, et perçoivent immédiatement tout écart ou anomalie. • Systématisme (intégration) : parvenir à envisager un même problème sous différents angles. • Fluidité (créativité) : il s’agit de proposer différents concepts ou idées pour un même problème afin d’en trouver la solution. • Originalité (créativité) : capacité d’avoir de nouvelles idées auxquelles les autres n’ont pas pensé, il s’agit également d’avoir des opinion différentes des autres. • Investissement (souplesse de créativité) : améliorer et parfaire sans cesse les nouvelles idées, l’esprit de s’améliorer sans cesse.
  • 35. Classification de la réflexion Analytique (logique) Créative (imagination) La réflexion analytique est de type concentration, plus la réflexion progresse plus son champ se restreint, jusqu’à obtention d’une réponse unique, ou de quelques concepts pour lesquels l’analyse peut être poussée un peu plus loin. La réflexion créative est de type expansive, elle débute par la description du problème et s’étend à de très nombreuses méthodes de résolution du problème, les méthodes de résolution étant très diverses. Méthode de réflexion : Réflexion par convergence/concentration Réflexion verticale Méthode de réflexion : Réflexion par dispersion/expansion Réflexion horizontale
  • 36. Logique de la réflexion Problème Avéré (orientation sur la situation actuelle) Non avéré (orientation sur l’avenir) Mesures F Faaititss Causes Stimu la t io n Créativité Plan La situation des problèmes avérés peut être mesurée, ceci s’appelle la quantification des faits, les causes du problèmes sont cherchées en se basant sur des faits quantifiés, puis des mesures sont prises pour répondre à ces causes. Il est difficile d’obtenir des informations quantifiables concernant des problèmes non avérés, c’est pourquoi il faut sans cesse faire appel à l’imagination pour trouver le meilleur plan de résolution. Il s’agit donc d’un mode de résolution basé sur la créativité.
  • 37. Prendre l’habitude d’innover activement Hémisphère gauche du cerveau 1. Mathématiques 2. Langage 3. Logique 4. Analyse 5. Raisonnement 6. Autres activités similaires Hémisphère droit du cerveau 1. Imagination 2. Esthétique 3. Musique 4. Créativité 5. Rêves 6. Autres activités similaires
  • 38. Aptitudes importante pour la résolution des problèmes • Aptitude à collecter et analyser des données et des preuves Reconnaître et définir les problèmes, reconnaître la structure des problèmes, définir clairement les objectifs pour l’amélioration des problèmes, mettre en place une amélioration constante contre les problèmes. Quoi®quoi®quoi • Aptitude à trouver les causes fondamentales des problèmes Analyser les causes, cause ® problème, analyser la structure profonde des problèmes Pourquoi®pourquoi®pourquoi • Aptitude à définir des objectifs Définir des objectifs dont les effets sont stimulants • Aptitude de réflexion créative Élaborer des mesures, objectif ® moyen Comment®comment®comment
  • 39. • Aptitude au jugement et à la décision Connaître les aspects positifs et négatifs des mesures susceptibles de se produire, définir clairement les normes à atteindre et avoir une idée de la possibilité d’atteindre les résultats désirés. • Aptitude à intégrer les ressources Définir toutes les tâches et harmoniser toutes les ressources, personnel, évènements, temps, lieu et matériel pour mettre le plan en oeuvre • Aptitude à fonctionner en équipe • Conserver une attitude apaisée et objective
  • 40. Processus stratégique de résolution d’un problème . Analyse de la situation – confirmer l’existence d’un problème . Analyse des causes – chercher les causes . Analyse des mesures – éliminer les causes . Analyse des décisions – choix du plan . Prévention – éviter l’occurrence d’un problème
  • 41. Problème de choix Traitement Traitement des symptômes Traitement du fond Potentiel Phénomène Problème Causes Problème potentiel
  • 42. 42 Étape I Étape II Étape III Étape IV Étape V Définir Mesures Action Améliorer Contrôler Élever l’objectif Prochain objectif .Quel est le problème? .Comment affecte-t-il l’entreprise? .Quelle est la situation actuelle? .Quelle est la structure du problème? .Quelle est la principale cause du problème ? .Comment atteindre l’objectif ? .Comment faire pour régler le problème ? .Comment éviter le problème à l’avenir ? Analyse du problème Analyse des causes Analyse des décisions
  • 43. 43 Définir le problème par les 5W et 3H :   1.WHAT=Que s’est-il passé ?   2.WHEN=Quand est-ce arrivé ?   3.WHO=Qui cela concerne-t-il (personnes) ?   4.WHICH=Sur quoi porte le problème (évènement, matériel) ? 5.WHERE= Où est-ce arrivé ?   6.HOW=Comment est-ce arrivé ? ?   7.HOW MANY=Combien de fois ou quelle quantité ?   8.HOW MUCH=Évaluation des pertes « Personnes, évènements, temps, lieu, matériel » et « comment ».
  • 44. 44 Effectuer une analyse détaillée par les 5M et1 E   1.Men (Gens)   2.Machine   3.Material (Matériaux)   4.Method (Méthode)   5.Measurement (Mesures)   6.Environment (Environnement)
  • 45. Améliorer les revenus 縮減營業費用 Résultats d’exploitation Réduire les frais de stockage Éviter toute rupture de stock de produits à haut rentabilité Maîtriser les produits phares Éviter les produits à perte Abaisser les coûts des achats Utiliser les combinaisons de produits Intégration verticale Prévenir de toute perte par rabais Produits best sellers Prix approprié Visibilité la plus appropriée Structure de produit charismatique Promotions efficaces Augmenter les commandes du client
  • 46. Analyse des causes • Pourquoi est-ce un problème ? • Jusqu’où le problème affecte-t-il les choses? • Maîtrise de la situation • Quelle est la structure du problème ? • Quelle est la cause principale du problème ?
  • 47. Stratégies de résolution des problèmes Essais et erreurs (trial and error) • Lorsque nous sommes confrontés à un problème relativement simple mais que nous manquons de connaissances quant aux étapes permettant de le résoudre, nous adoptons souvent un mode de résolution relevant d’essais et d’erreurs. • Les essais et erreurs relèvent de plusieurs tentatives différentes, peu à peu nous éliminons les erreurs qui ne permettent pas de résoudre le problème, et accumulons les essais fructueux jusqu’à ce que le problème soit résolu.
  • 48. Stratégies de résolution des problèmes Méthode heuristique • Grâce à la sagesse et l’expérience, pré-sentiment et expérience sont combinés pour résoudre rapidement les problèmes • Fil directeur pour résoudre les problèmes : d’un côté observer le rapport entre l’observation du problème et la réponse, d’un autre côté, utiliser le savoir issu des expériences passées afin de trouver une solution rapide et pratique
  • 49. Stratégies de résolution des problèmes Prise de conscience • Il s’agit d’une expérience de résolution de problème très particulière, alors que nous n’entrevoyons pas consciemment de solution au problème, la solution apparaît subitement, tout devient clair d’un coup. • L’effet de maturation désigne le fait de s’arrêter momentanément (se reposer) lorsque l’on tente de résoudre un problème, ceci permet de relâcher la pression exercée par le problème et de réfléchir de façon plus libre et souple, ce qui constitue une aide à la résolution du problème.
  • 50. Analyse de résolution • Quelles sont les différents plans de résolution du problème? • Quel est le plan de résolution le plus efficace et économe en ressource ? • Quel est le but de la résolution du problème ? • Limites à la résolution • Évaluation de la résolution • Obstacles à la résolution (risques)
  • 51. Mise en oeuvre du plan de résolution/peser le pour et le contre • Types d’objectifs • Définir un objectif • Établir des mesures • Comment mettre en oeuvre le plan de résolution • Comment savons-nous si nous avons amélioré la situation ? • Établir un plan d’action
  • 52. Prévenir de/contrôler toute nouvelle occurrence de problème • Comment prévenir de toute nouvelle occurrence du problème? • Confirmer l’efficacité • Prévention – Trouver le point faible d’un projet, d’un plan ou d’un programme – Trouver dans ce point faible ce qui est susceptible d’avoir une influence néfaste, voire trouver les problèmes spécifiques qui nécessitent une action immédiate – Trouvez la cause et la méthode de prévention – Si la méthode préventive ne fonctionne pas ou se révèle inefficace, comment réagir en urgence.
  • 53. Définition des objectifs • 1. Données du passé--------passé se référer aux objectifs rationnels définis il y a un an et plus • 2. Données de la situation actuelle-------- présent en cas d’absence de documents anciens concernant un nouveau produit ou procédé, se référer aux objectifs rationnels définis il y a entre 3 et 6 mois • 3. Exigences d’organisation--------Futur quel est le degré d’exigence espéré par l’entreprise • 4. Exigences clients--------client quel est le degré d’exigence des clients envers nous • 5. Documents d’évaluation--------Autres atteindre le niveau maximum atteint par une activité similaire
  • 54. Définir un objectif SMART S: Specific--------Spécifique M: Measurable---Mesurable A: Achievable----Atteignable R: Relevant-------Pertinent T: Time Bound----Durée déterminée
  • 55. Facteurs d’influence quant à la résolution du problème Découverte du problème Analyser le problème Résoudre le problème Savoir Position Expérience
  • 56. Glacier Position Lorsque les connaissances personnelles concernant un problème sont aussi vastes que l’eau, la présence d’un iceberg peut-elle être encore un problème ? Partie visible émergée Partie invisible immergée
  • 57. Coeur du problème 1. Scientifique montgolfière 2. L’aveugle qui joue au tennis
  • 58. Problème ? Problème ? Problème ? Vous tracassez-vous encore en pensant à vos problèmes? Parfois il faut abandonner pour trouver la solution La réponse d’un moine
  • 59. Module de processus de décision : Voir, connaître , chercher, juger • Voir : chercher les signes de problèmes + pprriissee ddee ccoonnsscciieennccee dduu pprroobbllèèmmee – Stimulation potentielle vs. Stimulation efficace • CCoonnnnaaîîttrree :: DDééccrryypptteerr lleess ssiiggnneess ddee pprroobbllèèmmee ++ iinntteerrpprrééttaattiioonn ddeess ttââcchheess ddéécciissiioonnnnaaiirreess→problème de définition – Prise de connaissance et conception, examen des hypothèses, innovation et compréhension (intuition) • CChheerrcchheerr :: ééllaabboorraattiioonn ddee ppllaannss ccaannddiiddaattss ((rrééppaarrttiittiioonn ddeess rreessssoouurrcceess)) ++ pprroonnoossttiicc ddeess rrééssuullttaattss ((ééttaatt)) – Déduction par réflexion, essais et erreurs, mise en oeuvre test + rédaction d’un scénario • JJuuggeerr :: éévvaalluueerr ((nnoottiioonnss ddee vvaalleeuurrss)) ++ aacccceepptteerr oouu rreejjeetteerr (( cchhooiixx ddee ccrriittèèrreess)) – Signification des valeurs, formation de notions de valeur; choix de critères différents Connaître le problème Résoudre le problème
  • 60. 4 étapes d’analyse et de résolution d’un problème de la supérette japonaise 7-11 1. Collecte et analyse : 1. Collecte et analyse : renseignements renseignements 2. Proposition créative ambitieuse : hypothèse 2. Proposition créative ambitieuse : hypothèse 3. Application : 3. Application : examen examen 4. Post application : Observer les résultats 4. Post application : Observer les résultats et ajuster et ajuster  Rapports de ventes POS émanant de 10000 boutiques chaque jour  Découverte d’un problème, découverte d’une opportunité commerciale  Rapports de ventes POS émanant de 10000 boutiques chaque jour  Découverte d’un problème, découverte d’une opportunité commerciale  Sentiment, intuition  Données rationnelles POS  Créativité inventivité  Sentiment, intuition  Données rationnelles POS  Créativité inventivité  Élaboration d’un plan de mesures  Mise en application rapide du plan  Élaboration d’un plan de mesures  Mise en application rapide du plan  Vérifier si les hypothèses sont justes ou erronnées, en cas d’erreur améliorations et ajustements immédiats jusqu’à satisfaction  Vérifier si les hypothèses sont justes ou erronnées, en cas d’erreur améliorations et ajustements immédiats jusqu’à satisfaction
  • 61. Aide à la résolution de problème en petit groupe 1. Création d’un petit groupe de travail 1. Création d’un petit groupe de travail 3. Collecte de renseignements 4. Analyse des renseignements 4. Analyse des renseignements 6. Élaboration d’un plan de résolution 6. Élaboration d’un plan de résolution 7. Évaluation et intégration des plans 7. Évaluation et intégration des plans de résolution de résolution 2. Définition des buts 2. Définition des buts et objectifs et objectifs 3. Collecte de renseignements 5. Découverte des causes du problème 5. Découverte des causes du problème 8. Décision des mesures de résolution 8. Décision des mesures de résolution 9. Dissolution du petit groupe de travail 9. Dissolution du petit groupe de travail
  • 62. Méthode d’analyse Taux de croissance clientèle Pourcentage Tendances Écart Lien de causalité Documents divers, tendances attendues Déduction et conclusion Sensibilité Mode, structure démographique Présent et passé Variation et résultats Cause antérieure, conséquence postérieure entre avant et après
  • 65. Points importants du diagnostic d’entreprise 1. Adopter le principe des points importants et de la concentration Principe 80/20 - Principe ABC – phénomène platonique 2. Considérer l’interaction entre les problèmes 3. Distinguer les symptômes et effets des causes 4. Prendre en compte les principes systémiques Affiner peu à peu (rupture) Abstraction et conceptualisation 5. Prendre en compte le principe d’analyse comparative Analyse verticale (temps) Analyse horizontale (section croisée) Quantification et analyse qualitative
  • 66. Position de la personne effectuant le diagnostic 1. Respecter scrupuleusement la “neutralité” du rôle , ne pas se mêler des affaires humaines personnelles au sein de l’entreprise, ne pas perdre son objectivité. 2. Le rôle du consultant est “d’informer” et de “donner un avis” et non de décider, il ne faut pas sortir de ce cadre. 3. Rassembler des informations et vérifier à plusieurs sources, afin d’éviter que les documents ou les avis consultés masquent les faits. 4. L’amélioration de la gestion d’exploitation suppose des efforts à long terme, il ne s’agit pas d’un “consulting externe” dont le diagnostic à court terme permet d’atteindre tous les objectifs, lors de l’embauche il est important de spécifier ce point.
  • 67. Analyse de l’exploitation de l’entreprise (1) 1. Signification de l’analyse d’exploitation Analyser les documents financiers ou données quantitatives de l’entreprise afin de juger des résultats de l’exploitation 2. Limites de l’analyse d’exploitation • Les points importants ne représentent pas la totalité • Les rubriques ont un lien interactif entre elles • Leur compréhension est difficile pour les néophytes • Les besoins principaux de différents intéressés divergent • Conflit entre positions à court et à long terme
  • 68. Analyse de l’exploitation de l’entreprise (2) 3. Étendue de l’analyse d’exploitation (1). Analyse des pertes et profits (2). Analyse des flux et de l’utilisation des fonds (3). Analyse de la productivité et de la valeur ajoutée 4. Outils de base pour l’analyse d’exploitation (1). Rapport financier : trois tableaux (2). Comptabilité de la gestion des coûts : rapport régulier et rapport ad hoc.
  • 69. Origine des pressions externes sur l’exploitation de l’entreprise Marché : concurrence mondiale, variation de la population active, puissance et inconstance des consommateurs Technique : innovations techniques rapides et changeantes ainsi que rapidement dépassées, surcharge d’informations (Sciences et techniques de l’information), commerce électronique (Sciences et techniques de l’information) Société : responsabilité sociale, promulgations et abrogations des lois gouvernementales, réduction des subventions gouvernementales, modification et pluralité de l’éthique professionnelle
  • 70. Méthode de diagnostic et de conseil • Diagnostic • Proposition de plan • Discussion sur contrat de conseil • Conseil • Examen et ajustements RReeggaarrddeerr,, ééccoouutteerr,, ddeemmaannddeerr,, ttrraanncchheerr
  • 71. Diagnostic • Fusionner la méthode QC et l’expérience en consulting et conseil, développer méthode et étapes concrètes de diagnostic et rédiger un rapport de diagnostic détaillé . • Choix de diagnostic complet ou a fonction unique.
  • 72. Proposition de plan • Prendre pleinement en compte la situation de l’entreprise et l’analyse des besoins futurs. • Concentrer la sagesse collective de différents groupes de consultants internes tout en proposant des mesures urgentes et des mesures de développement à moyen et long termes.
  • 73. A Points principaux du diagnostic d’exploitation A. Concepts d’exploitation, objectifs et stratégies (1) Concepts d’exploitation 1. Principes directeurs d’exploitation les plus élevés 2. Culture d’entreprise spécifique 3. Consensus des employés sur des concepts d’exploitation (2) Objectifs d’exploitation et stratégies à appliquer 1. Projet à court, moyen et long termes et objectifs 2. Processus de décision des objectifs d’exploitation de l’entreprise 3. Processus et méthode d’élaboration de stratégie 4. Relation entre les objectifs de chaque service et les objectifs d’exploitation 5. Comparaison des objectifs et des résultats concrets
  • 74. 2. Organisation et fonctionnement (1) Devoirs et fonctions de l’organisation 1. Justesse de la structure de l’organisation 2. Clarification et justesse des devoirs de chaque service 3. Autorisations à chaque niveau 4. Niveau de considération des spécialistes externes et des avis et conseil de haut niveau (2) Système et statuts 1. Rationalité du système et des statuts 2. Perfection du système et des statuts 3. État de l’application du système et des statuts (3) Communication et harmonisation 1. État de la communication verticale 2. État de la communication horizontale entre services (4) Souplesse du fonctionnement de l’organisation 1. Ajustements de l’environnement collaboratif de l’organisation en fonction des besoins d’exploitation 2. Organisation en comités ou groupes fonctionnels
  • 75. 3. Développement et emploi du personnel (1) Planification du personnel 1. Planification des besoins en personnel et niveau de mise en oeuvre 2. Analyse et amélioration de la structure du personnel (2) Formation du personnel 1. Plan d’éducation et de formation aux niveaux hiérarchiques, niveaux fonctionnels et niveaux de compétences, et état de la mise en oeuvre 2. Adéquation entre les équipements de formation et les frais 3. Conscience des employés en matière de qualité (3) Emploi du personnel 1. Adéquation des systèmes d’affectation du personnel, de promotion et de contrôle. 2. État de l’application des plans de carrière et des changements d’affectation du personnel
  • 76. (4) Mesures d’encouragement 1. Stimulation de l’esprit d’équipe et de la cohésion des employés 2. Évènements d’intégration et résultats 3. Diffusion du système de proposition et performances 4. Situation de l’application du système de récompenses 5. Bien-être des employés (5) Rapport entre travail et salaire 1. Stimulation du rapport entre travail et salaire 2. Conflits passés entre travail et salaire et traitement du problème (6) Sécurité et santé au travail 1. État de la sécurité et de la santé concernant l’agencement de l’usine et l’environnement de travail 2. Planification et situation des activités en rapport avec la sécurité et la santé au travail 3. Application des lois et décrets concernant la sécurité et la santé au travail 4. Catastrophes industrielles de ces trois dernières années et traitement
  • 77. 4. Gestion et utilisation des informations (1) Collecte, analyse et utilisation d’informations externes 1. Informations concernant les changements de l’environnement d’exploitation 2. Informations sur les tendances de l’activité 3. Informations sur les caractéristiques et la qualité des produits des principaux concurrents 4. Informations sur les fournisseurs 5. Informations sur les clients (2) Collecte analyse et utilisation d’informations internes 1. Informations sur le développement de nouveaux produits 2. Informations sur la qualité de fabrication 3. Information sur le contrôle des coûts de production 4. Informations sur la gestion de la production 5. Informations sur les matériaux, les entrepôts et le transport 6. Informations sur l’identification et la traçabilité des produits 7. Informations sur les ressources humaines 8. Autres informations sur la gestion
  • 78. 5. Développement de la recherche (1) Installations et investissements dans l’unité de développement 1. Installations, équipements et ressources humaines de l’unité de développement 2. Croissance de la part des investissements dans le chiffre d’affaire depuis trois ans (2) Élaboration d’un plan de recherche 1. Méthode et processus d’élaboration de développement à court, moyen et long termes (3) Gestion de projets spéciaux 1. Mise en oeuvre, contrôle et gestion de projets spéciaux de développement et recherche 2. Coopération avec des unités de recherche et développement externes à l’entreprise (4) Résultats concrets 1. Exemples de performances de commercialisation de nouveaux produits et d’amélioration des techniques de production 2. Projets ayant fait l’objet de brevets 3. Contribution de la recherche et du développement à la création de sa propre marque
  • 79. 6. Garantie de qualité (1) Standardisation 1. Création d’un système de standardisation 2. Standards de qualité parfaits 3. Supériorité produits de qualité standardisée (2) Conception de la qualité 1. Création d’un système de garantie de la qualité des produits 2. Niveau de fiabilité des travaux 3. Examen de la conception (3) Qualité des fournitures 1. Système de garantit de qualité des fournitures et état de la mise en application 2. Collaboration, coopération et assistance à l’évaluation avec un tiers 3. Améliorations de la qualité des fournitures et des délais de livraison ces trois dernières années
  • 80. (4) Qualité de fabrication 1. Tests et améliorations avant production de masse 2. Normes des manipulations et application de ces normes 3. État de la gestion et du contrôle de fabrication 4. Analyse et application des capacités de fabrication 5. État du contrôle des produits finis 6. Gestion des produits non conformes (5) Qualité de stockage et transport 1. Équipements et matériel concrets de stockage et transport 2. Mesure de gestion de stockage et transport (6) Entretien et révision des équipements de production 1. Système d’entretien et révision des équipements de production et son application 2. Plan de remplacement des équipements
  • 81. (7) Inspection des machines et système d’inspection 1. Matériel d’inspection 2. Gestion de l’inspection et de la révision (8) Automatisation et rationalisation 1. Niveau d’automatisation des équipements de production 2. Automatisation des équipement d’inspection 3. Diffusion des mesures de prévention des erreurs 4. Exemple d’utilisation de l’automatisation dans l’amélioration de la qualité (9) Audit de la qualité 1. Politique et objectifs de l’audit de la qualité 2. Organisation et procédure d’audit de la qualité 3. Fonctionnement de l’audit de la qualité
  • 82. 7. Qualité du service à la clientèle (1) Système de service à la clientèle 1. Création d’un système de service à la clientèle 2. Examen contractuel 3. Organisation du service à la clientèle 4. Planification et contrôle du service à la clientèle (2) Collecte, analyse et traitement des besoins des clients 1. Enquête et analyse des besoins des clients 2. Méthode de service à la clientèle 3. Audit du service à la clientèle (3) Évaluation du degré de satisfaction des clients 1. Enquête de niveau de satisfaction de la clientèle 2. Évaluation et mesure d’amélioration du degré de satisfaction de la clientèle
  • 83. 8. Responsabilité sociale (1) Protection de l’environnement 1. Gestion et prévention de la pollution, traitement des eaux usées, des déchets, des émissions de gaz et des nuisances sonores 2. Amélioration de la qualité de l’environnement du lieu de l’usine (2) Liens sociaux 1. Soutien et participation aux activités ordinaires d’intérêt public 2. Liens et échanges avec des organismes éducatifs et de recherche (3) Droits du consommateur 1. Création de canaux de communication avec les consommateurs 2. Authenticité et éducativité des publicités et étiquettes 3. Système de responsabilité produits et état de la diffusion
  • 84. 9. Performances globales de la gestion de la qualité (1) Amélioration de la qualité 1. Mesure d’amélioration de la qualité 2. Évaluation des améliorations de la qualité (2) Résultats de l’exploitation 1. Taux de croissance 2. Taux de profit 3. Taux de renouvellement hebdomadaire (3) Réputation de qualité 1. Prix nationaux et internationaux obtenus 2. Autres prix d’excellence et honneurs obtenus (4) Création de la marque et de son image 1. Méthode de création de marque et d’image de marque 2. Performances création de marque et d’image de marque
  • 85. B. Diagnostic des ventes Noms, objectifs et indices de huit points d’évaluation quantitative Points Partie du corps humain Nom Objectif Indices standards Premier point Poumons Activités d’exploitation (revenus des ventes/nombre de commerciaux) Vérifier l’investissement des commerciaux dans la vente Plus il est élevé mieux c’est ↑ Deuxième point Jambes Productivité d’exploitation ((frais de gestion des ventes+frais de publicité)/quantités vendues) Vérifier quel est le montant des frais de vente engagés pour vendre un produit (y compris le temps et les coûts) Moins il est élevé mieux c’est ↓ Troisième point Estomac Taux de bénéfice ordinaire pour un montant de vente ((bénéfice ordinaire/revenu des vente) x100%) Vérifier la part occupée par le bénéfice des ventes sur le montant total des ventes Plus il est élevé mieux c’est ↑ Quatrième point Organes Taux du bénéfice d’exploitation du montant des ventes ((bénéfice d’exploitation/revenu des ventes) x100%) Vérifier le bénéfice d’exploitation et la croissance Plus il est élevé mieux c’est ↑ Cinquième point Cervelet Taux d’opérations du seuil de rentabilité ((montant des ventes du seuil de rentabilité / revenu des ventes) x100%) Vérifier la limite cruciale entre pertes et profits Moins il est élevé mieux c’est ↓ Sixième point Coeur Marge de sécurité d’exploitation ((revenu des ventes – montant des ventes au seuil de rentabilité)/revenu des ventes x100%) Vérifier l’influence des affaires commerciales sur l’exploitation et la survie de l’entreprise Plus il est élevé mieux c’est ↑ Septième point Reins Taux de remboursement ((encaissements en espèces+effets à recevoir)/recouvrement des créances x100%) Vérifier dans quelle mesure le recouvrement des créances est transformé en espèces Plus il est élevé mieux c’est ↑ Huitième point Intestins Nombre de renouvellements hebdomadaires ((revenu des ventes/montant des stocks) x100%) Vérifier le niveau de compétitivité des produits sur le marché et la vitesse de renouvellement hebdomadaire des produits Plus il est élevé mieux c’est ↑ Remarque : seuil de rentabilité = frais fixes/(1- (frais variables/revenus des ventes)) Montant des stocks = (montant du stock initial + montant du stock final)/2
  • 86. Radar d’analyse du diagnostic des ventes Activité d’exploitation Productivité des ventes Bénéfice ordinaire du montant des ventes Bénéfice d’exploitation du montant des ventes Taux de renouvellement hebdomadaire Taux de recouvrement des créances Marge de sécurité d’exploitation Bleu Rouge Médiocre Base Taux d’opérations du seuil de rentabilité Vert Jaune Noir Blanc Mauvais Bon Excellent
  • 87. Radar d’analyse d’exploitation Bénéficiaire Taux global de bénéfice du montant des ventes Taux de bénéfice d’exploitation du montant des ventes Bleu Rouge Vert Jaune Noir Taux de bénéfice du capital Blanc Mauvais Bon Médiocre Excellent Base Ratio de composition du capital détenu Taux d’adéquation à long terme fixe Ratio de fonds de roulement Taux de survie Taux de charge d’intérêt Taux de renouvellement du capital fixe Taux de renouvellement du capital total Taux de renouvellement des actifs courants Taux de renouvellement du capital inventaire Taux de renouvellement hebdomadaire de compte de ventes du crédit Taux de bénéfice net du montant des ventes Taux de bénéfice net du capital détenu Montant des ventes par rapport aux frais de gestion des ventes Montant des ventes individuelles moyen Valeur ajoutée individuelle moyenne Taux d’équipement Taux de répartition des salaires Niveau des salaires (moyenne mensuelle) Taux de croissance du montant des ventes Taux de croissance de la valeur ajoutée Taux d’augmentation du personnel Taux de croissance du capital global Taux de croissance du bénéfice net Croissance Productif Opérabilité Stabilité

Editor's Notes

  1. 我是中國生產力中心 吳美娥 僅代表本中心參與這次標案團隊 向各位簡報「出版從業人員數位技能培訓計畫」
  2. 我是中國生產力中心 吳美娥 僅代表本中心參與這次標案團隊 向各位簡報「出版從業人員數位技能培訓計畫」