1. Analyser les
problèmes de
l’entreprise
et
accroître ses capacités
de diagnostic
Assistant professeur CHAN Hsiang-Lin
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
Blog éducatif http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
2. Consulting en gestion
Le consulting en gestion consiste en des services
d’informations fournis par des professionnels ayant suivi
une formation spécifique.
Il s’agit d’aider le client de façon indépendante et
objective à identifier les problèmes de gestion, à
les analyser, puis à lui proposer uunnee ssoolluuttiioonn et
l’aider à aapppplliiqquueerr cette solution.
3. Signification du diagnostic de gestion
d’entreprise
• Il s’agit d’effectuer une enquête et une analyse complète de
la gestion et de l’exploitation de l’entreprise afin de
trouver quels sont les problèmes de gestion.
• Effectuer un jugement et une analyse de l’origine des
problèmes de l’entreprise
• Proposer la solution et le plan de changement appropriés
et guider l’exécution du plan d’amélioration de
l’organisation de l’entreprise
Identifier les erreurs, connaître llaa ssiittuuaattiioonn,, pprréévvooiirr ll’’aavveenniirr
4. Savoir du consulting en gestion
Savoir cognitif (savoir quoi)
• C’est un savoir cognitif rationnel. Il s’agit
principalement de comprendre les mécanismes, les
principes et les liens de causalité des évènements ainsi
que les méthodes et processus de résolution des
problèmes.
Savoir empirique (savoir comment)
• C’est un savoir subjectif basé sur l’expérience, une
compréhension des évènements basée sur l’expérience.
Cependant, cette compréhension ne peut être décrite
par des principes ou processus rationnels, c’est un
sentiment intime qui coexiste avec une aptitude.
5. Savoir systémique (savoir pourquoi)
• Le système du savoir existe sous la forme d’une structure
systémique, outre le fait qu’il renferme de grandes quantités de
savoir cognitif et de savoir empirique, il comprend également
le savoir systémique qui intègre ces savoirs mutuellement par
corrélation et qui est orienté sur les problèmes. On l’appelle
également le savoir systémique à lien de causalité.
Les capacités intellectuelles
• Lorsque la base de données est bien remplie, ce jugement
professionnel intuitif est une capacité intellectuelle de
« connaître l’inconnu »
• Le développement de cette capacité, outre son rapport au
niveau de richesse de la base de données systémique, est en
rapport avec le degré de sensibilité et de maîtrise des
informations environnementales et le caractère et la finesse
d’une personne.
6. Savoir en consulting de gestion
Innovation du savoir (savoir plus)
• Ce processus de création de nouveau savoir,
établi sur la base de données systémiques des
chercheurs et qui procède par déduction,
corrélation, interprétation et pratique, est
appelé innovation du savoir
• On peut dire que c’est une capacité
intellectuelle du savoir plus.
7. Savoir en consulting de gestion
• Effectuer une « conversion » signifie la capacité
d’encoder, décoder, interpréter, déduire, classer,
rapprocher, rendre abstrait, faires des métaphores
et analogies, combiner et ranger le savoir, les
informations et tous les évènements observés.
• « Entrées et sorties » sont comprises dans les
mécanismes de « conversion », capacité
d’écouter, de lire, de parler et d’écrire
efficacement.
8. Savoir en consulting de gestion
• Les gens intelligents analysent, les gens sages
agissent
• 見山是山,見水是水- 見山不是山,見水不
是水,見山還是山,見水還是水-一修
• Savoir les tenants et aboutissants
• Avancer à tâtons – « Apprendre en faisant »,
« Faire en apprenant »
• Les gens qualifiés peuvent réaliser de grandes
choses
9. Comparaison de la résolution des solutions entre spécialistes et novices
Spécialiste Novice
Nombreuses et riches structures du savoir Structure du savoir pauvre et limitée
Fortes connexions entres les structures du savoir Mauvaises connexions entre des structures du savoir éparpillées
Temps important passé à prendre connaissance du problème avant
résolution
Temps important passé à chercher et à appliquer une stratégie de
résolution du problème
Développement d’une problématique complexe Développement d’une problématique relativement superficielle
Par stratégie, découvrir des informations inconnues à partir
Résoudre le problème de façon inverse à partir d’informations
d’informations déjà connues
inconnues
Riches savoir et expérience de la résolution des problèmes Peu de savoir et d’expérience de résolution des problèmes
Les étapes de la résolution du problème sont en grande partie
automatisées Les étapes de la résolution du problème sont rarement automatisées
Résolution rapide du problème grâce à une grande efficacité Faible efficacité, lente résolution du problème
Observation attentive de la stratégie et du progrès de la résolution du
problème
Mauvaise observation de la stratégie et du progrès de la résolution du
problème
Obtention d’une solution correcte et adaptée Obtention d’une solution peu correcte et inadaptée
Souplesse d’adaptation au nouveau savoir non compatible avec la
stratégie originelle
Faible adaptation au nouveau savoir non compatible avec la stratégie
originelle
10. Chemin d’apprentissage du spécialiste en
consulting
Spécialiste
Terminolo
gie
spécifique
Outils
Imports
Diplôme Échanges
interdisciplinaires
Études
Interactions
substantielles
Analyse de
situation
Enseignement
substantiel
Assistance de
spécialistes
Étude de
cas
Exemples
concrets
Objectif
d’étude
Expérience de
stage
Stratégie
Pratique
Points
clés
Opératio
ns
Consulting
Points clés
Guide
Études
Famille
Services
Cours et
discussion
Exercices de
simulation
11. Notions sur lesquelles reposent la gestion
d’entreprise et le diagnostic de gestion
1. Le diagnostic doit s’appuyer sur une analyse de
la gestion et sur des documents.
2. Les relations d’interactivité des systèmes
d’exploitation de l’entreprise et le diagnostic
d’entreprise doivent être envisagés dans leur
ensemble.
3. Le diagnostic d’entreprise doit prendre en
compte les variations de l’environnement.
4. À des fins de prévention, le diagnostic
d’entreprise doit être prospectif.
12. Contenu du diagnostic d’entreprise eett oorriieennttaattiioonnss ppoossssiibblleess
Diagnostic de gestion
d’entreprise
Environnement de développement de la
production
Méthode de mode de gestion Essai de vision d’exploitation
Vision commune de l’organisation de
l’équipe
Arrière-plan du développement de
l’entreprise
Coeur de la compétitivité
Diagnostic des activités de
production
Gestion des activités d’usine Amélioration des technologies des
processus
Maîtrise des projets de
production
Système de qualité produits Gestion des achats des ressources et
matériel
Création de valeur ajoutée
Diagnostic de gestion des
ventes
Stratégies de vente combinées Techniques de vente Stratégie de compétitivité sur le
marché
Analyse des capacités de vente Gestion du planning de production Utilisation de publicités
promotionnelles
Diagnostic des ressources
humaines
Évaluation du développement des
ressources humaines
Formation, promotion et apprentissage Développement de plans de
carrière
Évaluation des normes de performances Harmonisation et contrôle de la direction Orientation des valeurs de
l’organisation
Diagnostic de gestion de
recherche et
développement
Collecte de renseignements sur les
marchés
Détermination de la stratégie de
recherche et développement
Intégration des capacités de
ressources humaines
Conception d’un contrôle par examen Normes de transfert de technologies Développement de l’esprit de
performance
Diagnostic de gestion de
trésorerie
Utiliser, achever et gérer la comptabilité Contrôle et audit internes des comptes Analyse des 5 forces financières
Gestion des biens et des fonds Contrôle du budget Analyse des performances des
départements
Diagnostic de gestion des
informations
Application des techniques informatiques Capacités d’intégration des informations Rendements des informations
Développement des choix de réseaux Vente en ligne Élévation de la qualité des
services
13. Processus dd’’aannaallyyssee ddee ccaass
ddee ddiiaaggnnoossttiicc dd’’eennttrreepprriissee
Prise de connaissance du cas de l’entreprise
(rédaction du dossier de l’entreprise)
Structure d’analyse de cas d’entreprise, situation,
stratégie et plan Conclusion
Évaluation de l’environnement externe de l’entreprise
(environnement général, de production et particulier)
Évaluation de l’environnement interne de l’entreprise Renseignements
(objectifs, stratégies, ressources humaines, production, recheche et développement,
ventes, finances)
Analyse de la situation globale de l’entreprise
(ETOP, SAP, SWOT, 5 forces de Potter)
Évaluation de la stratégie globale de gestion de l’entreprise
Évaluation du projet et de la planification fonctionnelle d’ensemble de l’entreprise
Rédaction d’un rapport
14. Schéma des étapes de prise de connaissance d’un cas de diagnostic
de gestion d’entreprise
Arrière plan de la production (historique, état actuel, avenir)
Arrière plan de l’entreprise (historique, état actuel, avenir)
Stratégie de l’entreprise concernant ses objectifs
Gestion de l’organisation et des ressources humaines de l’entreprise
Gestion des produits et de la production
Technique et gestion de la recherche et devéloppement
Vente et gestion des activités
Finances et gestion du budget
Gestion des informations
圖圖22--22
Conclusion
Rédaction de rapport
15. Schéma des étapes de prise de connaissance d’un cas de
diagnostic de gestion d’entreprise
圖22--44
Prise de connaissance du cas de l’entreprise (rédaction du cas)
Analye de la situation, de la stratégie et de la planification de l’entreprise (analyse du cas)
Identification des problèmes de l’entreprise
Analyse de l’origine des problèmes et diagnostic
Élaboration d’un plan réalisable de résolution des problèmes
Évaluation de la faisabilité du plan de résolution des problèmes
Projet de résolution, avis
Mise en oeuvre et application du projet de résolution
Conclusion
Rédaction d’un rapport
17. Procédure du consulting de gestion
1. Début
1.1 Prendre d’abord contact avec le
client
1.2 Diagnostic initial des problèmes
1.3 Planification des tâches
1.4 Remettre un avis au client
18. 2. Diagnostic
2.1 Maîtrise de la situation actuelle
2.2 Analyse de la situation actuelle et
déduction
2.3 Enquête détaillée sur les problèmes
19. 3. Planification des actions
3.1 Développer un plan de résolution
3.2 Évaluation du plan de résolution
3.3 Remise d’avis
3.4 Détails de l’application du plan
20. 4. Mise en oeuvre
4.1 Aide à la mise en oeuvre
4.2 Ajustement de l’avis
4.3 Formation
21. 5. Fin
5.1 Évaluation
5.2 Rapport de fin de dossier
5.3 Définir un engagement
5.4 Suivi de projet
5.5 Fin du consulting
22. Préparation
• La personne effectuant le diagnostic
d’entreprise doit analyser en détails
l’entreprise en question, rassembler toutes
les informations, afin de pouvoir analyser
l’arrière-plan et décrire la situation dans le
diagnostic d’exploitation de l’entreprise,
pour enfin disposer d’une connaissance
d’ensemble complète.
23. Types de diagnostics d’entreprise
1. Diagnostic global
(1). Diagnostic des spécificités des opérations
• Diagnostic des bénéfices
• Diagnostic de stabilisation
• Diagnostic des activités
• Diagnostic de croissance
• Diagnostic des forces de production
(2). Diagnostic de gestion de base
• Diagnostic de l’environnement
• Diagnostic des exploitants
• Diagnostic des stratégies
• Diagnostic de planification
• Diagnostic de l’organisation
• Diagnostic de l’équilibre de l’exploitation
2. Diagnostic spécialisé
(3). Diagnostic fonctionnel de l’entreprise
•Diagnostic fonctionnel des ventes (procédure)
•Diagnostic fonctionnel de production (procédure)
•Diagnostic fonctionnel des achats (procédure)
•Diagnostic fonctionnel du personnel (procédure)
•Diagnostic fonctionnel des finances (procédure)
•Diagnostic fonctionnel de R et D (procédure)
24. Étapes de la prise de connaissance de l’environnement
de l’activité et de la situation de l’entreprise
(1) Collecte et lecture attentive des informations
concernant l’entreprise
(2) Analyse et vérification des informations
collectées
(3) Résumé et classification des informations
(4) Analyse de l’arrière plan de l’entreprise et
description de la situation de l’entreprise
25. Collecte des informations
1.Arrière plan de l’activité
2.Arrière plan de l’entreprise
3.Organisation de l’entreprise et gestion des ressources
humaines
4.Produits de l’entreprise et gestion de la production
5.Technologie de l’entreprise et gestion de la recherche
et du développement
6.Ventes de l’entreprise et gestion des affaires
7. Finances de l’entreprise et gestion du budget
8.Gestion des informations de l’entreprise
9.Résumé des connaissances globales de l’entreprise
26. Types d’informations à collecter
d’exploitation Informations à prendre en compte
Environnement global
Statistiques
démographiques
Démographie, répartition et densité géographique, taux de croissance, taux de migration, natalité, taux de
mariages, taux de mortalité, structure des âges, structure ethnique, structure de la religion, structure de
l’éducation, structure des revenus, structure familiale, structure de l’emploi.
Environnement naturel Matières premières, production minière, ressources hydrauliques, ressources naturelles, quantités, répartition des
ressources, pollution et protection de l’environnement, climat, températures et humidité, topographie, réseaux de
cours d’eau, réseaux routiers.
Environnement
économique
Revenus de la population, taux de croissance économique, taux d’intérêt, taux de change, inflation, niveau de
chômage, masse monétaire, valeurs globales des exportations et importations, taux d’épargne, réserves de change,
structure de l’activité, environnement de l’investissement, cycle économique, marché du capital, marché des
changes, niveaux des salaires, taxes douanières.
Environnement
scientifique et
technique
Nouveaux produits, nouvelles technologies, droit des brevets, tendances de la R et D, transfert de technologies,
innovations, nouveaux matériaux, nouvelles fonctionnalités, automatisation, amélioration de l’intelligence
artificielle, biochimie, supervision des sciences et technologies, percées innovantes, informatique, ADN,
informatique, ERP, CRM, SCM.
Environnement
politique et légal
Stabilité politique, développement des partis politiques, degré de démocratisation, participation des organismes
internationaux, relations diplomatiques, lobbys, fiscalité, lois sur le commerce, lois et décrets visant à encourager
les investissements, lois et décrets de protection de l’environnement, lois et décrets de normalisation des activités,
lois sur les marques de commerce, lois sur les brevets, lois et décrets sur la protection des consommateurs.
Culture sociale Culture centrale, cultures secondaires, notions de valeurs, croyances, standardisation, philosophies, styles de vie,
habitudes de consommation, conception de la famille, classes sociales, communautés de référence, croyances
religieuses, harmonie ethnique, moeurs et coutumes, langues, couleurs, interdits, mode.
28. Structure des problèmes en iceberg
Phénomènes (pouvant être
perçus et mesurés
Cas graves traités en urgence ou non
Première fois
(problème récent)
Traitement
des
symptômes
Deuxième fois
Nombreuses fois
(problème
fondamental)
Traitement
de fond
Le glacier s’accumule du bas
vers le haut avec le temps
Analyse initiale
des problèmes
Fine analyse
des problèmes
29. Analyse de facteurs pour
déshumidificateur – schéma de l’iceberg
Déshumidificateur de l’entreprise dans le
Nord
Chute des parts de marché
Mauvaise visibilité sur le marché +5
Trop nombreuses plaintes des clients dans
le Nord +4
Trop peu de promotions +2
Approvisionnement trop lent +0
Prix non compétitifs + 0
Cycle trop lent de développement de
nouveaux produits -2
Taux de remplacement des commerciaux
trop élevé dans le Nord -2
Absence de marché de vente directe dans
le Nord -6
Problème de rectification
Problème de traitement des symptômes
Phénomène excessif
Problème de traitement de fond
30. Type de série chronologique de problème
Passé Présent Avenir
Orientation sur les causes Orientation sur les objectifs
Problème déjà avéré
Renforcement, amélioration
Problème à explorer
Développement, prévention
Prévoir les problèmes futurs
Exploration résolution
Niveau exploitation
Niveau gestion
Niveau de base
31. Type de problèmes
• Déjà avérés (de type orientés sur la situation actuelle) :
(1). Problème de type perception : trop de mauvais produits, trop
d’accidents d’appareils.
(2). Problèmes de type recherche à tâtons : taux de
renouvellement des stocks trop bas, coûts des ventes trop
élevé.
Non avérés (de type orienté sur l’avenir) :
(1). Problème de type objectifs : comment abaisser le taux de
défectuosité ? Abaisser les coûts des ventes?
(2). Problème de type créativité : développement de nouveaux
produits, conquérir de nouveaux marchés.
(3). Problèmes de type nouvelles technologies : mode de
production automatisée, gestion électronique.
32. Coeur des problèmes
• 1. Situation : état actuel du problème, dont la situation du
sujet, et la situation de l’objet du problème.
• 2. Attentes et objectifs : état idéal auquel on espère parvenir.
• 3. Écart entre état actuel et attentes : coeur du problème.
• 4. À résoudre : les attentes ne sont pas satisfaites en raison de
l’écart. La personne désirant parvenir à une résolution doit
essayer de trouver les causes cachées, et les causes expliquant
le problème ou un plan de résolution des problèmes, afin de
les régler. Ceci constitue le motif de résolution des problèmes.
33. Problèmes et résolution
5 réalités
Lieu réel, réalité, conditions
matérielles réelles, activité réelle,
contrôle réel
Esprit d’amélioration
Jusqu’à résolution
34. 5 aptitudes sont nécessaires pour considérer
les problèmes
• Précision (observation) : degré de sensibilité au problème ou à
l’environnement. Certaines personnes sont très sensibles, et
perçoivent immédiatement tout écart ou anomalie.
• Systématisme (intégration) : parvenir à envisager un même
problème sous différents angles.
• Fluidité (créativité) : il s’agit de proposer différents concepts
ou idées pour un même problème afin d’en trouver la solution.
• Originalité (créativité) : capacité d’avoir de nouvelles idées
auxquelles les autres n’ont pas pensé, il s’agit également
d’avoir des opinion différentes des autres.
• Investissement (souplesse de créativité) : améliorer et parfaire
sans cesse les nouvelles idées, l’esprit de s’améliorer sans
cesse.
35. Classification de la réflexion
Analytique (logique) Créative (imagination)
La réflexion analytique est de type
concentration, plus la réflexion
progresse plus son champ se restreint,
jusqu’à obtention d’une réponse
unique, ou de quelques concepts pour
lesquels l’analyse peut être poussée
un peu plus loin.
La réflexion créative est de type
expansive, elle débute par la
description du problème et s’étend à
de très nombreuses méthodes de
résolution du problème, les méthodes
de résolution étant très diverses.
Méthode de réflexion :
Réflexion par
convergence/concentration
Réflexion verticale
Méthode de réflexion :
Réflexion par dispersion/expansion
Réflexion horizontale
36. Logique de la réflexion
Problème
Avéré
(orientation sur la
situation actuelle)
Non avéré
(orientation
sur l’avenir)
Mesures F Faaititss Causes Stimu la t io n Créativité Plan
La situation des problèmes avérés peut être mesurée, ceci
s’appelle la quantification des faits, les causes du problèmes
sont cherchées en se basant sur des faits quantifiés, puis des
mesures sont prises pour répondre à ces causes.
Il est difficile d’obtenir des informations quantifiables
concernant des problèmes non avérés, c’est pourquoi il faut
sans cesse faire appel à l’imagination pour trouver le meilleur
plan de résolution. Il s’agit donc d’un mode de résolution basé
sur la créativité.
37. Prendre l’habitude d’innover activement
Hémisphère gauche
du cerveau
1. Mathématiques
2. Langage
3. Logique
4. Analyse
5. Raisonnement
6. Autres activités
similaires
Hémisphère droit
du cerveau
1. Imagination
2. Esthétique
3. Musique
4. Créativité
5. Rêves
6. Autres activités
similaires
38. Aptitudes importante pour la résolution des problèmes
• Aptitude à collecter et analyser des données et des preuves
Reconnaître et définir les problèmes, reconnaître la structure des
problèmes, définir clairement les objectifs pour l’amélioration des
problèmes, mettre en place une amélioration constante contre les
problèmes.
Quoi®quoi®quoi
• Aptitude à trouver les causes fondamentales des problèmes
Analyser les causes, cause ® problème, analyser la structure profonde des
problèmes
Pourquoi®pourquoi®pourquoi
• Aptitude à définir des objectifs
Définir des objectifs dont les effets sont stimulants
• Aptitude de réflexion créative
Élaborer des mesures, objectif ® moyen
Comment®comment®comment
39. • Aptitude au jugement et à la décision
Connaître les aspects positifs et négatifs des mesures susceptibles de se
produire, définir clairement les normes à atteindre et avoir une idée de
la possibilité d’atteindre les résultats désirés.
• Aptitude à intégrer les ressources
Définir toutes les tâches et harmoniser toutes les ressources, personnel,
évènements, temps, lieu et matériel pour mettre le plan en oeuvre
• Aptitude à fonctionner en équipe
• Conserver une attitude apaisée et objective
40. Processus stratégique de résolution
d’un problème
. Analyse de la situation – confirmer l’existence
d’un problème
. Analyse des causes – chercher les causes
. Analyse des mesures – éliminer les causes
. Analyse des décisions – choix du plan
. Prévention – éviter l’occurrence d’un problème
41. Problème de choix
Traitement
Traitement des
symptômes
Traitement
du fond
Potentiel Phénomène Problème
Causes Problème
potentiel
42. 42
Étape I Étape II Étape III Étape IV Étape V
Définir Mesures Action Améliorer Contrôler
Élever
l’objectif
Prochain
objectif
.Quel est le
problème?
.Comment
affecte-t-il
l’entreprise?
.Quelle est la
situation
actuelle?
.Quelle est la
structure du
problème?
.Quelle est la
principale
cause du
problème ?
.Comment
atteindre
l’objectif ?
.Comment
faire pour
régler le
problème ?
.Comment
éviter le
problème à
l’avenir ?
Analyse du
problème
Analyse des
causes
Analyse des
décisions
43. 43
Définir le problème par les 5W et 3H :
1.WHAT=Que s’est-il passé ?
2.WHEN=Quand est-ce arrivé ?
3.WHO=Qui cela concerne-t-il (personnes) ?
4.WHICH=Sur quoi porte le problème (évènement, matériel) ?
5.WHERE= Où est-ce arrivé ?
6.HOW=Comment est-ce arrivé ? ?
7.HOW MANY=Combien de fois ou quelle quantité ?
8.HOW MUCH=Évaluation des pertes
« Personnes, évènements, temps, lieu, matériel » et
« comment ».
44. 44
Effectuer une analyse détaillée par les 5M et1
E
1.Men (Gens)
2.Machine
3.Material (Matériaux)
4.Method (Méthode)
5.Measurement (Mesures)
6.Environment
(Environnement)
45. Améliorer les
revenus
縮減營業費用
Résultats
d’exploitation
Réduire les
frais de stockage
Éviter toute rupture de stock
de produits à haut rentabilité
Maîtriser les
produits phares
Éviter les produits à perte
Abaisser les coûts
des achats
Utiliser les combinaisons
de produits
Intégration verticale
Prévenir de toute
perte par rabais
Produits
best sellers
Prix approprié
Visibilité la
plus appropriée
Structure de
produit
charismatique
Promotions
efficaces
Augmenter
les commandes
du client
46. Analyse des causes
• Pourquoi est-ce un problème ?
• Jusqu’où le problème affecte-t-il les choses?
• Maîtrise de la situation
• Quelle est la structure du problème ?
• Quelle est la cause principale du problème ?
47. Stratégies de résolution des problèmes
Essais et erreurs (trial and error)
• Lorsque nous sommes confrontés à un problème
relativement simple mais que nous manquons de
connaissances quant aux étapes permettant de le
résoudre, nous adoptons souvent un mode de
résolution relevant d’essais et d’erreurs.
• Les essais et erreurs relèvent de plusieurs
tentatives différentes, peu à peu nous éliminons les
erreurs qui ne permettent pas de résoudre le
problème, et accumulons les essais fructueux
jusqu’à ce que le problème soit résolu.
48. Stratégies de résolution des problèmes
Méthode heuristique
• Grâce à la sagesse et l’expérience, pré-sentiment et
expérience sont combinés pour résoudre rapidement les
problèmes
• Fil directeur pour résoudre les problèmes : d’un côté
observer le rapport entre l’observation du problème et la
réponse, d’un autre côté, utiliser le savoir issu des
expériences passées afin de trouver une solution rapide et
pratique
49. Stratégies de résolution des problèmes
Prise de conscience
• Il s’agit d’une expérience de résolution de problème très
particulière, alors que nous n’entrevoyons pas
consciemment de solution au problème, la solution
apparaît subitement, tout devient clair d’un coup.
• L’effet de maturation désigne le fait de s’arrêter
momentanément (se reposer) lorsque l’on tente de résoudre
un problème, ceci permet de relâcher la pression exercée par
le problème et de réfléchir de façon plus libre et souple, ce
qui constitue une aide à la résolution du problème.
50. Analyse de résolution
• Quelles sont les différents plans de résolution du problème?
• Quel est le plan de résolution le plus efficace et économe en
ressource ?
• Quel est le but de la
résolution du problème ?
• Limites à la résolution
• Évaluation de la résolution
• Obstacles à la résolution (risques)
51. Mise en oeuvre du plan de résolution/peser
le pour et le contre
• Types d’objectifs
• Définir un objectif
• Établir des mesures
• Comment mettre en oeuvre
le plan de résolution
• Comment savons-nous si nous avons
amélioré la situation ?
• Établir un plan d’action
52. Prévenir de/contrôler toute nouvelle
occurrence de problème
• Comment prévenir de toute nouvelle occurrence du
problème?
• Confirmer l’efficacité
• Prévention
– Trouver le point faible d’un projet, d’un plan ou d’un
programme
– Trouver dans ce point faible ce qui est susceptible d’avoir
une influence néfaste, voire trouver les problèmes
spécifiques qui nécessitent une action immédiate
– Trouvez la cause et la méthode de prévention
– Si la méthode préventive ne fonctionne pas ou se révèle
inefficace, comment réagir en urgence.
53. Définition des objectifs
• 1. Données du passé--------passé se référer
aux objectifs rationnels définis il y a un an et
plus
• 2. Données de la situation actuelle--------
présent en cas d’absence de documents
anciens concernant un nouveau produit ou
procédé, se référer aux objectifs rationnels
définis il y a entre 3 et 6 mois
• 3. Exigences d’organisation--------Futur quel
est le degré d’exigence espéré par l’entreprise
• 4. Exigences clients--------client quel est le
degré d’exigence des clients envers nous
• 5. Documents d’évaluation--------Autres
atteindre le niveau maximum atteint par une
activité similaire
54. Définir un objectif SMART
S: Specific--------Spécifique
M: Measurable---Mesurable
A: Achievable----Atteignable
R: Relevant-------Pertinent
T: Time Bound----Durée déterminée
55. Facteurs d’influence quant à la
résolution du problème
Découverte
du problème
Analyser
le problème
Résoudre
le problème
Savoir
Position Expérience
56. Glacier Position
Lorsque les connaissances personnelles concernant un
problème sont aussi vastes que l’eau,
la présence d’un iceberg peut-elle être encore un
problème ?
Partie visible émergée
Partie invisible immergée
57. Coeur du problème
1. Scientifique montgolfière
2. L’aveugle qui joue au tennis
58. Problème
?
Problème
? Problème
?
Vous tracassez-vous encore en
pensant à vos problèmes?
Parfois il faut abandonner pour
trouver la solution
La réponse d’un moine
59. Module de processus de décision : Voir,
connaître , chercher, juger
• Voir : chercher les signes de problèmes + pprriissee ddee ccoonnsscciieennccee dduu
pprroobbllèèmmee
– Stimulation potentielle vs. Stimulation efficace
• CCoonnnnaaîîttrree :: DDééccrryypptteerr lleess ssiiggnneess ddee pprroobbllèèmmee ++ iinntteerrpprrééttaattiioonn ddeess
ttââcchheess ddéécciissiioonnnnaaiirreess→problème de définition
– Prise de connaissance et conception, examen des hypothèses, innovation et
compréhension (intuition)
• CChheerrcchheerr :: ééllaabboorraattiioonn ddee ppllaannss ccaannddiiddaattss ((rrééppaarrttiittiioonn ddeess rreessssoouurrcceess)) ++
pprroonnoossttiicc ddeess rrééssuullttaattss ((ééttaatt))
– Déduction par réflexion, essais et erreurs, mise en oeuvre test + rédaction d’un
scénario
• JJuuggeerr :: éévvaalluueerr ((nnoottiioonnss ddee vvaalleeuurrss)) ++ aacccceepptteerr oouu rreejjeetteerr (( cchhooiixx ddee
ccrriittèèrreess))
– Signification des valeurs, formation de notions de valeur; choix de critères
différents
Connaître
le
problème
Résoudre
le
problème
60. 4 étapes d’analyse et de résolution d’un problème
de la supérette japonaise 7-11
1. Collecte et analyse :
1. Collecte et analyse :
renseignements
renseignements
2. Proposition créative
ambitieuse : hypothèse
2. Proposition créative
ambitieuse : hypothèse
3. Application :
3. Application :
examen
examen
4. Post application :
Observer les résultats
4. Post application :
Observer les résultats
et ajuster
et ajuster
Rapports de ventes POS émanant
de 10000 boutiques chaque jour
Découverte d’un problème,
découverte d’une opportunité commerciale
Rapports de ventes POS émanant
de 10000 boutiques chaque jour
Découverte d’un problème,
découverte d’une opportunité commerciale
Sentiment, intuition
Données rationnelles POS
Créativité inventivité
Sentiment, intuition
Données rationnelles POS
Créativité inventivité
Élaboration d’un plan de mesures
Mise en application rapide du plan
Élaboration d’un plan de mesures
Mise en application rapide du plan
Vérifier si les hypothèses sont justes ou erronnées, en cas d’erreur
améliorations et ajustements immédiats jusqu’à satisfaction
Vérifier si les hypothèses sont justes ou erronnées, en cas d’erreur
améliorations et ajustements immédiats jusqu’à satisfaction
61. Aide à la résolution de problème en petit groupe
1. Création d’un petit
groupe de travail
1. Création d’un petit
groupe de travail
3. Collecte de
renseignements
4. Analyse des
renseignements
4. Analyse des
renseignements
6. Élaboration d’un
plan de résolution
6. Élaboration d’un
plan de résolution
7. Évaluation et
intégration des plans
7. Évaluation et
intégration des plans
de résolution
de résolution
2. Définition des buts
2. Définition des buts
et objectifs
et objectifs
3. Collecte de
renseignements
5. Découverte des
causes du problème
5. Découverte des
causes du problème
8. Décision des
mesures de résolution
8. Décision des
mesures de résolution
9. Dissolution
du petit groupe
de travail
9. Dissolution
du petit groupe
de travail
62. Méthode d’analyse
Taux de croissance clientèle
Pourcentage
Tendances
Écart
Lien de causalité
Documents divers,
tendances attendues
Déduction
et conclusion
Sensibilité
Mode, structure démographique
Présent et passé
Variation et résultats
Cause antérieure, conséquence postérieure
entre avant et après
65. Points importants du diagnostic d’entreprise
1. Adopter le principe des points importants et de la
concentration
Principe 80/20 - Principe ABC – phénomène platonique
2. Considérer l’interaction entre les problèmes
3. Distinguer les symptômes et effets des causes
4. Prendre en compte les principes systémiques
Affiner peu à peu (rupture)
Abstraction et conceptualisation
5. Prendre en compte le principe d’analyse comparative
Analyse verticale (temps)
Analyse horizontale (section croisée)
Quantification et analyse qualitative
66. Position de la personne effectuant le diagnostic
1. Respecter scrupuleusement la “neutralité” du rôle , ne pas
se mêler des affaires humaines personnelles au sein de
l’entreprise, ne pas perdre son objectivité.
2. Le rôle du consultant est “d’informer” et de “donner un
avis” et non de décider, il ne faut pas sortir de ce cadre.
3. Rassembler des informations et vérifier à plusieurs
sources, afin d’éviter que les documents ou les avis
consultés masquent les faits.
4. L’amélioration de la gestion d’exploitation suppose des
efforts à long terme, il ne s’agit pas d’un “consulting
externe” dont le diagnostic à court terme permet
d’atteindre tous les objectifs, lors de l’embauche il est
important de spécifier ce point.
67. Analyse de l’exploitation de l’entreprise (1)
1. Signification de l’analyse d’exploitation
Analyser les documents financiers ou données
quantitatives de l’entreprise afin de juger des
résultats de l’exploitation
2. Limites de l’analyse d’exploitation
• Les points importants ne représentent pas la totalité
• Les rubriques ont un lien interactif entre elles
• Leur compréhension est difficile pour les néophytes
• Les besoins principaux de différents intéressés
divergent
• Conflit entre positions à court et à long terme
68. Analyse de l’exploitation de l’entreprise (2)
3. Étendue de l’analyse d’exploitation
(1). Analyse des pertes et profits
(2). Analyse des flux et de l’utilisation des fonds
(3). Analyse de la productivité et de la valeur ajoutée
4. Outils de base pour l’analyse d’exploitation
(1). Rapport financier : trois tableaux
(2). Comptabilité de la gestion des coûts : rapport
régulier et rapport ad hoc.
69. Origine des pressions externes sur l’exploitation
de l’entreprise
Marché : concurrence mondiale, variation de la population
active, puissance et inconstance des consommateurs
Technique : innovations techniques rapides et changeantes ainsi
que rapidement dépassées, surcharge d’informations
(Sciences et techniques de l’information), commerce
électronique (Sciences et techniques de l’information)
Société : responsabilité sociale, promulgations et abrogations des
lois gouvernementales, réduction des subventions
gouvernementales, modification et pluralité de
l’éthique professionnelle
70. Méthode de diagnostic et de conseil
• Diagnostic
• Proposition de plan
• Discussion sur contrat
de conseil
• Conseil
• Examen et ajustements
RReeggaarrddeerr,, ééccoouutteerr,,
ddeemmaannddeerr,, ttrraanncchheerr
71. Diagnostic
• Fusionner la méthode QC et l’expérience en
consulting et conseil, développer méthode et étapes
concrètes de diagnostic et rédiger un rapport de
diagnostic détaillé .
• Choix de diagnostic complet ou a fonction unique.
72. Proposition de plan
• Prendre pleinement en compte la situation de
l’entreprise et l’analyse des besoins futurs.
• Concentrer la sagesse collective de différents
groupes de consultants internes tout en
proposant des mesures urgentes et des mesures
de développement à moyen et long termes.
73. A Points principaux du diagnostic
d’exploitation
A. Concepts d’exploitation, objectifs et stratégies
(1) Concepts d’exploitation
1. Principes directeurs d’exploitation les plus élevés
2. Culture d’entreprise spécifique
3. Consensus des employés sur des concepts d’exploitation
(2) Objectifs d’exploitation et stratégies à appliquer
1. Projet à court, moyen et long termes et objectifs
2. Processus de décision des objectifs d’exploitation de
l’entreprise
3. Processus et méthode d’élaboration de stratégie
4. Relation entre les objectifs de chaque service et les objectifs
d’exploitation
5. Comparaison des objectifs et des résultats concrets
74. 2. Organisation et fonctionnement
(1) Devoirs et fonctions de l’organisation
1. Justesse de la structure de l’organisation
2. Clarification et justesse des devoirs de chaque service
3. Autorisations à chaque niveau
4. Niveau de considération des spécialistes externes et des
avis et conseil de haut niveau
(2) Système et statuts
1. Rationalité du système et des statuts
2. Perfection du système et des statuts
3. État de l’application du système et des statuts
(3) Communication et harmonisation
1. État de la communication verticale
2. État de la communication horizontale entre services
(4) Souplesse du fonctionnement de l’organisation
1. Ajustements de l’environnement collaboratif de
l’organisation en fonction des besoins d’exploitation
2. Organisation en comités ou groupes fonctionnels
75. 3. Développement et emploi du personnel
(1) Planification du personnel
1. Planification des besoins en personnel et niveau de
mise en oeuvre
2. Analyse et amélioration de la structure du personnel
(2) Formation du personnel
1. Plan d’éducation et de formation aux niveaux
hiérarchiques, niveaux fonctionnels et niveaux de
compétences, et état de la mise en oeuvre
2. Adéquation entre les équipements de formation et les
frais
3. Conscience des employés en matière de qualité
(3) Emploi du personnel
1. Adéquation des systèmes d’affectation du personnel,
de promotion et de contrôle.
2. État de l’application des plans de carrière et des
changements d’affectation du personnel
76. (4) Mesures d’encouragement
1. Stimulation de l’esprit d’équipe et de la cohésion des
employés
2. Évènements d’intégration et résultats
3. Diffusion du système de proposition et performances
4. Situation de l’application du système de récompenses
5. Bien-être des employés
(5) Rapport entre travail et salaire
1. Stimulation du rapport entre travail et salaire
2. Conflits passés entre travail et salaire et traitement du
problème
(6) Sécurité et santé au travail
1. État de la sécurité et de la santé concernant l’agencement de
l’usine et l’environnement de travail
2. Planification et situation des activités en rapport avec la
sécurité et la santé au travail
3. Application des lois et décrets concernant la sécurité et la
santé au travail
4. Catastrophes industrielles de ces trois dernières années et
traitement
77. 4. Gestion et utilisation des informations
(1) Collecte, analyse et utilisation d’informations externes
1. Informations concernant les changements de l’environnement
d’exploitation
2. Informations sur les tendances de l’activité
3. Informations sur les caractéristiques et la qualité des produits
des principaux concurrents
4. Informations sur les fournisseurs
5. Informations sur les clients
(2) Collecte analyse et utilisation d’informations internes
1. Informations sur le développement de nouveaux produits
2. Informations sur la qualité de fabrication
3. Information sur le contrôle des coûts de production
4. Informations sur la gestion de la production
5. Informations sur les matériaux, les entrepôts et le transport
6. Informations sur l’identification et la traçabilité des produits
7. Informations sur les ressources humaines
8. Autres informations sur la gestion
78. 5. Développement de la recherche
(1) Installations et investissements dans l’unité de développement
1. Installations, équipements et ressources humaines de l’unité
de développement
2. Croissance de la part des investissements dans le chiffre
d’affaire depuis trois ans
(2) Élaboration d’un plan de recherche
1. Méthode et processus d’élaboration de développement à
court, moyen et long termes
(3) Gestion de projets spéciaux
1. Mise en oeuvre, contrôle et gestion de projets spéciaux de
développement et recherche
2. Coopération avec des unités de recherche et développement
externes à l’entreprise
(4) Résultats concrets
1. Exemples de performances de commercialisation de
nouveaux produits et d’amélioration des techniques de
production
2. Projets ayant fait l’objet de brevets
3. Contribution de la recherche et du développement à la
création de sa propre marque
79. 6. Garantie de qualité
(1) Standardisation
1. Création d’un système de standardisation
2. Standards de qualité parfaits
3. Supériorité produits de qualité standardisée
(2) Conception de la qualité
1. Création d’un système de garantie de la qualité des
produits
2. Niveau de fiabilité des travaux
3. Examen de la conception
(3) Qualité des fournitures
1. Système de garantit de qualité des fournitures et état de
la mise en application
2. Collaboration, coopération et assistance à l’évaluation
avec un tiers
3. Améliorations de la qualité des fournitures et des délais
de livraison ces trois dernières années
80. (4) Qualité de fabrication
1. Tests et améliorations avant production de masse
2. Normes des manipulations et application de ces normes
3. État de la gestion et du contrôle de fabrication
4. Analyse et application des capacités de fabrication
5. État du contrôle des produits finis
6. Gestion des produits non conformes
(5) Qualité de stockage et transport
1. Équipements et matériel concrets de stockage et
transport
2. Mesure de gestion de stockage et transport
(6) Entretien et révision des équipements de production
1. Système d’entretien et révision des équipements de
production et son application
2. Plan de remplacement des équipements
81. (7) Inspection des machines et système d’inspection
1. Matériel d’inspection
2. Gestion de l’inspection et de la révision
(8) Automatisation et rationalisation
1. Niveau d’automatisation des équipements de
production
2. Automatisation des équipement d’inspection
3. Diffusion des mesures de prévention des erreurs
4. Exemple d’utilisation de l’automatisation dans
l’amélioration de la qualité
(9) Audit de la qualité
1. Politique et objectifs de l’audit de la qualité
2. Organisation et procédure d’audit de la qualité
3. Fonctionnement de l’audit de la qualité
82. 7. Qualité du service à la clientèle
(1) Système de service à la clientèle
1. Création d’un système de service à la clientèle
2. Examen contractuel
3. Organisation du service à la clientèle
4. Planification et contrôle du service à la clientèle
(2) Collecte, analyse et traitement des besoins des clients
1. Enquête et analyse des besoins des clients
2. Méthode de service à la clientèle
3. Audit du service à la clientèle
(3) Évaluation du degré de satisfaction des clients
1. Enquête de niveau de satisfaction de la clientèle
2. Évaluation et mesure d’amélioration du degré de
satisfaction de la clientèle
83. 8. Responsabilité sociale
(1) Protection de l’environnement
1. Gestion et prévention de la pollution, traitement des eaux
usées, des déchets, des émissions de gaz et des nuisances
sonores
2. Amélioration de la qualité de l’environnement du lieu de
l’usine
(2) Liens sociaux
1. Soutien et participation aux activités ordinaires d’intérêt
public
2. Liens et échanges avec des organismes éducatifs et de
recherche
(3) Droits du consommateur
1. Création de canaux de communication avec les
consommateurs
2. Authenticité et éducativité des publicités et étiquettes
3. Système de responsabilité produits et état de la diffusion
84. 9. Performances globales de la gestion de la qualité
(1) Amélioration de la qualité
1. Mesure d’amélioration de la qualité
2. Évaluation des améliorations de la qualité
(2) Résultats de l’exploitation
1. Taux de croissance
2. Taux de profit
3. Taux de renouvellement hebdomadaire
(3) Réputation de qualité
1. Prix nationaux et internationaux obtenus
2. Autres prix d’excellence et honneurs obtenus
(4) Création de la marque et de son image
1. Méthode de création de marque et d’image de marque
2. Performances création de marque et d’image de marque
85. B. Diagnostic des ventes
Noms, objectifs et indices de huit points d’évaluation quantitative
Points Partie du corps
humain Nom Objectif Indices standards
Premier
point Poumons
Activités d’exploitation (revenus des
ventes/nombre de commerciaux)
Vérifier l’investissement des commerciaux
dans la vente Plus il est élevé
mieux c’est ↑
Deuxième
point Jambes
Productivité d’exploitation ((frais de gestion des
ventes+frais de publicité)/quantités vendues)
Vérifier quel est le montant des frais de vente
engagés pour vendre un produit (y compris le
temps et les coûts)
Moins il est élevé
mieux c’est ↓
Troisième
point Estomac
Taux de bénéfice ordinaire pour un montant de
vente ((bénéfice ordinaire/revenu des vente)
x100%)
Vérifier la part occupée par le bénéfice des
ventes sur le montant total des ventes Plus il est élevé
mieux c’est ↑
Quatrième
point Organes
Taux du bénéfice d’exploitation du montant des
ventes ((bénéfice d’exploitation/revenu des
ventes) x100%)
Vérifier le bénéfice d’exploitation et la
croissance Plus il est élevé
mieux c’est ↑
Cinquième
point Cervelet
Taux d’opérations du seuil de rentabilité
((montant des ventes du seuil de rentabilité /
revenu des ventes) x100%)
Vérifier la limite cruciale entre pertes et
profits Moins il est élevé
mieux c’est ↓
Sixième
point Coeur
Marge de sécurité d’exploitation ((revenu des
ventes – montant des ventes au seuil de
rentabilité)/revenu des ventes x100%)
Vérifier l’influence des affaires commerciales
sur l’exploitation et la survie de l’entreprise Plus il est élevé
mieux c’est ↑
Septième
point Reins
Taux de remboursement ((encaissements en
espèces+effets à recevoir)/recouvrement des
créances x100%)
Vérifier dans quelle mesure le recouvrement
des créances est transformé en espèces Plus il est élevé
mieux c’est ↑
Huitième
point Intestins
Nombre de renouvellements hebdomadaires
((revenu des ventes/montant des stocks) x100%)
Vérifier le niveau de compétitivité des
produits sur le marché et la vitesse de
renouvellement hebdomadaire des produits
Plus il est élevé
mieux c’est ↑
Remarque : seuil de rentabilité = frais fixes/(1- (frais variables/revenus des ventes))
Montant des stocks = (montant du stock initial + montant du stock final)/2
86. Radar d’analyse du diagnostic des ventes
Activité d’exploitation
Productivité des
ventes
Bénéfice ordinaire du
montant des ventes
Bénéfice
d’exploitation du
montant des ventes
Taux de renouvellement
hebdomadaire
Taux de recouvrement
des créances
Marge de sécurité
d’exploitation
Bleu
Rouge
Médiocre
Base
Taux d’opérations du
seuil de rentabilité
Vert
Jaune
Noir
Blanc
Mauvais
Bon
Excellent
87. Radar d’analyse d’exploitation Bénéficiaire
Taux global de
bénéfice du
montant des
ventes
Taux de bénéfice
d’exploitation du
montant des
ventes
Bleu
Rouge
Vert
Jaune
Noir
Taux de
bénéfice du
capital
Blanc
Mauvais
Bon
Médiocre
Excellent
Base
Ratio de
composition du
capital détenu
Taux
d’adéquation à
long terme fixe
Ratio de fonds de
roulement
Taux de survie
Taux de charge
d’intérêt
Taux de
renouvellement
du capital fixe
Taux de
renouvellement
du capital total
Taux de renouvellement
des actifs courants
Taux de renouvellement
du capital inventaire
Taux de renouvellement
hebdomadaire de compte de
ventes du crédit
Taux de bénéfice
net du montant
des ventes
Taux de bénéfice
net du capital
détenu
Montant des ventes
par rapport aux frais
de gestion des ventes
Montant des ventes
individuelles moyen
Valeur ajoutée
individuelle
moyenne
Taux
d’équipement
Taux de
répartition des
salaires
Niveau des
salaires (moyenne
mensuelle)
Taux de
croissance du
montant des
ventes
Taux de
croissance de la
valeur ajoutée
Taux
d’augmentation
du personnel
Taux de
croissance du
capital global
Taux de
croissance du
bénéfice net
Croissance
Productif
Opérabilité Stabilité