Marketing Vol 40 No 4

1,796 views
1,668 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,796
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
19
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Marketing Vol 40 No 4

  1. 1. Godina / Volume 40 Broj / Issue 4 ISSN 0354-3471 UDC 339+658 Ulrich ID 1788176 COBISS.SR-ID 749828 Časopis za marketing teoriju i praksu • Quarterly Marketing JournalČlanci/Papers • PRILAGOĐAVANJA MARKETING MENADŽMENTA U TURISTIČKIM DESTINACIJAMA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE I KLASTERIZACIJE U TURIZMU Destination marketing management adjusment in situation of globalization and clasterization in tourism Ognjen Bakić • MARKETING ODNOSA NA POSLOVNOM TRŽIŠTU Relationship marketing in the B2B market Mirjana Gligorijević • MARKETINŠKI POKAZATELJI ATRAKTIVNOSTI TRŽIŠTA I KONKURENTNOSTI CILJNOG PREDUZEĆA Marketing indicators of market attractiveness and of target company competitiveness Veljko Marinković, Slađana Savović • ETIČKI ASPEKTI U ODNOSIMA S JAVNOŠĆU Ethical aspects in public relations Danijela Voza, Milovan Vuković, Dejan Riznić • MULTIKULTURALIZAM U FUNKCIJI UNAPREĐENJA KONKURENTNOSTI ORGANIZACIJA GLOBALNE ORIJENTACIJE Multiculturalism in function of improvement of competitiveness of organizations with global orientation Igor Mladenović, Ivana Cvetković • RELACIONA PRIRODA MARKETINGA U TURIZMU Relationship nature of a tourism marketing Vaso Jegdić • MODELI PROJEKTNO – MATRIČNE ORGANIZACIJE MARKETINGA Project-matrix models of marketing organization Dragutin Gutić, Siniša Rudelj • INTERNI MARKETING U FUNKCIJI POVEĆANJA ZADOVOLJSTVA KUPACA Internal marketing in the function of improvement of consumers satisfaction Milijanka Ratković
  2. 2. ISSN 0354-3471 UDK 339+658 Ulrich ID 1788176 COBISS.SR-ID 749828 Godina/Volume 40; Broj/Issue 4Časopis za marketing teoriju i praksu QMJED 40 (3) 125- (2009)QMJ – Quarterly Marketing Journal PRVI PUT OBJAVLJEN 11. aprila 1969. godine kao časopis Jugoslovenskog FIRST PUBLISHED – April 11th 1969, by Yugoslav Marketing Association – udruženja za marketing (JUMA) u cilju afirmacije tržišnog privređivanja, YUMA, with aim to support market-driven business practice, modern management savremenog upravljanja i marketinga. and marketing approach in the economy. GLAVNI I ODGOVORNI UREDNICI (1969-2009) Editors-in-Chief 1969-2009 Fedor dr Roko (1969-1974) Tihi dr Boris (1983-1984) Milisavljević dr Momčilo (1974-1980) Vasiljev dr Stevan (1985-1990) Milanović dr Radovan (1981-1982) Jović dr Mile (1990-2009) IZDAVAČ ČASOPISA PUBLISHER SeMA – Srpsko udruženje za Marketing Kamenička 6, Beograd Tel/Fax +381 (11) 30-21-023, 30-21-125 e-mail: redakcija@sema.rs SUIZDAVAČ CO-PUBLISHER Ekonomski fakultet u Beogradu Kamenička 6, Beograd Tel/Faks +381 (11) 30-21-222 OSNIVAČ ČASOPISA FOUNDER Jugoslovensko udruženje za marketing (JUMA) (Yugoslav Marketig Association) GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK EDITOR-IN-CHIEF Dr Ljiljana Stanković REDAKCIJA ČASOPISA EDITOR BOARD Dr Ljiljana Stanković, Ekonomski fakultet Niš Dr Tihomir Vranešević, Ekonomski fakultet Zagreb (Hrvatska) Dr Branko Maričić, Ekonomski fakultet Beograd Dr Boris Snoj, Ekonomsko-poslovni fakultet Maribor (Slovenija) Dr Branko Rakita, Ekonomski fakultet Beograd Dr Boris Tihi, Ekonomski fakultet Sarajevo (Bosna i Hercegovina) Dr Galjina Ognjanov, Ekonomski fakultet Beograd Dr Nada Sekulovska, Ekonomski fakultet Dr Suzana Salai, Ekonomski fakultet Subotica Univerziteta Sveti Kiril i Metodije (Makedonija) Dr Hasan Hanić, Beogradska bankarska akademija Dr Christian Dianoux, CEREFIGE - University of Paul Verlaine-Metz (Francuska) Dr Ognjen Bakić, FABUS, Univerzitet Educons, Sremska Kamenica Dr Dennis Wilcox, School of Journalism & Mass Communications, Dr Radoslav Senić, Ekonomski fakultet Kragujevac San Jose State University (SAD) SEKRETAR JOURNAL ADMINISTRATION Mr Jelena Filipović REDAKCIJA ČASOPISA EDITORIAL OFFICE Ekonomski fakultet u Beogradu Kamenička 6, Beograd Tel: +381 (11) 30-21-023 Web: www.sema.rs e-mail: redakcija@sema.rs Objavljivalje i umnožavanje bilo kojeg dela časopisa u bilo kojem obliku podleže Publishing and copying of any part of the Journal in any form subjects to written pismenoj saglasnosti izdavača. Stavovi autora ne odražavaju obavezno i stav consent of the publisher. Attitudes of the authors do not necessarily reflect the redakcije. Rukopisi se ne vraćaju. Copyright © 2009 by SeMA. Sva prava zadržana. attitude of the Editorial. Copyright © 2009 by SeMA. All rights reserved. Rešenjem Ministarstva za nauku i tehnologiju Republike Srbije broj By the decision number 451-03-396/94-02 of the Serbian Ministry of Science and 451-03-396/94-02 časopis je svrstan u kategoriju publikacija od posebnog interesa Technology the Journal was categorized under publications of special scientific za nauku. significance. Časopis MARKETING je zvanična publikacija SeMA. MARKETING Journal is the official publication of SeMA.CIP - Каталогизација у публикацијиНародна библиотека Србије, Београд339 MARKETING : časopis za marketing teorijui praksu = quarterly marketing journal /glavni i odgovorni urednik LjiljanaStanković. - Vol. 22, br. 3/4 (1991)- .-Beograd : SeMa - Srpsko udruženje zamarketing, 1991- (Beograd : Čugura print). -30 cmDostupno i na: http://www.sema.rs. -Tromesečno. - Je nastavak: Marketing (Zagreb)= ISSN 0581-1023ISSN 0354-3471 = Marketing (Beograd, 1991)COBISS.SR-ID 749828
  3. 3. Sadržaj/ContentsČlanci/PapersPrilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijamau uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203Destination Marketing Management Adjusment in Situation ofGlobalization and Clasterization in TourismOgnjen BakićMarketing odnosa na poslovnom tržištu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213Relationship Marketing in the B2B MarketGligorijević MirjanaMarketinški pokazatelji atraktivnosti tržišta i konkurentnosti ciljnog preduzeća. . . . . . . .221Marketing Indicators of Market Attractiveness and of Target Company CompetitivenessMr Veljko Marinković, Mr Slađana SavovićEtički aspekti u odnosima s javnošću. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233Ethical Aspects in Public RelationsDanijela Voza, Milovan Vuković, Dejan RiznićMultikulturalizam u funkciji unapređenja konkurentnostiorganizacija globalne orijentacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241Multiculturalism in Function of Improvement of Competitiveness ofOrganizations with Global OrientationIgor Mladenović, Ivana CvetkovićRelaciona priroda marketinga u turizmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249Relationship Nature of a Tourism MarketingVaso JegdićModeli projektno – matrične organizacije marketinga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259Project-Matrix Models of Marketing OrganizationDragutin Gutić, Siniša RudeljInterni marketing u funkciji povećanja zadovoljstva kupaca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269Internal marketing in the function of improvement of consumers satisfactionMilijanka Ratković202
  4. 4. UDK 658.8:338.48 Članci/Papers Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu Ognjen BakićRezime:  Članak objašnjava nekoliko  Uvodkoncepata: JPP (Javno privatno partner-stvo), DMO (Destinacijska menadžment  Promena je ključna reč u savremenom poslovanju na turističkom trži-organizacija) i klastere, koji su od nedav- štu. Sa pravom se konstatuje da je u turizmu sve promenljivo, a da jeno u fokusu turističke politike u međuna- samo promena konstantna. Velika većina stejkholdera u turizmu nije urodnim razmerama. Razumevanje ovih  poziciji da bude kreator promena, znači njihova strategija odgovora nakoncepata mora biti od velikog interesa  izazove iz okruženja mora biti prilagođena. To važi kako za nosioce po-za turističku politiku Srbije, posebno u si- slovne politike na mikro nivou, tako i za kreatore turističke politike natuaciji primene „Strategije razvoja turizma  makro nivou, tj nivou turističkih destinacija. Izazovi koji dolaze iz makroSrbije“ i njene implementacije u menad- i mikromarketinga su i brojni i raznovrsni, često i nepredvidivi. Turbu-žmentu turističkih destinacija (tj. „master  lentnost na turističkom tržištu traži brzu i adekvatnu reakciju, u suprot-planova“ turističkih destinacija koje su  nom se „ispada iz igre“, a mesto na tržištu preuzimaju drugi konkurenti,Strategijom određene kao prioriteti). bilo postojeći ili oni koji nailaze (engl. newcomers). Fokusirajući se naKljučne reči:  destinacijski marketing  domen turističke politike možemo konstatovati da je destinacijski mar-menadžment, javno privatno partner- keting menadžment veoma važno područje u turističkom razvoju i, sva-stvo (JPP), destinacijska menadžment  kako, od ključne važnosti u ostvarivanju misije, ciljeva i smernica koji seorganizacija (DMO), klasteri, regionalna  postavljaju kako pred državu koja turizmu daje prioritet u ekonomskomsaradnja u turizmu i društvenom razvoju, tako i pred turističke destinacije na kojima se ti prioriteti operacionalizuju. U savremenim uslovima turističkog poslova- nja koje karakteriše, pored ostalog, i globalizacija i klasterizacija, uoča- vaju se brza prilagođavanja i državnih i paradržavnih organa, a posebno i subjekata turističkog biznisa (na nekim destinacijama brže a na nekim sporije), a kako bi se uspešno odgovorilo izazovima. Prilagođavaju se ne samo veliki „igrači“, nego i oni srednjih i malih dimenzija (MSP- mala i srednja preduzeća), koji, da bi opstali na tržištu, moraju održavati, ali i povećavati svoju konkurentnost sposobnost. Rađaju se nova partnerstva (posebno i JPP- Javno-privatna partnerstva) između različitih „stejkhol- dera“ , traže nove mogućnosti za rast i razvoj i preko Destinacijske me- nadžment organizacije (DMO), a „klasterizacija“ i u turizmu uzima sve više maha. Istraživanja u vezi pomenutih pojmova ( Javno privatno par- tnerstvo; Destinacijska menadžment organizacija -DMO; klasteri) i njiho- va rastuća važnost za uspeh turističke destinacije na tržištu mogla bi, kao širi konceptualni okvir, po našem mišljenju, biti korisna i za unapređenje marketing menadžmenta naših turističkih destinacija, posebno i onih za koje su urađeni master planovi razvoja turizma (Golija, Vlasinsko je- zero, Zlatibor-Zlatar, Sokobanja, Gornje podunavlje, Donje podunavlje, Stig-Kučajske planine-Beljanica, Feliks Romulijana, Sremski Karlovci/ Fruška Gora i drugih), a po narudžbi Ministarstva ekonomije i regio- 203
  5. 5. nalnog razvoja-sektor turizam. Rešenja za savremeni stejkholdera koji su u svome razvoju povezani u eko-marketing i menadžment na pomenutim (i drugim) nomskom, socijalnom, tehnološkom i drugom smislu.destinacijima su predložena, ali razumevanje „okvira“ Svakako, u ovom partnerstvu svoj interes ima i državai „konteksta“ promena u ovim domenima moraju biti koja nacionalni razvoj turizma ostvaruje i kroz bržišira i to na rastućem megatrendu razvoja „savreme- regionalni i lokalni razvoj pojedinih atraktivnih geo-nog turizma“ gde ovi pojmovi počinju da dominiraju grafsko-turističkih područja. Ista logika trebalo bi dakako u teoriji, tako i praksi. Različiti subjekti na turi- važi i u saradnji između zemalja na području Balkana.stičkoj destinaciji (najčešće označavani kao „Stejkhol- Umreženje je „poseban, hibridan način koordinacijederi“; „Igrači“; „Učesnici u turističkom biznisu“ i sl.) ekonomske aktivnosti“ u konkretnom i radi turistič-upućeni su jedni na druge, na dijalog , na saradnju (a kog razvoja (Hall, 2008). To je „poslovna veza u kojojne na konkurenciju) i na stvaranje različitih partner- partneri dele rizik, priznanje i odgovornosti kako za us-stava. Njihovi potencijali mere se i performansama peh , tako i za neizvršene inicijative“ (Milojević, 2007).u sposobnosti da se uspešno dogovaraju u planskom Kroz partnerstvo sa privatnim sektorom država imarazvoju turizma na destinaciji imajući pred sobom je- mogućnost da dođe do novih izvora kapitala, da ubr-dinstven cilj - da tržištu obezbede i na njega plasiraju za razvoj infrastrukture, održi i unapredi usluge, va-visokokvalitetan i po želji turista integrisani turistički lorizuje nedovoljno korišćene resurse i sl., a privatniproizvod. Isto tako, „širina“ treba da podrazumeva i sektor kroz saradnju sa državom može dobiti pristuppotrebu ostvarivanja regionalne saradnje u turizmu, novim tržištima, unaprediti sopstveni nivo umešno-stvaranja različitih integrisanih turističkih proizvoda, sti, poboljšati proizvod, povećati sopstveni kredibilitetkompatibilnih u svom sadržaju, razvoja različitih kla- i sl. (Milojević, 2007). U tom procesu, bitno je to na-stera koji prevazilaze nacionalne barijere i „umrežava- pomenuti, prepliću se i ekonomski, socijalni, političkinje interesa“ na osnovama stvaranja „dodatnih koristi i drugi uticaji i snage stejkholdera, ali nastaju i značaj-za turističke potrošače“. ne koristi u menadžmentu destinacije a rešavaju se i potencijalni problemi koji iskrsavaju u poslovanju na destinaciji.Javno privatno partnerstvo  Interesantna je jedna pregledna lista mogućih kori-(Jpp) U tUrizmU sti i problema (kvalitativnih ocena) koji mogu proizaći iz partnerstva i saradnje, koji, takođe, mogu biti rele-U prethodno pomenutom kontekstu već se odoma- vantnih i u saradnji zemalja Balkana (Mason, 2008)ćio pojam Javno-privatno partnerstvo (JPP), višeu praksi turističkog biznisa i definisanja uloge drža-ve u upravljanju turističkim razvojem, dok je u aka-demskoj sredini isti određen rečju „saradnja“ (engl. Moguće KoRisti i pRobleMicollaboration). Bilo kako bilo, partnerstvo počinje u paRtneRstvu i saRadnjida dominira i u funkciji je povećanja konkurentnosti u tuRizMu (prilagođeno)turističke destinacije. JPP se najčešće definiše kao po-treba za dogovaranjem između dva ili više stejkholdera Koristi:(igrača) koju sve više karakteriše trajnost dogovaranja • Veći broj stejkholdera, pod uticajem različitihu partnerstvu, kooperativnost, fleksibilnost, briga o odr- razloga, saradnjom donose promene i različitaživom razvoju. Pri tome se sve više uvode i zajednička unapređenja.pravila u ponašanju kao i određene norme i formalne • Demokkratizacija u donošenju odluka i kontrolii neformalne strukture organizacije za dogovor igrača. se značajno disperzira.Svakako, u celom procesu dogovaranja i stvaranja ra- • Uključenost stejkholdera povećava društvenuzličitih partnerstva relacije mogu biti različite (izme- prihvatljivost turističke politike.đu turističkih i drugih preduzeća-dva ili više, između • Dogovorom se otvara stvaranje konstruktivnejavnog sektora-međusobno, između različitih socijal- atmosfere (konsenzus je značajan).nih grupa, strukovnih, interesnih i drugih asocijacija, • Partneri donose novo znanje, sveže stavove i dru-nevladinih oraganizacija – NVO, između preduzeća i ge sposobnosti (i kapacitete) što olakšava turistič-države, svakako i između država, tj. različitih destina- ku politiku.cija u regionu i sl.). Neki autori partnerstvo tumače • Raste kreativna sinergija kroz zajednički rad, štoi kroz pojam „mreže interesa“ (engl. networking). On utiče na inovacije i efikasnost.se odnosi na mrežu kooperacija između različitih204      Ognjen Bakić
  6. 6. • Radeći zajedno svi uče, povećavaju znanje i osna- • Veći je broj institucija-organizacija-činilaca koji žuju sopstvene potencijale. brinu o poltici („institucinalna kompleksnost“)• Svi postaju kreatori politike, pa otuda i želja da može da zamagli situaciju (ne zna se ko, šta i zašto ona bude uspešno sprovedena. radi ).• Unapređuje se koordinacija između stejkholdera. • Opunomoćeni interesi (prenos odlučivanja na• Jača pažnja na socijalne, ekoleške i održive kom- druge) mogu blokirati inovacije i smanjiti efika- ponente politike. snost.• Osnažuju se i drugi (ne sam profitni) ciljevi razvo- • Neizvesnost u kreiranju buduće politike, jer broj- ja, a turistički proizvod obogaćuje novim sadržaji- nost stejkholdera, ponekad, otežava saglasnost za ma. zajedničku politiku, dok je to lakše ako se politika• Stejkholderi udružuju resurse (stvaranje različitih nameće (oktroiše) od centralne vlasti. poolova) i strateški ih bolje koriste. • Zalaganje za konsenzus i blokiranje novih ideja• Različitost (brojnost i raznovrsnost) stejkholdera ponekad zna da obeshrabri preduzetništvo. u kreiranju politike utiče na povećanje njene flek- • Uključivanje brojnih stejkholdera u kreiranje sibilnosti, uvažavanja lokalnih interesa i promen- politike odražava se i na povećane troškove a ljivih uslova. povećava se i potrebno vreme u procesu kreiranja• Razvijaju se i neturističke aktivnosti koje proširuju politike. probitačnosti u razvoju destinacije (ekonomske, • Kompleksnost stejkholdera (po veličini, snazi, društvene i druge ). području aktivnosti, sposobnosti..) odražava se na njihov nejednak tretman u doprinosu kreiranju politike.Problemi: • Dogovori mogu biti fragmentarni, a takođe i sma-• Odsustvo tradicije, tj. iskustva u smislu uključe- njena kontrola u implementaciji politike. nosti stejkholdera u kreiranju turističke politike • Moć nekih stejkholdera može biti toliko velika da (posebno uočljivo i u vezi sa razvojem partnerskih vodi i kartelima (monopolska pozicija na tržištu). odnosa u razvoju turizma između zemalja na po- • Neki dogovori mogu sami sebe vremenom po- dručju Balkana) ništiti (zbog nekorisnosti ili biti birokratizovani,• Formalno dogovaranje, ne ulaženje u suštinu što neki mogu izgubiti realnost i sl). je, u suštini, samo izbegavanje rešavanja problema.• Napori koji se ulažu nisu dobro procenjeni (pod- cenjeno je potrebno vreme, uloga lidera, admini- destinaciJska menadžment  strativaca i sl).• Nespremnost (nekih) partnera da rade sa drugi- organizaciJa (dmo) ma, posebno onima koje ne poznaju ili se proce- Kad je reč o Destinacijskoj menadžment organizaciji njuje da su sopstvene moći (kompetencije, moći) (DMO), kao sve više korišćenom pojmu u turističkom veće od drugih (ovde postoji opasnost da nespre- biznisu na makro nivou, mišljenja smo da nekoliko mnost na saradnju prevagne kao stav zemalja konstatacija u vezi sa oblicima i načinima upravljanja učesnica Konferencije, ili da stav o potrebi saradnje (menadžmenta) na destinaciji može doprineti njego- bude samo deklarativan i da se na tome ostane) vom razumevanju u punom smislu:• Partneri sa manjom snagom su isključeni iz proce- • U dosadašnjem razvoju turizma strategija veoma sa ili su od manje koristi u politici. velikog broja država bila je da formira NTO (Na-• Često se snaga nekih partnera veštački povećava cionalnu turističku organizaciju) (kao i regionalne kroz političku moć. – RTO i lokalne – LTO organizacije), kao svoje-• Neki i odbijaju da rade u partnerskim odnosima vrsni paradržavni organ, znači „odozgo nadole“ ili su nedovoljno aktivni. (engl. top down), najčešće kao javnu službu sa• Neki se služe pretnjama da će napustiti dogovor zadacima u promotivnoj aktivnosti, s jedne strane, insistirajući samo na sopstvenom stavu (isključi- i koordinaciji učesnika na strani turističke ponu- vost). de, s druge strane;• Demokratizacija -Dogovor partnera koju/koji bi • Dosadašnja brojna iskustva pokazuju da je uspeh neki hteli da ruše se spašava kroz demokratski ovih organizacija bio vezan samo za deo alimenti- izabrani forum kroz koji se štiti „javni interes“. ranih tj dodeljenih poslova za promotivne aktiv- Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu      205
  7. 7. nosti, odnosno stvaranje pozitivne slike o turistič- turistički proizvodi. Brendiranje nekoliko kru- koj destinaciji (najviše uspeha na nacionalnom, u pnijih destinacijskih proizvoda (u okviru jedne manjoj meri na regionalnom i relativno skromno nacionalne teritorije) koji imaju „prođu,“ na sve na lokalnom nivou); više izbirljivom turističkom tržištu, smatra se us-• Koordinativna funkcija NTO (kao i RTO i LTO), pehom. Svakako, još veći bi uspeh bio formiranje kao druga grupa dodeljenih poslova , ostala je, u integrisanog turističkog proizvoda koji bi u svojim dobrom broju slučajeva, zanemarena; elementima obuhvatio raznolike atraktivne, ko-• Globalizacija koja „tera“ sva preduzeća (pogotovo munikativne i receptivne faktore šireg geografsko- mala i srednja preduzeća-MSP) i druge subjekte prostornog i turističkog područja (više država, na da posluju na globalnom turističkom tržištu, kao i primer, i područje Balkana) svojevrsno nezadovoljstvo ukupnim menadžmen- • Takođe, u mnogim slučajevima, u najnovijoj tom na destinaciji, posebno na regionalnom i još literaturi i u praksi, pod DMO se terminološki više na lokalnom nivou, uticali su na pojavu broj- podrazumeva i NTO i njena struktura (na naci- nih inicijativa, „odozdo na gore“ (engl. bottom up) onalnom, ragionalnom i lokalnom nivou), kao i da se kreira, snažno promoviše i tržištu, konačno, NTA (državni organi u turizmu, takođe na razli- proda integrisani turistički proizvod koji bi doneo čitim nivoima – od nacionalnog do regionalnog i značajne ekonomske i druge koristi prvenstveno lokalnog nivoa). Znači još uvek ima i terminološ- lokalnoj zajednici direktno, a onda, indirektno, i kih nejasnoća koje se upravo poslednjih godina, državi; posebno u akademskoj sredini, razmatraju. Kod• Različite inicijative, predlozi za saradnju i partner- DMO lamentira se o njenoj organizacionoj formi stva između različitih stejkholdera prvobitno u (javna služba ili preduzeće), vlasništvu (privatno striktno turističkom biznisu, pa onda i biznisu koji ili državno), funkcijama i zadacima (promocija, je indirektno vezan za turistički biznis, zatim par- kreiranje i prodaja proizvoda), načinu upravljanja tnerstva sa lokalnom zajednicom-stanovništvom, (konsenzus ili oktroisanje) i sl. različitim asocijacijama i udruženjima, nevladi- Imajući prethodno u vidu može se prihvatiti stav nim sektorom, pa na kraju i partnerstva sa drža- da je „destinacijski menadžment, u najboljem smislu vom, kao i partnerstva između država, uticale su te reči, usklađena saradnja svih turističkih i zaintere- snažno da se na menadžment destinacije „gleda“ sovanih činilaca u okruženju, koja obuhvata sve faze novim očima, posebno na deo koji se odnosi na turističkog razvojnog ciklusa: uravnoteženu investicio- strategijski menadžment tj planiranje koje putem nu politiku, zaštitu okoline i kulturnog blaga (održivi kreativnih strategija (proizvoda, cena, kanala razvoj), produktivno upravljanje , upravljanje ljudskim prodaje i promocije kao instrumenata turističke resursima i obrazovanje, ispitivanje tržišta, promociju i politike) utiče pozitivno na ekonomski i društveni podršku plasmanu (marketing), upravljanje i kontrolu , pogotovo regionalni i lokalni, razvoj; kvaliteta (engl. Total Quality Management) i, konačno,• Posle strategije sledi struktura. Logično je bilo odgovornost za što organizovanije odvijanje incominga da se inicijative „odozdo“ artikulišu kao zahtev (prihvata turista-O.B.), kao i sadržaj poseta i odmora za formiranje organizacije koja bi se na visoko na određenoj destinaciji.“(Klančnik, 2007) profesionalnoj osnovi bavila menadžmentom U suštini, DMO je deo složenog sistema turizma. destinacije (DMO). Forma njenog organizovanja Umrežavanje destinacijskog menadžmenta mora da je manje bitna i u praksi je različitost evidentna odrazi svu složenost menadžmenta u turizmu kako u (česta je situacija da se ona formalizuje kao javno smislu njegovog funkcionisanja na mikro nivou, tako preduzeće). Ima i onih situacija kada se za potrebe i na makro nivou, te ujedno odrazi sve zahteve koji upravljanja destinacijom pomenuta organizacija se postavljaju pred ovu delatnost u smislu njenih do- formira i kao kompanija ili konzorcijum ili sl. (De- prinosa ekonomskom i društvenom razvoju. U pravu stinacijska menadžment kompanija-DMK) u kome su autori koji ističu važnost pojedinih podsistema tu- svoj udeo imaju svi zainteresovani tj. involvirani rizma u okviru turističke destinacije (gde je menad- „igrači iz privrede, društva i države“ (Javno-pri- žment tj. upravljanje instrumentima politike ali uz vatno partnerstvo- JPP); uvažavanje zahteva potrošača svakako najvažniji po-• Ove inicijative posebno su uočljive, poslednjih sao – O.B.) ( Popesku, 2007 ): godina, na regioanalnom nivou na kojem se danas kroz povezivanje, partnerstva i saradnju kreiraju a) Upravljački podsistem – koga čine organi i orga- prepoznatljivi i traženi integrisani destinacijski nizacije državne uprave i samouprave, zakono-206      Ognjen Bakić
  8. 8. davne vlasti i nevladine organizacije na destinaciji poznato, snažno utiče na konkurentnost. Znači, sadr- (nekad i međunarodne organizacije involvirane u žinski klaster u turizmu obuhvata brojne inpute. Naj- turistički razvoj ); uopštenije, on obuhvata različite faktore atraktivnostib) Izvršni podsistem – to su oni koji stvaraju turi- (tj. one subjekte koji njima upravljaju), zatim faktore stičku uslugu (elementi javnih prirodnih i infra- pristupačnosti (posebno saobraćajna infrastruktura u strukturnih dobara, elementi turističke opreme destinaciji, kao i pristupačnost do destinacije), zatim ili suprastrukture, elementi koji obrazuju radne niz faktora koji čine uslove za boravak (smeštaj, ishra- resurse ); na zabava , razonoda...), a onda i sve zaineresovanec) Tržišni podsistem - (koga čine potrošači i sama subjekte za turistički razvoj (dobavljači, tj. indirektna turistička usluga). privreda-poljoprivreda, industrija, građevinarstvo i sl.), zatim institucije iz javnog sektora (npr. komunalna i druga javna preduzeća...), državne i paradržavne or- gane na datom nivou (NTA, LTO, RTO, NTO), sektorklasteri U tUrizmU NVO, same turiste i niz drugih igrača i interesa zainte-Porterovo definisanje i objašnjavanje pojma klastera resovanih za turistički razvoj.(još od 80-tih godina prošlog veka) kao geografske Kriterijumi koji mogu opredeliti subjekte da formi-koncentracije preduzeća i institucija na specifičnim raju ili se priključe klasteru mogu biti sledeći (doda-ekonomskim aktivnostima, tj. kao „geografski usme- to i prilagođeno za hipotetički turistički klaster-O.B.)rene grupe međusobno povezanih preduzeća i insti- (Hrabovski –Tomić, 2007):tucija u određenom sektoru, koje vezuje zajedništvo i • Postizanje bolje cene na tržištu (posebno i na ino-komplementarnost“ , razrastanje uloge globalizacije i stranom turističkom tržištu) za sopstvene parcijal-regionalizacije u ekonomskom i društvenom životu, ne turističke proizvode ili usluge koje se plasiraju.što implicite utiče na rast inovativnosti ne samo kod • Unapređivanje kvaliteta proizvoda i usluga (engl.kompanija već i regija, pa i šire nacionalnih i multi- value added – dodatak na vrednost) uz zadržava-nacionaalnih prostora, imalo je snažne reperkusije i nje cena na istom nivou.na turističku delatnost. Sa pravom se konstatuje da „u • Povećanje kapaciteta (na primer, u vezi sa smešta-današnje vreme globalizacije svetske ekonomije, jedini jem, ishranom, zabavom...).mogući opstanak turističke industrije, pa time i turistič- • Unapređenje prodajnih kanala (na primer, pravlje-ke destinacij,e je upravo u međusobnom povezivanju na nje zajedničkog veb portala sa drugim igračima uraznim nivoima, neophodnim za nastanak turističkog klasteru, a koji su u „lancu vrednosti“).proizvoda, te se turističke destinacije savršeno uklapaju • Unapređenje promotivnih aktivnosti (portali,u koncept klastera u ekonomskom razvoju jedne zemlje korišćenje interneta, intraneta i ekstraneta).i njenog širenja na druga tržišta“ (Đurašević, 2007). • Pravljenje novih atrakcija (i pokušaj desezoniranja Korisno je, u ovom kontekstu, pomenuti jednu od, poslovanja, tj. privlačenja tražnje na korišćenjezaista, brojnih definicija trurizma, tj. da je to takva proizvoda/usluga i pre i posle glavne turističke„delatnost koja zaseca u sve pore privrednog i druš- sezone)tvenog života“, pa polazeći od nje razumeti moguću i • Uvođenje novih tehnoloških rešenja vezano zazaista moguću i potrebnu količinu različitih stejkhol- interne tehnološke operacije („back room“ poslo-dera. Oni umrežavaju svoje interese i njima upravljaju vi), kao i onih okrenutih prema okruženju („frontna turističkoj destinaciji vođeni željom da se ostvare office“ poslovi)ekonomski, društveni i drugi ciljevi zbog kojih i ula- • Dolazak do novih investicija (priliv svežeg kapi-ze u različita partnerstva, saradnju i zajednički rad, te tala za izgradnju i rekonstrukciju – „green field“ istvaraju i klastere radi povećanja destinacijske (ma- „brown field“ investicije)kro) i sopstvene (mikro) konkurentnosti. „Dijamant • Dolazak do novih znanja (know-how), neformal-konkurentnosti“ (kako ga je odredio Porter) sastoji se no obrazovanje (povećanje veština i kompetencija,od: a) strategija, struktura i nadmetanja, b) stanja fak- učenje od drugih).tora proizvodnje, b) stanja tražnje i d) potpomažućih i • Postizanje komplementarnosti i kompatibilnostikomplementarnih sektora. Sve je ovo, takođe, potreb- sa ostalim igračima u klasteru.no posmatrati u širem kontekstu promena u makro- • Povećanje sinergije (u mreži i saradnji sa drugimamarketing okruženju (ekonomsko, političko, socio- u klasteru) i otuda povećenje konkurentnosti nakulturno, demografsko, tehnološko.....) koje, kao što je međunarodnom tržištu (i domaćem, svakako) Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu      207
  9. 9. Svakako, menadžeri bi trebalo da budu svesni i ne- neKi od evRopsKihkih najopštijih ciljeva udruživanja u klaster a koji bi tuRističKih KlasteRase mogli sublimirati u sledećem i koji bi morali biti ufokusu i budućih klastera u turizmu (pa tako i onih na Španija:području Balkana): Pomoć evropskih strukturnih fondova za formiranje• Razvoj mreže, uspostavljanje komunikacija, razvoj klastera baze podataka. Ulaganje touroperatora i drugih investitora u klastere• Razvoj poslovne saradnje među članicama. Franšiza kao oblik rasta i razvoja• Lobiranje i uticaj na kreiranje politike relevantne 1991.g. prvi klaster u Kataloniji (Costa del Sol i Costa za klaster. Brava), kasnije i kultura, skijalište.• Razvoj i primena novih tehnologija. 1992.g saradnja španskih i holandskih klastera• Uvlačenje u klaster novih igrača. Italija:• Razvoj klastera i u kvantitativnom (broj igrača u Klaster Milanska regija: biznis i kulturni turizam mreži) i kvalitativnom (vrednost i kompetentnost Klaster Sanremo i okolina: odmorišni i primorski tu- igrača) smislu. rizam• Formalno i posebno neformalno obrazovanje Klaster Venecija: kulturni turizam (obuka i razvoj kadrova). Klaster Toskana: banjski turizam Klasteri u turizmu se, najčešće, formiraju prema Klaster La Brio: ruralni turizamgeografskom obuhvatu ili prema opredeljujućoj (tj. Austrija:dominantnoj ) aktivnosti. I u jednom i drugom sluča- Jak je Wellness klasterju formiraju se tzv „grozdovi“ različitih stejkholderapovezanih gore navedenim interesima. Klaster po ge- Nemačka:ografskom kriterijumu je logičan onda kada destinaci- Jaki klasteri u banjskom, zdravstvenom i wellness tu-ja raspolaže unikatnim i visokovrednim atraktivnim rizmufaktorom (posebno ako je u pitanju prirodna i kultur-no-istorijska atraktivnost, a onda se tu dodaje i antro- Belgija: Briž: jak klaster banjskog i wellness turizmapogena atraktivnost ). Kod klastera koji su formiranina bazi aktivnosti ponder je na segmentu tražnje i pre- Rumunija:ovlađujućim potrebama i motivima kao i na adekvat- Karpati: Teamatski klaster divljih životinja (medved,nom sadržaju raspoloživog turističkog proizvoda da vuk, ris)se te potrebe zadovolje. Interesantno je, u ovom kontekstu, spomenuti Stu- Rusija:diju o konkurentnosti zemalja u sektoru putovanja i Oblast Pjatigorska i Kislorodska- klaster turističkihturizma (Svetski ekonomski forum, 2007), koji daje stejkholdera„turistički indeks konkurentnosti“ za preko 100 ze- Jermenija:malja, dajući tako osnovu za određivanje atraktivosti Klaster hotelijera, restoratera, turističkih vodiča i avioulaganja u pturizam i putovanje u konkretnoj zemlji. –kompanijaTako te godine, prve tri zemlje, najinteresantnije zaulaganje, bile su Švajcarska, Austrija i Nemačka, dok Kazahstan:je na primer, Hrvatska zauzimala 38 mesto a tadašnja Alma ata – klaster različitih atraktivnosti (prirodne idržavna zajednica Srbije i Crne Gore bila na 61 mestu. antropološke )(Đurašević,2008) Mađarska: Takođe, indikativni podaci o razvoju, vrsti i znača- 2000.g. formiran prvi kalsterju klastera u turizmu u Evropi mogu biti sledeći: (Đu- Danas ih ima 21 (dominantno turizam i rukotvorine)rašević, 2008) Najjači klaster: Panonski termalni klaster Saradnja sa Austrijom: Transdunavski termalni kla- ster Poljska: Lubleska oblast: agro-turistički klaster208      Ognjen Bakić
  10. 10. Turska: stvorena je platforma „Claster Alliance“koja trebaOblast Istambula: Sultanhmet klaster (MICE i kultu- da podržava i usmerava razvoj politika na nacio-ra, zabava i razonoda) nalnom i regionalnom nivou, a sa ciljem stvaranja najkonkurentnijih klastera na području evrope.Hrvatska: (videti: www.proinno-europe.eu)Klaster Zagreba i Slavonije • „European Claster Observatory „- „Evropska kla-Klaster u Dalmaciji- udruženi porodični i mali hoteli ster opservatorija“ je svojevrsni servis za kreatoreTuristički klaster Istre razvojne politike klastera u smislu davanja brojnihBIH: relevantnih informacija: razvoj nacionalnih i re-Sarajevska regija : kulturni i sportski klaster gionalnih politika i programa klastera, konkretniHercegovina: klaster za religiozni i kulturni turizam primeri u razvoju klastera (danas se prati razvojKrajina: klaster ekološkog i sportskog turizma 38 klastera u preko 200 evropskih regija). (videti: www.clusterobservatory.eu)Slovenija: • „ERAWATCH“ - je, takođe, servis koji daje infor-2002.g. započete inicijative za formiranje klastera macije o nacionalnim i regionalnim inovacionimDanas 8 klastera politikama, učesnicima ovih politika, njihovimDolenjska oblast: banjski, zdravstveni i wellness turi- strategijama i taktikama (videti:www.cordis.euro-zam, festivali, vino, kultura i sl. pa.eu/erawatch/index.cfm).Makedonija:Klaster: familijarna putovanja (obogaćivanje ponude i b) Mere za podršku kod umrežavanja klastera:kulturom i arheologijom) • „Europe INNOVA Claster Networks“ – mrežaSrbija: koja obuhvata 11 transnacionalnih mreža klasteraIstar 21 - udruženje za unapređenje i razvoj turizma (mreža buhvata 200 različitih stejkholdera, javnogna podunavlju (2008, Novi Sad) i privatnog sektora, većinom iz područja visokeFond Kraljevski odmor – turistički klaster opštine tehnologije). Mreža ima za cilj da jača saradnjuKraljevo i okoline (2008, Kraljevo) među klasterima, sugeriše nove metode menad-Asocijacija za razvoj poslovnog, M.I.C.E. i manifesta- žmenta kao i programe razvoja. (videti: www.cionog turizma (2008, Novi Sad) europe-innova.eu)Turistički klaster Srem (2008, Ruma) • „FP7“ – program koji je namenjen jačanju istra-Klaster medicinskog turizma (Beograd ) živačkih potencijala klastera, posebno i kroz sa-HGS- Klaster za unapređenje hotelijerstva i gastrono- radnju sa univerzitetima i istraživačko razvojnimmije (u formiranju) institutima. (videti: www.cordis.europe.eu/fp7/ capacities/regions-knowlwdgw_en.html) Gore navedeni klasteri su samo deo turističkih Korisno bi ovde bilo navesti materijal koji je zaklastera Evrope i manji deo od brojnih i raznovrsnih potrebe Ministarstva ekonomije i regionalnog razvo-klastera u privrednom razvoju ovog područja, koje ja Srbije uradio nemački institut za razvoj (GTZ), a uje svojom Lisabonskom strategijom predvidelo da do okviru projektakraja 2010 Evropa, kroz promociju i institucionalnu „Podsticaj razvoja klastera u 2007. godini“, koji dajepodršku razvoju klastera i kroz regionalnu saradnju osnovne pojmove i definicije klastera, definiše fazei industrijsku i inovacionu politiku , postane najkon- razvoja i moguće teme, te detaljno obrazlaže cilje-kurentnije područje u međunarodnom biznisu. Da bi ve, strategije i politike razvoja klastera kao i njihovose postigao ovaj ambiciozni cilj razvijene su dve grupe sprovođenje (organizacija) i monitoring. To može bitimera- instrumenata: veoma korisna analitička podloga za razumevanje su- štine, potrebe razvoja i dometa klastera (i na područjua) Mere za podršku u kreiranju turističkog razvoja). politika klastera na nacionalnom i regionalnom nivou: Umesto zaklJUčka• „PRO INNO“ evropska inicijativa- kao transnaci- Verujemo da će ovaj naš skroman pokušaj da se poja- nalna saradnja na polju inovacija. U tim okvirima sne pojmovi JPP, DMO i klasteri biti koristan različi- Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu      209
  11. 11. tim menadžerskim strukturama u turističkom biznisu kroz zajedničke turističke proizvode zemalja regiona,Srbije posebno i u situaciji adektvatne implementacije kao i kroz formu različitih „regionalnih klastera“ (po„Strategije razvoja turizma Srbije do 2015.g“ kao i ko- geografskom i tematskom principu ) treba shvatiti kaorektne implementacije strategije preko „Master plano- inicijalni predlog koje bi zemlje Balkana mogle da raz-va prioritetnih turističkih destinacija“ (npr. Zlatibor- motre, a imajući dominantni cilj „povećanje zadovolj-Zlatar. Ali i drugih master planova: Sokobanja; Gornje stva turističkih potrošača“. Dublje analize, za one kojipodunavlje; Donje podunavlje; Stig/Kučajske planine/ su zainteresovani ne samo za „koncepcijsko“ pristupBeljanica; Vlasinsko jezero; Feliks Romulijana; Srem- obrađenim pojmovima, mogu se izvršiti i na podloziski Karlovci/Fruška gora....). Takođe, naše zalaganje, u najnovije literature koja je data uz ovaj prilog.ovom prilogu, za saradnju i pravljenje mreže interesa ireference:  1. Buhalis D., (2003), eTourism, Finencial Times/ 13. Hayllar B., Griffin T., Edwards D., (2008), City Spaces Prentice Hall, London – Tourist Places: Urban Tourism Precintcs, Elsevier and 2. Bakić O., (2009), Marketing menadžment turističke Butterworth/Heinemann., London destinacije, Univerzitet Edukons, Sremska Kamenica 14. Hingham J. (ed), (2007), Critical Issues in Ecotourism 3. Bakić O., (2009), „Destinacijski menadžment u – Understanding a Complex Tourism Phenomenon, modernom turizmu“, Poslovna ekonomija broj 1, Elsevier and Butterwort/Heinemann, London Fakultet za uslužni biznis, Univerzitet Educons, 15. Horwath Consulting, Zagreb i Ekonomski fakultet, Sremska Kamenica Beograd, (2005), Strategija razvoja turizma Srbije do 4. Bakić O., (2010), Marketing u turizmu, Univerzitet 2015 .g., Beograd Singidunum, Beograd 16. Hrabovski-Tomić E., (2007), Destinacije zdravstvenog 5. Biederman S. P., at all, (2008), Travel and Tourism turizma- Sa osvrtom na banje Srbije, Prometej, Novi – An industry Primer, Pearson/Prentice Hall, New Sad Jersey, USA 17. Hsu C., Killon L., Brown G., Gross M.J., Huang S., 6. Clarke A., Chen W., (2007), International Hospitality (2008), Tourism Marketing - An Asia Pacific Prspective, Management – Concepts and Cases, Elsevier and John Wiley and Sons, Australia Butterworth/Heineman, London 18. Klančnik R.V., (2005), „Da li je DMO jedno od 7. Cooper C., Fletcher J., Fyall A., Gilbert D.,Wanhil S., rešenja i za Srbiju“, Turistički pregled, broj 3 (2005), Tourism – Principles and Practice, Pearson 19. Kolb B., (2006), Tourism Marketing for Cities and Education Limited , London Towns, Elsevier and Butterwort/Heinemann, London 8. Đurašević S., (2007), Odnos destinacije i klastera 20. Lew A.A., Hall C.M., Williams A.M., (ed) (2004), A (Projekat edukacije zaposlenih u turizmu: Upravljanje Companion to Tourism, Blackvel, Oxford turističkim destinacijama), Univerzitet Singidunum, 21. Maksin-Mićić M., (2007), Turizam i Prostor, Beograd Univerzitet Singidunum, Beograd 9. Edgell D., Allen M. DelM.,Smith G., Swanson J.R., 22. Mason P., (2008), Tourism – Impacts, Planning and (2008), Tourism Policy and Planning – Yesterday, Management, Elsevier and Butterwort/Heinemann, Today and Tomorrow, Elsevier and Butttrwort/ London. Heinemann, London 23. Milojević LJ., (2007), Saradnja i partnerstvo u turizmu10. Fyall A., Garrrrod B., Leasek A.,Wanhill S., (2008), (Projekat edukacije zaposlenih u turizmu: Upravljanje Managing Visitor atractions – New Directions, Elsevier turističkim destinacijama ), Univerzitet Singidunum, and Bitterwort /Heinemann Beograd11. Gunter S., Zallinger L., (2007), Podsticaj razvoju 24. Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja, (2008), klastera u 2007.g., Ministarstvo ekonomije i Poslovni (master) planovi proiritetnih turističkih regionalnog razvoja Republike Srbije i Deutche destinacija (Golija, Vlasinsko jezero, Zlatibor/Zlatar, Gesellschaft fur Technische Zussammenarbeit (GTZ) Sokobanja, Gornje podunavlje, Donje podunavlje, GmbH, Stig/Beljanica/Kučajske planine, Feliks Romulijana,12. Hall C.M., (2008), Tourism Planning – Policies, Sremski Karlovci/Fruška Gora), Beograd Processes and Relationship, Pearson/Prentice Hall, 25. Ninemeier J.D., Perdue J., (2005), Discovering London Hospitality and Tourism, Person/ Prentice Hall, New Jersey, USA210      Ognjen Bakić
  12. 12. 26. Page S., (2003), Tourism Management – Managing for 29. Weaver D., Laura L., (2006), Tourism Management, Change, Butterworth/Heinemann, London John Wiley and sons, Australia27. Popesku J., (2007), Osnove procesa upravljanja 30. Unković S., Zečević B., (2005), Ekonomika turizma, turističkim destinacijama (Projekat edukacije Ekonomski fakultet, Beograd zaposlenih u turizmu: Upravljanje turističkim 31. Zečević B., (2007), Marketing turističkih destinacija – destinacijama), Univerzitet Singidunum, Beograd Uloga informacione tehnologije, Jugo knjiga komerc,28. Shannessy V., Minett D., Hyde G., (2002), The Road to Beograd Tourism – Skills for New Professionals, Prentice Hall, Australiasummary:destination Marketing Managementadjusment in situation of globalizationand Clasterization in tourismOgnjen BakićArticle describes few concepts: PPP (Public-Private Part- ment in Serbia and its application in tourist destinationnership), DMO (Destination Management Organization) management (Master plans of destinations that Strategyand Clusters, that have recently came into focus in tourism ponders as a priority).policy worldwide. Understanding of concepts must be Key words: destination management, public-privateof great interest for Serbian tourism policy, especially in partnership (PPP), destination management organizationimplementation phase of the Strategy of tourism develop- (DMO), clusters, regional tourism cooperation kontakt: ognjen bakić, redovni profesor Univerzitet Educons, Sremska Kamenica e-mail: obakic@eunet.rs Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu      211
  13. 13. UDK 658.8:005, Pregledni rad Članci/Papers Marketing odnosa na poslovnom tržištu Mirjana GligorijevićRezime:  Kako tržište postaje konku- 1. izazovi savremenog poslovnog okrUženJarentski zahtevnije kompanije su suočene sa potrebom promene svog marketinškog  Savremeno poslovno okruženje se brzo menja, sve kompleksnije i turbu-pristupa. Transakcioni marketinški pristup  lentnije. U prvoj deceniji dvadeset prvog veka neke od vodećih evropskihje zamenjen marketingom odnosa, u cilju  privreda stagniraju, zajedno s Japanom, a pokretači rasta su, s jedne stra-povećanja tržišnog učešća, kroz uspostav- ne SAD, koje imaju vodeću poziciju u proizvodnji računara i računarskeljanje odnosa sa najvažnijim kupcima, tj.  opreme, računarskih programa i usluga u doba Internet revolucije, i skroz implementaciju koncepta upravljanja  druge strane Kina i Indija koje postižu dvocifrenu stopu rasta i postajuključnim kupcima. U ovom radu će biti  globalni predvodnici u uslugama i proizvodnji.predstavljen koncept upravljanja ključnim  Današnje poslovno okruženje se radikalno promenilo i to kao rezultatkupcima. U poslednjem delu rada,  delovanja velikih i često međupovezanih društvenih faktora koji su do-poseban osvrt će biti učinjen na efekte  veli do novih pravila ponašanja subjekata na tržištu, novih mogućnosti iimplementacije koncepta upravljanja ključnim u smislu potencijalnih prednosti i  novih izazova. Ti faktori su (Kotler P., Keller K.L., 2009, str. 55-56.):nedostataka.  • Elektronska revolucija – stvorila je novo doba informatike koje omo-Ključne reči:  marketing odnosa,  gućava bolje usklađivanje nivoa proizvodnje, ciljanu komunikaciju,upravljanje ključnim kupcima, ključni  formiranje elektronskih kanala distribucije i prikladnije formiranjekupci cena, • Globalizacija – koja je nastala kao posledica tehnološkog napretka u transportu i komunikacijama i olakšala preduzećima poslovanje u drugim zemljama, a potrošačima kupovinu proizvoda i usluga iz drugih zemalja, • Deregulacija brojnih privrednih grana radi kreiranja većih konku- rentskih i razvojnih mogućnosti, • Privatizacija brojnih tradicionalno javnih kompanija radi povećanja njihove efikasnosti, • Intenziviranje domaće i strane konkurencije, • Konvergencija privrednih grana kao posledica sagledavanja novih mogućnosti u približavanju, tj. preklapanju dve ili više grana, • Rastuća rezistentnost potrošača na marketing aktivnosti i oglašava- nje, • Transformacija maloprodaje i rastuća konkurencija između malih i velikih maloprodavaca, klasične i kataloške prodaje, prodaje putem pošte i elektronske trgovine, te prodavaca koji prodaju iskustvo a ne asortiman, • Eliminisanje posredovanja putem onlineposlovanja i dodavanje onli- ne usluga postojećoj ponudi. 213
  14. 14. Ovi društveni faktori doveli su do mnogih moguć- Između kupca i prodavca na poslovnom tržištunosti za potrošače i preduzeća. Potrošači danas imaju može postojati čitav spektar odnosa. Konkretni od-značajno veću pregovaračku moć, mogućnost izbora nosi su pozicionirani na kontiniumu koji počinje odproizvoda i usluga, količinu informacija kojom raspo- obične transakcije, preko statusa preferiranog dobav-lažu, raspoloživost proizvoda i interaktivnost u naruči- ljača, dugoročnih odnosa, partnerstva do strategijskevanju i dostavljanju proizvoda, mogućnost poređenja alijanse kao potpune saradnje (videti sliku 1). Osnov-informacija o proizvodima i uslugama i snagu uticaja na kritika kratkoročnog transakcionog pristupa od-na javno mišljenje putem socijalnih mreža. Ovi fak- nosi se na činjenicu da je neadekvatan za marketingtori kreiraju nove mogućnosti i izazove za preduzeća, proizvodnih dobara i usluga jer je za njih uspostavlja-preko svih elemenata ponude preduzeća (proizvoda, nje dugoročnih odnosa ključno za uspeh. Čista tran-cene, marketinških komunikacija i distribucije) i zna- sakcija se bazira na povremenoj razmeni bazičnogčajno su uticali na traženje novih načina za postizanje proizvoda po visoko konkurentnim tržišnim cenama.tržišne izuzetnosti. Pomeranjem tokom kontinuuma odnosi postaju bliži i više baziraju na saradnji. Potpuna saradnja uključuje procese gde se formiraju jake i obuhvatne društvene,2. transakcioni versUs  ekonomske, tehničke, uslužne veze; sa tendencijommarketing odnosa snižavanja ukupnih troškova i/ili povećanja vrednosti radi postizanja obostranih koristi (Hut, M. D. and T.Međuzavisnost i povezanost kupaca i prodavaca, i W. Speh, 2010, str. 94.). Poznavanje osobenih karakte-kompleksnost proizvoda su jedinstveni aspekti po- ristika svake vrste odnosa kupca i prodavca predstav-slovnog marketinga.1 Kompleksnost proizvoda se lja osnovu za razvoj efikasnih marketing strategija.definiše u kontekstu proizvoda kao skupa odnosa Čista transakcija je tip nabavke gde je kupovina- ekonomskih, tehničkih i personalnih između kup- striktno jednokratan posao, iako može doći i do po-ca i prodavca. Strategije u poslovnom marketingu su novljenih kupovina visoko standardizovanih proi-obično usmerene na pojedine kupce ili relativno male zvodnih dobara. Proizvodi su savršeni supstituti i neagregacije poslovnih kupca, a ne ka “tipičnom” kup- postoji rizik u smislu performansi proizvoda, i ne po-cu ili masovnom tržištu. Otuda fokus kod marketing stoje troškovi prelaska sa jednog dobaljača na drugog.strategija proizvodnih dobara nije na samom proizvo- Cena je jedini faktor koji se razmatra. Odnosi izme-du ili tržištu, već na odnosima kupaca i prodavaca. đu poslovnih kupca i prodavaca su protivnički, jedna Novo strategijsko okruženje ima ključni uticaj na strana želi najnižu cenu, druga najvišu. Pretpostavljaprirodu ponašanja poslovnog kupca, a glavni pokre- se da osim isporuke proizvodnog dobra i njegovogtači u tom strategijskom okruženju su globalna kon- plaćanja, između kupaca i prodavaca ne postoje drugekurencija, snižavanje troškova, bavljenje kvalitetom obaveze niti odnosi. Ponovljene kupovine, tj. transak-u najširem smislu, proces upravljanja i tražnja po- cije, govore o uspešnom diferenciranju ponude i kre-slovnih kuapca koja potiče od njihovih kupaca. “To iranju preferencija i lojalnosti, a što predstavlja dobruje čitav jedan nov svet, nov način bavljenja biznisom polaznu osnovu za razvoj dugoročnijih odnosa. Pro-koji zahteva nove načine angažovanja i uspostavljanja blem može da nastane kada jedna od strana očekujeodnosa” (Webster, F. E., 1991, str. 22). Kupci zahtevaju dugoročne odnose i čini ulaganja u njih, a drugoj stra-potpunije reagovanje prodavca na njihove potrebe i ni je bliža situacija čiste transakcije.u mnogim slučajevima (zbog obezbeđivanja kvalite- Udaljavanje od čiste transakcije uključuje čitav nizta, isporuka u pravo vreme, kao i konkurentnih cena) manje ili više dugoročnih odnosa između poslovnihoslanjanju se na manji broj prodavca. Priroda odnosa kupaca i prodavaca. Svaka strana je svesna uzajamnekupaca i prodavaca postaje predmet strategijske anali- zavisnosti i teži maksimiranju dugoročnih koristi kaoze i odlučivanja. Oslanjanje na jedan izvor snabdeva- što su bolji kvalitet, sigurnija isporuka i niži ukupninja postaje sve češći slučaj u sofisticiranim kupopro- troškovi. Obično se radi o proizvodima koji su kom-dajnim aranžmanima tipa JIT (“just in time”) i sistem pleksni, često su razvijeni i prilagođeni sa pratećimbrzog ulaska u proizvodnju, planiranja i obrade na- uslugama da ispune očekivanja oderedjenog kupca.rudžbina. Cena je značajna, ali ne koliko i kvalitet, raspoloživost i usluge. Svaka strana ulaže u razvoj i održavanje od-1 Više o osobenostima poslovnog marketinga videti kod: Gli- nosa. gorijević M., Poslovni marketing, CID, Ekonomski fakulteta, Partnerstvo poslovnih kupca i dobavljača je naj- Beograd, 2009, prva glava. poznatija forma odnosa u poslovnom marketingu.214      Mirjana Gligorijević
  15. 15. Slika 1. Spektar odnosa poslovnih kupca i prodavcaIzvor: Webster, F. E. 1993. “The Changing Role of Marketing in the Corporation.” Journal of Marketing October. str. 5Karakteristična je za tržišta gde postoji nekoliko kon- Pretpostavka marketing odnosa jeste baza podata-kurenata i značajna cenovna i necenovna konkuren- ka postojećih i potencijalnih kupaca i izgradnja mrežecija. Kupci se mogu osloniti na različite dobavljače odnosa među preduzećima. Krajnji rezultat marke-i menjati učešće pojedinih, u zavisnosti od njihovih tinga odnosa jeste kreiranje jedinstvene aktive kupa-performansi i cena. Ipak, prisutno je smanjivanje bro- ca tzv. marketing mreže. Etape u razvoju odnosa saja prodavca. Oslanjanje na jedan izvor snabdevanja je kupcima su: kupci koji su skloni, kupci koji prvi putekstremni slučaj dugoročnih odnosa, u kome se kupci kupuju, kupci koji ponavljaju kupovinu, klijenti, ad-obavezuju da u određenom vremenu ukupne potrebe vokati i partneri. Fokus je na razmeni, učesnicima uzadovoljavaju samo putem jednog dobavljača. U slu- procesu razmene, načinu komuniciranja između njih,čaju partnerskih odnosa obe strane određuju među- broju kontakata i nivoa međuzavisnosti.sobne odnose i obezbeđuju određeni stepen kontrole Na kraju kontinijuma odnosa između kupca i pro-putem tržišnih faktora. davca nalaze se strategijske alijanse kao najkomplek- Karakteristike dugoročnih partnerskih odnosa ku- sniji i najtrajniji oblik odnosa, koji uključuje totalnupaca i dobavljača su: ranije uključivanje kupaca u obli- zavisnost poslovnih kupca od prodavaca. Ovaj oblikkovanje proizvoda, značajnija razmena strategijskih saradnje može zahtevati stvaranje novog poslovnoginformacija, direktno vezivanje proizvodnih operaci- entiteta, obično u formi zajedničkih ulaganja. Običnoja putem JIT isporuka, automatizovano naručivanje, se radi o proizvodu, ili usluzi, koji je nov za obe stra-elektronska razmena podataka i veze između različi- ne. Oslanjanje na jedan izvor snabdevanja prerasta utih nivoa organizacije uključujući i top menadžment. strategijsku alijansu kada obe strane uđu u dugoroč-Programi upravljanja kvaliteta u obe organizacije ne aranžmane na strategijskoj osnovi. Najekstremnijimoraju biti pažljivo integrisani. Dugoročni odnosi slučaj jeste kada kupac kupi prodavca i kompletno in-saradnje izazivaju značajne troškove koji moraju biti korporira njegove operacije. Na kraju, odnosi izmeđuopravdani poboljšanjem kvaliteta, nižim troškovima kupca i prodavca mogu se razlikovati po svom karak-proizvoda, većom pouzdanošću i superiornim usluga- teru, kompleksnosti i trajnosti, ali generalno pred-ma (Gligorijević M., 2009, str. 36). stavljaju osobenost poslovnog marketinga. Naglasak Najviši vid poslovne saradnje kupaca i prodavaca je na razvoju obostrano zadovoljavajućih, profitabil-predstavlja marketing odnosa. To je napor da se usta- nih, dugoročnih odnosa između poslovnih kupaca inove, održavaju i unapređuju odnosi sa potrošačima prodavaca.ali i drugim partnerima da bi se ostvarila dobit, takoda se ciljevi preduzeća ostvare. To se postiže obo-stranom razmenom i isporukom obećanje vrednosti. 3. koncept UpravlJanJa Marketing odnosa predstavlja orijentaciju na partner- klJUčnim kUpcimaske odnose zasnovane na poverenju. Kreativni procesiprikupljanja informacija, učenja i inovacije su bazični Razvoj koncepta upravljanje ključnim kupcima (UKK)u marketingu odnosa. Odnosi sa kupcima se grade sa- se može pratiti od ranih sedamdesetih godina prošlogtisfakcijom kreiranjem vrednosti. Akcenat je na uslu- veka i nije ga moguće odvojeno posmatrati u odnosugama i ukupnom kvalitetu, kao i stalnom kontaktu sa na razvoj marketing odnosa i poslovnog marketinga.kupcima. Fokus je više na retenciji odnosno zadrža- Na početku, praksa UKK je uglavnom bila poveziva-vanju postojećih kupaca, nego na privlačenju novih na sa menadžmentom prodaje. Devedesetih godinakupaca. prošlog veka, fokus koncepta upravljanja ključnim Marketing odnosa na poslovnom tržištu       215
  16. 16. kupcima se pomerio sa transakcionog marketinga menadžmenta, zbog strategijskog karaktera procesana marketing odnosa. Upravljanje ključnim kupcima upravljanja ključnim kupcima. Efektivna implemen-je pristup koji su razvila preduzeća u cilju izgradnje tacija koncepta podrazumeva razvoj kompetencija uportfolija lojalnih ključnih kupaca, kroz nuđenje proi- trima ključim oblastima (Millman, T. and K. Wilson,zvodno-uslužnih paketa oblikovanih prema njihovim 1996, str. 7-17):individualnim potrebama (McDonald M., Millman T. 1. evaluacije strategijske važnosti kupaca u portfolijuand Rogers B., 1997, str737-757). sadašnjih i potencijalnih ključnih kupaca; U korišćenju samog termina postoje razlike. U 2. formulacije i implementacije strategije za svakogSAD se koristi termin upravljanje nacionalnim kup- ključnog kupca koja je konzistentna sa marketingcima, dok se u evropskoj literaturi više koristi termin strategijom i poslovnim ciljevima;upravljanje ključnim kupcima. Koriste se i termini 3. alokacije resursa preduzeća na pojedinačne pro-marketing ključnih ili nacionalnih kupaca, koji su grame odnosa sa ključnim kupcima u skladu sabazirani na marketinški orijentisanim definicijama fazom razvoja odnosa.UKK - targetiranje najvećih i najznačajnijih kupacapružanjem specijalnog tretmana u oblastima marke- Koncept upravljanja ključnim kupcima je sve po-tinga, administriranja i usluživanja. Brojne definici- pularniji i sve prisutniji u poslovnoj praksi preduzećaje naglašavaju da je UKK proces – proces izgradnje koja posluju na poslovnom tržištu. Osnovni uzroci ii održavanja odnosa u dužem vremenskom periodu, faktori koji su doveli do ovog trenda su (Cornell E.,koji obuhvata različite organizacione nivoe, funkcije i 2001, str.8): ekonomski trendovi, koji podrazumeva-operativne jedinice, kako u preduzeću, tako i kod pa- ju sve izraženiju globalizaciju poslovanja i strategijskižljivo izabranih kupaca, koji doprinose ostvarenju ci- fokus na kupovinu kao izvor konkurentske predno-ljeva u preduzeću, sada ili u budućnosti (Kempeners, sti; ključni kupci koji se sve lakše i jasnije razlikujuA. M. and H. VanderHart, 1999, str. 310-327). Pro- od ostalih kupaca; konkurencija, koja sve više ulaže ucesni pristup upravljanju ključnim kupcima je široko primenu ovog koncepta i utiče na svoje konkurente daprihvaćen u literaturi. reaguju na sličan način; prinos na investicije i činje- U literaturi je prisutan i stariji, prodajni pristup nica da lideri u implementaciji ovih programa imajuupravljanju ključnim kupcima, prema kojem je uprav- ogroman rast prodaje i profitabilnosti u poslovanjuljanje ključnim kupcima pristup vođenju i organizo- sa ključnim kupcima; potvrđena vrednost za ključ-vanju prodajnih aktivnosti prema poslovnim kupcima nog kupca tj. javno prezentovanje realizovanih koristikoji su od ključnog značaja za preduzeće, radi pove- kupaca uključenih u programe upravljanja ključnimćanja prodaje. Međutim, taj pristup je prevaziđen. kupcima. Gosselin i Bawen ističu kao ključne pokre-Danas, najvažnija komponenta upravljanja ključnim tačke faktore razvoja upravljanja ključnim kupcimakupcima je upravo relacioni aspekt - građenje i održa- sledeće: globalizacija tržišta, visok nivo zrelosti i satu-vanje odnosa između preduzeća dobavljača i kupca. racije tržišta, visok stepen sofisticiranosti i snage po- Evidentno je da su mnoga uspešna preduzeća mi- trošača, razvoj tehnologije i visok stepen tržišnog ri-grirala od transakciono orijentisanih marketing stra- zika i neizvesnosti (Gosselin D.P., Bauwen G.A., 2006,tegija ka relaciono orijentisanim marketing strategi- str. 376-385).jama – marketing odnosa. Razlog ovom pomaku ležiu činjenici da su ta preduzeća shvatila da unapređeniodnosi sa njihovim kupcima, a posebno sa ključnim 4. proces UpravlJanJa kupcima, osiguravaju viši nivo njihove lojalnosti, rast klJUčnim kUpcimaprofitabilnosti i unapređenje konkurentnosti na trži-štu. U tom smislu, preduzeća uvode principe marke- Proces UKK počinje sa identifikovanjem atraktivnihtinga odnosa u svoju politiku prema kupcima, da bi klijenata, radi postizanja punih potencijala od du-na osnovu povećane individualizacije poslovnih pro- goročnih odnosa sa njima. Efektivna evaluacija stra-cesa obezbedili veću interakciji i njihovu integraciju tegijske važnosti kupaca u portfoliju sadašnjih i po-u kreiranje vrednosti (Ivens, B. S. and C. Pardo, 2007, tencijalnih ključnih kupaca predstavlja ključni korak.str. 470-482). Proces upravljanja ključnim kupcima Kriterijumi za definisanje ključnih kupaca mogu sepočinje sa identifikovanjem atraktivnih klijenata, podeliti u dve glavne grupe – tzv. meki i tvrdi krite-radi postizanja punih potencijala od dugoročnih od- rijumi. Tvrdi kriterijumi su obim prodaje i profita-nosa sa njima. Implementacija strategije upravljanja bilnost klijenta, i zbog svoje jednostavnosti se čestoključnim kupcima podrazumeva angažovanost top koriste, ali nisu dovoljni za određenje statusa ključnog216      Mirjana Gligorijević
  17. 17. Slika 2. Proces upravljanja ključnim kupcimakupca. Meki kriterijumi mogu biti kompatibilnost, moguća samo ukoliko top menadžment verujepoverenje, imidž klijenta, i drugi. u uspeh i značaj modela i aktivno se uključuje u Drugi korak predstavlja analiza ključnog kupca. pojedine faze procesa);Reč je o analizi preferencija i potreba ključnog kup- • visoka proizvodna, procesna i kadrovska osposo-ca, kako u pogledu proizvoda i usluga, tako u pogledu bljenost preduzeća, neophodna za implementacijupreferiranih oblika komuniciranja, sistema snabdeva- koncepta;nja, organizacionih i tehnološke karakteristika kupca, • organizaciona kultura koja se bazira na saradnji iistorije prethodnih odnosa sa kupcem (obim prodaje, timskom radu;struktura prodaje, dinamika prodaje, najčešće žalbe i • visok stepen fleksibilnosti organizacije.sugestije, posebne porudžbine i sl.). Treći korak u pro- Navedene pretpostavke obezbeđuju minimiziranjecesu upravljanja ključnim kupcem je formulacija stra- najčešćih nedostataka koncepta upravljanja ključnimtegije za svakog ključnog kupca koja je konzistentna kupcima i problema koji se dešavaju u implementaciji,sa marketing strategijom i poslovnim ciljevima pre- što je tema dela koji sledi.duzeća. Potrebno je utvrditi koja je proizvodno-usluž-na ponuda preduzeća adekvatna za ključnog kupca, udugom i u kratkom roku. Analiza postojeće situacijena tržištu i predviđanje budućih kretanja mora biti u 5. prednosti i nedostaci funkciji ispunjavanje prethodnog cilja. UpravlJanJa klJUčnim kUpcima Sledeći korak je implementacija, pre svega razvoj Preduzeća svuda u svetu shvataju da su kupci kritičnaoperativnih sposobnosti preduzeća neophodnih u imovina firme, tj. imovina firme od kritičnog značajarealizaciji modela (razvoj adekvatne organizacione za rast i razvoj poslovanja. Uprkos rastućem značajustrukture, organizacionih procesa, informacionog kontrole troškova i efektivnog investiranja, zadrža-sistema, obuka menadžera, i sl.), kao i alokacija re- vanje kupaca i osiguravanje lojalnosti ulaze u fokussursa preduzeća na pojedinačne programe odnosa sa odlučivanja na najvišim korporativnim nivoima. Uključnim kupcima u skladu sa fazom razvoja odnosa oblasti upravljanja ključnim kupcima ovaj fokus do-(Ojasalo J., 2002, str. 269–276 i Millman T., Wilson K., lazi do najvećeg izražaja. Iako je ukupna baza kupaca1996, str. 7-17). važna za ostvarivanje prihoda preduzeća, ključni kup- Za efektivnu realizaciju koncepta neophodno je u ci uključuju poslovne kupce čije su sadašnje i budućeorganizaciji obezbediti sledeće pretpostavke (Millman kupovine proizvoda i usluga preduzeća toliko velikeT., Wilson K., 1999, str. 328-337.): da mogu odlučujući uticati na nivoe i strukturu pri-• marketinška orijentacija preduzeća i organiza- hoda, investicija i troškova preduzeća, a time na dugo- ciona kultura usmerena na potrebe potrošača i ročnu profitabilnost i stabilnost poslovanja preduzeća. rešavanje njihovih problema (rešavanje problema Kao takvi, oni zahtevaju posebnu pažnju. Upravljanje potrošača pored prilagođavanja proizvoda i usluga ključnim kupcima je moguć i koristan pristup uprav- i obezbeđivanja njihove dostupnosti treba da se ljanja odnosima sa značajnim kupcima ukoliko je odnosi na mogućnosti preduzeća da rešava pro- obostrano koristan i za preduzeće i za njegove ključne bleme povezane sa proizvodnim procesom kupca, kupce. kao i potrebnim informacijama u cilju održavanja Upravljanje ključnim kupcima obezbeđuje brojne i unapređenja njegove strategijske pozicije); potencijalne koristi za preduzeće, koje dovode do ra-• posvećenost i aktivna participacija top menad- sta prodaje i profita, a to su: žmenta (istraživanja su pokazala da je efektivna implementacija modela od strane zaposlenih Marketing odnosa na poslovnom tržištu       217
  18. 18. • potpunije razumevanje ciljeva i zahteva ključnih Grupa autora je istraživala barijere u primeni kupaca, upravljanja ključnim kupcima na primeru nemačkih• uključenost kupca u proces definisanja ponude što proizvođača u različitim granama (Wengler S., Ehret unapređuje sposobnost preduzeća da uči i inovira, M., Saab S., 2006, str. 103-112). U procesu imple-• smanjenje konflikta, mentacije prepoznali su nekoliko barijera: konflikti• rast kupčevih troškova prelaska sa jednog na dru- između različitih funkcionalnih jedinica, teškoće u gog dobavljača, komunikaciji, napor koordinacije, značajni troškovi• bolje upravljanje odnosom i snažniji odnosi, implementacije i značajna kompleksnost. Postojanje• rast konkurentnosti na ostatku tržišta, barijera u primeni je prisutno i zato je značajna proce-• bolja interna komunikacija i poslovno planiranje. na koristi i nedostataka primene UKK. Prednosti za ključne kupce su:• jedinstvena tačka kontakta, što dovodi do bolje zaklJUčak komunikacije, manjeg broja dobavljača i bržeg pristupa resursima, bržeg donošenja odluka, sma- Savremeno poslovno okruženje se brzo menja, sve njenje konflikta, kompleksnije i turbulentnije. Priroda odnosa kupaca• niži troškovi inputa (niže cene, jednostavnija i prodavaca postaje subjekt strategijske analize i odlu- komunikacija, veća efikasnost nabavke), čivanja. Između kupca i prodavca na poslovnom tr-• veća dodatna vrednost (posebne koristi, pristup žištu može postojati čitav spektar odnosa, od obične novoj tehnologiji, razvoj zajedničkih proizvoda, transakcije, preko statusa preferiranog dobavljača, du- prilagođena podrška uslugama), goročnih odnosa, partnerstva do strategijske alijanse• garantovana isporuka u uslovima nestašice, kao potpune saradnje. Marketinška praksa na poslov-• zajedničko korišćenje i razvijanje poslovnih prili- nom tržištu se suočava sa novim konkurentskim iza- ka, zovima. Usled intenzivne konkurencije tradicionalni• indirektne koristi (e-poslovanje, upravljanje rizici- sistem marketing odnosa dobija nov oblik. Primena ma, pristup bazama). pristupa upravljanja ključnim kupcima postaje impe- rativ za sva preduzeća koja teže da opstanu i razvijaju Upravljanje ključnim kupcima nudi značajne ko- se u uslovima sve izraženije konkurencije, kako na lo-risti i preduzeću i ključnim kupcima ali uključuje i kalnom tako i na globalnom nivou. Kompanije kojeodređene opasnosti koje mogu ugroziti njegovu us- investiraju značajne napore u izgradnju kvalitetnih ipešnu primenu. Glavne opasnosti su: bliskih odnosa sa ključnim kupcima su mnogo uspeš-• rizik od koncentracije napora i resursa na manji nije u upravljanju portfoliom kupaca, pokazuju bolje broj kupaca i otuda veća ranjivost preduzeća, razumevanje zahteva i potreba kupaca i posledično• kompatibilnost očekivanja od odnosa, bolje poslovne performanse.• ograničavanje konkurencije (sa drugim kupcima),• moguće značajno povećanje troškova i dodatne birokratizacije,• značajne organizacione promene.reference: 1. Cornell E., (2001), “Rationale for Strategic Accounts“, 5. Ivens, B. S. and C. Pardo, (2007), “Are key account Velocity Q2, p. 8 relationships different? Empirical results on supplier 2. Gligorijević M., (2009), Poslovni marketing, CID, strategies and customer reactions”, Industrial Ekonomski fakultet, Beograd, Marketing Management, Vol. 36, pp. 470-482. 3. Gosselin D.P., Bauwen G.A., (2006), „Strategic 6. Kempeners, A. M. and H. VanderHart, (1999), account management: customer value creation “Designing account management organizations”, through customer alignment“ Journal of Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14, Business&Industrial Marketing, Vol. 21, No. 6, pp. No. 4, pp. 310-327. 376-385 7. Kotler P., Keller K.L., (2009), Marketing Management, 4. Hut, M. D. and T. W. Speh. (2010), Business Marketing Pearson Education Management: B2B. South Western, Cengage Learning.218      Mirjana Gligorijević
  19. 19. 8. McDonald M., Millman T. and Rogers B., (1997), 11. Ojasalo J., (2002), „Key Account Management in “Key Account Management: Theory, Practice and information-intensive services“, Journal of Retailing Challenges”, Journal of Marketing Management, Vol. and Consumer Services, Vol. 9, pp. 269–276. 13, pp. 737-757. 12. Webster, F. E. (1991), Industrial Marketing Strategy. 9. Millman, T. and K. Wilson, (1996), “Developing New York: John Wiley & Sons key account management competences”, Journal of 13. Wengler S., Ehret M., Saab S., (2006),“Implementation Marketing Practice, Vol. 2, No. 2, pp. 7-17. of Key Account Management: Who, why, and how?10. Millman T., Wilson K., (1999), “Processual issues An exploratory study on the current implementation in key account management: underpinning the of Key Account Management programs”, Industrial customer-facing organization”, Journal of Business & Marketing Management, Vol. 35, pp. 103-112. Industrial Marketing, Vol. 14, No. 4, pp. 328-337.summary:Relationship Marketing in the b2b MarketGligorijević MirjanaAs markets turned more and more competitive, companies duce the concept of key account management. In final sec-had to change their marketing approach. From transac- tion of this paper we will analyze effects of implementationtional marketing they are shifting to relationship market- of key account management, in terms of potential benefitsing, trying to increase market share by focusing on their and cautions.most important customers, implementing the concept of Key words: Relationship marketing, Key account manage-key account management). In this paper we tend to intro- ment, Key accounts kontakt: gligorijević Mirjana Ekonomski fakultet u Beogradu e-mail: mirag@ekof.bg.ac.rs Marketing odnosa na poslovnom tržištu       219
  20. 20. UDK 339.13:658.8, Pregledni rad Članci/Papers Marketinški pokazatelji atraktivnosti tržišta i konkurentnosti ciljnog preduzeća Veljko Marinković, Slađana SavovićRezime:  Predmet ovog rada je analiza  Uvodtržišta i konkurentske pozicije predu-zeća koje se namerava preuzeti. Bitna  Mnoga preduzeća nastoje da preuzimanjem drugih preduzeća ostvarepripremna aktivnost pre preuzimanja je  veće učešće na tržištu, uvedu nove proizvode, prošire mrežu kanala distri-detaljno skeniranje i istraživanje tržišnih  bucije i na taj način ostvare brojne prednosti. Pre preuzimanja preduzeća,performansi preduzeća. Prilikom sprovo- neophodno je dobro se pripremiti i identifikovati sve mogućnosti, ali iđenja analize tržišta, moraju se sagledati  rizike koje preuzimanje sa sobom donosi. Jedna od značajnih pripremnihvrednosti nekoliko važnih indikatora. Na  aktivnosti je i detaljna analiza ciljnog preduzeća, odnosno preduzeća kojesamom početku neophodno je da se  se namerava preuzeti. Iako se prilikom donošenja odluka o preuzima-indeksira atraktivnost datog tržišta. Zatim  nju, preduzeća najčešće oslanjaju na rezultate sprovedenih finansijskihse težište istraživanja pomera ka merenju  analiza, korisno je sagledati i marketinške resurse ciljnog preduzeća. Deovrednosti indeksa konkurentske pozicije  te analize odnosi se na analizu tržišta preduzeća, njegove konkurentskeciljnog preduzeća. Veoma važan poka-zatelj jačine tržišne pozicije preduzeća je  pozicije, snage brenda, satisfakcije potrošača.i indeks satisfakcije potrošača. Visoka  Analiza tržišta obuhvata brojne aktivnosti putem kojih preduzeće po-vrednost ovog indeksa, koja se pri tome  kušava da projektuje tržišnu poziciju ciljnog preduzeća i jačinu dejstvaodržava ili poboljšava u sukcesivnim in- ključnih faktora uspeha. U tom kontekstu posmatrano, najpre je potreb-tervalima vremena, učvršćuje vezu između  no da se proceni atraktivnost datog tržišta. Pri tome, važno je da se ovapreduzeća i potrošača implicirajući niz po- procena izvede na osnovu nekoliko kriterijuma, kao što su tržišna snaga,zitivnih efekata posmatrano na dugi rok. konkurentsko okruženje i pristup tržištu. Dobijeni rezultati predstavljajuKljučne reči:  atraktivnost tržišta,  informacionu podršku za donošenje odluka menadžmenta o preuzima-indeks konkurentske pozicije, vrednost  nju. Analiza može pokazati da tržište nema odgovarajući potencijal i dabrenda, indeks satisfakcije potrošača,  nije isplativo investirati u preuzimanje takvog preduzeća. Da bi se doneleproces preuzimanja preduzeća. ispravne odluke, neophodno je da se izmeri vrednost indeksa atraktivno- sti tržišta (Market Attractiveness Index). Ukoliko rezultati sprovedenih istraživanja pokažu da tržište posedu- je visok stepen atraktivnosti, sledeći zadatak koji se postavlja pred me- nadžment odnosi se na sagledavanje jačine konkurenata koji posluju na datom tržištu. Indeks konkurentske pozicije (Competitive Position In- dex) je važan pokazatelj konkurentnosti ciljnog preduzeća u poređenju sa prosečnim rivalom u grani. Konstrukcija indeksa zahteva analizu tri komponente na osnovu kojih se preduzeće poredi sa svojim rivalima. To su: prednosti diferencijacije, prednosti u troškovima i marketinške pred- nosti. Naravno, uspeh na tržištu u velikoj meri zavisi i od jačine i reputa- cije brenda. Zato je potrebno ispitati sve one faktore koji predstavljaju snagu, ali i slabosti određenog brenda. Na taj način se može proceniti vrednost brenda. Konačno, potrošači predstavljaju neizostavni element svake tržišne analize. U funkciji razvoja dugoročnih odnosa sa potrošači- 221

×