• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Marketing Vol 40 No 4
 

Marketing Vol 40 No 4

on

  • 2,156 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,156
Views on SlideShare
2,156
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
26
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Marketing Vol 40 No 4 Marketing Vol 40 No 4 Document Transcript

    • Godina / Volume 40 Broj / Issue 4 ISSN 0354-3471 UDC 339+658 Ulrich ID 1788176 COBISS.SR-ID 749828 Časopis za marketing teoriju i praksu • Quarterly Marketing JournalČlanci/Papers • PRILAGOĐAVANJA MARKETING MENADŽMENTA U TURISTIČKIM DESTINACIJAMA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE I KLASTERIZACIJE U TURIZMU Destination marketing management adjusment in situation of globalization and clasterization in tourism Ognjen Bakić • MARKETING ODNOSA NA POSLOVNOM TRŽIŠTU Relationship marketing in the B2B market Mirjana Gligorijević • MARKETINŠKI POKAZATELJI ATRAKTIVNOSTI TRŽIŠTA I KONKURENTNOSTI CILJNOG PREDUZEĆA Marketing indicators of market attractiveness and of target company competitiveness Veljko Marinković, Slađana Savović • ETIČKI ASPEKTI U ODNOSIMA S JAVNOŠĆU Ethical aspects in public relations Danijela Voza, Milovan Vuković, Dejan Riznić • MULTIKULTURALIZAM U FUNKCIJI UNAPREĐENJA KONKURENTNOSTI ORGANIZACIJA GLOBALNE ORIJENTACIJE Multiculturalism in function of improvement of competitiveness of organizations with global orientation Igor Mladenović, Ivana Cvetković • RELACIONA PRIRODA MARKETINGA U TURIZMU Relationship nature of a tourism marketing Vaso Jegdić • MODELI PROJEKTNO – MATRIČNE ORGANIZACIJE MARKETINGA Project-matrix models of marketing organization Dragutin Gutić, Siniša Rudelj • INTERNI MARKETING U FUNKCIJI POVEĆANJA ZADOVOLJSTVA KUPACA Internal marketing in the function of improvement of consumers satisfaction Milijanka Ratković
    • ISSN 0354-3471 UDK 339+658 Ulrich ID 1788176 COBISS.SR-ID 749828 Godina/Volume 40; Broj/Issue 4Časopis za marketing teoriju i praksu QMJED 40 (3) 125- (2009)QMJ – Quarterly Marketing Journal PRVI PUT OBJAVLJEN 11. aprila 1969. godine kao časopis Jugoslovenskog FIRST PUBLISHED – April 11th 1969, by Yugoslav Marketing Association – udruženja za marketing (JUMA) u cilju afirmacije tržišnog privređivanja, YUMA, with aim to support market-driven business practice, modern management savremenog upravljanja i marketinga. and marketing approach in the economy. GLAVNI I ODGOVORNI UREDNICI (1969-2009) Editors-in-Chief 1969-2009 Fedor dr Roko (1969-1974) Tihi dr Boris (1983-1984) Milisavljević dr Momčilo (1974-1980) Vasiljev dr Stevan (1985-1990) Milanović dr Radovan (1981-1982) Jović dr Mile (1990-2009) IZDAVAČ ČASOPISA PUBLISHER SeMA – Srpsko udruženje za Marketing Kamenička 6, Beograd Tel/Fax +381 (11) 30-21-023, 30-21-125 e-mail: redakcija@sema.rs SUIZDAVAČ CO-PUBLISHER Ekonomski fakultet u Beogradu Kamenička 6, Beograd Tel/Faks +381 (11) 30-21-222 OSNIVAČ ČASOPISA FOUNDER Jugoslovensko udruženje za marketing (JUMA) (Yugoslav Marketig Association) GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK EDITOR-IN-CHIEF Dr Ljiljana Stanković REDAKCIJA ČASOPISA EDITOR BOARD Dr Ljiljana Stanković, Ekonomski fakultet Niš Dr Tihomir Vranešević, Ekonomski fakultet Zagreb (Hrvatska) Dr Branko Maričić, Ekonomski fakultet Beograd Dr Boris Snoj, Ekonomsko-poslovni fakultet Maribor (Slovenija) Dr Branko Rakita, Ekonomski fakultet Beograd Dr Boris Tihi, Ekonomski fakultet Sarajevo (Bosna i Hercegovina) Dr Galjina Ognjanov, Ekonomski fakultet Beograd Dr Nada Sekulovska, Ekonomski fakultet Dr Suzana Salai, Ekonomski fakultet Subotica Univerziteta Sveti Kiril i Metodije (Makedonija) Dr Hasan Hanić, Beogradska bankarska akademija Dr Christian Dianoux, CEREFIGE - University of Paul Verlaine-Metz (Francuska) Dr Ognjen Bakić, FABUS, Univerzitet Educons, Sremska Kamenica Dr Dennis Wilcox, School of Journalism & Mass Communications, Dr Radoslav Senić, Ekonomski fakultet Kragujevac San Jose State University (SAD) SEKRETAR JOURNAL ADMINISTRATION Mr Jelena Filipović REDAKCIJA ČASOPISA EDITORIAL OFFICE Ekonomski fakultet u Beogradu Kamenička 6, Beograd Tel: +381 (11) 30-21-023 Web: www.sema.rs e-mail: redakcija@sema.rs Objavljivalje i umnožavanje bilo kojeg dela časopisa u bilo kojem obliku podleže Publishing and copying of any part of the Journal in any form subjects to written pismenoj saglasnosti izdavača. Stavovi autora ne odražavaju obavezno i stav consent of the publisher. Attitudes of the authors do not necessarily reflect the redakcije. Rukopisi se ne vraćaju. Copyright © 2009 by SeMA. Sva prava zadržana. attitude of the Editorial. Copyright © 2009 by SeMA. All rights reserved. Rešenjem Ministarstva za nauku i tehnologiju Republike Srbije broj By the decision number 451-03-396/94-02 of the Serbian Ministry of Science and 451-03-396/94-02 časopis je svrstan u kategoriju publikacija od posebnog interesa Technology the Journal was categorized under publications of special scientific za nauku. significance. Časopis MARKETING je zvanična publikacija SeMA. MARKETING Journal is the official publication of SeMA.CIP - Каталогизација у публикацијиНародна библиотека Србије, Београд339 MARKETING : časopis za marketing teorijui praksu = quarterly marketing journal /glavni i odgovorni urednik LjiljanaStanković. - Vol. 22, br. 3/4 (1991)- .-Beograd : SeMa - Srpsko udruženje zamarketing, 1991- (Beograd : Čugura print). -30 cmDostupno i na: http://www.sema.rs. -Tromesečno. - Je nastavak: Marketing (Zagreb)= ISSN 0581-1023ISSN 0354-3471 = Marketing (Beograd, 1991)COBISS.SR-ID 749828
    • Sadržaj/ContentsČlanci/PapersPrilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijamau uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203Destination Marketing Management Adjusment in Situation ofGlobalization and Clasterization in TourismOgnjen BakićMarketing odnosa na poslovnom tržištu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213Relationship Marketing in the B2B MarketGligorijević MirjanaMarketinški pokazatelji atraktivnosti tržišta i konkurentnosti ciljnog preduzeća. . . . . . . .221Marketing Indicators of Market Attractiveness and of Target Company CompetitivenessMr Veljko Marinković, Mr Slađana SavovićEtički aspekti u odnosima s javnošću. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233Ethical Aspects in Public RelationsDanijela Voza, Milovan Vuković, Dejan RiznićMultikulturalizam u funkciji unapređenja konkurentnostiorganizacija globalne orijentacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241Multiculturalism in Function of Improvement of Competitiveness ofOrganizations with Global OrientationIgor Mladenović, Ivana CvetkovićRelaciona priroda marketinga u turizmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249Relationship Nature of a Tourism MarketingVaso JegdićModeli projektno – matrične organizacije marketinga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259Project-Matrix Models of Marketing OrganizationDragutin Gutić, Siniša RudeljInterni marketing u funkciji povećanja zadovoljstva kupaca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269Internal marketing in the function of improvement of consumers satisfactionMilijanka Ratković202
    • UDK 658.8:338.48 Članci/Papers Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu Ognjen BakićRezime:  Članak objašnjava nekoliko  Uvodkoncepata: JPP (Javno privatno partner-stvo), DMO (Destinacijska menadžment  Promena je ključna reč u savremenom poslovanju na turističkom trži-organizacija) i klastere, koji su od nedav- štu. Sa pravom se konstatuje da je u turizmu sve promenljivo, a da jeno u fokusu turističke politike u međuna- samo promena konstantna. Velika većina stejkholdera u turizmu nije urodnim razmerama. Razumevanje ovih  poziciji da bude kreator promena, znači njihova strategija odgovora nakoncepata mora biti od velikog interesa  izazove iz okruženja mora biti prilagođena. To važi kako za nosioce po-za turističku politiku Srbije, posebno u si- slovne politike na mikro nivou, tako i za kreatore turističke politike natuaciji primene „Strategije razvoja turizma  makro nivou, tj nivou turističkih destinacija. Izazovi koji dolaze iz makroSrbije“ i njene implementacije u menad- i mikromarketinga su i brojni i raznovrsni, često i nepredvidivi. Turbu-žmentu turističkih destinacija (tj. „master  lentnost na turističkom tržištu traži brzu i adekvatnu reakciju, u suprot-planova“ turističkih destinacija koje su  nom se „ispada iz igre“, a mesto na tržištu preuzimaju drugi konkurenti,Strategijom određene kao prioriteti). bilo postojeći ili oni koji nailaze (engl. newcomers). Fokusirajući se naKljučne reči:  destinacijski marketing  domen turističke politike možemo konstatovati da je destinacijski mar-menadžment, javno privatno partner- keting menadžment veoma važno područje u turističkom razvoju i, sva-stvo (JPP), destinacijska menadžment  kako, od ključne važnosti u ostvarivanju misije, ciljeva i smernica koji seorganizacija (DMO), klasteri, regionalna  postavljaju kako pred državu koja turizmu daje prioritet u ekonomskomsaradnja u turizmu i društvenom razvoju, tako i pred turističke destinacije na kojima se ti prioriteti operacionalizuju. U savremenim uslovima turističkog poslova- nja koje karakteriše, pored ostalog, i globalizacija i klasterizacija, uoča- vaju se brza prilagođavanja i državnih i paradržavnih organa, a posebno i subjekata turističkog biznisa (na nekim destinacijama brže a na nekim sporije), a kako bi se uspešno odgovorilo izazovima. Prilagođavaju se ne samo veliki „igrači“, nego i oni srednjih i malih dimenzija (MSP- mala i srednja preduzeća), koji, da bi opstali na tržištu, moraju održavati, ali i povećavati svoju konkurentnost sposobnost. Rađaju se nova partnerstva (posebno i JPP- Javno-privatna partnerstva) između različitih „stejkhol- dera“ , traže nove mogućnosti za rast i razvoj i preko Destinacijske me- nadžment organizacije (DMO), a „klasterizacija“ i u turizmu uzima sve više maha. Istraživanja u vezi pomenutih pojmova ( Javno privatno par- tnerstvo; Destinacijska menadžment organizacija -DMO; klasteri) i njiho- va rastuća važnost za uspeh turističke destinacije na tržištu mogla bi, kao širi konceptualni okvir, po našem mišljenju, biti korisna i za unapređenje marketing menadžmenta naših turističkih destinacija, posebno i onih za koje su urađeni master planovi razvoja turizma (Golija, Vlasinsko je- zero, Zlatibor-Zlatar, Sokobanja, Gornje podunavlje, Donje podunavlje, Stig-Kučajske planine-Beljanica, Feliks Romulijana, Sremski Karlovci/ Fruška Gora i drugih), a po narudžbi Ministarstva ekonomije i regio- 203
    • nalnog razvoja-sektor turizam. Rešenja za savremeni stejkholdera koji su u svome razvoju povezani u eko-marketing i menadžment na pomenutim (i drugim) nomskom, socijalnom, tehnološkom i drugom smislu.destinacijima su predložena, ali razumevanje „okvira“ Svakako, u ovom partnerstvu svoj interes ima i državai „konteksta“ promena u ovim domenima moraju biti koja nacionalni razvoj turizma ostvaruje i kroz bržišira i to na rastućem megatrendu razvoja „savreme- regionalni i lokalni razvoj pojedinih atraktivnih geo-nog turizma“ gde ovi pojmovi počinju da dominiraju grafsko-turističkih područja. Ista logika trebalo bi dakako u teoriji, tako i praksi. Različiti subjekti na turi- važi i u saradnji između zemalja na području Balkana.stičkoj destinaciji (najčešće označavani kao „Stejkhol- Umreženje je „poseban, hibridan način koordinacijederi“; „Igrači“; „Učesnici u turističkom biznisu“ i sl.) ekonomske aktivnosti“ u konkretnom i radi turistič-upućeni su jedni na druge, na dijalog , na saradnju (a kog razvoja (Hall, 2008). To je „poslovna veza u kojojne na konkurenciju) i na stvaranje različitih partner- partneri dele rizik, priznanje i odgovornosti kako za us-stava. Njihovi potencijali mere se i performansama peh , tako i za neizvršene inicijative“ (Milojević, 2007).u sposobnosti da se uspešno dogovaraju u planskom Kroz partnerstvo sa privatnim sektorom država imarazvoju turizma na destinaciji imajući pred sobom je- mogućnost da dođe do novih izvora kapitala, da ubr-dinstven cilj - da tržištu obezbede i na njega plasiraju za razvoj infrastrukture, održi i unapredi usluge, va-visokokvalitetan i po želji turista integrisani turistički lorizuje nedovoljno korišćene resurse i sl., a privatniproizvod. Isto tako, „širina“ treba da podrazumeva i sektor kroz saradnju sa državom može dobiti pristuppotrebu ostvarivanja regionalne saradnje u turizmu, novim tržištima, unaprediti sopstveni nivo umešno-stvaranja različitih integrisanih turističkih proizvoda, sti, poboljšati proizvod, povećati sopstveni kredibilitetkompatibilnih u svom sadržaju, razvoja različitih kla- i sl. (Milojević, 2007). U tom procesu, bitno je to na-stera koji prevazilaze nacionalne barijere i „umrežava- pomenuti, prepliću se i ekonomski, socijalni, političkinje interesa“ na osnovama stvaranja „dodatnih koristi i drugi uticaji i snage stejkholdera, ali nastaju i značaj-za turističke potrošače“. ne koristi u menadžmentu destinacije a rešavaju se i potencijalni problemi koji iskrsavaju u poslovanju na destinaciji.Javno privatno partnerstvo  Interesantna je jedna pregledna lista mogućih kori-(Jpp) U tUrizmU sti i problema (kvalitativnih ocena) koji mogu proizaći iz partnerstva i saradnje, koji, takođe, mogu biti rele-U prethodno pomenutom kontekstu već se odoma- vantnih i u saradnji zemalja Balkana (Mason, 2008)ćio pojam Javno-privatno partnerstvo (JPP), višeu praksi turističkog biznisa i definisanja uloge drža-ve u upravljanju turističkim razvojem, dok je u aka-demskoj sredini isti određen rečju „saradnja“ (engl. Moguće KoRisti i pRobleMicollaboration). Bilo kako bilo, partnerstvo počinje u paRtneRstvu i saRadnjida dominira i u funkciji je povećanja konkurentnosti u tuRizMu (prilagođeno)turističke destinacije. JPP se najčešće definiše kao po-treba za dogovaranjem između dva ili više stejkholdera Koristi:(igrača) koju sve više karakteriše trajnost dogovaranja • Veći broj stejkholdera, pod uticajem različitihu partnerstvu, kooperativnost, fleksibilnost, briga o odr- razloga, saradnjom donose promene i različitaživom razvoju. Pri tome se sve više uvode i zajednička unapređenja.pravila u ponašanju kao i određene norme i formalne • Demokkratizacija u donošenju odluka i kontrolii neformalne strukture organizacije za dogovor igrača. se značajno disperzira.Svakako, u celom procesu dogovaranja i stvaranja ra- • Uključenost stejkholdera povećava društvenuzličitih partnerstva relacije mogu biti različite (izme- prihvatljivost turističke politike.đu turističkih i drugih preduzeća-dva ili više, između • Dogovorom se otvara stvaranje konstruktivnejavnog sektora-međusobno, između različitih socijal- atmosfere (konsenzus je značajan).nih grupa, strukovnih, interesnih i drugih asocijacija, • Partneri donose novo znanje, sveže stavove i dru-nevladinih oraganizacija – NVO, između preduzeća i ge sposobnosti (i kapacitete) što olakšava turistič-države, svakako i između država, tj. različitih destina- ku politiku.cija u regionu i sl.). Neki autori partnerstvo tumače • Raste kreativna sinergija kroz zajednički rad, štoi kroz pojam „mreže interesa“ (engl. networking). On utiče na inovacije i efikasnost.se odnosi na mrežu kooperacija između različitih204      Ognjen Bakić
    • • Radeći zajedno svi uče, povećavaju znanje i osna- • Veći je broj institucija-organizacija-činilaca koji žuju sopstvene potencijale. brinu o poltici („institucinalna kompleksnost“)• Svi postaju kreatori politike, pa otuda i želja da može da zamagli situaciju (ne zna se ko, šta i zašto ona bude uspešno sprovedena. radi ).• Unapređuje se koordinacija između stejkholdera. • Opunomoćeni interesi (prenos odlučivanja na• Jača pažnja na socijalne, ekoleške i održive kom- druge) mogu blokirati inovacije i smanjiti efika- ponente politike. snost.• Osnažuju se i drugi (ne sam profitni) ciljevi razvo- • Neizvesnost u kreiranju buduće politike, jer broj- ja, a turistički proizvod obogaćuje novim sadržaji- nost stejkholdera, ponekad, otežava saglasnost za ma. zajedničku politiku, dok je to lakše ako se politika• Stejkholderi udružuju resurse (stvaranje različitih nameće (oktroiše) od centralne vlasti. poolova) i strateški ih bolje koriste. • Zalaganje za konsenzus i blokiranje novih ideja• Različitost (brojnost i raznovrsnost) stejkholdera ponekad zna da obeshrabri preduzetništvo. u kreiranju politike utiče na povećanje njene flek- • Uključivanje brojnih stejkholdera u kreiranje sibilnosti, uvažavanja lokalnih interesa i promen- politike odražava se i na povećane troškove a ljivih uslova. povećava se i potrebno vreme u procesu kreiranja• Razvijaju se i neturističke aktivnosti koje proširuju politike. probitačnosti u razvoju destinacije (ekonomske, • Kompleksnost stejkholdera (po veličini, snazi, društvene i druge ). području aktivnosti, sposobnosti..) odražava se na njihov nejednak tretman u doprinosu kreiranju politike.Problemi: • Dogovori mogu biti fragmentarni, a takođe i sma-• Odsustvo tradicije, tj. iskustva u smislu uključe- njena kontrola u implementaciji politike. nosti stejkholdera u kreiranju turističke politike • Moć nekih stejkholdera može biti toliko velika da (posebno uočljivo i u vezi sa razvojem partnerskih vodi i kartelima (monopolska pozicija na tržištu). odnosa u razvoju turizma između zemalja na po- • Neki dogovori mogu sami sebe vremenom po- dručju Balkana) ništiti (zbog nekorisnosti ili biti birokratizovani,• Formalno dogovaranje, ne ulaženje u suštinu što neki mogu izgubiti realnost i sl). je, u suštini, samo izbegavanje rešavanja problema.• Napori koji se ulažu nisu dobro procenjeni (pod- cenjeno je potrebno vreme, uloga lidera, admini- destinaciJska menadžment  strativaca i sl).• Nespremnost (nekih) partnera da rade sa drugi- organizaciJa (dmo) ma, posebno onima koje ne poznaju ili se proce- Kad je reč o Destinacijskoj menadžment organizaciji njuje da su sopstvene moći (kompetencije, moći) (DMO), kao sve više korišćenom pojmu u turističkom veće od drugih (ovde postoji opasnost da nespre- biznisu na makro nivou, mišljenja smo da nekoliko mnost na saradnju prevagne kao stav zemalja konstatacija u vezi sa oblicima i načinima upravljanja učesnica Konferencije, ili da stav o potrebi saradnje (menadžmenta) na destinaciji može doprineti njego- bude samo deklarativan i da se na tome ostane) vom razumevanju u punom smislu:• Partneri sa manjom snagom su isključeni iz proce- • U dosadašnjem razvoju turizma strategija veoma sa ili su od manje koristi u politici. velikog broja država bila je da formira NTO (Na-• Često se snaga nekih partnera veštački povećava cionalnu turističku organizaciju) (kao i regionalne kroz političku moć. – RTO i lokalne – LTO organizacije), kao svoje-• Neki i odbijaju da rade u partnerskim odnosima vrsni paradržavni organ, znači „odozgo nadole“ ili su nedovoljno aktivni. (engl. top down), najčešće kao javnu službu sa• Neki se služe pretnjama da će napustiti dogovor zadacima u promotivnoj aktivnosti, s jedne strane, insistirajući samo na sopstvenom stavu (isključi- i koordinaciji učesnika na strani turističke ponu- vost). de, s druge strane;• Demokratizacija -Dogovor partnera koju/koji bi • Dosadašnja brojna iskustva pokazuju da je uspeh neki hteli da ruše se spašava kroz demokratski ovih organizacija bio vezan samo za deo alimenti- izabrani forum kroz koji se štiti „javni interes“. ranih tj dodeljenih poslova za promotivne aktiv- Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu      205
    • nosti, odnosno stvaranje pozitivne slike o turistič- turistički proizvodi. Brendiranje nekoliko kru- koj destinaciji (najviše uspeha na nacionalnom, u pnijih destinacijskih proizvoda (u okviru jedne manjoj meri na regionalnom i relativno skromno nacionalne teritorije) koji imaju „prođu,“ na sve na lokalnom nivou); više izbirljivom turističkom tržištu, smatra se us-• Koordinativna funkcija NTO (kao i RTO i LTO), pehom. Svakako, još veći bi uspeh bio formiranje kao druga grupa dodeljenih poslova , ostala je, u integrisanog turističkog proizvoda koji bi u svojim dobrom broju slučajeva, zanemarena; elementima obuhvatio raznolike atraktivne, ko-• Globalizacija koja „tera“ sva preduzeća (pogotovo munikativne i receptivne faktore šireg geografsko- mala i srednja preduzeća-MSP) i druge subjekte prostornog i turističkog područja (više država, na da posluju na globalnom turističkom tržištu, kao i primer, i područje Balkana) svojevrsno nezadovoljstvo ukupnim menadžmen- • Takođe, u mnogim slučajevima, u najnovijoj tom na destinaciji, posebno na regionalnom i još literaturi i u praksi, pod DMO se terminološki više na lokalnom nivou, uticali su na pojavu broj- podrazumeva i NTO i njena struktura (na naci- nih inicijativa, „odozdo na gore“ (engl. bottom up) onalnom, ragionalnom i lokalnom nivou), kao i da se kreira, snažno promoviše i tržištu, konačno, NTA (državni organi u turizmu, takođe na razli- proda integrisani turistički proizvod koji bi doneo čitim nivoima – od nacionalnog do regionalnog i značajne ekonomske i druge koristi prvenstveno lokalnog nivoa). Znači još uvek ima i terminološ- lokalnoj zajednici direktno, a onda, indirektno, i kih nejasnoća koje se upravo poslednjih godina, državi; posebno u akademskoj sredini, razmatraju. Kod• Različite inicijative, predlozi za saradnju i partner- DMO lamentira se o njenoj organizacionoj formi stva između različitih stejkholdera prvobitno u (javna služba ili preduzeće), vlasništvu (privatno striktno turističkom biznisu, pa onda i biznisu koji ili državno), funkcijama i zadacima (promocija, je indirektno vezan za turistički biznis, zatim par- kreiranje i prodaja proizvoda), načinu upravljanja tnerstva sa lokalnom zajednicom-stanovništvom, (konsenzus ili oktroisanje) i sl. različitim asocijacijama i udruženjima, nevladi- Imajući prethodno u vidu može se prihvatiti stav nim sektorom, pa na kraju i partnerstva sa drža- da je „destinacijski menadžment, u najboljem smislu vom, kao i partnerstva između država, uticale su te reči, usklađena saradnja svih turističkih i zaintere- snažno da se na menadžment destinacije „gleda“ sovanih činilaca u okruženju, koja obuhvata sve faze novim očima, posebno na deo koji se odnosi na turističkog razvojnog ciklusa: uravnoteženu investicio- strategijski menadžment tj planiranje koje putem nu politiku, zaštitu okoline i kulturnog blaga (održivi kreativnih strategija (proizvoda, cena, kanala razvoj), produktivno upravljanje , upravljanje ljudskim prodaje i promocije kao instrumenata turističke resursima i obrazovanje, ispitivanje tržišta, promociju i politike) utiče pozitivno na ekonomski i društveni podršku plasmanu (marketing), upravljanje i kontrolu , pogotovo regionalni i lokalni, razvoj; kvaliteta (engl. Total Quality Management) i, konačno,• Posle strategije sledi struktura. Logično je bilo odgovornost za što organizovanije odvijanje incominga da se inicijative „odozdo“ artikulišu kao zahtev (prihvata turista-O.B.), kao i sadržaj poseta i odmora za formiranje organizacije koja bi se na visoko na određenoj destinaciji.“(Klančnik, 2007) profesionalnoj osnovi bavila menadžmentom U suštini, DMO je deo složenog sistema turizma. destinacije (DMO). Forma njenog organizovanja Umrežavanje destinacijskog menadžmenta mora da je manje bitna i u praksi je različitost evidentna odrazi svu složenost menadžmenta u turizmu kako u (česta je situacija da se ona formalizuje kao javno smislu njegovog funkcionisanja na mikro nivou, tako preduzeće). Ima i onih situacija kada se za potrebe i na makro nivou, te ujedno odrazi sve zahteve koji upravljanja destinacijom pomenuta organizacija se postavljaju pred ovu delatnost u smislu njenih do- formira i kao kompanija ili konzorcijum ili sl. (De- prinosa ekonomskom i društvenom razvoju. U pravu stinacijska menadžment kompanija-DMK) u kome su autori koji ističu važnost pojedinih podsistema tu- svoj udeo imaju svi zainteresovani tj. involvirani rizma u okviru turističke destinacije (gde je menad- „igrači iz privrede, društva i države“ (Javno-pri- žment tj. upravljanje instrumentima politike ali uz vatno partnerstvo- JPP); uvažavanje zahteva potrošača svakako najvažniji po-• Ove inicijative posebno su uočljive, poslednjih sao – O.B.) ( Popesku, 2007 ): godina, na regioanalnom nivou na kojem se danas kroz povezivanje, partnerstva i saradnju kreiraju a) Upravljački podsistem – koga čine organi i orga- prepoznatljivi i traženi integrisani destinacijski nizacije državne uprave i samouprave, zakono-206      Ognjen Bakić
    • davne vlasti i nevladine organizacije na destinaciji poznato, snažno utiče na konkurentnost. Znači, sadr- (nekad i međunarodne organizacije involvirane u žinski klaster u turizmu obuhvata brojne inpute. Naj- turistički razvoj ); uopštenije, on obuhvata različite faktore atraktivnostib) Izvršni podsistem – to su oni koji stvaraju turi- (tj. one subjekte koji njima upravljaju), zatim faktore stičku uslugu (elementi javnih prirodnih i infra- pristupačnosti (posebno saobraćajna infrastruktura u strukturnih dobara, elementi turističke opreme destinaciji, kao i pristupačnost do destinacije), zatim ili suprastrukture, elementi koji obrazuju radne niz faktora koji čine uslove za boravak (smeštaj, ishra- resurse ); na zabava , razonoda...), a onda i sve zaineresovanec) Tržišni podsistem - (koga čine potrošači i sama subjekte za turistički razvoj (dobavljači, tj. indirektna turistička usluga). privreda-poljoprivreda, industrija, građevinarstvo i sl.), zatim institucije iz javnog sektora (npr. komunalna i druga javna preduzeća...), državne i paradržavne or- gane na datom nivou (NTA, LTO, RTO, NTO), sektorklasteri U tUrizmU NVO, same turiste i niz drugih igrača i interesa zainte-Porterovo definisanje i objašnjavanje pojma klastera resovanih za turistički razvoj.(još od 80-tih godina prošlog veka) kao geografske Kriterijumi koji mogu opredeliti subjekte da formi-koncentracije preduzeća i institucija na specifičnim raju ili se priključe klasteru mogu biti sledeći (doda-ekonomskim aktivnostima, tj. kao „geografski usme- to i prilagođeno za hipotetički turistički klaster-O.B.)rene grupe međusobno povezanih preduzeća i insti- (Hrabovski –Tomić, 2007):tucija u određenom sektoru, koje vezuje zajedništvo i • Postizanje bolje cene na tržištu (posebno i na ino-komplementarnost“ , razrastanje uloge globalizacije i stranom turističkom tržištu) za sopstvene parcijal-regionalizacije u ekonomskom i društvenom životu, ne turističke proizvode ili usluge koje se plasiraju.što implicite utiče na rast inovativnosti ne samo kod • Unapređivanje kvaliteta proizvoda i usluga (engl.kompanija već i regija, pa i šire nacionalnih i multi- value added – dodatak na vrednost) uz zadržava-nacionaalnih prostora, imalo je snažne reperkusije i nje cena na istom nivou.na turističku delatnost. Sa pravom se konstatuje da „u • Povećanje kapaciteta (na primer, u vezi sa smešta-današnje vreme globalizacije svetske ekonomije, jedini jem, ishranom, zabavom...).mogući opstanak turističke industrije, pa time i turistič- • Unapređenje prodajnih kanala (na primer, pravlje-ke destinacij,e je upravo u međusobnom povezivanju na nje zajedničkog veb portala sa drugim igračima uraznim nivoima, neophodnim za nastanak turističkog klasteru, a koji su u „lancu vrednosti“).proizvoda, te se turističke destinacije savršeno uklapaju • Unapređenje promotivnih aktivnosti (portali,u koncept klastera u ekonomskom razvoju jedne zemlje korišćenje interneta, intraneta i ekstraneta).i njenog širenja na druga tržišta“ (Đurašević, 2007). • Pravljenje novih atrakcija (i pokušaj desezoniranja Korisno je, u ovom kontekstu, pomenuti jednu od, poslovanja, tj. privlačenja tražnje na korišćenjezaista, brojnih definicija trurizma, tj. da je to takva proizvoda/usluga i pre i posle glavne turističke„delatnost koja zaseca u sve pore privrednog i druš- sezone)tvenog života“, pa polazeći od nje razumeti moguću i • Uvođenje novih tehnoloških rešenja vezano zazaista moguću i potrebnu količinu različitih stejkhol- interne tehnološke operacije („back room“ poslo-dera. Oni umrežavaju svoje interese i njima upravljaju vi), kao i onih okrenutih prema okruženju („frontna turističkoj destinaciji vođeni željom da se ostvare office“ poslovi)ekonomski, društveni i drugi ciljevi zbog kojih i ula- • Dolazak do novih investicija (priliv svežeg kapi-ze u različita partnerstva, saradnju i zajednički rad, te tala za izgradnju i rekonstrukciju – „green field“ istvaraju i klastere radi povećanja destinacijske (ma- „brown field“ investicije)kro) i sopstvene (mikro) konkurentnosti. „Dijamant • Dolazak do novih znanja (know-how), neformal-konkurentnosti“ (kako ga je odredio Porter) sastoji se no obrazovanje (povećanje veština i kompetencija,od: a) strategija, struktura i nadmetanja, b) stanja fak- učenje od drugih).tora proizvodnje, b) stanja tražnje i d) potpomažućih i • Postizanje komplementarnosti i kompatibilnostikomplementarnih sektora. Sve je ovo, takođe, potreb- sa ostalim igračima u klasteru.no posmatrati u širem kontekstu promena u makro- • Povećanje sinergije (u mreži i saradnji sa drugimamarketing okruženju (ekonomsko, političko, socio- u klasteru) i otuda povećenje konkurentnosti nakulturno, demografsko, tehnološko.....) koje, kao što je međunarodnom tržištu (i domaćem, svakako) Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu      207
    • Svakako, menadžeri bi trebalo da budu svesni i ne- neKi od evRopsKihkih najopštijih ciljeva udruživanja u klaster a koji bi tuRističKih KlasteRase mogli sublimirati u sledećem i koji bi morali biti ufokusu i budućih klastera u turizmu (pa tako i onih na Španija:području Balkana): Pomoć evropskih strukturnih fondova za formiranje• Razvoj mreže, uspostavljanje komunikacija, razvoj klastera baze podataka. Ulaganje touroperatora i drugih investitora u klastere• Razvoj poslovne saradnje među članicama. Franšiza kao oblik rasta i razvoja• Lobiranje i uticaj na kreiranje politike relevantne 1991.g. prvi klaster u Kataloniji (Costa del Sol i Costa za klaster. Brava), kasnije i kultura, skijalište.• Razvoj i primena novih tehnologija. 1992.g saradnja španskih i holandskih klastera• Uvlačenje u klaster novih igrača. Italija:• Razvoj klastera i u kvantitativnom (broj igrača u Klaster Milanska regija: biznis i kulturni turizam mreži) i kvalitativnom (vrednost i kompetentnost Klaster Sanremo i okolina: odmorišni i primorski tu- igrača) smislu. rizam• Formalno i posebno neformalno obrazovanje Klaster Venecija: kulturni turizam (obuka i razvoj kadrova). Klaster Toskana: banjski turizam Klasteri u turizmu se, najčešće, formiraju prema Klaster La Brio: ruralni turizamgeografskom obuhvatu ili prema opredeljujućoj (tj. Austrija:dominantnoj ) aktivnosti. I u jednom i drugom sluča- Jak je Wellness klasterju formiraju se tzv „grozdovi“ različitih stejkholderapovezanih gore navedenim interesima. Klaster po ge- Nemačka:ografskom kriterijumu je logičan onda kada destinaci- Jaki klasteri u banjskom, zdravstvenom i wellness tu-ja raspolaže unikatnim i visokovrednim atraktivnim rizmufaktorom (posebno ako je u pitanju prirodna i kultur-no-istorijska atraktivnost, a onda se tu dodaje i antro- Belgija: Briž: jak klaster banjskog i wellness turizmapogena atraktivnost ). Kod klastera koji su formiranina bazi aktivnosti ponder je na segmentu tražnje i pre- Rumunija:ovlađujućim potrebama i motivima kao i na adekvat- Karpati: Teamatski klaster divljih životinja (medved,nom sadržaju raspoloživog turističkog proizvoda da vuk, ris)se te potrebe zadovolje. Interesantno je, u ovom kontekstu, spomenuti Stu- Rusija:diju o konkurentnosti zemalja u sektoru putovanja i Oblast Pjatigorska i Kislorodska- klaster turističkihturizma (Svetski ekonomski forum, 2007), koji daje stejkholdera„turistički indeks konkurentnosti“ za preko 100 ze- Jermenija:malja, dajući tako osnovu za određivanje atraktivosti Klaster hotelijera, restoratera, turističkih vodiča i avioulaganja u pturizam i putovanje u konkretnoj zemlji. –kompanijaTako te godine, prve tri zemlje, najinteresantnije zaulaganje, bile su Švajcarska, Austrija i Nemačka, dok Kazahstan:je na primer, Hrvatska zauzimala 38 mesto a tadašnja Alma ata – klaster različitih atraktivnosti (prirodne idržavna zajednica Srbije i Crne Gore bila na 61 mestu. antropološke )(Đurašević,2008) Mađarska: Takođe, indikativni podaci o razvoju, vrsti i znača- 2000.g. formiran prvi kalsterju klastera u turizmu u Evropi mogu biti sledeći: (Đu- Danas ih ima 21 (dominantno turizam i rukotvorine)rašević, 2008) Najjači klaster: Panonski termalni klaster Saradnja sa Austrijom: Transdunavski termalni kla- ster Poljska: Lubleska oblast: agro-turistički klaster208      Ognjen Bakić
    • Turska: stvorena je platforma „Claster Alliance“koja trebaOblast Istambula: Sultanhmet klaster (MICE i kultu- da podržava i usmerava razvoj politika na nacio-ra, zabava i razonoda) nalnom i regionalnom nivou, a sa ciljem stvaranja najkonkurentnijih klastera na području evrope.Hrvatska: (videti: www.proinno-europe.eu)Klaster Zagreba i Slavonije • „European Claster Observatory „- „Evropska kla-Klaster u Dalmaciji- udruženi porodični i mali hoteli ster opservatorija“ je svojevrsni servis za kreatoreTuristički klaster Istre razvojne politike klastera u smislu davanja brojnihBIH: relevantnih informacija: razvoj nacionalnih i re-Sarajevska regija : kulturni i sportski klaster gionalnih politika i programa klastera, konkretniHercegovina: klaster za religiozni i kulturni turizam primeri u razvoju klastera (danas se prati razvojKrajina: klaster ekološkog i sportskog turizma 38 klastera u preko 200 evropskih regija). (videti: www.clusterobservatory.eu)Slovenija: • „ERAWATCH“ - je, takođe, servis koji daje infor-2002.g. započete inicijative za formiranje klastera macije o nacionalnim i regionalnim inovacionimDanas 8 klastera politikama, učesnicima ovih politika, njihovimDolenjska oblast: banjski, zdravstveni i wellness turi- strategijama i taktikama (videti:www.cordis.euro-zam, festivali, vino, kultura i sl. pa.eu/erawatch/index.cfm).Makedonija:Klaster: familijarna putovanja (obogaćivanje ponude i b) Mere za podršku kod umrežavanja klastera:kulturom i arheologijom) • „Europe INNOVA Claster Networks“ – mrežaSrbija: koja obuhvata 11 transnacionalnih mreža klasteraIstar 21 - udruženje za unapređenje i razvoj turizma (mreža buhvata 200 različitih stejkholdera, javnogna podunavlju (2008, Novi Sad) i privatnog sektora, većinom iz područja visokeFond Kraljevski odmor – turistički klaster opštine tehnologije). Mreža ima za cilj da jača saradnjuKraljevo i okoline (2008, Kraljevo) među klasterima, sugeriše nove metode menad-Asocijacija za razvoj poslovnog, M.I.C.E. i manifesta- žmenta kao i programe razvoja. (videti: www.cionog turizma (2008, Novi Sad) europe-innova.eu)Turistički klaster Srem (2008, Ruma) • „FP7“ – program koji je namenjen jačanju istra-Klaster medicinskog turizma (Beograd ) živačkih potencijala klastera, posebno i kroz sa-HGS- Klaster za unapređenje hotelijerstva i gastrono- radnju sa univerzitetima i istraživačko razvojnimmije (u formiranju) institutima. (videti: www.cordis.europe.eu/fp7/ capacities/regions-knowlwdgw_en.html) Gore navedeni klasteri su samo deo turističkih Korisno bi ovde bilo navesti materijal koji je zaklastera Evrope i manji deo od brojnih i raznovrsnih potrebe Ministarstva ekonomije i regionalnog razvo-klastera u privrednom razvoju ovog područja, koje ja Srbije uradio nemački institut za razvoj (GTZ), a uje svojom Lisabonskom strategijom predvidelo da do okviru projektakraja 2010 Evropa, kroz promociju i institucionalnu „Podsticaj razvoja klastera u 2007. godini“, koji dajepodršku razvoju klastera i kroz regionalnu saradnju osnovne pojmove i definicije klastera, definiše fazei industrijsku i inovacionu politiku , postane najkon- razvoja i moguće teme, te detaljno obrazlaže cilje-kurentnije područje u međunarodnom biznisu. Da bi ve, strategije i politike razvoja klastera kao i njihovose postigao ovaj ambiciozni cilj razvijene su dve grupe sprovođenje (organizacija) i monitoring. To može bitimera- instrumenata: veoma korisna analitička podloga za razumevanje su- štine, potrebe razvoja i dometa klastera (i na područjua) Mere za podršku u kreiranju turističkog razvoja). politika klastera na nacionalnom i regionalnom nivou: Umesto zaklJUčka• „PRO INNO“ evropska inicijativa- kao transnaci- Verujemo da će ovaj naš skroman pokušaj da se poja- nalna saradnja na polju inovacija. U tim okvirima sne pojmovi JPP, DMO i klasteri biti koristan različi- Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu      209
    • tim menadžerskim strukturama u turističkom biznisu kroz zajedničke turističke proizvode zemalja regiona,Srbije posebno i u situaciji adektvatne implementacije kao i kroz formu različitih „regionalnih klastera“ (po„Strategije razvoja turizma Srbije do 2015.g“ kao i ko- geografskom i tematskom principu ) treba shvatiti kaorektne implementacije strategije preko „Master plano- inicijalni predlog koje bi zemlje Balkana mogle da raz-va prioritetnih turističkih destinacija“ (npr. Zlatibor- motre, a imajući dominantni cilj „povećanje zadovolj-Zlatar. Ali i drugih master planova: Sokobanja; Gornje stva turističkih potrošača“. Dublje analize, za one kojipodunavlje; Donje podunavlje; Stig/Kučajske planine/ su zainteresovani ne samo za „koncepcijsko“ pristupBeljanica; Vlasinsko jezero; Feliks Romulijana; Srem- obrađenim pojmovima, mogu se izvršiti i na podloziski Karlovci/Fruška gora....). Takođe, naše zalaganje, u najnovije literature koja je data uz ovaj prilog.ovom prilogu, za saradnju i pravljenje mreže interesa ireference:  1. Buhalis D., (2003), eTourism, Finencial Times/ 13. Hayllar B., Griffin T., Edwards D., (2008), City Spaces Prentice Hall, London – Tourist Places: Urban Tourism Precintcs, Elsevier and 2. Bakić O., (2009), Marketing menadžment turističke Butterworth/Heinemann., London destinacije, Univerzitet Edukons, Sremska Kamenica 14. Hingham J. (ed), (2007), Critical Issues in Ecotourism 3. Bakić O., (2009), „Destinacijski menadžment u – Understanding a Complex Tourism Phenomenon, modernom turizmu“, Poslovna ekonomija broj 1, Elsevier and Butterwort/Heinemann, London Fakultet za uslužni biznis, Univerzitet Educons, 15. Horwath Consulting, Zagreb i Ekonomski fakultet, Sremska Kamenica Beograd, (2005), Strategija razvoja turizma Srbije do 4. Bakić O., (2010), Marketing u turizmu, Univerzitet 2015 .g., Beograd Singidunum, Beograd 16. Hrabovski-Tomić E., (2007), Destinacije zdravstvenog 5. Biederman S. P., at all, (2008), Travel and Tourism turizma- Sa osvrtom na banje Srbije, Prometej, Novi – An industry Primer, Pearson/Prentice Hall, New Sad Jersey, USA 17. Hsu C., Killon L., Brown G., Gross M.J., Huang S., 6. Clarke A., Chen W., (2007), International Hospitality (2008), Tourism Marketing - An Asia Pacific Prspective, Management – Concepts and Cases, Elsevier and John Wiley and Sons, Australia Butterworth/Heineman, London 18. Klančnik R.V., (2005), „Da li je DMO jedno od 7. Cooper C., Fletcher J., Fyall A., Gilbert D.,Wanhil S., rešenja i za Srbiju“, Turistički pregled, broj 3 (2005), Tourism – Principles and Practice, Pearson 19. Kolb B., (2006), Tourism Marketing for Cities and Education Limited , London Towns, Elsevier and Butterwort/Heinemann, London 8. Đurašević S., (2007), Odnos destinacije i klastera 20. Lew A.A., Hall C.M., Williams A.M., (ed) (2004), A (Projekat edukacije zaposlenih u turizmu: Upravljanje Companion to Tourism, Blackvel, Oxford turističkim destinacijama), Univerzitet Singidunum, 21. Maksin-Mićić M., (2007), Turizam i Prostor, Beograd Univerzitet Singidunum, Beograd 9. Edgell D., Allen M. DelM.,Smith G., Swanson J.R., 22. Mason P., (2008), Tourism – Impacts, Planning and (2008), Tourism Policy and Planning – Yesterday, Management, Elsevier and Butterwort/Heinemann, Today and Tomorrow, Elsevier and Butttrwort/ London. Heinemann, London 23. Milojević LJ., (2007), Saradnja i partnerstvo u turizmu10. Fyall A., Garrrrod B., Leasek A.,Wanhill S., (2008), (Projekat edukacije zaposlenih u turizmu: Upravljanje Managing Visitor atractions – New Directions, Elsevier turističkim destinacijama ), Univerzitet Singidunum, and Bitterwort /Heinemann Beograd11. Gunter S., Zallinger L., (2007), Podsticaj razvoju 24. Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja, (2008), klastera u 2007.g., Ministarstvo ekonomije i Poslovni (master) planovi proiritetnih turističkih regionalnog razvoja Republike Srbije i Deutche destinacija (Golija, Vlasinsko jezero, Zlatibor/Zlatar, Gesellschaft fur Technische Zussammenarbeit (GTZ) Sokobanja, Gornje podunavlje, Donje podunavlje, GmbH, Stig/Beljanica/Kučajske planine, Feliks Romulijana,12. Hall C.M., (2008), Tourism Planning – Policies, Sremski Karlovci/Fruška Gora), Beograd Processes and Relationship, Pearson/Prentice Hall, 25. Ninemeier J.D., Perdue J., (2005), Discovering London Hospitality and Tourism, Person/ Prentice Hall, New Jersey, USA210      Ognjen Bakić
    • 26. Page S., (2003), Tourism Management – Managing for 29. Weaver D., Laura L., (2006), Tourism Management, Change, Butterworth/Heinemann, London John Wiley and sons, Australia27. Popesku J., (2007), Osnove procesa upravljanja 30. Unković S., Zečević B., (2005), Ekonomika turizma, turističkim destinacijama (Projekat edukacije Ekonomski fakultet, Beograd zaposlenih u turizmu: Upravljanje turističkim 31. Zečević B., (2007), Marketing turističkih destinacija – destinacijama), Univerzitet Singidunum, Beograd Uloga informacione tehnologije, Jugo knjiga komerc,28. Shannessy V., Minett D., Hyde G., (2002), The Road to Beograd Tourism – Skills for New Professionals, Prentice Hall, Australiasummary:destination Marketing Managementadjusment in situation of globalizationand Clasterization in tourismOgnjen BakićArticle describes few concepts: PPP (Public-Private Part- ment in Serbia and its application in tourist destinationnership), DMO (Destination Management Organization) management (Master plans of destinations that Strategyand Clusters, that have recently came into focus in tourism ponders as a priority).policy worldwide. Understanding of concepts must be Key words: destination management, public-privateof great interest for Serbian tourism policy, especially in partnership (PPP), destination management organizationimplementation phase of the Strategy of tourism develop- (DMO), clusters, regional tourism cooperation kontakt: ognjen bakić, redovni profesor Univerzitet Educons, Sremska Kamenica e-mail: obakic@eunet.rs Prilagođavanja marketing menadžmenta u turističkim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu      211
    • UDK 658.8:005, Pregledni rad Članci/Papers Marketing odnosa na poslovnom tržištu Mirjana GligorijevićRezime:  Kako tržište postaje konku- 1. izazovi savremenog poslovnog okrUženJarentski zahtevnije kompanije su suočene sa potrebom promene svog marketinškog  Savremeno poslovno okruženje se brzo menja, sve kompleksnije i turbu-pristupa. Transakcioni marketinški pristup  lentnije. U prvoj deceniji dvadeset prvog veka neke od vodećih evropskihje zamenjen marketingom odnosa, u cilju  privreda stagniraju, zajedno s Japanom, a pokretači rasta su, s jedne stra-povećanja tržišnog učešća, kroz uspostav- ne SAD, koje imaju vodeću poziciju u proizvodnji računara i računarskeljanje odnosa sa najvažnijim kupcima, tj.  opreme, računarskih programa i usluga u doba Internet revolucije, i skroz implementaciju koncepta upravljanja  druge strane Kina i Indija koje postižu dvocifrenu stopu rasta i postajuključnim kupcima. U ovom radu će biti  globalni predvodnici u uslugama i proizvodnji.predstavljen koncept upravljanja ključnim  Današnje poslovno okruženje se radikalno promenilo i to kao rezultatkupcima. U poslednjem delu rada,  delovanja velikih i često međupovezanih društvenih faktora koji su do-poseban osvrt će biti učinjen na efekte  veli do novih pravila ponašanja subjekata na tržištu, novih mogućnosti iimplementacije koncepta upravljanja ključnim u smislu potencijalnih prednosti i  novih izazova. Ti faktori su (Kotler P., Keller K.L., 2009, str. 55-56.):nedostataka.  • Elektronska revolucija – stvorila je novo doba informatike koje omo-Ključne reči:  marketing odnosa,  gućava bolje usklađivanje nivoa proizvodnje, ciljanu komunikaciju,upravljanje ključnim kupcima, ključni  formiranje elektronskih kanala distribucije i prikladnije formiranjekupci cena, • Globalizacija – koja je nastala kao posledica tehnološkog napretka u transportu i komunikacijama i olakšala preduzećima poslovanje u drugim zemljama, a potrošačima kupovinu proizvoda i usluga iz drugih zemalja, • Deregulacija brojnih privrednih grana radi kreiranja većih konku- rentskih i razvojnih mogućnosti, • Privatizacija brojnih tradicionalno javnih kompanija radi povećanja njihove efikasnosti, • Intenziviranje domaće i strane konkurencije, • Konvergencija privrednih grana kao posledica sagledavanja novih mogućnosti u približavanju, tj. preklapanju dve ili više grana, • Rastuća rezistentnost potrošača na marketing aktivnosti i oglašava- nje, • Transformacija maloprodaje i rastuća konkurencija između malih i velikih maloprodavaca, klasične i kataloške prodaje, prodaje putem pošte i elektronske trgovine, te prodavaca koji prodaju iskustvo a ne asortiman, • Eliminisanje posredovanja putem onlineposlovanja i dodavanje onli- ne usluga postojećoj ponudi. 213
    • Ovi društveni faktori doveli su do mnogih moguć- Između kupca i prodavca na poslovnom tržištunosti za potrošače i preduzeća. Potrošači danas imaju može postojati čitav spektar odnosa. Konkretni od-značajno veću pregovaračku moć, mogućnost izbora nosi su pozicionirani na kontiniumu koji počinje odproizvoda i usluga, količinu informacija kojom raspo- obične transakcije, preko statusa preferiranog dobav-lažu, raspoloživost proizvoda i interaktivnost u naruči- ljača, dugoročnih odnosa, partnerstva do strategijskevanju i dostavljanju proizvoda, mogućnost poređenja alijanse kao potpune saradnje (videti sliku 1). Osnov-informacija o proizvodima i uslugama i snagu uticaja na kritika kratkoročnog transakcionog pristupa od-na javno mišljenje putem socijalnih mreža. Ovi fak- nosi se na činjenicu da je neadekvatan za marketingtori kreiraju nove mogućnosti i izazove za preduzeća, proizvodnih dobara i usluga jer je za njih uspostavlja-preko svih elemenata ponude preduzeća (proizvoda, nje dugoročnih odnosa ključno za uspeh. Čista tran-cene, marketinških komunikacija i distribucije) i zna- sakcija se bazira na povremenoj razmeni bazičnogčajno su uticali na traženje novih načina za postizanje proizvoda po visoko konkurentnim tržišnim cenama.tržišne izuzetnosti. Pomeranjem tokom kontinuuma odnosi postaju bliži i više baziraju na saradnji. Potpuna saradnja uključuje procese gde se formiraju jake i obuhvatne društvene,2. transakcioni versUs  ekonomske, tehničke, uslužne veze; sa tendencijommarketing odnosa snižavanja ukupnih troškova i/ili povećanja vrednosti radi postizanja obostranih koristi (Hut, M. D. and T.Međuzavisnost i povezanost kupaca i prodavaca, i W. Speh, 2010, str. 94.). Poznavanje osobenih karakte-kompleksnost proizvoda su jedinstveni aspekti po- ristika svake vrste odnosa kupca i prodavca predstav-slovnog marketinga.1 Kompleksnost proizvoda se lja osnovu za razvoj efikasnih marketing strategija.definiše u kontekstu proizvoda kao skupa odnosa Čista transakcija je tip nabavke gde je kupovina- ekonomskih, tehničkih i personalnih između kup- striktno jednokratan posao, iako može doći i do po-ca i prodavca. Strategije u poslovnom marketingu su novljenih kupovina visoko standardizovanih proi-obično usmerene na pojedine kupce ili relativno male zvodnih dobara. Proizvodi su savršeni supstituti i neagregacije poslovnih kupca, a ne ka “tipičnom” kup- postoji rizik u smislu performansi proizvoda, i ne po-cu ili masovnom tržištu. Otuda fokus kod marketing stoje troškovi prelaska sa jednog dobaljača na drugog.strategija proizvodnih dobara nije na samom proizvo- Cena je jedini faktor koji se razmatra. Odnosi izme-du ili tržištu, već na odnosima kupaca i prodavaca. đu poslovnih kupca i prodavaca su protivnički, jedna Novo strategijsko okruženje ima ključni uticaj na strana želi najnižu cenu, druga najvišu. Pretpostavljaprirodu ponašanja poslovnog kupca, a glavni pokre- se da osim isporuke proizvodnog dobra i njegovogtači u tom strategijskom okruženju su globalna kon- plaćanja, između kupaca i prodavaca ne postoje drugekurencija, snižavanje troškova, bavljenje kvalitetom obaveze niti odnosi. Ponovljene kupovine, tj. transak-u najširem smislu, proces upravljanja i tražnja po- cije, govore o uspešnom diferenciranju ponude i kre-slovnih kuapca koja potiče od njihovih kupaca. “To iranju preferencija i lojalnosti, a što predstavlja dobruje čitav jedan nov svet, nov način bavljenja biznisom polaznu osnovu za razvoj dugoročnijih odnosa. Pro-koji zahteva nove načine angažovanja i uspostavljanja blem može da nastane kada jedna od strana očekujeodnosa” (Webster, F. E., 1991, str. 22). Kupci zahtevaju dugoročne odnose i čini ulaganja u njih, a drugoj stra-potpunije reagovanje prodavca na njihove potrebe i ni je bliža situacija čiste transakcije.u mnogim slučajevima (zbog obezbeđivanja kvalite- Udaljavanje od čiste transakcije uključuje čitav nizta, isporuka u pravo vreme, kao i konkurentnih cena) manje ili više dugoročnih odnosa između poslovnihoslanjanju se na manji broj prodavca. Priroda odnosa kupaca i prodavaca. Svaka strana je svesna uzajamnekupaca i prodavaca postaje predmet strategijske anali- zavisnosti i teži maksimiranju dugoročnih koristi kaoze i odlučivanja. Oslanjanje na jedan izvor snabdeva- što su bolji kvalitet, sigurnija isporuka i niži ukupninja postaje sve češći slučaj u sofisticiranim kupopro- troškovi. Obično se radi o proizvodima koji su kom-dajnim aranžmanima tipa JIT (“just in time”) i sistem pleksni, često su razvijeni i prilagođeni sa pratećimbrzog ulaska u proizvodnju, planiranja i obrade na- uslugama da ispune očekivanja oderedjenog kupca.rudžbina. Cena je značajna, ali ne koliko i kvalitet, raspoloživost i usluge. Svaka strana ulaže u razvoj i održavanje od-1 Više o osobenostima poslovnog marketinga videti kod: Gli- nosa. gorijević M., Poslovni marketing, CID, Ekonomski fakulteta, Partnerstvo poslovnih kupca i dobavljača je naj- Beograd, 2009, prva glava. poznatija forma odnosa u poslovnom marketingu.214      Mirjana Gligorijević
    • Slika 1. Spektar odnosa poslovnih kupca i prodavcaIzvor: Webster, F. E. 1993. “The Changing Role of Marketing in the Corporation.” Journal of Marketing October. str. 5Karakteristična je za tržišta gde postoji nekoliko kon- Pretpostavka marketing odnosa jeste baza podata-kurenata i značajna cenovna i necenovna konkuren- ka postojećih i potencijalnih kupaca i izgradnja mrežecija. Kupci se mogu osloniti na različite dobavljače odnosa među preduzećima. Krajnji rezultat marke-i menjati učešće pojedinih, u zavisnosti od njihovih tinga odnosa jeste kreiranje jedinstvene aktive kupa-performansi i cena. Ipak, prisutno je smanjivanje bro- ca tzv. marketing mreže. Etape u razvoju odnosa saja prodavca. Oslanjanje na jedan izvor snabdevanja je kupcima su: kupci koji su skloni, kupci koji prvi putekstremni slučaj dugoročnih odnosa, u kome se kupci kupuju, kupci koji ponavljaju kupovinu, klijenti, ad-obavezuju da u određenom vremenu ukupne potrebe vokati i partneri. Fokus je na razmeni, učesnicima uzadovoljavaju samo putem jednog dobavljača. U slu- procesu razmene, načinu komuniciranja između njih,čaju partnerskih odnosa obe strane određuju među- broju kontakata i nivoa međuzavisnosti.sobne odnose i obezbeđuju određeni stepen kontrole Na kraju kontinijuma odnosa između kupca i pro-putem tržišnih faktora. davca nalaze se strategijske alijanse kao najkomplek- Karakteristike dugoročnih partnerskih odnosa ku- sniji i najtrajniji oblik odnosa, koji uključuje totalnupaca i dobavljača su: ranije uključivanje kupaca u obli- zavisnost poslovnih kupca od prodavaca. Ovaj oblikkovanje proizvoda, značajnija razmena strategijskih saradnje može zahtevati stvaranje novog poslovnoginformacija, direktno vezivanje proizvodnih operaci- entiteta, obično u formi zajedničkih ulaganja. Običnoja putem JIT isporuka, automatizovano naručivanje, se radi o proizvodu, ili usluzi, koji je nov za obe stra-elektronska razmena podataka i veze između različi- ne. Oslanjanje na jedan izvor snabdevanja prerasta utih nivoa organizacije uključujući i top menadžment. strategijsku alijansu kada obe strane uđu u dugoroč-Programi upravljanja kvaliteta u obe organizacije ne aranžmane na strategijskoj osnovi. Najekstremnijimoraju biti pažljivo integrisani. Dugoročni odnosi slučaj jeste kada kupac kupi prodavca i kompletno in-saradnje izazivaju značajne troškove koji moraju biti korporira njegove operacije. Na kraju, odnosi izmeđuopravdani poboljšanjem kvaliteta, nižim troškovima kupca i prodavca mogu se razlikovati po svom karak-proizvoda, većom pouzdanošću i superiornim usluga- teru, kompleksnosti i trajnosti, ali generalno pred-ma (Gligorijević M., 2009, str. 36). stavljaju osobenost poslovnog marketinga. Naglasak Najviši vid poslovne saradnje kupaca i prodavaca je na razvoju obostrano zadovoljavajućih, profitabil-predstavlja marketing odnosa. To je napor da se usta- nih, dugoročnih odnosa između poslovnih kupaca inove, održavaju i unapređuju odnosi sa potrošačima prodavaca.ali i drugim partnerima da bi se ostvarila dobit, takoda se ciljevi preduzeća ostvare. To se postiže obo-stranom razmenom i isporukom obećanje vrednosti. 3. koncept UpravlJanJa Marketing odnosa predstavlja orijentaciju na partner- klJUčnim kUpcimaske odnose zasnovane na poverenju. Kreativni procesiprikupljanja informacija, učenja i inovacije su bazični Razvoj koncepta upravljanje ključnim kupcima (UKK)u marketingu odnosa. Odnosi sa kupcima se grade sa- se može pratiti od ranih sedamdesetih godina prošlogtisfakcijom kreiranjem vrednosti. Akcenat je na uslu- veka i nije ga moguće odvojeno posmatrati u odnosugama i ukupnom kvalitetu, kao i stalnom kontaktu sa na razvoj marketing odnosa i poslovnog marketinga.kupcima. Fokus je više na retenciji odnosno zadrža- Na početku, praksa UKK je uglavnom bila poveziva-vanju postojećih kupaca, nego na privlačenju novih na sa menadžmentom prodaje. Devedesetih godinakupaca. prošlog veka, fokus koncepta upravljanja ključnim Marketing odnosa na poslovnom tržištu       215
    • kupcima se pomerio sa transakcionog marketinga menadžmenta, zbog strategijskog karaktera procesana marketing odnosa. Upravljanje ključnim kupcima upravljanja ključnim kupcima. Efektivna implemen-je pristup koji su razvila preduzeća u cilju izgradnje tacija koncepta podrazumeva razvoj kompetencija uportfolija lojalnih ključnih kupaca, kroz nuđenje proi- trima ključim oblastima (Millman, T. and K. Wilson,zvodno-uslužnih paketa oblikovanih prema njihovim 1996, str. 7-17):individualnim potrebama (McDonald M., Millman T. 1. evaluacije strategijske važnosti kupaca u portfolijuand Rogers B., 1997, str737-757). sadašnjih i potencijalnih ključnih kupaca; U korišćenju samog termina postoje razlike. U 2. formulacije i implementacije strategije za svakogSAD se koristi termin upravljanje nacionalnim kup- ključnog kupca koja je konzistentna sa marketingcima, dok se u evropskoj literaturi više koristi termin strategijom i poslovnim ciljevima;upravljanje ključnim kupcima. Koriste se i termini 3. alokacije resursa preduzeća na pojedinačne pro-marketing ključnih ili nacionalnih kupaca, koji su grame odnosa sa ključnim kupcima u skladu sabazirani na marketinški orijentisanim definicijama fazom razvoja odnosa.UKK - targetiranje najvećih i najznačajnijih kupacapružanjem specijalnog tretmana u oblastima marke- Koncept upravljanja ključnim kupcima je sve po-tinga, administriranja i usluživanja. Brojne definici- pularniji i sve prisutniji u poslovnoj praksi preduzećaje naglašavaju da je UKK proces – proces izgradnje koja posluju na poslovnom tržištu. Osnovni uzroci ii održavanja odnosa u dužem vremenskom periodu, faktori koji su doveli do ovog trenda su (Cornell E.,koji obuhvata različite organizacione nivoe, funkcije i 2001, str.8): ekonomski trendovi, koji podrazumeva-operativne jedinice, kako u preduzeću, tako i kod pa- ju sve izraženiju globalizaciju poslovanja i strategijskižljivo izabranih kupaca, koji doprinose ostvarenju ci- fokus na kupovinu kao izvor konkurentske predno-ljeva u preduzeću, sada ili u budućnosti (Kempeners, sti; ključni kupci koji se sve lakše i jasnije razlikujuA. M. and H. VanderHart, 1999, str. 310-327). Pro- od ostalih kupaca; konkurencija, koja sve više ulaže ucesni pristup upravljanju ključnim kupcima je široko primenu ovog koncepta i utiče na svoje konkurente daprihvaćen u literaturi. reaguju na sličan način; prinos na investicije i činje- U literaturi je prisutan i stariji, prodajni pristup nica da lideri u implementaciji ovih programa imajuupravljanju ključnim kupcima, prema kojem je uprav- ogroman rast prodaje i profitabilnosti u poslovanjuljanje ključnim kupcima pristup vođenju i organizo- sa ključnim kupcima; potvrđena vrednost za ključ-vanju prodajnih aktivnosti prema poslovnim kupcima nog kupca tj. javno prezentovanje realizovanih koristikoji su od ključnog značaja za preduzeće, radi pove- kupaca uključenih u programe upravljanja ključnimćanja prodaje. Međutim, taj pristup je prevaziđen. kupcima. Gosselin i Bawen ističu kao ključne pokre-Danas, najvažnija komponenta upravljanja ključnim tačke faktore razvoja upravljanja ključnim kupcimakupcima je upravo relacioni aspekt - građenje i održa- sledeće: globalizacija tržišta, visok nivo zrelosti i satu-vanje odnosa između preduzeća dobavljača i kupca. racije tržišta, visok stepen sofisticiranosti i snage po- Evidentno je da su mnoga uspešna preduzeća mi- trošača, razvoj tehnologije i visok stepen tržišnog ri-grirala od transakciono orijentisanih marketing stra- zika i neizvesnosti (Gosselin D.P., Bauwen G.A., 2006,tegija ka relaciono orijentisanim marketing strategi- str. 376-385).jama – marketing odnosa. Razlog ovom pomaku ležiu činjenici da su ta preduzeća shvatila da unapređeniodnosi sa njihovim kupcima, a posebno sa ključnim 4. proces UpravlJanJa kupcima, osiguravaju viši nivo njihove lojalnosti, rast klJUčnim kUpcimaprofitabilnosti i unapređenje konkurentnosti na trži-štu. U tom smislu, preduzeća uvode principe marke- Proces UKK počinje sa identifikovanjem atraktivnihtinga odnosa u svoju politiku prema kupcima, da bi klijenata, radi postizanja punih potencijala od du-na osnovu povećane individualizacije poslovnih pro- goročnih odnosa sa njima. Efektivna evaluacija stra-cesa obezbedili veću interakciji i njihovu integraciju tegijske važnosti kupaca u portfoliju sadašnjih i po-u kreiranje vrednosti (Ivens, B. S. and C. Pardo, 2007, tencijalnih ključnih kupaca predstavlja ključni korak.str. 470-482). Proces upravljanja ključnim kupcima Kriterijumi za definisanje ključnih kupaca mogu sepočinje sa identifikovanjem atraktivnih klijenata, podeliti u dve glavne grupe – tzv. meki i tvrdi krite-radi postizanja punih potencijala od dugoročnih od- rijumi. Tvrdi kriterijumi su obim prodaje i profita-nosa sa njima. Implementacija strategije upravljanja bilnost klijenta, i zbog svoje jednostavnosti se čestoključnim kupcima podrazumeva angažovanost top koriste, ali nisu dovoljni za određenje statusa ključnog216      Mirjana Gligorijević
    • Slika 2. Proces upravljanja ključnim kupcimakupca. Meki kriterijumi mogu biti kompatibilnost, moguća samo ukoliko top menadžment verujepoverenje, imidž klijenta, i drugi. u uspeh i značaj modela i aktivno se uključuje u Drugi korak predstavlja analiza ključnog kupca. pojedine faze procesa);Reč je o analizi preferencija i potreba ključnog kup- • visoka proizvodna, procesna i kadrovska osposo-ca, kako u pogledu proizvoda i usluga, tako u pogledu bljenost preduzeća, neophodna za implementacijupreferiranih oblika komuniciranja, sistema snabdeva- koncepta;nja, organizacionih i tehnološke karakteristika kupca, • organizaciona kultura koja se bazira na saradnji iistorije prethodnih odnosa sa kupcem (obim prodaje, timskom radu;struktura prodaje, dinamika prodaje, najčešće žalbe i • visok stepen fleksibilnosti organizacije.sugestije, posebne porudžbine i sl.). Treći korak u pro- Navedene pretpostavke obezbeđuju minimiziranjecesu upravljanja ključnim kupcem je formulacija stra- najčešćih nedostataka koncepta upravljanja ključnimtegije za svakog ključnog kupca koja je konzistentna kupcima i problema koji se dešavaju u implementaciji,sa marketing strategijom i poslovnim ciljevima pre- što je tema dela koji sledi.duzeća. Potrebno je utvrditi koja je proizvodno-usluž-na ponuda preduzeća adekvatna za ključnog kupca, udugom i u kratkom roku. Analiza postojeće situacijena tržištu i predviđanje budućih kretanja mora biti u 5. prednosti i nedostaci funkciji ispunjavanje prethodnog cilja. UpravlJanJa klJUčnim kUpcima Sledeći korak je implementacija, pre svega razvoj Preduzeća svuda u svetu shvataju da su kupci kritičnaoperativnih sposobnosti preduzeća neophodnih u imovina firme, tj. imovina firme od kritičnog značajarealizaciji modela (razvoj adekvatne organizacione za rast i razvoj poslovanja. Uprkos rastućem značajustrukture, organizacionih procesa, informacionog kontrole troškova i efektivnog investiranja, zadrža-sistema, obuka menadžera, i sl.), kao i alokacija re- vanje kupaca i osiguravanje lojalnosti ulaze u fokussursa preduzeća na pojedinačne programe odnosa sa odlučivanja na najvišim korporativnim nivoima. Uključnim kupcima u skladu sa fazom razvoja odnosa oblasti upravljanja ključnim kupcima ovaj fokus do-(Ojasalo J., 2002, str. 269–276 i Millman T., Wilson K., lazi do najvećeg izražaja. Iako je ukupna baza kupaca1996, str. 7-17). važna za ostvarivanje prihoda preduzeća, ključni kup- Za efektivnu realizaciju koncepta neophodno je u ci uključuju poslovne kupce čije su sadašnje i budućeorganizaciji obezbediti sledeće pretpostavke (Millman kupovine proizvoda i usluga preduzeća toliko velikeT., Wilson K., 1999, str. 328-337.): da mogu odlučujući uticati na nivoe i strukturu pri-• marketinška orijentacija preduzeća i organiza- hoda, investicija i troškova preduzeća, a time na dugo- ciona kultura usmerena na potrebe potrošača i ročnu profitabilnost i stabilnost poslovanja preduzeća. rešavanje njihovih problema (rešavanje problema Kao takvi, oni zahtevaju posebnu pažnju. Upravljanje potrošača pored prilagođavanja proizvoda i usluga ključnim kupcima je moguć i koristan pristup uprav- i obezbeđivanja njihove dostupnosti treba da se ljanja odnosima sa značajnim kupcima ukoliko je odnosi na mogućnosti preduzeća da rešava pro- obostrano koristan i za preduzeće i za njegove ključne bleme povezane sa proizvodnim procesom kupca, kupce. kao i potrebnim informacijama u cilju održavanja Upravljanje ključnim kupcima obezbeđuje brojne i unapređenja njegove strategijske pozicije); potencijalne koristi za preduzeće, koje dovode do ra-• posvećenost i aktivna participacija top menad- sta prodaje i profita, a to su: žmenta (istraživanja su pokazala da je efektivna implementacija modela od strane zaposlenih Marketing odnosa na poslovnom tržištu       217
    • • potpunije razumevanje ciljeva i zahteva ključnih Grupa autora je istraživala barijere u primeni kupaca, upravljanja ključnim kupcima na primeru nemačkih• uključenost kupca u proces definisanja ponude što proizvođača u različitim granama (Wengler S., Ehret unapređuje sposobnost preduzeća da uči i inovira, M., Saab S., 2006, str. 103-112). U procesu imple-• smanjenje konflikta, mentacije prepoznali su nekoliko barijera: konflikti• rast kupčevih troškova prelaska sa jednog na dru- između različitih funkcionalnih jedinica, teškoće u gog dobavljača, komunikaciji, napor koordinacije, značajni troškovi• bolje upravljanje odnosom i snažniji odnosi, implementacije i značajna kompleksnost. Postojanje• rast konkurentnosti na ostatku tržišta, barijera u primeni je prisutno i zato je značajna proce-• bolja interna komunikacija i poslovno planiranje. na koristi i nedostataka primene UKK. Prednosti za ključne kupce su:• jedinstvena tačka kontakta, što dovodi do bolje zaklJUčak komunikacije, manjeg broja dobavljača i bržeg pristupa resursima, bržeg donošenja odluka, sma- Savremeno poslovno okruženje se brzo menja, sve njenje konflikta, kompleksnije i turbulentnije. Priroda odnosa kupaca• niži troškovi inputa (niže cene, jednostavnija i prodavaca postaje subjekt strategijske analize i odlu- komunikacija, veća efikasnost nabavke), čivanja. Između kupca i prodavca na poslovnom tr-• veća dodatna vrednost (posebne koristi, pristup žištu može postojati čitav spektar odnosa, od obične novoj tehnologiji, razvoj zajedničkih proizvoda, transakcije, preko statusa preferiranog dobavljača, du- prilagođena podrška uslugama), goročnih odnosa, partnerstva do strategijske alijanse• garantovana isporuka u uslovima nestašice, kao potpune saradnje. Marketinška praksa na poslov-• zajedničko korišćenje i razvijanje poslovnih prili- nom tržištu se suočava sa novim konkurentskim iza- ka, zovima. Usled intenzivne konkurencije tradicionalni• indirektne koristi (e-poslovanje, upravljanje rizici- sistem marketing odnosa dobija nov oblik. Primena ma, pristup bazama). pristupa upravljanja ključnim kupcima postaje impe- rativ za sva preduzeća koja teže da opstanu i razvijaju Upravljanje ključnim kupcima nudi značajne ko- se u uslovima sve izraženije konkurencije, kako na lo-risti i preduzeću i ključnim kupcima ali uključuje i kalnom tako i na globalnom nivou. Kompanije kojeodređene opasnosti koje mogu ugroziti njegovu us- investiraju značajne napore u izgradnju kvalitetnih ipešnu primenu. Glavne opasnosti su: bliskih odnosa sa ključnim kupcima su mnogo uspeš-• rizik od koncentracije napora i resursa na manji nije u upravljanju portfoliom kupaca, pokazuju bolje broj kupaca i otuda veća ranjivost preduzeća, razumevanje zahteva i potreba kupaca i posledično• kompatibilnost očekivanja od odnosa, bolje poslovne performanse.• ograničavanje konkurencije (sa drugim kupcima),• moguće značajno povećanje troškova i dodatne birokratizacije,• značajne organizacione promene.reference: 1. Cornell E., (2001), “Rationale for Strategic Accounts“, 5. Ivens, B. S. and C. Pardo, (2007), “Are key account Velocity Q2, p. 8 relationships different? Empirical results on supplier 2. Gligorijević M., (2009), Poslovni marketing, CID, strategies and customer reactions”, Industrial Ekonomski fakultet, Beograd, Marketing Management, Vol. 36, pp. 470-482. 3. Gosselin D.P., Bauwen G.A., (2006), „Strategic 6. Kempeners, A. M. and H. VanderHart, (1999), account management: customer value creation “Designing account management organizations”, through customer alignment“ Journal of Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14, Business&Industrial Marketing, Vol. 21, No. 6, pp. No. 4, pp. 310-327. 376-385 7. Kotler P., Keller K.L., (2009), Marketing Management, 4. Hut, M. D. and T. W. Speh. (2010), Business Marketing Pearson Education Management: B2B. South Western, Cengage Learning.218      Mirjana Gligorijević
    • 8. McDonald M., Millman T. and Rogers B., (1997), 11. Ojasalo J., (2002), „Key Account Management in “Key Account Management: Theory, Practice and information-intensive services“, Journal of Retailing Challenges”, Journal of Marketing Management, Vol. and Consumer Services, Vol. 9, pp. 269–276. 13, pp. 737-757. 12. Webster, F. E. (1991), Industrial Marketing Strategy. 9. Millman, T. and K. Wilson, (1996), “Developing New York: John Wiley & Sons key account management competences”, Journal of 13. Wengler S., Ehret M., Saab S., (2006),“Implementation Marketing Practice, Vol. 2, No. 2, pp. 7-17. of Key Account Management: Who, why, and how?10. Millman T., Wilson K., (1999), “Processual issues An exploratory study on the current implementation in key account management: underpinning the of Key Account Management programs”, Industrial customer-facing organization”, Journal of Business & Marketing Management, Vol. 35, pp. 103-112. Industrial Marketing, Vol. 14, No. 4, pp. 328-337.summary:Relationship Marketing in the b2b MarketGligorijević MirjanaAs markets turned more and more competitive, companies duce the concept of key account management. In final sec-had to change their marketing approach. From transac- tion of this paper we will analyze effects of implementationtional marketing they are shifting to relationship market- of key account management, in terms of potential benefitsing, trying to increase market share by focusing on their and cautions.most important customers, implementing the concept of Key words: Relationship marketing, Key account manage-key account management). In this paper we tend to intro- ment, Key accounts kontakt: gligorijević Mirjana Ekonomski fakultet u Beogradu e-mail: mirag@ekof.bg.ac.rs Marketing odnosa na poslovnom tržištu       219
    • UDK 339.13:658.8, Pregledni rad Članci/Papers Marketinški pokazatelji atraktivnosti tržišta i konkurentnosti ciljnog preduzeća Veljko Marinković, Slađana SavovićRezime:  Predmet ovog rada je analiza  Uvodtržišta i konkurentske pozicije predu-zeća koje se namerava preuzeti. Bitna  Mnoga preduzeća nastoje da preuzimanjem drugih preduzeća ostvarepripremna aktivnost pre preuzimanja je  veće učešće na tržištu, uvedu nove proizvode, prošire mrežu kanala distri-detaljno skeniranje i istraživanje tržišnih  bucije i na taj način ostvare brojne prednosti. Pre preuzimanja preduzeća,performansi preduzeća. Prilikom sprovo- neophodno je dobro se pripremiti i identifikovati sve mogućnosti, ali iđenja analize tržišta, moraju se sagledati  rizike koje preuzimanje sa sobom donosi. Jedna od značajnih pripremnihvrednosti nekoliko važnih indikatora. Na  aktivnosti je i detaljna analiza ciljnog preduzeća, odnosno preduzeća kojesamom početku neophodno je da se  se namerava preuzeti. Iako se prilikom donošenja odluka o preuzima-indeksira atraktivnost datog tržišta. Zatim  nju, preduzeća najčešće oslanjaju na rezultate sprovedenih finansijskihse težište istraživanja pomera ka merenju  analiza, korisno je sagledati i marketinške resurse ciljnog preduzeća. Deovrednosti indeksa konkurentske pozicije  te analize odnosi se na analizu tržišta preduzeća, njegove konkurentskeciljnog preduzeća. Veoma važan poka-zatelj jačine tržišne pozicije preduzeća je  pozicije, snage brenda, satisfakcije potrošača.i indeks satisfakcije potrošača. Visoka  Analiza tržišta obuhvata brojne aktivnosti putem kojih preduzeće po-vrednost ovog indeksa, koja se pri tome  kušava da projektuje tržišnu poziciju ciljnog preduzeća i jačinu dejstvaodržava ili poboljšava u sukcesivnim in- ključnih faktora uspeha. U tom kontekstu posmatrano, najpre je potreb-tervalima vremena, učvršćuje vezu između  no da se proceni atraktivnost datog tržišta. Pri tome, važno je da se ovapreduzeća i potrošača implicirajući niz po- procena izvede na osnovu nekoliko kriterijuma, kao što su tržišna snaga,zitivnih efekata posmatrano na dugi rok. konkurentsko okruženje i pristup tržištu. Dobijeni rezultati predstavljajuKljučne reči:  atraktivnost tržišta,  informacionu podršku za donošenje odluka menadžmenta o preuzima-indeks konkurentske pozicije, vrednost  nju. Analiza može pokazati da tržište nema odgovarajući potencijal i dabrenda, indeks satisfakcije potrošača,  nije isplativo investirati u preuzimanje takvog preduzeća. Da bi se doneleproces preuzimanja preduzeća. ispravne odluke, neophodno je da se izmeri vrednost indeksa atraktivno- sti tržišta (Market Attractiveness Index). Ukoliko rezultati sprovedenih istraživanja pokažu da tržište posedu- je visok stepen atraktivnosti, sledeći zadatak koji se postavlja pred me- nadžment odnosi se na sagledavanje jačine konkurenata koji posluju na datom tržištu. Indeks konkurentske pozicije (Competitive Position In- dex) je važan pokazatelj konkurentnosti ciljnog preduzeća u poređenju sa prosečnim rivalom u grani. Konstrukcija indeksa zahteva analizu tri komponente na osnovu kojih se preduzeće poredi sa svojim rivalima. To su: prednosti diferencijacije, prednosti u troškovima i marketinške pred- nosti. Naravno, uspeh na tržištu u velikoj meri zavisi i od jačine i reputa- cije brenda. Zato je potrebno ispitati sve one faktore koji predstavljaju snagu, ali i slabosti određenog brenda. Na taj način se može proceniti vrednost brenda. Konačno, potrošači predstavljaju neizostavni element svake tržišne analize. U funkciji razvoja dugoročnih odnosa sa potrošači- 221
    • ma, neophodno je meriti vrednost indeksa satisfakcije na datom tržištu, konkurenata i sl. Uspostavljeni dobripotrošača (Customer Satisfaction Index – CSI), kao i odnosi na lokalnom tržištu su od velikog značaja i če-stopu zadržavanja potrošača. Na osnovu ovih parame- sto su apsolutno kritični za uspešno poslovanje. Onitara, procenjuje se period saradnje između preduzeća obuhvataju ne samo poznavanje ljudi, već i posedova-i potrošača. Rezultati brojnih istraživanja govore da nje razvijene reputacije na lokalnom tržištu (Michael,porast satisfakcije potrošača implicira njihovu lojal- Frankel, 2005, str.58).nost. Ovo je veoma važno zbog činjenice da lojalni Pristupanje procesu preuzimanja može biti motivi-potrošači predstavljaju osnovu za stvaranje profita na sano i potrebom ostvarivanja veće tržišne moći. Onadugi rok. implicira da preduzeće ima veće mogućnosti da ostva- ruje profit u periodu kada nije suočeno sa velikim brojem konkurenata. Postojanje ranjivih preduzeća u1. strategiJski motivi za  grani sa natprosečnim profitima može biti atraktivnopreUzimanJe predUzeća za finansijski jaka preduzeća i predstavljati podsticaj za ulazak u granu. Pored toga, preduzeća mogu pristu-Globalne investicije u procese spajanja i preuzimanja piti procesu preuzimanja u nastojanju da ojačaju svojupreduzeća poslednjih godina dostigle su ogroman bazu resursa u specifičnoj oblasti. Naime, preduzećenivo. Imajući u vidu njihov praktični značaj, aktivno- ne mora biti pasivni posmatrač, već ima izvesni ste-sti preuzimanja preduzeća u sve većoj meri postaju pen slobode da proaktivno oblikuje svoje okruženje.predmet istraživanja u različitim akademskim obla- Ono traga za partnerom koji poseduje komplemen-stima. Proces preuzimanja preduzeća ima jedinstven tarne resurse i sposobnosti, kako bi ih kombinovalopotencijal da izvrši transformaciju, da doprinese sa sopstvenim i na taj način povećalo konkurentskuostvarivanju strategijske i operativne prednosti koje prednost.preduzeća samostalno ne mogu ostvariti. Zbog toga Motiv preuzimanja može biti i preuzimanje bazese preduzeća sve češće opredeljuju za proces preuzi- kupaca ciljnog preduzeća, poboljšanje kanala distri-manja kako bi zadržala i ojačala konkurentsku pozi- bucije, dobijanje afirmisanog brendiranog imena iciju na tržištu. Preduzeća mogu pristupati procesima sl. Kada je primarni razlog da se izvrši preuzimanjespajanja i preuzimanja iz različitih razloga. General- dolazak do kupaca ciljnog preduzeća, tada treba raz-no posmatrano, svi motivi se mogu kategorisati u tri motriti pitanja degradiranja. Naime, u mnogim sluča-grupe: strategijski, finansijski i menadžerski motivi. jevima, sama transakcija može oštetiti bazu kupaca.Iako postoje izvesne specifičnosti pojedinačnih preu- Preduzeće koje vrši preuzimanje ne treba da se oslonizimanja u zavisnosti od motiva preuzimanja, ipak se na bazu kupaca koju je ciljno preduzeće imalo pre pre-može izvući nekoliko zajedničkih karakteristika. Pre uzimanja, već na bazu kupaca koja bi bila izgubljenasvega dominiraju strategijski motivi i obično se inte- kada dođe do preuzimanja. Baza kupaca može takođegrišu preduzeća koja se bave povezanim delatnostima. i kvalitativno da bude degradirana u stepenu u komeUobičajeno je da se teži povećanju profita putem re- transakcija dovodi do toga da kupci budu manje lojal-duciranja troškova (ostvarivanjem ekonomije obima) ni, posvećeni ili jednostavno da donose manje novca.i povećanja prihoda (dodavanjem novih proizvoda i Brend je teško kopirati bez obzira na uloženo vre-povećanjem tržišnog učešća). me i novac. Mnogi od najmoćnijih brendova zahtevali Kada je reč o strategijskim motivima, preduzeće su decenije, a neki čak i vekove kako bi se razvili. Uko-može izvršiti preuzimanje nekog drugog preduzeća liko je ovo razlog za preuzimanje, tada preduzeće kojekako bi povećalo prisustvo na već postojećem tržištu vrši preuzimanje treba da sagleda mogućnost ostva-ili ušlo na novo proizvodno tržište, ušlo u potpuno renja ne samo prihoda koje je ciljno preduzeće ostva-novo geografsko područje ili se diverzifikovalo. Preu- rivalo, već i prihoda koje bi možda bilo u stanju dazimanje preduzeća na novom geografskom području izvuče iz brenda. S druge strane, preduzeće koje vršiobezbeđuje nekoliko specifičnih prednosti, kao što su preuzimanje treba da bude svesno da postoji opasnostlokalna tržišna ekspertiza i lokalno tržišno poslova- degradiranja brenda. Tokom traumatičnog događaja,nje. Značaj lokalne tržišne ekspertize ogleda se, pre kakav je preuzimanje, preduzeće lako može da napra-svega, u poznavanju poslovne prakse na lokalnom tr- vi pogrešan korak koji će značajno oštetiti brend (Mi-žištu, kulture, standarda koji se koriste u poslovanju, a chael, Frankel, 2005, str. 64).naročito standarda u pogledu proizvoda i usluga kojetreba obezbediti. Takođe, lokalna ekspertiza podrazu-meva široko razumevanje potreba i navika potrošača222      Veljko Marinković, Slađana Savović
    • 2. neophodnost detalJne  kvalitativne informacije o ciljnom preduzeću. Svrhaanalize cilJnog predUzeća takvog istraživanja je dati potvrdu preduzeću koje vrši preuzimanje i njegovim savetnicima i kreditorima daIako se sa puno optimizma pristupa procesima preu- su u potpunosti shvatili vrednost i rizike koji se odno-zimanja preduzeća, istraživanja pokazuju visoku sto- se na ciljno preduzeće.pu neuspeha, odnosno preduzeća nakon integrisanja Procena snaga i slabosti ciljnog preduzeća poma-ne ostvaruju očekivane rezultate. Nasuprot postavlje- že akvizicionom timu da formuliše pogodnu strate-nim ciljevima, često dolazi do gubitka tržišnog učešća, giju pregovaranja ili pokrene neprijateljsku ponudu,malih profita i u dugom roku gubitka novca za akci- ukoliko je to neophodno. Efikasan due diligence trebaonare. Prema istraživanju KPMG-a, jedne od vodećih da otkrije pitanja koja mogu zaustaviti pregovaranjekonsultantskih firmi, samo je 17% od analiziranih ili mogu voditi neuspehu preuzimanja. Pitanja kojapreduzeća povećalo vrednost nakon integrisanja, kod mogu biti otkrivena uključuju nerešene parnice, ne-30% nije uočena bitnija promena u vrednosti, a kod tačno invetarisanje, naduvene finansijske račune, slabviše od 53% je ostvarena destrukcija vrednosti (Kelly cash flow (novčani tok), lošu finansijsku kontrolu, uz-et all. 1999, str. 1-21). U studiji, koju je sprovela kon- državanje od plaćanja poreza, neostvarive investicije,sultantska firma Booz Allen & Hamilton, analizirane potrebu za značajnim budućim investicijama, neetič-su transakcije koje su obavljene u 1997. i 1998. godini ku praksu. Tradicionalno, proces due diligence, uglav-i došlo se do zaključka da je 53% ovih transakcija bilo nom se usmeravao na finansijska i pravna pitanja.neuspešno u ostvarivanju očekivanih rezultata (1Ado- Međutim, u novije vreme, opseg procesa due diligen-lph et all, 2001). ce-a je proširen na istraživanje dinamike tržišta, kon- Uzroci neuspeha mogu biti različiti, ali se najčešće kurentske pozicije ciljnog preduzeća, njegove budućevezuju za probleme koji nastaju tokom procesa inte- pozicije, korporativne kulture, strategijskih odluka igracije. Neophodno je poznavati mehanizme integri- ostalih faktora koji mogu biti razlog neuspeha nakonsanja – biti sposoban integrisati dva preduzeća u cilju preuzimanja.ostvarivanja formulisanih ciljeva – planirajući detalje Kada je reč o preuzimanjima, motivisanim strate-od početka, identifikujući izvore vrednosti i uprav- gijskim razlozima, marketing sinergija postaje ključnaljajući neizbežnim izazovima promena (Harbison et determinanta uspeha ili neuspeha. U oblasti marke-all, 1999, str. 1-20). Pritisak vremena može biti važan tinga, preuzimanja mogu pomoći preduzeću u ostva-faktor koji dovodi do kasnijeg razočarenja u proces rivanju brojnih prednosti, ali je neophodno unapredpreuzimanja preduzeća. Smatrajući da nema dovoljno proceniti da li će doći do stvarne realizacije tih pred-vremena koje bi se posvetilo proceni važnih integraci- nosti. Naime, usled konkurentskog pritiska na današ-onih pitanja, veliki broj preduzeća pristupa realizaciji njem tržištu, dolazi do preuzimanja, a da se pre togapreuzimanja, a da mnoge važne oblasti ostaju nera- malo pažnje posvetilo sagledavanju da li kombinova-zjašnjene. Prevremeno okončanje može reducirati na preduzeća mogu da realizuju predviđenu marke-mogućnost pažljivog i nepristrasnog razmatranja pi- ting sinergiju. Otuda je neophodno u analizu uključititanja strategijske i organizacione usklađenosti predu- i tržišnu dimenziju.zeća. Predloženi pristup uključuje dvofazni proces za Imajući ovo u vidu, neophodno je da se preduzeće procenu ciljnog preduzeća, imajući u vidu tržišni as-na adekvatan način pripremi za proces preuzimanja pekt posmatranja. Prva faza je istraživački proces, kojii na stručan način sagleda da li postoji potencijal za uključuje široku procenu oblasti u kojima preuzima-stvaranje dodatne vrednosti. Uspeh ili neuspeh preu- nje može povećati marketing efikasnost. U ovoj fazizimanja u osnovi će zavisiti od toga da li je dovoljno menadžeri razvijaju listu provere potencijalno dupli-stručno izvršeno planiranje u smislu stvaranja vred- ranih marketinških resursa. Oni mogu da se odnosenosti i, kasnije, kako je sprovedena postakviziciona na dupliranje proizvoda, pozicija brendova, skladiš-integracija. Postupak poznat pod nazivom due dili- nih i distributivnih kapaciteta, sposobnosti pružanjagence usmeren je na detaljno skeniranje i istraživa- usluga kupaca, reklamnih i prodajnih napora, naporanje preduzeća koje se želi preuzeti, njegovih snaga i na razvoju novih proizvoda, marketing osoblja, distri-slabosti, njegove strategijske i konkurentske pozicije butera, trgovaca i drugih predstavnika prodaje. Kadaunutar grane (Angwin, 2001, str. 32-57). Proces due je kreirana ovakva lista, menadžeri mogu početi sadiligence, predstavlja sredstvo za redukciju rizika od identifikovanjem i procenom specifičnih mogućnostineuspeha kod preuzimanja, pružajući preduzeću koje gde potencijalne koristi od integracije mogu poveća-namerava da izvrši preuzimanje kvantitativne, ali i ti ukupnu konkurentsku poziciju preduzeća. Planeri Marketinški pokazatelji atraktivnosti tržišta i konkurentnosti ciljnog preduzeća      223
    • Tabela 1. Indeks atraktivnosti tržišta atraktivnost tržišta Veoma Pomalo Pomalo neatraktivno Neatraktivno neatraktivno atraktivno Atraktivno Veoma atraktivno (0) (20) (40) (60) (80) (100) tržišne   koeficijent  relativna  rejting  skor  snage  važnosti 30% važnost atraktivnosti atraktivnosti Veličina tržišta 40% 80 32 Stopa rasta 30% 60 18 Snaga kupaca 30% 40 12 100% 62 konkurentsko  koeficijent  relativna  rejting  skor  okruženje  važnosti 40% važnost atraktivnosti atraktivnosti Rivalitet cena 50% 40 20 Lakoća ulaska 30% 40 12 Broj Rivala 20% 60 12 100% 44 koeficijent  relativna  rejting  skor  pristup tržištu  važnosti 30% važnost atraktivnosti atraktivnosti Familijarnost sa 40% 80 32 potrošačima Pristup kanalima 40% 100 40 Prodajni zahtevi 20% 60 12 100% 84 indeks atraktivnosti tržišta = 30% x 62 + 40% x 44 + 30% x 84 = 18.6 + 17.6+ 25.2 = 61Izvor: Best, R. (2009), Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Pearson Education,Inc., New Jersey. str. 378.treba da obrate pažnju na svaki aspekt potencijalne usklađenost tržišta i resursa preduzeća. U funkciji in-integracije, na potencijalne ekonomije, potencijalne deksiranja atraktivnosti ciljnog tržišta, sve relevantnemarketinške dobitke. Oni bi trebalo da razmišljaju o faktore grupisaćemo u sledeće tri kategorije, odnosnotome kako svaka potencijalna integracija može pomo- tržišne dimenzije: 1) tržišne snage; 2) konkurentskoći kombinovanoj organizaciji da postane vodeći kon- okruženje; 3) pristup tržištu.kurent sa vodećim učešćem na tržištu (Weber, 2000, Postupak kreiranja indeksa atraktivnosti tržištastr. 157-177). sastoji se iz nekoliko faza. Najpre je potrebno da se Druga faza obuhvata dobijanje tržišnog profila cilj- svakoj od navedene tri kategorije dodeli odgovarajućinog preduzeća, analiziranjem njegove konkurentske „koeficijent važnosti“ koji ukazuje na to u kojoj meripozicije, vrednosti brenda, satisfakcije potrošača i sl. ona doprinosi atraktivnosti datog tržišta. U našem pri-Ideja je da se sagledaju jake i slabe strane preduzeća meru (tabela 1), najveći značaj pridodat je konkurent-koje se namerava preuzeti kako bi se utvrdilo da li je skom okruženju, čiji koeficijent važnosti iznosi 40%strategijski opravdano pristupiti datom procesu. od ukupne važnosti sve tri kategorije za atraktivnost tržišta. Ostale dve dimenzije (tržišne snage i pristup tržištu) dobile su nešto niže koeficijente važnosti (po3. procena atraktivnosti tržišta i  30%). Svaka dimenzija se sastoji iz tri faktora. ZatimkonkUrentske poziciJe predUzeća se procenjuje relativna važnost svakog faktora za datu dimenziju tržišne atraktivnosti. Takođe, svakom fak-Nekoliko značajnih faktora mogu učiniti da određeno toru se dodeljuje i odgovarajući rejting atraktivnosti.tržište bude u manjem, ili većem stepenu atraktivno. Ovaj rejting se može kretati u rasponu od 0 (veomaNajznačajniji među njima su veličina tržišta, rast trži- neatraktivan) do 100 (veoma atraktivan).šta, konkurencija, profitni potencijal, pristup tržištu i224      Veljko Marinković, Slađana Savović
    • Tabela 2. Indeks globalne konkurentnosti bivših republika SFRJ 2009-2010 2008-2009 2007-2008 slovenija 4.55 (37. mesto) 4.50 (42. mesto) 4.48 (39. mesto) crna gora 4.16 (62. mesto) 4.11 (65. mesto) 3.91 (82. mesto) hrvatska 4.03 (72. mesto) 4.22 (61. mesto) 4.20 (57. mesto) makedonija 3.95 (84. mesto) 3.87 (89. mesto) 3.73 (94. mesto) srbija 3.77 (93. mesto) 3.90 (85. mesto) 3.78 (91. mesto) Bosna i hercegovina 3.53 (109. mesto) 3.56 (107. mesto) 3.55 (106. mesto)Izvor: Prilagođeno prema: World Economic Forum – Global Competitiveness Report Koeficijenti važnosti, kao i rejtinzi atraktivnosti Analizom ostvarenih vrednosti indeksa globalnekoji se dodeljuju pojedinim faktorima zavise od same konkurentnosti u periodu 2007-2010, možemo izvr-grane i tržišnog ambijenta u kojem preduzeće posluje. šiti i komparativnu analizu konkurentnosti Srbije saMnoženjem koeficijenta važnosti i rejtinga atraktivno- zemljama u regionu. Naročito je interesantno sagle-sti svakog pojedinačnog faktora, izračunava se rezultat dati konkurentnost Srbije u odnosu na ostale bivšeatraktivnosti datog faktora. U našem primeru, snazi republike SFRJ (tabela 2). Podaci govore da je Srbijakupca je dodeljena važnost od 30% za dimenziju tržiš- u periodu 2009-2010 zabeležila pad vrednosti GCI unih snaga. Rejting atraktivnosti ovog faktora na datom odnosu na prethodna dva perioda (2007-2008 i 2008-tržištu procenjen je na 40 bodova, zbog čega ukupan 2009), tako da je na listi od 133 zemlje, zauzela tekrezultat atraktivnosti snage kupca iznosi 12 (0,4 x 30). 93. mesto. Od ostalih bivših republika SFRJ samo jeIsti postupak se primenjuje i prilikom izračunavanja Bosna i Hercegovina slabije rangirana od Srbije. Inte-rezultata atraktivnosti ostalih faktora. Sabiranjem re- resantno je istaći podatak da Crna Gora beleži uzlaznizultata atraktivnosti faktora koji pripadaju određenoj trend u poboljšanju vrednosti ovog indeksa. Za vrlotržišnoj dimenziji dobija se njen rezultat atraktivnosti. kratko vreme, Crna Gora je ostvarila veliki pomak saKonačno, u završnoj kalkulaciji može se izračunati i 82. mesta na 62. mesto, što ukazuje da je ova zemlja uvrednost indeksa atraktivnosti tržišta, koja u našem u značajnoj unapredila svoju konkurentsku poziciju.primeru iznosi 61bod. Ova vrednost se dobija sabira- Na sličan način može se izračunati i vrednost in-njem rezultata atraktivnosti sve tri tržišne dimenzije, deksa konkurentske pozicije. I ovde je potrebno iden-ponderisanih odgovarajućim koeficijentima važnosti tifikovati faktore koji su relevantni za jačinu konku-datih dimenzija (Best, 2009, str. 377-378). rentske pozicije ciljnog preduzeća. Izdvojićemo tri Prilikom procenjivanja atraktivnosti određenog dimenzije u okviru kojih možemo grupisati faktoremeđunarodnog tržišta potrebno je sagledati i pojedi- konkurentnosti. Te dimenzije su: 1) prednosti di-ne političke faktore (npr. stepen socio-političkog kon- ferenciranja; 2) prednosti u troškovima; 3) marke-flikta, ili geografsku i istorijsku važnost date zemlje) tinške prednosti. Osnovni elementi po osnovu kojihi ekonomske faktore, kao što su bruto domaći proi- se preduzeće može diferencirati u odnosu na svojezvod, stopa inflacije, stopa rizika direktnog investira- konkurente su kvalitet proizvoda, kvalitet usluge inja (Tripodo, 1995, str. 289). Veoma važan pokazatelj imidž brenda. Troškovne prednosti se mogu ostva-međunarodne konkurentnosti jedne zemlje je i indeks riti po osnovu sledećih kategorija troškova: troškovaglobalne konkurentnosti (Global Competitiveness In- prodatih proizvoda, marketinških troškova, troškovadex – GCI)1. Analiza vrednosti ovog indeksa može biti transakcija. Konačno, faktori koji dovode do stvaranjakorisna i prilikom sprovođenja procesa due diligence. marketinške prednosti su tržišno učešće, svesnost po-Naime, korisno je da inostrane kompanije, pre same trošača o brendu i distribucija.analize ciljnog preduzeća, utvrde stepen atraktivnosti U zavisnosti od delatnosti kojom se određeno pre-lokalnog tržišta koje nameravaju da osvoje. duzeće bavi, kao i karakteristika konkurentskog okru- ženja, određena dimenzija može imati veći značaj za kreiranje konkurentske pozicije u odnosu na ostale1 Detaljniji podaci o postupku konstrukcije ovog indeksa i ostva- dve dimenzije. U našem primeru, najveći značaj je renim skorovima različitih zemalja mogu se pogledati na sajtu dodeljen prednostima diferenciranja i prednostima u Svetskog ekonomskog foruma (http://www.weforum.org/en/ troškovima (po 40%), dok je marketinška efikasnost initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/index. ocenjena kao determinanta slabijeg uticaja za izgrad- htm) Marketinški pokazatelji atraktivnosti tržišta i konkurentnosti ciljnog preduzeća      225
    • Tabela 3. Indeks konkurentske pozicije atraktivnost tržišta Znatno ispod Neznatno ispod Neznatno iznad Znatno iznad proseka Ispod proseka proseka proseka Iznad proseka proseka (0) (20) (40) (60) (80) (100) prednosti  koeficijent  relativna  rejting  skor  diferenciranja važnosti 40% važnost atraktivnosti atraktivnostiKvalitet proizvoda 40% 80 32 Kvalitet usluga 30% 60 18 Reputacija 30% 80 24 100% 74 prednosti u  koeficijent  relativna  rejting  skor  troškovima važnosti 40% važnost atraktivnosti atraktivnosti Troškovi po 70% 40 28 jedinici Marketinški 20% 60 12 izdaci Transakcioni 10% 60 6 troškovi 100% 46 marketinške  koeficijent  relativna  rejting  skor  prednosti važnosti 20% važnost atraktivnosti atraktivnosti Tržišno učešće 40% 40 16 Svesnost o 30% 40 12 brendu Distribucija 30% 20 6 100% 34 indeks konkurentske pozicije = 40% x 74 + 40% x 46 + 20% x 34 = 29.6 + 18.4+6.8 = 55Izvor: Best, R. (2009), Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Pearson Education,Inc., New Jersey, str.379.nju snažne konkurentske pozicije (20%). Slično po- trošačima. Superiorna je ona vrednost koja prevazi-stupku izračunavanja indeksa atraktivnosti tržišta, i lazi očekivanja potrošača ne samo u tekućim transak-ovde je potrebno da se utvrdi relativna važnost svakog cijama, nego i u dugoročnom vremenskom periodu.pojedinačnog faktora za dimenziju kojoj je on dode- Ova vrednost odražava nešto što potrošači žele, ali štoljen, kao i rejting atraktivnosti tog faktora. Množe- ne mogu naći kod ostalih konkurenata u grani. Reč jenjem ova dva koeficijenta, dobijamo skor atraktivnosti o vrednosti koju konkurenti jako teško kopiraju, zbogdatog faktora. Na kraju, sabiranjem skorova atraktiv- čega ona predstavlja izvor održive konkurentske pred-nosti sve tri dimenzije konkurentnosti, ponderisanih nosti.koeficijentima važnosti datih dimenzija, izračunava Koncept vrednosti za potrošače doživeo je određe-se vrednost indeksa konkurentske pozicije preduzeća. nu evoluciju, kada je reč o načinu njegovog shvatanjaU našem primeru vrednost indeksa iznosi 55 bodova od strane organizacija. U početku, firme su smatra-što se može oceniti kao prosečna pozicija u odnosu na le da jedino kvalitet proizvoda i njegova cena čineostale konkurente na datom tržištu (tabela 3). osnovne komponente vrednosti. Kasnije ovo shvata- nje doživljava izvesne promene, tako da se sve veća pažnja posvećuje uslugama kao značajnom elementu4. rezUltat vrednosti Brenda vrednosti. Međutim, marketinški orijentisane firme nisu se dugo zadržale na ovakvom načinu posmatra-Preduzeća koja u svom poslovanju neguju principe nja vrednosti, jer su istraživanja brzo pokazala da po-marketing orijentacije moraju kontinuirano težiti ka trošači ne kupuju proizvod ili uslugu, nego korist, od-kreiranju i isporuci superiorne vrednosti svojim po-226      Veljko Marinković, Slađana Savović
    • nosno rezultat koji dati proizvod ili usluga pruža. Da samog preuzimanja, neophodno proceniti vrednostbi se adekvatan rezultat isporučio kupcu, preduzeće brenda ciljnog preduzeća.mora ostvariti visok nivo kvaliteta procesa. Zato, sa- Rezultat vrednosti brenda se javlja kao razlika pre-vremeno marketinški orijentisano preduzeće posma- imućstava i problema sa kojima se brend može suo-tra vrednost za potrošača kao višedimenzionalni kon- čiti. Možemo identifikovati pet ključnih faktora kojicept čije su osnovne komponente rezultati korišćenja stvaraju preimućstvo brenda u odnosu na konkurenteproizvoda, kvalitet procesa, cena proizvoda i troškovi (Davis, 2007, str. 238) . To su:kupčevog pristupa proizvodu (Heskett, 2003, str. 47). • svest potrošača o brendu – koliki je stepen svesno- Možemo konstatovati da je vrednost brenda važan sti potrošača o brendu, njegovim karakteristikamainstrument kreiranja satisfakcije i lojalnosti potro- i pogodnostima koje on nudi;šača. Pri tome, ističu se tri dimenzije ove vrednosti. • tržišno liderstvo – koliko je tržišno učešće datogTo su kognitivna vrednost (objektivna i racionalna brenda;potrošačeva percepcija kvaliteta, cene i pogodnosti • reputacija brenda – da li je kompanija percipiranakoje brend pruža), emocionalna vrednost (subjektiv- kao isporučilac superiornog kvaliteta;na i iracionalna potrošačeva percepcija brenda koja • relevantnost brenda – da li je brend značajan zase javlja kao odraz njegovih osećanja i familijarnosti targetirane potrošače;sa brendom) i vrednost zadržavanja koja se bazira na • lojalnost brendu – da li potrošači kupuju brendbroju ponovljenih kupovina brenda od strane datog tokom dužeg vremenskog perioda?potrošača (Gummesson, 2008, str. 264). Preduzeća moraju permanentno tragati za izvo- Svaka kompanija može uporediti svoje brendove,rima vrednosti brenda. U tom kontekstu, potrebno ali i brendove ciljnog preduzeća sa prosečnim rivalomje identifikovati snage i slabosti brenda u odnosu na u grani na osnovu navedenih faktora. Rezultat prei-konkurentske brendove. Tehnike skaliranja predstav- mućstva brenda po osnovu svakog faktora kreće se odljaju veoma korisne instrumente za izračunavanje 0 do 20, zbog čega ukupan rezultat može maksimalnoskora vrednosti brenda. Ovim putem se procenjuje iznositi 100 bodova. Rezultat od 100 bodova ukazujekonkurentska pozicija ciljnog preduzeća kroz direk- na superiornost brenda u odnosu na prosečnog rivalatno poređenje sa rivalima u grani. Naravno, vrednost u grani (tabela 4).brenda je dinamički koncept, zbog čega je neophod- Na sličan način, marketari mogu proceniti i sposob-no da se analize sprovode u sukcesivnim intervali- nost brenda da se izbori sa određenim problemima, tj.ma vremena. Na ovaj način se prati pozicija brenda opasnostima (tabela 5). I u ovom slučaju, procena sena određenom tržištu u smislu njenog poboljšanja ili sprovodi u odnosu na prosečnog rivala u grani. Iden-pogoršanja, ali se takođe sagledavaju promene u ja- tifikovaćemo sledećih pet opasnosti po brend (Davis,čini uticaja pojedinih determinanti vrednosti brenda. 2007 str. 239):Konačno, marketari ovim putem mogu identifikovati • nezadovoljstvo potrošača – koliko često potrošačione atribute koji čine snagu, ili slabost, datog brenda. podnose žalbe i koliki je stepen njihovog nezado-Reč je o veoma korisnim analizama budući da je pre voljstva;Tabela 4. Preimućstva brenda znatno ispod  ispod  iznad  skor  preimućstva  proseka   proseka oko proseka proseka top rezultati preimućstva  brenda (0) (5) (10) (15) (20) brenda svest o brendu tržišno liderstvo reputacija relevantnost  brenda lojalnost  brendu totalIzvor: Davis, J. (2007), Measuring Marketing, John Wiley & Sons, Chichester, str. 238. Marketinški pokazatelji atraktivnosti tržišta i konkurentnosti ciljnog preduzeća      227
    • Tabela 5. Opasnosti za brend znatno ispod  ispod  oko proseka iznad  skor  preimućstva  top rezultati proseka  proseka (10) proseka opasnosti  brenda (20) (0) (5) (15) za brend dissatisfakcija  potrošača negativne  asocijacije manjkavosti  proizvoda parnice i  bojkoti sumnjiva  poslovna  praksa totalIzvor: Davis, J. (2007), Measuring Marketing, John Wiley & Sons, Chichester, str. 239.• negativne asocijacije – da li je brend percipiran u preduzeća. Svojim ponašanjem u procesu kupovine, očima javnosti kao nepopularan i neprijatan; oni opredeljuju obim prodaje i profit preduzeća. Pre-• manjkavosti proizvoda i usluga – da li je nizak duzeća moraju biti fokusirana na potrebe i želje svojih kvalitet proizvoda; potrošača. Prilikom merenja satisfakcije potrošača, u• parnice i bojkoti – da li se brend suočavao sa ne- analizu se mogu uključiti i konkurenti iz grane. kim legalnim problemima; Indeks satisfakcije potrošača (Customer Satisfac-• sumnjiva poslovna praksa – da li se za brend vezu- tion Index – CSI) je značajan pokazatelj zadovoljstva je nizak stepen socijalne odgovornosti? potrošača i tržišnih performansi preduzeća. CSI je dinamički indikator. To znači da je neophodno da se Na kraju, marketar može izmeriti rezultat vredno- vrednost ovog indeksa sukcesivno prati (npr. jednomsti brenda (rezultat preimućstva – rezultat opasnosti). godišnje). Sagledavanjem serije podataka o vrednosti-Ovaj skor je koristan pokazatelj konkurentske pozi- ma CSI-a, mogu se utvrditi trendovi u zadovoljstvucije ciljnog preduzeća u grani. Skor vrednosti brenda potrošača. Reč je o veoma značajnoj analizi budući daje obično veoma visok kod onih kompanija koje su rezultati sprovedenih istraživanja u SAD govore da semarketinški orijentisane i društveno odgovorne. Vrlo na osnovu vrednosti ovog indeksa može projektova-je važno da kompanije prilikom sprovođenja svojih ti stanje na tržištu hartija od vrednosti, kao i prihodimarketinških strategija vode računa i o društvenim preduzeća. Američki indeks satisfakcije potrošača jeinteresima. Preduzeća imaju posebnu odgovornost u i prilično precizan prognozer kretanja bruto doma-oblasti zaštite svojih potrošača. Ovo nije samo etič- ćeg proizvoda i lične potrošnje, zbog čega on ima iko pitanje, jer ovakav pristup poslovanju poboljšava veliki makroekonomski značaj. S obzirom na visokuimidž preduzeća u očima javnosti i omogućuje mu da moć predviđanja određenih trendova, značajno je dastekne prepoznatljivu i održivu konkurentsku pred- se vrednost CSI-a ciljnog preduzeća analizira i tokomnost. sprovođenja procesa due diligence. Postoji nekoliko alternativnih postupaka izračuna- vanja vrednosti indeksa satisfakcije potrošača. Najjed-5. indeks satisfakciJe potrošača nostavniji način je da se indeks prikaže u vidu aritme-Merenje satisfakcije potrošača je koristan postupak tičke sredine svih atributa relevantnih za poslovanjeza procenu jačine tržišne pozicije ciljnog preduzeća. preduzeća (npr. povoljnost cena, širina asortimana,Na ovaj način se ispituje snaga odnosa između ciljnog uređenost parkinga i sl.) ocenjenih od strane potro-preduzeća i njegovih potrošača, čime se utvrđuje da šača. Za potrebe ovakvih merenja, najčešće se koristili ciljno preduzeće poseduje stabilnu bazu zadovolj- desetostepena numerička skala. Ipak, ovakav načinnih i lojalnih potrošača. Potrošači se nalaze u centru merenja CSI-a ne predstavlja baš optimalno rešenje,ukupne poslovne aktivnosti marketinški orijentisanog budući da nemaju svi atributi isti značaj za potrošačev228      Veljko Marinković, Slađana Savović
    • Tabela 6. Kalkulacija težine faktora Tabela 7. Kalkulacija indeksa satisfakcije potrošača skor  težina  skor  ponde- težina  važnosti faktora satis- risani  faktora Lokacija 9.4 13.70% fakcije skor Širina asortimana 9.2 13.41% Lokacija 9.2 13.70% 1.26 Visina cena 9.1 13.27% Širina asortimana 7.9 13.41% 1.06 Kvalitet proizvoda 8.9 12.97% Visina cena 8.8 13.27% 1.17 Vreme čekanja u redu 8.5 12.39% Kvalitet proizvoda 9.1 12.97% 1.18 Ljubaznost osoblja 8.3 12.10% Vreme čekanja u redu 7.4 12.39% 0.92 Uređenost parkinga 7.9 11.52% Ljubaznost osoblja 7.7 12.10% 0.93 Izled prodavaca 7.3 10.64% Uređenost parkinga 8.6 11.52% 0.99 Ukupno 68.6 100% Izled prodavaca 8.5 10.64% 0.90Izvor: Hill, N., Alexander, J. (2006), Handbook of customer Ponderisani prosek 8.41 8.41satisfaction and loyalty measurement, Gower Publishing Ukupno 84.1%Limited, Hampshire, str. 161. Izvor: Hill, N., Alexander, J. (2006), Handbook of customer satisfaction and loyalty measurement, Gower Publishing Limited, Hampshire, str. 161.izbor određenog brenda. Zbog toga je bolje da se uanalizu uključi i sistem ponderisanja, tj. da se svakomatributu dodeli odgovarajući skor važnosti (Vavra, primenjuje. Tako npr. u švedskom modelu, vrednost2002, str. 192.) i očekivanja potrošača su varijable koje prethode sa- U tabelama 6 i 7 prikazan je postupak kalkulacije tisfakciji, dok se žalbe i lojalnost javljaju kao poslediceindeksa satisfakcije potrošača. Kao što se u tabelama satisfakcije. Svaka od ovih varijabli meri se preko ne-može videti, postupak zahteva da potrošači prvo ocene koliko parametara koji se mogu prikazati u vidu skalavažnost pojedinih faktora za njihov izbor proizvoda u pitanja u upitnicima. Pri tome, ispitanici svoje stavoveprocesu kupovine, a zatim i da iskažu stepen zadovolj- iskazuju na desetostepenoj numeričkoj skali (Johno-stva datim faktorima u slučaju konkretnog preduzeća son et all, 2001, str. 221).(npr. maloprodajnog objekta). Zatim se dobijeni re- U skladu sa konstrukcijom američkog (Americanzultati važnosti pretvaraju u procente u zavisnosti od Customer Satisfaction Index) i norveškog modelanjihove težine (tabela 6). Izračunavanje težine faktora (Norwegian Customer Satisfaction Barometer), satis-je važan korak u kalkulaciji CSI-a, budući da se za- fakcija se meri preko sledeća tri parametra (Maričić,hvaljujući ovim procentima rezultati satisfakcije po- 2002, str. 469):jedinačnih atributa mogu ponderisati (tabela 7). Na • satisfakcija u odnosu na očekivanja;taj način dobija se ukupan ponderisani skor koji se • satisfakcija u odnosu na idealni proizvod u grani;množi brojem 10, čime se izračunava vrednost indek- • ukupna satisfakcija.sa satisfakcije potrošača. U našem primeru vrednostCSI-a iznosi 84.1 (Hill, 2006, str. 160-162). Da bi se izračunala vrednost indeksa satisfakcije Za merenje satisfakcije potrošača može se koristiti potrošača (koja se kreće u rasponu 0-100 bodova),i nešto drugačija metodologija. Naime, predstavnici potrebno je da potrošači ocene svaki od navedenihCFI grupe (Claes Fornell International Group) razvili parametara za određeni proizvod (ili preduzeće) nasu nekoliko modela (kao što su švedski model, ame- desetostepenoj numeričkoj skali. Zatim, CFI gruparički model, norveški model) koji se koriste ne samo dodeljuje svakom parametru odgovarajući ponder uza izračunavanje indeksa satisfakcije potrošača, nego zavisnosti od konkretne delatnosti kojom se preduze-i za utvrđivanje uzročno-posledičnih odnosa između će bavi i regiona u kojem posluje. Time se CSI pri-varijabli koje dovode do satisfakcije ili se javljaju kao kazuje u vidu ponderisanog skora u kojem je sadržannjeni outputi. Iako se modeli u određenoj meri među- ne samo stepen satisfakcije potrošača, već i relativnasobno razlikuju, oni imaju i puno sličnosti. U većini važnost svakog pojedinačnog parametra. Osim ovogmodela, kvalitet, cena, vrednost, očekivanja, imidž, pristupa, CSI se može izračunati i preko sistema jed-žalbe i lojalnost predstavljaju varijable koje se nalaze nakih pondera koji se dodeljuju svakom parametru. Uu korelacionom odnosu sa satisfakcijom, ali je njihov ovom slučaju, za kalkulaciju CSI-a može nam posluži-raspored različit u zavisnosti od toga koji se model Marketinški pokazatelji atraktivnosti tržišta i konkurentnosti ciljnog preduzeća      229
    • ti sledeća formula (www.deed. state.mn.us/customer- obaviti kroz dve faze. Prva faza odnosi se na širokusurvey/csi.htm-11k): procenu oblasti u kojima preuzimanje može povećati marketing efikasnost. Cilj je sagledati da li će nakon CSI = ((pitanje 1 – 1) / 9 x 33,3) + ((pitanje 2 – 1) / integracije postojati duplirani marketinški resursi i 9 x 33,3) + ((pitanje 3-1) / 9 x 33,3). utvrditi mogućnost ostvarivanja potencijalnih koristi, odnosno marketinških dobitaka. Druga faza obuhvata Navedena formula koju koristi Departman za eko- dobijanje tržišnog profila ciljnog preduzeća, analizira-nomski razvoj i zapošljavanje iz Minesote predstav- njem njegove konkurentske pozicije, vrednosti bren-lja korisno metodološko rešenje u situacijama kada da, satisfakcije potrošača i sl.istraživači nisu u potpunosti sigurni kako da odrede Procena atraktivnosti tržišta predstavlja jedan odpondere koji se pridodaju parametrima za merenje sa- inicijalnih koraka prilikom donošenja odluka o pre-tisfakcije. Naime, iako su pitanja putem kojih se meri uzimanju ciljnog preduzeća. Indeks atraktivnosti tr-satisfakcija u ACSI modelu javno dostupna, za kori- žišta ukazuje preduzeću na stanje i potencijal određe-šćenje težinskih koeficijenata koji se dodeljuju para- nog tržišta. Da bi preduzeće opstalo na targetiranommetrima satisfakcije potrebno je posedovanje licence tržištu, neophodno je da se permanentno sprovodiod strane Univerziteta u Mičigenu. Zbog toga se često skeniranje jačine određenih faktora koji deluju nadešava da se istraživači odlučuju za primenu sistema njemu. U tom kontekstu, potrebno je da se proceni ijednakih pondera. snaga konkurentske pozicije u odnosu na prosečnog Na kraju, važno je pomenuti da Srbija još uvek rivala u grani.nema svoj nacionalni indeks satisfakcije potrošača. Naročito je važno sagledati vrednost brenda cilj-Potreba za uvođenjem nacionalnog indeksa satisfak- nog preduzeća, budući da jak brend može biti jedancije potrošača javlja se zbog činjenice da je u poje- od osnovnih razloga za preuzimanje preduzeća. Na-dinim zemljama, kao što je SAD, kretanje vrednosti ravno, potrebno je i da se ispitivanjem percepcije po-indeksa satisfakcije već duži niz godina korelirano sa trošača proceni da li proces preuzimanja može imatikretanjem bruto domaćeg proizvoda i lične potrošnje. određena negativna dejstva na vrednost brenda cilj-Na osnovu vrednosti ACSI indeksa, mogu se uspešno nog preduzeća. Potrošači su centralni aspekt tražnjepredviđati i finansijske performanse kompanija uklju- preduzeća. Na osnovu vrednosti indeksa satisfakcije,čenih u istraživanje. Jasno se može zaključiti da bi može se analizirati kvalitet odnosa između preduzećauvođenje srpskog indeksa satisfakcije potrošača bilo i potrošača. S tim u vezi, neophodno je da se utvrdi iveoma značajno za analizu konkurentnosti, ne samo važnost pojedinih atributa za potrošačev izbor odre-na nivou nacionalne ekonomije, nego i na nivou grana đenog brenda. Navedene analize se nikako ne smejui samih preduzeća. završiti nakon okončanja procesa preuzimanja. Nai- me, ovo su dinamičke analize koje se sukcesivno mo- raju sprovoditi jer je njihov osnovni cilj stvaranje pro-zaklJUčak fitabilnih lojalnih potrošača. Satisfakcija potrošača je važna karika u lancu stva-Jedan od glavnih razloga neuspeha velikog broja pre- ranja profita na dugi rok. Rezultati brojnih istraživanjauzimanja jeste nedovoljna priprema preduzeća za govore da, kratkoročno posmatrano, satisfakcija pr-obavljanje datog procesa. Donošenje odluke o pre- venstveno implicira nameru potrošača za ponovnomuzimanju je kompleksan proces sa rastućim brojem kupovinom proizvoda, dok je veoma diskutabilanproblema. Otuda je bitno posvetiti pažnju pripre- smer i intenzitet korelacije između satisfakcije i pro-mnim aktivnostima, a pre svega procesu due diligence, fita. Međutim, ukoliko je preduzeće uspešno u svojimodnosno detaljnoj analizi ciljnog preduzeća. Proce- nastojanjima da održava i poboljšava visoku vrednostnjujući, u okviru due diligence, kako će preuzimanje indeksa satisfakcije potrošača tokom vremena, rastuuticati na efikasnost internog poslovnog procesa i šanse za unapređenje odnosa sa potrošačima. Time sekreiranje novih sposobnosti, obezbeđuje se realizacija od zadovoljnog stvara lojalan potrošač. Satisfakcija jeonih preuzimanja koja mogu doprineti ostvarivanju samo privremeno stanje osobe koje je potrebno pre-strateških ciljeva i povećanju vrednosti za akcionare. vesti u trajnu lojalnost. Lojalni potrošači predstavljajuIako se tradicionalno proces due diligence fokusirao vrednu imovinu preduzeća i oni čine temelj za krei-na finansijska i pravna pitanja, u novije vreme opseg ranje dugoročne profitabilnosti. Njihova vrednost seaktivnosti ovog procesa je proširen uključivanjem i ne ogleda samo u novcu koji daju preduzeću, nego iodređenih marketinških analiza. Ove analize mogu se u visokom stepenu spremnosti za pozitivnom usme-230      Veljko Marinković, Slađana Savović
    • nom propagandom. Zbog toga je bitno da se uporedo njom nalaze u korelacionom odnosu. Ovim putem,sa izračunavanjem vrednosti indeksa satisfakcije po- lojalnost se može meriti preko većeg broja parametaratrošača, prati i stopa zadržavanja potrošača. Ova stopa kao što su: namera za ponovnom kupovinom; spre-pomaže menadžerima da lakše procene dužinu traja- mnost preporuke; učešće u kupovini (engl. share ofnja „životnog veka“ potrošača. wallet), tolerancija u pogledu povećanja/smanjenja Jasno se vidi da je neophodno da se osim merenja cena. Kontinuiranim sprovođenjem navedenih me-satisfakcije potrošača, kontinuirano prati i stepen ni- renja, preduzeća čine važan korak ka razvoju dugo-hove lojalnosti. U tom kontekstu, veliki doprinos pru- ročnih odnosa sa potrošačima i stvaranju dugoročnežaju nacionalni modeli indeksa satisfakcije potrošača, profitabilnosti.koji osim satisfakcije mere i ostale varijable koje se sareference: 1. Adolph G., Buchanan I., Hornery J., Jackson B., Jones 10. Kelly J., Cook C. and Spitzer D., (1999), Mergers & J., Kihlstedt T., Neilson G., Quarls H. (2001), Merger Acquisitions: Global Research Report , KPMG, pp.1-21. Integration: Delivering on the Promise, Booz Allen & 11. Maričić B., (2002), Ponašanje potrošača, Savremena Hamilton administracija, Beograd 2. Angwin D. (2001), „Mergers and Acquisitions 12. Michael E.S., Frankel, J., (2005), Mergers and across European Borders: National Perspectives Acquisitions Basics – The Key Steps of Acquisition on Preacquisition Due Diligence and the Use of Divestitures and Investments, Wiley & Sons Inc. Professional Advisers”, Journal of World Business, No. 13. Minesota Department of Employment and Economic 36(1), pp. 32-57. Development., (2008), How We Measure Satisfaction, 3. Best R. (2009), Market-Based Management: Strategies www.deed.state.mn.us/customersurvey/csi.htm-11k for Growing Customer Value and Profitability, Pearson (pristupljeno: 10.10.2008). Education, Inc., New Jersey 14. Tripodo G., Dazzi N., (1995), „Market Attractiveness 4. Davis J. (2007), Measuring Marketing, John Wiley & of Developing Countries”, Socio-Econ. Plann. Sci. Vol. Sons, Chichester 29, No. 4, Elsevier, Amsterdam, pp. 287-303. 5. Gummesson E. (2008), Total Relationship Marketing, 15. Vavra, T., (2002), Customer Satisfaction Measurement Elsevier, Amsterdam Simplified, ASQ Quality Press, Milwaukee 6. Harbison R.J, Viscio J.A., Asin T.A., (1999), Making 16. Weber, J., Dholakia, U, (2000), „Including Marketing Acquisitions Work: Capturing Value After the Deal, Synergy in Acquisition Analysis: A Step-Wise Fourth in a Series of Viewpoints on Alliances, Booz Approach”, Industrial Marketing Management 29, pp. Allen & Hamilton Inc., pp.1-20. 157-177. 7. Heskett J., Sasser E., Schlesinger L., (2003), The value 17. World Economic Forum, The Global Competitiveness profit chain, THE FREE PRESS, New York Report 2009-2010, http://www.weforum.org/pdf/ 8. Hill N., Alexander J., (2006), Handbook of customer GCR09/GCR20092010fullrankings.pdf (pristupljeno: satisfaction and loyalty measurement, Gower 18.03.2010.). Publishing Limited, Hampshire 18. World Economic Forum, The Global Competitiveness 9. Johnson M., Gustafsson A., Andreassen T., Lervik L., Report 2008-2009, http://www.weforum.org/pdf/ Cha, J., (2001), „The evolution and future of national GCR08/GCR08.pdf (pristupljeno:18.02.2010.) customer satisfaction index models”, Journal of Economic Psychology, vol. 22, pp. 217-245. Marketinški pokazatelji atraktivnosti tržišta i konkurentnosti ciljnog preduzeća      231
    • summary:Marketing indicators of Marketattractiveness and of targetCompany CompetitivenessVeljko Marinković, Slađana SavovićThis paper deals with analysis of market and competitive position strength is the customer satisfaction index. Highposition company during takeover process. Important value of this index, which is maintained or improved inpreparatory activity is detailed scanning and researching successive time intervals, strengthens the bond betweenmarket performance of the company. During the market a company and customers implicating a series of positiveanalysis, the values of several important indicators must effects in long terms.be considered. In the very beginning, it is necessary to Key words: market attractiveness, competitive positionindex the specific market attractiveness. Then, the research index, brand value, customer satisfaction index, takeovercenter is moved to measuring of competitive position process.index value. Very important indicator of company market kontakt: veljko Marinković e-mail: vmarinkovic@kg.ac.rs slađana savović e-mail: ssladjana@kg.ac.rs Ekonomski fakultet Kragujevac232      Veljko Marinković, Slađana Savović
    • UDK 659.4:174 Članci/Papers Etički aspekti u odnosima s javnošću Danijela Voza, Milovan Vuković, Dejan RiznićRezime:  Osnovni cilj ovog rada jeste  Polje odnosa s javnošću (engl.PR - public relations), kao izrazita multidis-da se među stručnjacima za odnose s  ciplinarna oblast, doživljava poslednjih 30 do 40 godina ubrzan razvoj.javnošću istraže različite percepcije o  Odnosi s javnošću se definišu na mnogo različitih načina, ali u nauč-profesionalnoj etici u zavisnosti od pola,  nim krugovima najširu primenu je doživela definicija Katlipa, Sentera igodina starosti, obrazovnog nivoa i godina  Bruma, autora knjige „Uspešni odnosi s javnošću“. Ovi autori odnose sradnog iskustva. Analiza nivoa profesio- javnošću definišu kao „funkciju upravljanja čiji je zadatak da uspostavljanalne etike u odnosima s javnošću u Srbiji omogućuje upoznavanje sa svim bitnim  i neguje uzajamno korisne veze između organizacije i različitih javnostiaspektima na koje bi trebalo delovati,  koje je okružuju i od kojih zavisi uspeh ili neuspeh pomenute organiza-kako bi se došlo do pozitivnih pomaka i  cije“ (Katlip S., Senter A., Brum G., 2006., str.11). Na odnose s javnošćuunapredilo postojeće stanje na polju etike  se, ipak, još uvek gleda kao na pokušaj da se prikrije istina ili da se lošimu odnosima s javnošću. vestima pripiše pozitivan predznak. Ukratko, ovaj termin ima različitoZaključak koji proističe iz ovog istraživanja  značenje za različite ljude, a često sadrži i negativne konotacije.svodi se na to da se profesionalna etika  Pojava i razvoj elektronskih medija, prvenstveno televizije, i njihovu odnosima s javnošću u Srbiji nalazi na  izuzetan značaj u oblikovanju javnog mnjenja, predstavljaju prelomnezavidnom nivou. Međutim, ove rezultate  momente u razvoju komunikacije s javnošću. Stručnjaci za odnose s jav-bi trebalo prihvatiti sa rezervom; naime,  nošću zauzimaju sve cenjenije mesto u menadžmentu kompanija. Osnov-izuzetno kritična i osetljiva pitanja etike  na filozofija odnosa s javnošću je veoma jednostavna. Mnogi smatraju dadovode do toga da ispitanici često daju  je postavljene ciljeve lakše uspešno ostvariti uz podršku i razumevanjeneiskrene odgovore što dokazuju i primeri  javnosti, nego kada je javnost suprotstavljena ili ravnodušna (Katlip S.,iz prakse. U cilju dobijanja relevantnijih  Senter A., Brum G., 2006., str.8). Odnosi koji postoje između organizacijarezultata u budućim istraživanjima po- i njihovih relevantih javnosti predstavljaju, upravo, odnose s javnošću.trebno je da se, pre svega, promeni način sprovođenja ankete. Neophodan je i lični  Danas su odnosi s javnošću jedna od najprosperiettnijih oblasti ljudskogpristup ispitanicima uz puno poštovanje  profesionalnog delovanja. Krajnjim ciljevima odnosa s javnošću smatrajuanonimnosti. Poslovna etika u Srbiji zaslu- se: ugled, percepcija, kredibilitet, poverenje, sloga i obostrano razume-žuje mnogo više pažnje i to kroz edukaciju  vanje zasnovano na istinitom i sveobuhvatnom obaveštavanju (Blek S.,i istraživanje, kao i neposredne primere u  2003, str.7). Prilikom proučavanja odnosa s javnošću treba uvek imatiposlovnoj praksi. na umu da je to oblast koja konstantno evoluira i koja je sastavljena izKljučne reči:  odnosi s javnošću,  različitih praktičnih iskustava.profesionalna etika, demografske karak-teristike 1. profesionalna etika U odnosima s JavnošćU Etičke dileme i nedoumice sa kojima se menadžeri susreću u svojoj ka- rijeri čine srž svakog menadžerskog posla. Odstupanja od etičkih normi su sve izraženija, a moralne dileme sve češće. Suština proučavanja etike jeste da naučimo kako javno da opravdamo naš etički izbor na osnovu opšteprihvaćenih etičkih premisa. U odnosima s javnošću, etičke dileme su vrlo često prisutne i izazivaju najveću pažnju javnosti. Neretko se deša- 233
    • va da se istina i klijentov interes ili interes kompanije ban značaj ove delatnosti u našoj zemlji potiče, izme-podudaraju; međutim, problem nastaje u situacijama đu ostalog, zbog relativno malog dometa Interneta uu kojima interes leži u sakrivanju određenih činjeni- poređenju sa tradicionalnim medijima.ca o kompaniji ili klijentu. Etika PR profesionalaca je Istorijski gledano, uvođenje profesije odnosa s jav-ponekad uslovljena ugovorima, kada se može kretati nošću u poslovnu praksu započelo je preduzeće „Beo-samo u zakonom predviđenim okvirima. U ostalim si- gradski sajam“ 1963. godine. Sledeće godine konfekci-tuacijama, javlja se kritično pitanje vezano za moralno ja „Kluz“ uvodi poslovnu funkciju odnosa s javnošću.vrednovanje čiji standardi nisu jasno definisani, već Prve profesionalne menadžere za odnose s javnošćusu više stvar pojedinačnog nivoa moralnog razvoja i zapošljavaju „Beogradska industrija piva“ i „JAT“moralnih načela koji vladaju u društvu. 1968. godine. Četiri godine kasnije, domaća fabrika za Ne bez razloga, etički aspekti su prisutni u aktivno- proizvodnju nameštaja „Simpo“ iz Vranja počinje sastima profesionalnih organizacija u ovoj oblasti. Put primenom odnosa s javnošću. Ugledne svetske agen-profesionalizaciji odnosa s javnošću otvoren je daleke cije za odnose s javnošću su od 2000. godine počele1923. godine, kada je Edvard Bernejs objavio svoju da osnivaju svoja predstavništva u Beogradu. Istraži-knjigu „Kristalizovanje javnog mnjenja“. Ta knjiga, vanja obavljena 2003. godine ukazuju na to da su uštampana u Njujorku, predstavljala je prvi udžbenik tom periodu na teritoriji Republike Srbije delovalekoji se bavio praksom odnosa s javnošću. 363 marketinške, oglašavačke i druge specijalizovane agencije za plasman radijskog i televizijskog vremena,1.1. profesionalne organizacije razvoj odnosa s javnošću i druge slične usluge, koje suza odnose s javnošću zapošljavale ukupno 450 osoba (Vuković M.,Vuković A., 2009, str. 29). Razvoj PR delatnosti u našoj zemljiUporedo sa priznavanjem odnosa s javnošću kao pro- pospešen je i ubrzan od 17. maja 2004. godine kadafesije i poslovne funkcije, počela su da nastaju i speci- je osnovano „Društvo Srbije za odnose s javnošću“jalizovana međunarodna i nacionalna naučno-stručna (DSOJ) koje, zapravo, nastavlja tradiciju nekadašnjegi poslovna udruženja. Praktičari koji su radili za lo- „PR Društva Jugoslavije“.kalne vlasti u Velikoj Britaniji postepeno su pokrenuli Odnosi s javnošću se od 1990. godine izučava-inicijativu o organizovanju jedne vrste udruženja za ju kao poseban predmet na univerzitetima u Srbiji iodnose s javnošću. Posle brojnih razgovora zaintere- to najčešće na ekonomskim i fakultetima za menad-sovanih strana, u Londonu, 10. februara 1948. godine, žment. Nekoliko visokoškolskih institucija organizujuformiran je Britanski institut za odnose s javnošću i diplomske akademske, odnosno master studije iz ove(IPR – Institute of Public Relations). oblasti (Vuković M., Vuković A., 2009, str. 36). Neop- Sličan razvoj je institucijalizacija odnosa s javnošću hodno je imati u vidu da u našoj zemlji postoji i nizimala u Americi i u mnogim drugim zemljama. Jedno institucija čiji je zadatak komunikacija sa javnošću zaod najaktivnijih i najvećih udruženja za odnose s jav- potrebe državnog administrativnog sistema ili njego-nošću u Americi je Američko udruženje za odnose s vih delova.javnošću (PRSA – Public Relations Society of Ameri-ca) osnovano 1947. godine. 1.3. etika u aktivnostima Osnivanje Međunarodnog udruženja za odnose savremenih pR menadžeras javnošću (IPRA), maja 1955. godine, doprinelo je ipomoglo brzom razvoju odnosa s javnošću u svetskim Obavezna tema svake diskusije o profesionalnom sta-razmerama. To telo su, najpre, osnovali nešto stariji tusu odnosa s javnošću je etika. Važnost etičkih pita-pripadnici profesije iz pet zemalja: Velike Britanije, nja proizilazi iz toga što stručnjaci u ovoj oblasti imajuFrancuske, Holandije, Norveške i SAD. Odnosi s jav- sve veću moć u donošenju odluka koje pogađaju svenošću su priznati i prihvaćeni širom sveta i danas se aspekte društva. Kako Katlip, Senter i Brum ističu, PRposmatraju kao važan deo menadžmenta i koristan je suštinski dobar: olakšavanje dijaloga, promovisanjedoprinos uspešnom poslovanjui rentabilnosti kompa- razumevanja i uspostavljanje međusobno dobrobitnihnija svih vrsta. veza su nastojanja vredna poštovanja, pa se čak mogu nazvati i plemenitim. Međutim, da bi zavredeli ovakve1.2. odnosi s javnošću u srbiji epitete, stručnjaci moraju da sprovode odnose s jav- nošću uvek imajući na umu društvenu odgovornostPosle velikih napora, odnosi s javnošću u Srbiji su ko- i etiku (Katlip S., Senter A., Brum G., 2006, str.137).načno postali priznata i prepoznatljiva profesija. Pose- Danas vlada mišljenje da je najbolji način da odno-234      Danijela Voza, Milovan Vuković, Dejan Riznić
    • si s javnošću služe jednoj organizaciji taj kada su oni aciju, uočili nedostaci i prednosti i u budućnosti pre-njena etička savest (Ryan M., Martinson L.D., 1988, duzeli koraci ka podizanju etičkih standarda u oblastistr. 135). odnosa s javnosću na viši nivo. S tim u vezi, postavlje- Pripadnici službe za odnose s javnošću se, u stvari, no je sledeće istraživačko pitanje: „Na kom se etičkombave ubeđivanjem javnosti. Pritom, oni pribegavaju nivou nalaze stručnjaci za odnose s javnošću u našojselektivnoj istini da bi sastavlili svoje poruke (Day L., zemlji?“2004, str. 58). Ubeđivanje je jedna od legitimnih funk- Raniji rezultati istraživanja u oblasti poslovne eti-cija masovnih komunikacija i društvo ne očekuje isti ke ukazuju na to da postoji razlika u percepciji odnivo istine od ljudi koji se bave ovim poslom kao od zavisnosti od pola, (Furnham A., Muhidern C., 1984,onih koji se bave informisanjem. Ono što javnost tre- str.159), (Petty G., Hill R., 1994, str.79;); godina sta-ba od PR menadžera da očekuje su tačne informacije, rosti (Kim Y., Choi Y., 2003, str.86) i godina radnogali ne i objektivnost i ravnotežu (Day L., 2004, str.59). iskustva ispitanika (Hill R., 1997, str.16). Na osnovuIz tog razloga se selektivna istina u odnosima s javno- toga, u daljem radu, cilj je da se ispita način na kojišću može smatrati etičkom. ovi faktori utiču na poimanje poslovne etike među PR stručnjacima. U skladu sa tim, mogu se postaviti sle-1.4. etički kodeksi u delatnosti deće istraživačke hipoteze:odnosa s javnošću H1: „Postoji statistički značajan uticaj pola ispitanikaKako bi se izbegle dvosmislenosti o tome šta je etički, na etička gledišta praktičara za odnose s javnošću.“a šta nije, menadžeri najčešće pribegavaju uspostav- H2: „Postoji statistički značajan uticaj godina staro-ljanju etičkih kodeksa. Etičkim kodeksima se definišu sti ispitanika na etička gledišta praktičara za odnosevrednosti i na njima zasnovana ponašanja, uspostavlja s javnošću.“viši moralni nivo u preduzećima i radnim organizaci- H3: „Postoji statistički značajan uticaj stručne spremejama, takva ponašanja koja se od zaposlenih očekuju ispitanika na etička gledišta praktičara za odnose sili ona koja se neće tolerisati (Živković Ž., Jelić M., Po- javnošću.“pović N., 2005, str.228). To je najzastupljenija i najče- H4: „Postoji statistički značajan uticaj godina radnogšće primenjivana komponenta upravljanja poslovnom iskustva ispitanika na etička gledišta praktičara za od-etikom u svetskoj poslovnoj praksi. nose s javnošću.“ Iako se većina praktičara za odnose s javnošću sla-že da su etičke norme važne u njihovim oblastima,formalni kodeksi postupanja su još uvek kontraverzni. 3. metod istraživanJaPostojanje brojnih kodeksa profesionalnih standarda Za prikupljanje podataka u narednom empirijskomza delatnost odnosa s javnošću reflektuje pokušaje da istraživanju korišćena je metoda upitnika. Zbog fi-se ova delatnost što više unapredi. Američko društvo nansijskih ograničenja, autori rada su elektronskomza odnose s javnošću (PRSA) postavilo je vodeći ko- poštom kontaktirali Društvo Srbije za odnose s javno-deks u Sjedninjenim Državama. Prvi Kodeks profesi- šću (DSOJ) i zamolili za pomoć u istraživačkom radu.onalnih standarda PRSA je usvojila 1954. godine. Svi Društvo je bilo voljno da pomogne i svojim članovi-članovi PRSA slažu se da svoj profesionalni život vode ma, elektronskom poštom, prosledi upitnike sa pro-u skladu sa Kodeksom. pratnim pismom. U propratnom pismu, ispitanici su Uvođenje etičkog kodeksa ne znači automatsko ukratko upoznati sa autorima, svrhom i ciljem istra-uvođenje moralnog ponašanja u neki poziv. Kodeks živanja.je tek prvi korak u etičkim nastojanjima koji uporedo Poslato je ukupno 246 upitnika, od kojih je nazahteva i aktivnosti kao što su: prenošenje zaposle- adresu autora vraćeno 66 popunjenih, što predstavljanima (članovima), kontinuirana reafirmacija značaja 26,83%. Ovakva stopa dobijenih odgovora može sei disciplinovanje onih koji ga krše (Robins S., Kolter smatrati očekivanom (Kim Y., Choi Y., 2003, str.81,M., 2005, str.169). Lieber P., 2003, str.247) Odziv bi, verovatno, bio i veći da je anketa sprovedena ličnim pristupom. Svi ispita- nici su članovi Društva Srbije za odnose s javnošću.2. predmet istraživanJa Za gradaciju dobijenih odgovora korišćena je pe-Osnovni cilj ovog istraživanja bio je da se ustanovi tostepena Likertova skala, gde 1 predstavlja najmanjenivo profesionalne etike u oblasti odnosa s javnošću slaganje sa izjavom, a 5 najveće. Upitnik je sastavljenu Srbiji. Na taj način bi se stekao uvid u trenutnu situ- iz dva dela. Prvi deo se sastoji od pet pitanja, kojima Etički aspekti u odnosima s javnošću       235
    • Tabela 1. Podela anketnih pitanja po grupamai odgovornost prema javnosti1. Voditi profesionalan život u skladu sa javnim interesom. 1 2 3 4 52. Postaviti visok nivo poštenja i karakternosti prilikom ispunjavanja dužnosti prema klijentu ili 1 2 3 4 5poslodavcu.3. Odnositi se pravedno prema javnosti, bivšim i sadašnjim klijentima i kolegama i uvažavati 1 2 3 4 5njihova mišljenja.4. Pridržavati se najviših normi tačnosti i istinitosti, izbegavati ekstravagantne izjave i priznavati 1 2 3 4 5autorstvo ponuđenih ideja ili reči.5. Ne širiti svesno lažne ili obmanjujuće informacije i delovati odmah da se takve isprave. 1 2 3 4 56. Ne baviti se delatnostima čiji je cilj narušavanje integriteta kanala komunikacije ili obavljanja 1 2 3 4 5javnih dužnosti.ii odgovornost prema klijentu ili poslodavcu7. Biti spreman za javno objavljivanje imena svog klijenta ili poslodavca. 1 2 3 4 58. Ne koristiti pojedinca ili organizaciju koja tvrdi da služi ili zastupa neki iskazani cilj, a zapravo 1 2 3 4 5služi nekom drugom, neiskazanom interesu.9. Ne garantovati potizanje rezultata koji nisu pod našom kontrolom. 1 2 3 4 510. Ne predstavljati sukobljene ili konkurentne interese bez izričitog pristanka zainteresovanih 1 2 3 4 5strana.11. Ne postaviti se u položaj u kome se lični interesi sukobljavaju sa obavezama prema 1 2 3 4 5poslodavcu, klijentu ili drugima.12. Ne prihvatati honorar, proviziju ili bilo kakvu drugu nagradu ni od koga, osim od klijenta ili 1 2 3 4 5poslodavca kome služimo.13. Savesno čuvati poverljive podatke i privatnost svojih sadašnjih, bivših i potencijalnih 1 2 3 4 5klijenata i poslodavaca.iii odgovornost prema profesiji14. Ne narušavati svesno profesionalni ugled ili praksu svojih kolega. 1 2 3 4 515. Informisati nadležne organe Društva o svim nezakonitim, nemoralnim i nepoštenim 1 2 3 4 5postupcima svojih kolega, koji su u suprotnosti sa odredbama ovog Kodeksa.16. Pojaviti se kao svedok prilikom poziva na saslušanje. 1 2 3 4 517. Prekinuti odnose sa bilo kojom organizacijom ili pojedincem, ako takvi odnosi 1 2 3 4 5podrazumevaju ponašanje koje je u suprotnosti sa ovim Kodeksom.se dolazi do demografskih podataka. Drugi deo an- uticaj postoji, ako je verovatnoća p<0,05 (Ho R., 2006,ketnog listića se sastoji od 17 pitanja, koja su svrstana str.45).u tri grupe s namerom da se ispita: (1) odgovornost Za ispitivanje uticaja godina starosti, obrazovanja,prema javnosti, (2) odgovornost prema klijentima i godina radnog iskustva u oblasti odnosa s javnošću naposlodavcima i (3) odgovornost prema profesiji (ta- odgovore na pitanja iz ankete, za podatke koji mogubela 1). Ova pitanja su vezana za etičke aspekte u od- imati više od dve vrednosti, korišćen je ANOVA testnosima s javnošću i predstavljaju odredbe Kodeksa - One-Way Analysis of Variance (Ho R., 2006, str.51).Američkog udruženja za odnose s javnošću. Korišćeni Ovim testom se izračunava uticaj faktora na svaku odinstrument je nastao na osnovu literaturnog pregleda zavisnih promenljivih. Statistički uticaj postoji ako jei sublimacijom ranijih istraživanja. verovatnoća p=0,05 (Ho R., 2006, str.56). Da bi se ispitao uticaj pola ispitanika na pitanja izankete, u okviru SPSS softvera za statističku obradupodataka korišćen je t-test. Najbolji od svih varijanti 4. rezUltati i diskUsiJat-testa za podatke opisane u ovom radu, korišćen je t-test za nezavisne uzorke (engl. Independent – Samples Na osnovu dobijenih demografskih podataka, izvr-T Test). Na ovaj način, izračunava se uticaj nezavisne šena je analiza uzorka. Osnovni podaci o učesnicimavarijable (pol) na svaku od test varijabli. Statistički ankete su dati u tabeli 2.236      Danijela Voza, Milovan Vuković, Dejan Riznić
    • Tabela 2. Osnovni podaci o učesnicima ankete ne neetičke postupke ne samo PR menadžera, nego i celog poslovnog sveta, govore u prilog tome da situa- katego- Broj ispi-varijabla procenat cija u našoj zemlji i nije baš tako sjajna i da se reakcije rija tanika u praksi uglavnom razlikuju od teorijskog poimanja. Muški 21 31,8 Prema rezultatima dobijenim t-testom, uočava sePol Ženski 45 68,2 postojanje statistički značajnog uticaja pola ispitanika 26 – 35 24 36,4 na pitanja: „Voditi profesionalan život u skladu sa jav- 36 – 45 33 50,0Godine starosti nim interesom“ (p=0,011); „Postaviti visok nivo po- 46 – 55 9 13,6 štenja i karakternosti prilikom ispunjavanja dužnosti više od 56 0 0 prema klijentu ili polodavcu“ (p=0,053); „Pridržavati SSS i niža 3 4,5Stručna sprema VŠS 18 27,3 se najviših normi tačnosti i istinitosti, izbegavati ek- VSS i viša 45 68,2 stravagantne izjave i priznavati autorstvo ponuđenih 5 ili manje 15 22,7 ideja ili reči“ (p=0,007); „Ne prihvatati honorar, pro-Godine radnog 6 – 15 39 59,1 viziju ili bilo kakvu drugu nagradu ni od koga, osimiskustva 16 – 25 9 13,6 od klijenta ili poslodavca kome služimo“ (p=0,000) i više od 25 3 4,5 „Pojaviti se kao svedok prilikom poziva na saslušanje“ (p=0,001). Kod ostalih pitanja takav uticaj ne posto- ji. Razlika koja se u odgovorima na navedena pitanja Prema dobijenim rezultatima, praktičari u odno- uočava u odnosu na pol ispitanika, govori u prilogsima s javnošću u velikoj meri poštuju i slažu se sa ženama, kao većim poštovaocima etičkih normi. Oviodredbama PRSA etičkog kodeksa. Srednja vrednost rezultati potvrđuju rezultate prethodnika.odgovora svih ispitanika iznosi 4,43. Ukoliko analizi- Statistički značajan uticaj godina starosti na odgo-ramo prosek po grupama pitanja, može se konstatova- vore opaža se kod pitanja: „Voditi profesionalan životti da su PR menadžeri u Srbiji najodgovorniji prema u skladu sa javnim interesom“ (p=0,000); „Postaviti vi-javnosti (mean=4,6), zatim prema klijentima i poslo- sok nivo poštenja i karakternosti prilikom ispunjava-davcima (mean=4,41), dok najmanju odgovornost nja dužnosti prema klijentu ili poslodavcu“ (p=0,001);osećaju prema svojoj profesiji (mean=4,2). Postavlja „Ne baviti se delatnostima čiji je cilj narušavanje inte-se, međutim, pitanje u kojoj meri se možemo osloniti griteta kanala komunikacije ili obavljanja javnih duž-na iskrenost ispitanika u davanju odgovora. Anketa je- nosti“ (p=0,000); „Ne garantovati postizanje rezultataste bila anonimna, ali su ispitanici popunjene upitnike koji nisu pod našom kontrolom“ (p=0,018); „Ne pri-slali putem imejla, tako da postoji mogućnost davanja hvatati honorar, proviziju ili bilo kakvu drugu nagra-neiskrenih odgovora. Takođe, događaji sa kojima se du ni od koga, osim od klijenta ili poslodavca komesusrećemo gotovo svakodnevno, a odnose se na broj- služimo“ (p=0,000); „Informisati nadležne organeTabela 3. Uticaj stručne spreme ispitanika na odgovore na pitanja treće grupeANOVA sum of  mean  df f sig. squares square Between Groups 1,891 2 ,945 6,141 ,004Svesno narusavanje profesionalnog Within Groups 9,700 63 ,154ugleda kolega Total 11,591 65 Between Groups 2,864 2 1,432 2,506 ,090Obavestavanje nadleznih organa Drustva Within Groups 36,000 63 ,571o nezakonitim radnjama kolega Total 38,864 65 Between Groups 3,500 2 1,750 3,392 ,040Svedociti priikom poziva na saslusanje Within Groups 32,500 63 ,516 Total 36,000 65 Between Groups 4,655 2 2,327 3,426 ,039Prekinuti odnose sa organizavijom koja Within Groups 42,800 63 ,679se ponasa suprotno odredbama Kodeksa Total 47,455 65 Etički aspekti u odnosima s javnošću       237
    • Tabela 4. Uticaj godina radnog iskustva ispitanika u poslovima odnosa s javnošću na pitanja prve grupeANOVA sum of  mean  df f sig. squares square Between Groups 10,503 3 3,501 6,243 ,001Spremnost na javno objavljivanje imena Within Groups 34,769 62 ,561klijenata i poslodavca Total 45,273 65 Between Groups 4,883 3 1,628 2,749 ,050Izbegavanje organizacija sa neiskazanim Within Groups 36,708 62 ,592interesom Total 41,591 65 Between Groups 11,269 3 3,756 20,737 ,000Garancija rezultata koji nisu pod nasom Within Groups 11,231 62 ,181kontrolom Total 22,500 65 Between Groups ,442 3 ,147 ,438 ,726Predstavljanje sukobljenih interesa bez Within Groups 20,831 62 ,336pristanka zainteresovanih strana Total 21,273 65 Between Groups 4,626 3 1,542 6,092 ,001Sukobljavanje licnih interesa sa Within Groups 15,692 62 ,253obavezama prema klijentu ili poslodavcu Total 20,318 65 Between Groups 4,671 3 1,557 2,316 ,084Ne prihvatati honorar od bilo koga osim Within Groups 41,692 62 ,672od klijenta ili poslodavca Total 46,364 65 Between Groups ,000 3 ,000 . .Cuvanje poverljivih podataka i Within Groups ,000 62 ,000privatnosti klijenata i poslodavaca Total ,000 65Društva o svim nezakonitim, nemoralnim i nepošte- norar, proviziju ili bilo kakvu drugu nagradu ni odnim postupcima svojih kolega, koji su u suprotnosti koga, osim od klijenta ili poslodavca kome služimo“sa odredbama ovog Kodeksa“ (p=0,001) i „Prekinuti (p=0,084) i „Informisati nadležne organe Društva oodnose sa bilo kojom organizacijom ili pojedincem, svim nezakonitim i nepoštenim postupcima svojihukoliko takvi odnosi podrazumevaju ponašanje koje kolega, koji su u suprotnosti sa odredbama ovog Ko-je u suprotnosti sa ovim Kodeksom“ (p=0,046). Ana- deksa“ (p=0,704).lizom dobijenih rezultata dolazi se do zaključka da Ispitanici sa kraćim radnim iskustvom u poslovimamlađi PR menadžeri, starosti od 26-35 godina, u naj- odnosa s javnošću su u većoj saglasnosti sa odredba-većoj meri podržavaju i poštuju odredbe pomenutog ma Kodeksa. Ovaj zanimljiv rezultat se može objasnitietičkog kodeksa. time da se mladi i neiskusni PR menadžeri u Srbiji još Posebno je uočljiv veliki uticaj stručne spreme, na- uvek odupiru negativnim uticajima okoline i uspevajuročito kod grupe pitanja vezane za odgovornost prema da se odbrane od krize morala koja postoji. To nam,profesiji, kojim se može potvrditi logička pretpostav- na neki način, može pružiti nadu u pridavanju većegka da sa višim obrazovanjem, raste i stepen moralnog značaja poslovnoj etici u budućnosti.razvoja (tabela 3). Statistički značajan uticaj godina radnog iskustvane postoji samo kod pitanja: „Pridržavati se najviših 5. zaklJUčaknormi tačnosti i istinitosti, izbegavati ekstravagan-tne izjave i priznavati autorstvo ponuđenih ideja ili Industrijski razvijene zemlje su 90-ih godina prošlogreči“ (p=0,290); „Ne širiti svesno lažne ili obmanju- veka shvatile značaj profesionalne etike i otada se in-juće informacije i delovati odmah da se takve ispra- tenzivno bave njenim unapređivanjem, pokušavajućive“ (p=0,059) (tabela 4); „Ne predstavljati sukobljene da moral u poslovnom svetu podignu na što viši nivo.ili konkurentne interese bez izričitog pristanka za- Etički kodeksi polako postaju uobičajena praksa svet-interesovanih strana“ (p=0,726); „Ne prihvatati ho- ski poznatih kompanija koje žele da stvore i očuvaju dobar glas i renome u javnosti. Međutim, u nerazvije-238      Danijela Voza, Milovan Vuković, Dejan Riznić
    • nim zemljama, kao i u onim koje prolaze kroz kompli- najefikasniji način za regrutovanje PR menadžerakovan proces tranzicije, situacija je znatno drugačija. širom Srbije, zaključci ove studije se ne mogu gene-Takav je slučaj i u našoj zemlji. Lažno prikazivanje ralizovati za sve praktičare u odnosima s javnošću.poslovnih rezultata, nekorektan odnos prema klijen- Ispitanici koji nisu članovi DSOJ-a bi možda pružilitima, sakrivanje informacija, samo su neki od primera drugačije odgovore na naša pitanja. Ovakve pretpo-lošeg poslovanja u Srbiji. Imajući u vidu takve primere stavke su bazirane na rezultatima autora koji su se ba-čiji smo direktni svedoci, zaključujemo da etika u od- vili sličnim istraživanjima, a koji su došli do zaključkanosima s javnošću nije na zavidnom nivou, iako re- da su članovi PRSA udruženja etičniji nego oni koji tozultati ovog istraživanja daju drugačije rezultate. Kao nisu (McKee B., Naymon O.B., Lattiwore D.L., 1975,što je već u diskusiji navedeno, kritična i osetljiva pi- str.50). Praktičari u odnosima s javnošću koji nisu čla-tanja etike dovode do toga da ispitanici daju neiskre- novi nekog strukovnog udruženja imaju raznovrsnijine odgovore, odnosno odgovore za koje znaju da su izbor mogućnosti pri donošenju etičkih odluka, jeretički ispravni, a u praksi često postupaju suprotno. U ne moraju da se obavežu na poštovanje bilo kakvihprilog tome govore i činjenice da su svi ispitanici čla- etičkih kodeksa i ne podležu ukoru od strane društvanovi DSOJ-a i da su popunjene uptnike slali imejlom, (McKee B., Naymon O.B., Lattiwore D.L., 1975, str.50)te stoga nije u potpunosti ispoštovan princip anoni- Iz tog razloga, ovi rezultati se mogu odnositi samo namnosti. Relativno slab odziv članova Društva nam članove Društva Srbije za odnose s javnošću.potvrđuje tezu da u Srbiji još uvek postoji veliki broj U tranzicionim i nerazvijenim zemljama kakvaposlovnih ljudi koji izbegavaju bilo kakav razgovor o je naša, o poslovnoj etici treba što više govoriti. Ovaetičkim i moralnim vrednostima. tema je u našoj sredini potpuno zapostavljena, bolje Sve napred navedeno ukazuje na to da rezultate reći ona je još nepoznata, a rasprava o njoj još uvekovog istraživanja moramo uzeti sa rezervom. Radi nepoželjna. Pitanje etike je naročito osetljivo u obla-dobijanja relevantnijih rezultata u budućim istraži- sti odnosa s javnošću. Obzirom da putem medija PRvanjima potrebno je da se, pre svega, promeni način stručnjaci vrše izuzetno veliki uticaj na javnost i nasprovođenja ankete. Dakle, neophodan je lični pristup neki način, kreiraju njihovo mišljenje, vrlo je bitnoispitanicima, uz puno poštovanje anonimnosti. posvetiti dosta pažnje moralnim normama koje se, Kao što je već spomenuto, ispitanici su bili članovi pritom, neizostavno moraju poštovati.Društva Srbije za odnose s javnošću. Iako je ovo bioreference: 1. Blek S., (2003), Odnosi s javnošću,5. izdanje, Klio, comunication“, Public Relations Review, Vol. 34, No. 3, Beograd pp. 244–251. 2. Day L., (2004), Etika u medijima – primeri i 9. McKee B, Naymon OB, Lattiwore D.L., (1975), „How kontraverze, 3. izdanje, Medija centar, Beograd PR people see themselves“, Public Relations Journal, 3. Furnham A, Muhideen C., (1984), „The Protestant Vol. 31, No. 8, pp. 47–52. Work Ethic in Britain and Malasyia“, Journal of Social 10. Petty G, Hill R., (1994), „Are woman and man Psychology, Vol. 122, No. 2, pp. 157-161. different? A study of occupational work ethics“, 4. Hill R., (1997), „Demographic differences in selected Journal of Vocational Education Research, Vol. 19, No. work ethic attributes“, Journal of Career Development, 1, pp. 71-89. Vol. 24, No.1, pp. 3–23. 11. Robins S, Kolter M. (2005), Menadžment, DataStatus, 5. Ho R., (2006), Handbook of Univariate and 8. izdanje, Beograd Multivariate data Analysis and interpretation with 12. Ryan M, Martinson L.D. (1988), „Journalists SPSS, 5. izdanje, Chapman & Hall/CRC, Sidney and Public Relations Practitioners: Why the 6. Katlip S, Senter A, Brum G., (2006), Uspešni odnosi s Antagonism?“, Journalism Quarterly, Vol. 62, javnošću, 9. izdanje, JP Službeni glasnik, Beograd No. 2, pp. 131–140. 7. Kim Y, Choi Y., (2003), „Ethical standards appear 13. Vuković M., Aleksandra V. (2009), Odnosi s javnošću, to change with age and ideology: a survey of 1. izdanje, Univerzitet u Beogradu – Tehnički fakultet practitioners“, Public Relations Review, Vol. 29, No. 1, u Boru, Bor pp. 79–89. 14. Živković Ž, Jelić M, Popović N. (2005), Osnove 8. Lieber P., (2003), „Moral development in public menadžmenta, 2. izdanje, DŠIP Bakar, Bor relations: Measuring duty to society in strategic Etički aspekti u odnosima s javnošću       239
    • summary:ethical aspects in public RelationsDanijela Voza, Milovan Vuković, Dejan RiznićThe basic aim of this paper is to explore public relations because very critical and sensitive issues of ethics lead topractitioners’ different perceptions of professional ethics the interviewees to give fulsome answers that prove anddepending on gender, age, educational level and years of practical examples. In order to obtain relevant results inexperience. Analysis of professional ethics in Serbian pub- future studies need to be, above all, changed the manner oflic relations, has gained the ability to introduce all relevant conducting the survey. So, you need a personal approachaspects that should act in order to reach the positive devel- with full respect for the respondents of anonymity. Busi-opments and improve the existing situation in the field of ness ethics in Serbia deserves much more attention andethics in public relations. through education and research, as well as direct examplesThe conclusion may be derived from this research is that of business practice.business ethics in public relations in Serbia is at a high Key words: public relations, professional ethics, demo-level. However, we must accept these results with caution, graphic caracteristics kontakt: danijela voza Tehnički fakultet u Boru, Vojske Jugoslavije 12, 19210 Bor e-mail: ddakic@tf.bor.ac.rs240      Danijela Voza, Milovan Vuković, Dejan Riznić
    • UDK 005.32, Pregledni rad Članci/Papers Multikulturalizam u funkciji unapređenja konkurentnosti organizacija globalne orijentacije Igor Mladenović, Ivana CvetkovićRezime:  Globalni poslovni ambijent i  Uvodinternacionalizacija poslovanja nameću menadžmentu organizacija neminovno  Intenziviranje procesa globalizacije u smislu da globalizacija zahvata svesuočavanje sa brojnim heterogenostima i  segmente društvenog i poslovnog života, doprinelo je prevazilaženju pi-sa potrebom prevazilaženja geografskih,  tanja - da li se treba uključiti u globalizacione tokove? Moderni poslovnipolitičkih, kulturoloških i drugih barijera.  sistemi teže razvijanju poslovnih aktivnosti sa internacionalnom per-Razlike u nacionalnim kulturama privlače  spektivom, nastojeći da pronađu što bolji modus integrisanja u globalneposebnu pažnju s obzirom na to da one  poslovne tokove. Proces globalizacije nudi savremenim organizacijamavrše dominantan uticaj na ponašanje  brojne mogućnosti i šanse u vidu širenja tržišta, pristupačnosti jeftinijimpojedinaca i grupa u organizaciji. Cilj ovog  materijalnim resursima i radnoj snazi, dostupnosti tehnološkog i me-rada je da ukaže na potrebu usvajanja  nadžerskog know-how-a. Uspešno korišćenje prednosti koje proces glo-multikulturalizma u organizacijama inter- balizacije nosi sa sobom podrazumeva internacionalizaciju poslovanja inacionalnog karaktera, kao i na važnost uspešnog upravljanja kulturološkim  prevazilaženje geografskih, političkih i kulturoloških granica. Upuštajućirazlikama kao značajnim potencijalom za  se u globalno poslovanje, organizacije formiraju svoje filijale u različitimsticanje održive konkurentske prednosti. delovima sveta upošljavajući na taj način pripadnike različitih nacional- nosti i kultura.Ključne reči:  nacionalna kultura,  Nov način poslovanja prilagođen globalnom biznisu zahteva drugači-organizaciono ponašanje, upravljanje  ju praksu menadžera. Od njih se zahtevaju nova znanja i veštine, posebnokulturološkim razlikama, multikulturalizam one koje podrazumevaju uvažavanje i razumevanje kulturoloških slično- sti i, posebno, razlika između onih zemalja u kojima organizacija posluje. Pred menadžerima internacionalne orijentacije postavljaju se zahtevi br- zog reagovanja sa ciljem korišćenja šansi koje druge zemlje nude i izbega- vanja opasnosti koje prete u globalnoj areni. Internacionalni menadžeri treba da uvaže razlike u kulturi kod pripadnika različitih nacija. Tako- đe, važno je identifikovati uticaj kulturoloških različitosti na ponašanje članova organizacije. Multikulturološka orijentacija menadžera i orga- nizacija kojima oni upravljaju predstavlja značajno obeležje savremenog menadžmenta i jedan od značajnih izvora sticanja i održavanja konku- rentske prednosti organizacije. Multikulturalizam poslovnog sistema ne treba posmatrati kao prepreku uspešnom poslovanju, već treba pronaći načine da se postojeća heterogenost kanališe i podredi zajedničkim inte- resima i ciljevima organizacije kao celine. 1. organizaciono ponašanJe U  internacionalnom poslovnom amBiJentU U uslovima internacionalizacije poslovnih aktivnosti pojačana je potre- ba za pronalaženjem praktičnih rešenja potpuno novih poblema koji su 241
    • se pojavili u sve brojnijim multikulturološkim orga- zauzvrat on toj zajednici iskazuje punu lojalnost.nizacijama. Menadžeri u ovakvim organizacijama se Suprotno, individualizam podrazumeva labavusvakodnevno susreću sa dilemom: kako se prilagoditi socijalnu strukturu, gde je svaki pojedinac u pot-lokalnim kulturama i tako povećati efikasnost menad- punosti odgovoran za svoju sudbinu.žment prakse u lokalnim jedinicama, a istovremeno • Maskulinizam-feminizam – ova dimenzija po-očuvati jedinstveni sistem menadžmenta i snažnu drazumeva diferenciranje nacionalnih kulturakorporativnu kulturu (Janićijević N., 2003, str. 46). prema dominantnosti socijalnih implikacijaPodršku internacionalnom menadžmentu u rešavanju muškog i ženskog pola. Nacionalne kulture uproblema koje sa sobom nosi multikulturološka sre- kojima dominiraju socijalne implikacije muškogdina pruža oblast inter-kulturološkog organizacionog pola karakterišu se većom agresivnošću, željomponašanja koja značajnu pažnju poklanja nacionalnoj za postignućem i sticanjem materijalnih dobara.kulturi kao važnoj determinanti ponašanja ljudi u or- Dominantnim socijalnim implikacijama ženskogganizacijama. pola odlikuju se nacionalne kulture u kojima se Interesovanje za nacionalnu kulturu kao dominan- pažnja posvećuje međuljudskim odnosima, kvali-tnu uzročnu varijablu organizacionog ponašanja na- tetu života, uravnoteženosti i harmoniji.ročito je poraslo 80-ih i 90-ih godina XX veka. Tada je • Izbegavanje neizvesnosti – predstavlja dimenzijumenadžment organizacija koje su se kretale u pravcu nacionalne kulture koja izražava način reagova-internacionalizacije svojih poslovnih aktivnosti po- nja na neizvesnost, promene i konflikte. Kulturečeo da se sukobljava sa kulturološkom distancom i sa izraženim stepenom izbegavanja neizvesnosti,ograničenom mogućnošću primene domaće poslovne nove i nepoznate situacije posmatraju kao pretećeprakse u različitim kulturološkim ambijentima. Istra- i nastoje da ih izbegnu. Suprotno, u kulturama gdeživanja u oblasti inter-kulturološkog organizacionog ova dimenzija nije izražena, ne ispoljava se strahponašanja imaju za cilj da utvrde kauzalne odnose i nelagodnost u nepoznatim situacijama i postojiizmeđu određenih dimenzija nacionalne kulture i ka- veća spremnost za preuzimanje rizika i sprovođe-rakteristika organizacionog ponašanja. nje inovacija. Do sada je realizovan značajan broj istraživanja u • Kratkoročna-dugoročna orijentacija – izražavakojima se razmatra uticaj nacionalnih kultura na or- sklonost društva da pripisuje značaj vrednostimaganizaciono ponašanje. U većini takvih analiza pri- koje su naklonjene prošlosti, odnosno vredno-hvaćen je koncept Geerta Hofstedea koji je u svojim stima koje streme ka budućnosti. Kratkoročnastudijama, sprovedenim u 72 različite zemlje, identifi- orijentacija svojstvena je društvima koja vrednu-kovao pet ključnih dimenzija nacionalnih kultura po ju trenutnu sigurnost i stabilnost, ispunjavanjekojima se one međusobno razlikuju. Reč je o sledećim društvenih obaveza, poštuju tradiciju. Ova društvadimenzijama (Simić I., 2006): su prvenstveno okrenuta prošlosti i sadašnjosti. Nacionalna kultura, koju karakteriše dugoročna• Distanca moći – predstavlja dimenziju nacionalne orijentacija, insistira na vrednostima okrenutim kulture koja tretira problem socijalne nejednakosti ka budućnosti, pa se u tom smislu favorizuju i odražava odnos prema autoritetu. U kulturama upornost i istrajnost, štednja, društveni status. sa visokom distancom moći, karakterističan je odnos prema autoritetu sa izraženim strahopošto- U prilog činjenici da se razlike u nacionalnim vanjem, a nejednaka distribucija moći prihvaćena kulturama u značajnoj meri odražavaju na razlike u je od strane manje moćnih članova kao prirod- ponašanju pojedinaca u organizacijama, govore neke no stanje stvari. Nasuprot tome, u društvima ključne karakteristike nacionalne kulture koje se mogu sa niskom distancom moći ustaljen je stav da uočiti u brojnim njenim definicijama u referentnoj li- moć treba da bude ujednačena među članovima teraturi (Merchant, 2002): društva, pa se nejednaka distribucija moći smatra • Kultura je prihvaćena od strane svih, ili skoro svih nepoželjnom. pripadnika jedne socijalne grupe;• Individualizam-kolektivizam – podrazumeva di- • Kultura se prenosi sa generacije na generaciju menziju nacionalne kulture koja odražava odnos tokom dužeg vremenskog perioda; pojedinca i kolektiva. U sredinama sa izraženim • Kultura oblikuje ponašanje i odnos pojedinaca stepenom kolektivizma postoji čvršća socijalna prema okruženju. struktura, gde pojedinac očekuje od zajednice da se brine o njemu i njegovoj užoj porodici, a242      Igor Mladenović, Ivana Cvetković
    • Dakle, kultura je kolektivni fenomen, kojim se neslaganja i konfliktne situacije. To, praktično, značipromovišu određene vrednosti, najčešće duboko uko- da se upravljanje ponašanjem ljudi (individualnim irenjene i sporo promenljive tokom vremena. Sistem grupnim) u internacionalnom poslovnom ambijentu,vrednosti koji je plod određene kulture snažno utiče u dobroj meri svodi na upravljanje kulturološkim ra-na definisanje zakona, uspostavljanje institucija, obli- zlikama geografski disperziranih i kulturno izmešanihkovanja normi ponašanja u određenom društvu. Ko- organizacija (Simić I., 2006, str. 388).načno, svaki pojedinac pod uticajem kulture društvakome pripada, donosi sa sobom, u svoje radno okru-ženje određeni sistem vrednosti i određena očekiva- 2. koristi Uspešnog UpravlJanJa nja. kUltUrološkim razlikama Za uspešno usmeravanje organizacionog ponaša-nja i postizanje željene organizacione efikasnosti u Intenziviranje multinacionalnog poslovanja podrazu-organizacijama internacionalne orijentacije, potrebno meva sve veći multikulturalizam unutar samih organi-je da menadžment bude svestan kulturoloških razlika, zacija, tj. sve češću interakciju između zaposlenih i me-da ih uvažava i da oceni njihov uticaj na ponašanje nadžera iz različitih kultura. Sve su prisutniji stavovi uzaposlenih. Uspešno upravljanje kulturološkim razli- referentnoj literaturi koji sugerišu značaj uvažavanjakama između ostalog podrazumeva i prilagođavanje kulturoloških razlika sa ciljem povećanja organizacio-načina motivisanja i nagrađivanja, načina komunici- ne efikasnosti i jačanja njene konkurentske prednosti.ranja i pregovaranja, načina rešavanja konflikata i sl. Adekvatno upravljanje kulturološkim razlikama ne-karakteristikama određenog kulturološkog ambijenta. sumnjivo vodi organizaciju ka višem nivou poslovnihTako se na primer, način motivisanja zaposlenih bitno performansi i jačanju njene konkurentnosti. Benefitirazlikuje u zavisnosti od toga da li oni pripadaju kul- uspešnog upravljanja kulturološkim razlikama u or-turi u kojoj dominira kolektivizam ili individualizam. ganizacijama internacionalne orijentacije mogu se iz-Opšti je stav da je relativno teže postići motivisanost među ostalog identifikovati na sledećim područjimačlanova u izrazito individualističkim kulturama. Nai- (Cox H.T., Blake S., 1991, str. 45):me, kulture sa dominantnim vrednostima kolektiviz- • smanjenja nepotrebnih troškova fluktuacije zapo-ma poseban značaj pridaju saradnji, međuzavisnosti slenih i izostajanja sa posla,i grupnim ciljevima. U kolektivističkim kulturama se • privlačenja i zadržavanja talenata,smatra da je za uspeh važno da postoji izražen osećaj • odnosa sa potrošačima,pripadnosti grupi i visoki stepen lojalnosti. U skladu • kreativnosti i inovativnosti,sa tim, postignuti rezultati su najvećim delom zaslu- • donošenja odluka i rešavanja problema iga rada cele grupe, pa pojedinac ne može prisvojiti • organizacione fleksibilnosti.nagradu samo za sebe. U takvim okolnostima važnoje da u motivacionom sistemu bude naglašen princip (1) Visok nivo troškova fluktuacije zaposlenih ijednakosti. Kulture u kojima dominira individualizam izostajanja sa posla vezuje se, između ostalog, za ne-potenciraju važnost sagledavanja dostignuća pojedi- zadovoljstvo poslom, prvenstveno zbog nemogućno-naca. Stav je da iza svakog uspeha stoje individualni sti napredovanja u karijeri i neprilagođenosti radnognapori i zalaganja. Individualističke kulture vrednuju vremena. Zapaža se značajno viša stopa fluktuacije ikonkurenciju, individualne rezultate i ciljeve. U skla- odsustvovanja sa posla kod zaposlenih ženskog pola,du sa tim, sistem motivisanja zaposlenih koji bi bio kao i kod zaposlenih koji pripadaju rasnoj ili etničkojprilagođen kulturi individualizma treba da sadrži me- manjini. Uvođenjem fleksibilnog radnog vremena ihanizme kojima će se identifikovati i adekvatno na- pružanjem šanse svim zaposlenima da iskažu poten-graditi individualni doprinosi. cijal i srazmerno svom doprinosu napreduju u kari- Navedeni primer predstavlja jednu od mnogih ka- jeri, organizacija može u značajnoj meri da utiče nauzalnih veza između dimenzija nacionalne kulture i smanjenje stope fluktuacije i izostajanja sa posla.karakteristika organizacionog ponašanja. Zbog toga (2) Pojedinci u organizaciji sa visokim nivoomusmeravanje organizacionog ponašanja u poslovnim kompetencija i velikim potencijalom za doprinos us-sistemima internacionalne orijentacije treba da se za- pešnom ostvarenju ciljeva organizacije, predstavljajusniva na dobrom poznavanju nacionalne kulture kao talente koji sve više postaju kritičan faktor budućegdominantnom faktoru ponašanja. Nedovoljna svest rasta i razvoja organizacije. Konkurencija među orga-o uticaju kulturoloških faktora u kontaktu sa ljudima nizacijama, kada je u pitanju privlačenje i zadržavanjeiz drugih kultura uslovljava ozbiljna nerazumevanja, talenata, postaje intenzivnija imajući pre svega u vidu Multikulturalizam u funkciji unapređenja konkurentnosti organizacija globalne orijentacije      243
    • rastuću svest u organizacijama o ulozi i značaju talena- problemima. U tom smislu adekvatnim upavljanjemta uz istovremenu činjenicu da se poslednjih decenija kulturološkim razlikama stvaraju se uslovi za unapre-beleži deficit talenata na tržištu radne snage. U takvim đenje procesa rešavanja problema i donošenja odlu-okolnostima organizacije nastoje da stvore imidž do- ka. Vrednovanje kulturoloških različitosti omogućavabrog poslodavca. Uspešnim upravljanjem kulturološ- kreiranje originalnih pristupa rešavanju problemakim razlikama, prepoznavanjem i pružanjem šansi i jačanje potencijala pojedinaca da doprenosu krei-odličnim pojedincima iz različitih demografskih gru- ranju vrednosti. Takođe, kulturološka heterogenostpa i kulturoloških miljea, organizacija stvara pozitivan organizacije doprinosi smanjenju rizika pojave efektapublicitet i afirmiše se kao dobro mesto za rad. "grupnog mišljenja" koji, između ostalog, nastaje kao (3) Pored toga što se kulturološke razlike odražava- posledica preteranog nastojanja da se očuva kohezi-ju na ponašanje zaposlenih u organizaciji, one takođe ja grupe. Kulturna diverzifikovanost grupe značajnoimaju snažan uticaj na ponašanje i očekivanja potro- umanjuje mogućnost stvaranja "preterane" grupnešača. Na sličan način kao što politika multikulturaliz- kohezije. Naravno, članovi grupe moraju da dele izve-ma pozitivno utiče na privlačenje i zadržavanje talen- sne zajedničke vrednosti i norme kojima se usklađujutovanih pojedinaca, ona takođe doprinosi privlaćenju i usmeravaju njihove aktivnosti na putu ka ostvariva-potrošača i stvaranju pozitivnih odnosa sa javnošću. nju zajedničkih ciljeva. Okolnost da u organizaciji po-Stanje kulturološke diversifikovanosti unutar organi- stoje pripadnici različitih kulturoloških grupa možezacije treba iskoristiti za pridobijanje potrošača. Ilu- da doprinese kvalitetu odlučivanja izraženijom kritič-strativan je primer kompanije Avon koja je postojeću kom analizom i preispitivanjem odluka. Verovatnoćamultikulturalnost unutar svog sistma stavila u funkci- da se donese ispravna odluka povećava se tako što seju povećanja profitabilnosti pojedinih lokalnih tržišta razmatra veći broj alternativnih rešenja kroz detaljni-koja su do tada beležila nepovoljne finansijske rezul- je preispitivanje pretpostavki i posledica ponuđenihtate. U kompaniji su izvršene kadrovske promene tako mogućih scenarija.što su više menadžerske pozicije i znatno veći autoritet (6) Tolerancija kulturoloških različitosti i uvažava-povereni zaposlenima koji pripadaju istoj kulturi, kao nje stavova koji se plasiraju iz različitih kulturološkihi većina potencijalnih potrošača na konkretnom trži- miljea izvesno vodi ka većoj otvorenosti i spremnostištu. Zahvaljujući činjenicu da su ljudi uvek spremni organizacije da prihvati nove ideje i menja se u skladuda više poverenja ukažu nekome ko pripada njihovoj sa njima. Uspešno upravljanje kulturološkim razli-kulturi, problematična tržišta su nakon pomenutih kama utiče na usvajanje ne previše rigidne poslovnekadrovskih promena, za relativno kratko vreme una- politike i procedura i na primenu manje standardizo-pređena u grupu najprofitabilnijih tržiša (Cox H.T., vanih operativnih metoda. U konačnom, ukoliko suBlake S., 1991, str. 49). organizacije uspešne u prevazilaženju otpora prema (4) Izvesna praktična iskustva potvrđuju pozitiv- promenama na kompleksnom području prihvatanjanu korelaciju između heterogenosti radnih grupa i multikulturalizma, to će stvoriti odličnu poziciju zatimova i stepena njihove kreativnosti i inovativnosti. uspešno suočavanje sa otporom prema promenamaSuočavanje različitih gledišta i stavova pripadnika drugih vrsta.različitih kulturoloških grupa rezultira pronalaže- Za uspešno upravljanje kulturološkim razlikama injem praktičnih i kreativnih rešenja. Zbog toga se u za razumevanje uticaja nacionalnih kultura na pona-mnogim organizacijama internacionalne orijentacije šanje članova u organizacijama internacionalne ori-svesno pribegava kreiranju kulturološki heterogenih jentacije, potrebni su određeni kvaliteti i sposobnostigrupa kako bi se ostvario veći nivo inovativnosti i menadžmenta. Od menadžera internacionalne orijen-kreativnosti. Međutim za realizovanje benefita u vidu tacije očekuje se, između ostalog, dobra informisanostpovećanja inovativnosti po osnovu kulturološke hete- i poznavanje obeležja drugih kultura, tolerancija irogenosti članova tima, važno je da postoji razvijena uvažavanje drugačijih kulturnih vrednosti kao i razvi-svest i informisanost o drugačijim stanovištima i kul- jena sposobnost komuniciranja. Za uspešno komuni-turološkim obrascima, kao i razumevanje i tolerancija ciranje sa pripadnicima drugih kultura nije presudnou odnosu na takvu heterogenost. samo poznavanje jezika već je od značaja i dobro po- (5) Kulturološki heterogene organizacije imaju znavanje ostalih kulturoloških obeležja i dimenzija.širu i bogatiju bazu iskustva za pristupanje određenim244      Igor Mladenović, Ivana Cvetković
    • 3. organizacione promene  dure i praksa koje mogu da podrže, ali i da predstav-U pravcU stvaranJa  ljaju prepreku ostvarivanju ciljeva multikulturalizma. U konteksu strukturnih promena posebnu pažnjumUltikUltUrološkog sistema treba posvetiti tzv. strukturnoj integraciji (Cox H.T.,Multikulturološke organizacije predstavljaju poslovne Blake S.,1991, str.52), koja podrazumeva angažovanjesisteme u kojima se vrednuju i uvažavaju kulturološke pripadnika "manjinskih" kulturnih grupa na ključnimrazlike i na taj način uspostavlja ambijent, gde u punoj pozicijama, vertikalno i horizontalno kroz organizaci-meri mogu doći do izražaja svi benefiti koje multikul- onu strukturu. Strukturna integracija doprinosi redu-turalizam nosi sa sobom. U multikulturološkim orga- kovanju predrasuda i stereotipa vezanih za pripadnikenizacijama svi članovi i grupe koje pripadaju različi- nedominantnih kultura i to prvenstveno kroz njiho-tim kulturološkim miljeima imaju punu podršku da vo uključivanje u procese odlučivanja i kroz sticanjenapreduju i pruže doprinos realizovanju ciljeva orga- strukturne moći. Proces strukturne integracije običnonizacije. Promovisanjem jednakosti, ravnopravnosti i je praćen odgovarajućim programima regrutovanja,potpunog uključivanja pojedinaca i grupa iz različitih unapređenja i zadržavanja zaposlenih. Navedeni pro-kultura obezbeđuju se svim članovima organizacije grami mogu da sadrže praksu savetodavstva i men-jednake mogućnosti napedovanja i učestvovanja u torstva, regrutovanja kadrova iz novih baza talenata iprocesu odulčivanja. Kulturološka heterogenost po- programe usmeravanja razvoja karijere.staje integrativni deo i osobenost svakodnevne po- Pored strukturne integracije, strukturne promeneslovne prakse. Neke od specifičnosti multikulturološ- u pravcu uspostavljanja multikulturalizma treba dakih organizacija su sledeće (Cox H.T., Blake S.,1991, budu usmerene na izvesne formalne procedure kojestr.52): predstavljaju barijeru uključivanju, napredovanju i• pluralizam: pripadnici svih kultura zastupljenih u efektivnosti pripadnika različitih kultura. Poseban organizaciji međusobno uvažavaju i poštuju jedni značaj imaju procedure kojima se obezbeđuje fleksi- druge i uče jedni od drugih, bilnost rada i radnog vremena. Takođe, važnu ulogu• puna strukturna integracija svih kulturoloških imaju i programi podrške zaposlenima usmereni ka grupa, tako da su sve ravnopravno zastupljene na zadovoljavanju njihovih posebnih potreba sa ciljem svim organizacionim nivoima, unapređenja kvaliteta uslova rada.• potpuna integrisanost pripadnika manjinskih 2) Promena organizacionog ponašanja podrazu- kultura u neformalnim mrežama organizacije, meva usmeravanje ponašanja članova organizacije,• odsustvo predrasuda i diskriminacije, kako između pojedinaca, tako i između grupa, u prav-• jednak tretman pripadnika manjinskih i većinske cu usvajanja vrednosti multikulturalizma. Česte su kulturne grupe sa stanovišta mogućnosti da do- situacije da članovi grupe koja pripada dominantnoj prinesu ciljevima organizacije kao i sa stanovišta kulturi u organizaciji, svojim ponašanjem vrše nega- mogućnosti napredovanja u karijeri, tivan uticaj (ponekad i nenamerno), na pripadnike• minimiziranje konflikata unutar organizacije subkultura (manjinskih kultura). Takvo negativno zasnovanih na rasnoj, polnoj, nacionalnoj ili nekoj ponašanje najčešće se manifestuje kroz neravnomer- drugoj razlici u identitetu članova organizacije. nu distribuciju informacija, nepravedno delegiranje zadataka, isključivanje iz neformalnih grupa. U cilju prevazilaženja stadijuma tzv. "monokul- Jedan od najboljih načina realizovanja promenaturalizma" koji podrazumeva potpunu dominaciju organizacionog ponašanja u pravcu uspostavljanjavrednosti i stavova jedne kulture, potrebno je da orga- multikulturalizma, podrazumeva sprovođenje od-nizacija realizuje proces odgovarajuće transformacije. govarajućih programa edukacije i treninga zaposle-Stav značajnog broja autora je da bi promene na putu nih. Dobro osmišljenim programima mogu se posti-ka uspostavljanju multikulturološkog poslovnog siste- ći pozitivni efekti u vidu smanjenja diskriminacije ima mogle da se grupišu u dva ključna segmenta i to: neopravdanih privilegija, obezbeđivanja mogućnosti• promene na području organizacione strukture i izjašnjavanja za one čije se mišljenje u prošlosti nije• promene na području organizacionog ponašanja. uvažavalo, zamene mitova i stereotipa o pojedincima i grupama, činjenicama. Formiranje multikulturološ- 1) Strukturne promene su orijentisane ka formalnoj kih timova takođe može da bude pozitivan primerstrukturi, kojom se usmeravaju i kontrolišu poslovni usmeravanja ponašanja u pravcu multikulturološkihprocesi u organizaciji. Predmet promena na području vrednosti. U takvim timovima razvijaju se veštineorganizacione strukture jesu poslovna politika, proce- upravljanja kulturoloških i drugim društvenim razli- Multikulturalizam u funkciji unapređenja konkurentnosti organizacija globalne orijentacije      245
    • kama. Usavršenost ovih veština utiče na određivanje uticaj na tretman i pružanje prilika članovima različi-zadataka i podelu uloga u timu, na karakter odnosa tih grupa. Predmet preispitivanja organizacione kul-između članova tima i na metode i procedure koje će ture, između ostalog, treba da bude način prihvatanjase koristiti u ostvarivanju zajedničkog cilja. i socijalizacije novih članova, analiza odgovornosti za U okviru promena u pravcu multiuklturalizma koje kritične događaje u istoriji organizacije, analiza sim-se odnose na područje organizacionog ponašanja, po- bola, običaja, verovanja i vrednosti, kao i istraživanjesebnu pažnju treba usmeriti na promene organizaci- njihovog uticaja na organizacionu klimu i poslovneone kulture kao najznačajnije i najdelikantije varija- performanse.ble ponašanja u organizaciji. Promene organizacione Uspešno realizovanje promena u cilju stvaranjakulture tiču se promena osnovnih stavova, vrednosti, multikulturološke organizacije zahteva pristup kojiverovanja i ideologija kojima se oblikuje percepcija podjednako tretira oba segmenta promena: organi-organizacije, kako u odnosu na internu sredinu tako i zacionu strukturu i organizaciono ponašanje. Posti-u odnosu na eksterno okruženje. Organizacionu kul- gnute promene i rezultati međusobno su uslovljeni. Uturu u značajnoj meri čine neformalne norme, ili tzv. tom smislu važno je osmisliti pravu kombinaciju meramentalni modeli (Holvino, Fredman, Merill-Sands, koje treba sprovesti kako bi se maksimizirali ukupni2003, str. 252), koji mogu da podržavaju ili osporavaju efekti promena.kulturološku različitost u okviru organizacije. Mental-ni modeli predstavljaju duboko ukorenjene stavove iverovanja koja determinišu način ponašanja kao i na- zaklJUčakčin na koji se okruženje posmatra. Zbog toga ih je vrloteško promeniti. Nacionalna kultura predstavlja značajnu determinan- Promena organizacione kulture sa ciljem podsti- tu ponašanja pojedinaca i grupa u organizacijama.canja uvažavanja kulturoloških različitosti je jedno Menadžeri u organizacijama globalne orijentacije su-od najkompleksnijih područja promena na putu ka očavaju se sa poslovnim ambijentom koji se odlikujeusvajanju multikulturalizma. Organizaciona kultura multikulturalizmom. Zbog toga uspešno usmeravanjene može da se ograniči na zvanični sistem vredno- organizacionog ponašanja u multikulturološkim sre-sti promovisan od strane menadžmenta. Ona je pod dinama u dobroj meri zavisi od menadžerskog pozna-snažnim uticajem mnogo šireg socijalnog konteksta. vanja obeležja različitih kultura i načina na koji naci-Cilj promene kulture je uspostavljanje tzv. pluralistič- onalna kultura oblikuje ponašanje pojedinaca i grupake kulture, koju karakteriše tolerancija različitosti u u radnoj sredini.ponašanju i stilovima rada i, iznad toga, podsticanje Uspešno upravljanje kulturološkim razlikama pr-i ohrabrivanje različitosti u stavovima i načinu razmi- venstveno ima za pretpostvku poznavanje drugihšljanja. kultura i tolerisanje, uvažavanje i poštovanje njihovih Praktična iskustva ukazuju da je jedan od najboljih specifičnosti. Cilj upravljanja kulturološkim razlikamanačina menjanja organizacione kulture identifikova- je da se postojeća heterogenost u organizaciji pretvo-nje neformalnih stavova, verovanja i prakse koji daju ri u njenu snagu i potencijal za sticanje konkurentskeobeležja organizacionoj kulturi. Zatim, analiziranje prednosti. Uspešno upravljanje kulturološkim razlika-uticaja neformalne kulture posebno sa aspekta odno- ma u organizacijama globalne orijentacije obezbeđujesa između heterogenih grupa zaposlenih. Konačno, koristi posebno na području troškova, kvaliteta ljud-potrebno je pristupiti uvođenju malih eksperimenata skog kapitala, kreativnosti i inovacija, rešavanja pro-osmišljenih tako da doprinesu promeni svakodnev- blema i fleksibilnosti i prilagođavanja promenama.nog načina funkcionisanja organizacije. Transformisanje organizacije u multikulturološki Preispitivanje organizacione kulture predstavlja poslovni sistem zahteva realizovanje odgovarajućihdobar način da se razumeju i, po potrebi, izmene sta- organizacionih promena. Promene, koje se prvenstve-vovi i norme koji dominiraju u organizaciji. Jedan od no tiču organizacione strukture i organizacionog po-ciljeva je identifikovanje ključnih elemenata i karakte- našanja treba da doprinesu integrisanju kulturološkeristika organizacione kulture koje imaju dominantan heterogenosti u svakodnevnu poslovnu praksu.246      Igor Mladenović, Ivana Cvetković
    • reference: 1. Adler N. J. (1991), International Dimensions of 6. Hofstede G. (1980), Culture‘s Consequences: Organizational Behavior, PWS-KENT Publishing International Differences in Work Related Values, Company, USA Beverly Hills, CA: Sage Publications 2. Cox H.T., Blake S. (1991), „Managing cultural 7. Holvino E., Fredman B., Merrill-Sands D. (2003), diversity: implications for organizational „Creating and Sustaining Diversity and Inclusion In competitiveness“, Academy of Management Executive, Organizations: Strategies and Approaches“, In: The Vol.5, No.3, pp. 45-56. Psychology and Management of Workplace Diversity, 3. Deresky H. (2006) International Management: (Eds. Stockdale M.S. and Crosby F. J.), Malden, MA: Managing Across Borders and Cultures, Pearson Blackwell Publishing, pp. 245-276. Prentice Hall, Inc, New Jersey 8. Janićijević N. (2003), Uticaj nacionalne kulture na 4. Francesco A. M., Gold B. A. (2005), International organizacionu strukturu preduzeća, Ekonomski anali Organizational Behavior, Pearson Prentice Hall, Inc. br.156, januar 2003. - mart, str. 45-66. 5. Harris, Ph. R., Moran, T. R. and Moran, V. S. (2004), 9. Merchant E.J. (2002), „Communicating Across Managing Cultural Differences – Global Leadership Borders“, Informing Science, Jun 2002., pp. 1031-1041. Strategies For the Twenty-First Century, Elsevier 10. Simić I. (2006), „Internacionalno organizaciono Butterworth – Heinemann, USA ponašanje kao podrška internacionalnom menadžmentu“, Ekonomske teme, br. 1-2, str. 385-391.summary:Multiculturalism in Function ofimprovement of Competitiveness oforganizations with global orientationIgor Mladenović, Ivana CvetkovićGlobal business environment and business international- organization. The purpose of this work is to indicate theization impose to organizations’ managements the need necessity of adopting multiculturalism in the organiza-to face numerous inevitable heterogeneities and overcome tions of international character, as well as to perceive thegeographic, political, cultural, and other barriers. The significance of successful managing of cultural differencesdifferences in national cultures demand special attention as essential potential for acquiring competitive advantage.considering the fact that they have a dominant influ- Key words: national culture, organizational behavior,ence on the behavior of individuals and groups within an managing of cultural differences, multiculturalism kontakt: igor Mladenović Ekonomski fakultet u Nišu e-mail:igor.mladenović@eknfak.ni.ac.rs Multikulturalizam u funkciji unapređenja konkurentnosti organizacija globalne orijentacije      247
    • UDK 658.8:338.48, Stručni rad Članci/Papers Relaciona priroda marketinga u turizmu Vaso JegdićRezime:  Turistički proizvod predstavlja  1. Uvodsložen sistem usluga i roba. Integralni turistički proizvod se formira uspostav- Turizam predstavlja područje sa visokim stepenom implementacije mar-ljanjem odnosa saradnje i partnerstava  ketinga. Razlog tome leži u specifičnosti turističkog tržišta, odnosno tu-među svim učesnicima (stejkholderima)  rističkog proizvoda, kao predmeta razmene na tom tržištu. Neopipljivostna turističkoj destinaciji. Turistička par- turističkog proizvoda i nemogućnost njegovog fizičkog prenošenja i pri-tnerstva uključuju stvaraoce parcijalnih  kazivanja budućem korisniku pre kupovine, čini ovaj proizvod veoma za-proizvoda iz poslovnog sektora, vlade,  visnim od informacija. Neodvojivost mesta nastanka i potrošnje turistič-lokalne zajednice, nevladine organizacije,  kog proizvoda zahteva nužnost njegove efikasne promocije na udaljenimnaučne i obrazovne ustanove i dr. Na me- emitivnim tržištima. Marketinški gledano, turistički proizvod destinacijeđunarodnom nivou, značajnu ulogu imaju  mora da ima formu integrisanog - objedinjenog proizvoda u čijem „skla-multilateralne agencije, sistem UN-a,  panju“ sve više učestvuju i sami turisti.regionalne agencije, finansijske institucije i razvojne agencije pojedinih zemalja. Težište se pomera na zrele, kritične i emancipovane „nove turiste“. Nove potrebe, interesovanja, saznanja, kao i nove navike (više kraćih pu-Marketing odnosa daje značajan doprinos  tovanja tokom godine, često i ponovljenih, u odnosu na ranija, jedno dorazvoju turizma, jer se bliski, dugoročni odnosi ključnih aktera nalaze u osnovi  dva), nameću primenu drugačijih strategija i organizacije marketinga usamog fenomena turizma. On nije samo  cilju stvaranja zadovoljnih i lojalnih potrošača.multidimenzionalna struktura direktnog  Težište marketinga sve više se prenosi na razvoj bliskih, dugoročnihmarketinga. To je razgranat pristup  odnosa sa svim grupama značajnim za uspeh proizvoda, kompanije iliinterakciji sa korisnicima, ponuđačima i  destinacije: kupci (turisti), posrednici, inicijativne organizacije, dobav-drugim stejkholderima. Pri tome, turisti  ljači, zaposleni, distributeri, prodavci na malo, propagandne agencije, ak-učestvuju ne samo kao potrošači, već i  cionari, investitori, ali i međunarodne organizacije, javni sektor, lokalnau formiranju ili „sklapanju“ proizvoda na  zajednica, razne NVO, naučne i obrazovne institucije, mediji i dr. Ideja odestinaciji.  partnerstvima je prepoznata kao osnov najbolje prakse održivog razvojaKljučne reči:  integralni turistički proi- turizma. Partnerstvo je uslov za održivi razvoj.zvod, partnerstvo, stejkholderi, marketing odnosa. 2. promene pristUpa marketingU Neophodno je osvrnuti se na promene koncepta marketinga i praktične efekte u njegovoj primeni. Od kasnih 1970-ih, istraživači u ovoj oblasti su ukazivali da je razvoj konceptualnog okvira u uslužnom sektoru, zasno- vanog isključivo na tradicionalnom pristupu, očigledno, postao nedovo- ljan. Učešće potrošača, ne samo u potrošnji, već i u proizvodnji usluga, stavlja odnose (relacije) u središte interesovanja ovog sektora. Američko udruženje za marketing (AMA) bilo je prinuđeno da 2004. godine pro- meni svoju definiciju marketinga: „Marketing je organizaciona funkcija i set procesa kreiranja, komuniciranja i isporuke vrednosti potrošačima 249
    • i upravljanja odnosom sa kupcima, na način koji do- litet, pre svega). Subjektivni su povezani sa identite-nosi koristi organizaciji i njenim stejkholderima“ (Ko- tom firme, imidžom, ljudskom atmosferom i sl. Stogatler, 2006, str. 6). menadžment mora biti svestan opipljive i neopipljive Generalno je prihvaćeno da je izraz „marketing od- (nematerijalne) strane ponude u nameri da upravljanosa“ utemeljen ranih 80-ih prošlog veka. Prvi put je zadovoljstvom kupaca. Izgradnja modela identifi-objavljen u akademskoj literaturi 1983. godine. Tada kacije ključnih područja za povećanje zadovoljstvaje Leonard Beri, u knjizi o marketingu usluga, naslo- kupaca, preduslov je efikasnog upravljanja njihovomvio poglavlje „Relationship Marketing“( Beri, 1983). lojalnošću i zadovoljstvom. Kategorija lojalnih ku-Treba takođe pomenuti Teodora Levita, koji 1983. paca, onih koji ponavljaju svoje aktivnosti kupovine,godine, bez striktne upotrebe pojma „marketing od- formira značajnu konkutentsku prednost za biznis.nosa“, objašnjava da ciljevi biznisa mogu obezbediti Na superkonkurentnim tržištima firmama su potreb-najveću satisfakciju kupcu, zavisno od toga „koliko ni novi pristupi za povećanje prodaje i profita. Novidobro je sproveden odnos od strane prodavca“ (Levi- izvori mogućnosti se realizuju u odnosima, mrežamatt, 1983, str. 111). Prema Karlosu Britu (2008, str. 4), i uzajamnom dejstvu (interakciji). „Danas se konku-brojni autori ukazuju na to koje su promene, kako na rencija više ne odigrava između kompanija, već izme-strani ponude, tako i tražnje, povećale strateški značaj đu njihovih marketing mreža, a prevagu dobija onanaglaska na razvijanje dugoročnih odnosa u pristupu kompanija koja je izgradila bolju mrežu. Princip rada(Brito, 1998; Dibb, 2001; Grönroos, 2007; Lara and je jednostavan: izgraditi efikasnu mrežu odnosa saCasado, 2002; Little and Marandi, 2003; Sheth and glavnim stejkholderima i profit neće izostati“ (Ander-Parvatiyar, 1995, 2000). son et al., 1994). Među razlozima nastanka ovog novog koncepta mar- Tradicionalni, transakcioni marketing, sa usme-ketinga najčešće se pominju: (1) tendencija ka manjoj renjem na privlačenje novih kupaca, postao je manjedelotvornosti tržišnog pristupa, (2) dostignuća na polju efikasan. Marketing odnosa dotiče i privlačenje novihnovih tehnologija, (3) visok nivo konkurencije viđen u kupaca i zadržavanje i razvijanje dugoročnih odnosanarastajućem broju dostupnih brendova, (4) povećan sa postojećim kupcima, fokusirajući se na isporukuznačaj usluga i (5) nastanak novih poslovnih modela, vrednosti i zadovoljstvo kupaca. Dodatno opravda-zasnovanih na partnerstvima i umrežavanju, podsta- nje za širenje prakse marketinga odnosa je u tome štoknutih procesima globalizacije (Brito, 2008, str. 4). on može biti višestruko jeftiniji i efektivniji. Polazi od toga da je lakše zadržati postojeće kupce, nego privući nove na zrelim tržištima.3. dometi marketinga odnosa  Transakcioni marketing ne treba odbaciti. On se može posmatrati kao baza, odnosno kao temelj kuće.Marketing odnosa predstavlja novo polje teorijskih Bez dobre segmentacije tržišta, izbora ciljeva, ade-razmatranja i praktičnog delovanja, budući da tra- kvatnog pozicioniranja i efikasnog upravljanja ele-dicionalni marketing postaje sve manje efikasan. U mentima marketing miksa, kompanija ili destinacijahiperkonkurentnom okruženju zrelih tržišta, marke- bi teško mogle ostvariti uspeh.ting odnosa sve više dobija na značaju. Ne postoji još Danas postoje tri preovlađujuće škole marketingaširok konsenzus oko svih njegovih aspekata, naročito odnosa: nordijska, IMP Group i Anglo-australijskapraktičnih rezultata koje može proizvesti. Nije još de- (Ivanković, 2008, str. 531).1 Nordijska škola bazira sefinisan ni sveobuhvatan model marketinga odnosa. U na marketingu na polju usluga, pa je najbliža predme-cilju približavanja problema, navešćemo jednu defini- tu ovog rada. Polazi od koncepta usluga kao izvoraciju koja nam se čini prihvatljivom: „Marketing odno- diferencijacije, oplemenjivanja kvaliteta odnosa, lojal-sa identifikuje i uspostavlja, održava i jača odnose sa nosti kupaca i životnog ciklusa potrošača. Tri procesakupcima i drugim stejkholderima u vezi profita, tako su dominantna: interakcija, razmena mišljenja i vred-da su zadovoljeni ciljevi svih uključenih strana, a to se nost.događa u međusobnoj razmeni i izvršenju očekivanja“(Grönroos, 1996, str. 11). Nivo zadovoljstva kupaca utiče na buduće odnosesa ponuđačem. Najsnažniji segmenti tražnje sastojese od najzadovoljnijih i lojalnih kupaca. Zadovolj- 1 Rad je sastavni deo istraživanja u okviru naučnog projektastvo ima objektivnu i subjektivnu stranu. Objektivni 067-0000000-3351 „Menadžerski alati u digitalnom preduze- ću“ Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, uz pomoć Ministarstvaelementi počivaju na opipljivoj strani ponude (kva- nauke RH (str. 523).250      Vaso Jegdić
    • 4. marketing odnosa U tUrizmU tnu, odnosno Internet prodaju. U SAD najveći broj aranžmana prodaju NVO za svoje članstvo. PromeneMarketing odnosa daje značajan doprinos održivom na strani tražnje značajno je uočiti u ranoj fazi, kakorazvoju turizma. Da bi bio uspešan, turizam (kompa- bi se blagovremeno mogle pripremiti nove marketingnija, destinacija) mora da izgradi veoma kompleksnu strategije. Model sistema marketinga odnosa u turiz-mrežu odnosa sa velikim brojem raznorodnih stejk- mu mora se zasnivati na informacionoj superiornosti,holdera iz sva tri sektora: poslovnog, javnog i civilnog. transformaciji potrošača u klijente, izgradnji i uprav-Razmatranje pitanja konkurentnosti može da se vrši ljanju relacijom privredni subjekat - klijent, definisa-na nivou turističke destinacije, ali i na nivou turistič- nju upravljanja odnosima s potrošačima, stvaranju ikog proizvoda ili privrednog subjekta, kao nosioca održavanju lojalnosti, te razvoju ljudskog potencijala iparcijalnog proizvoda, odnosno usluge. Počiva na sta- prilagođavanju organizacije.vu da je doživljaj koji turista stiče na destinaciji, kaoposledica uspešnog organizovanja vrednosnog lanca,integralni proizvod u turizmu. U skladu sa tim, kon-kurencija u turizmu se usredsređuje na turističku de- 5. model 30rs marketinga odnosastinaciju. Prevashodna motivacija za povezivanje uče- Marketing strategija se dugo zasnivala na 4P - proi-snika u lancu vrednosti je da se klijentela privuče na zvod, cena, promocija, mesto (kanali prodaje) tradici-destinaciju, a zatim da se proda sopstveni proizvod. onalnog marketing menadžmenta. Struktura koncep- Pod konkurentnošću turističke destinacije može ta marketing miksa se u poslednje vreme intenzivnose smatrati sposobnost menadžmenta da obezbeđuje razvija, tako da je do danas definisano tridesetak rela-bolja iskustva za posetioce uz očuvanje prirodnih i cija koje predstavljaju novu strukturu marketing pro-kulturnih resursa za buduće generacije. To podrazu- mišljanja i delovanja. U dosadašnjoj teoriji marketin-meva povećanje turističke potrošnje i profita davalaca ga obrađivane su klasične marketing relacije (R1-R3).usluga, ali ne znači nužno i povećanje broja dolazaka i Specijalne marketing relacije (R4-R17) predstavljajunoćenja, već povećanje kvaliteta ponude za prihvatljiv neke od aspekata klasičnih relacija, uz izvesne dopu-broj turista. Koncept turističke destinacije temelji se ne, (kupac kao član, zelene relacije i sl.). Mega relacijena razvijanju odnosa između organizacija, odnosno (R18-R23), predstavljaju marketing relacije između eko-njihovom umrežavanju (eng. networking) ili grupisa- nomije i društva, obuhvatajući aktivnosti mega marke-nju (eng. clustering) u cilju formiranja destinacijskih tinga (politička moć, javno mnjenje, lobiranje), megaveza. Sa stanovišta marketinga odnosa, konkurentnost udruženja (velike korporacije i udruženja) i socijalnihse zasniva na efikasnosti marketing mreže kompanije odnosa (prijateljstvo, etnička pripadnost). Nano rela-ili destinacije. Marketing odnosa obuhvata negovanje cije (R24-R30) su relacije putem kojih se spajaju tržišneveza ne samo sa kupcima, već i sa brojnim poslovnim relacije sa relacijama unutar preduzeća (npr. relacijepartnerima, delovima javnosti zainteresovanim za fi- između operativnog menadžmenta i marketinga). Unansije (akcionari, investitori) i društveno odgovorno tabeli 1. prikazan je koncept marketing miksa marke-poslovanje (civilne organizacije). tinga odnosa. Po našem mišljenju, jačanje uloge marketinga od- Za turizam su i dalje važne klasične relacije, odno-nosa u turizmu ogleda se u promenama vrednosnog sno, klasična dijada, klasična trijada i klasična mreža,sistema koje su uticale na uspostavljanje novog ži- i njima marketing odnosa daje poseban značaj. Me-votnog obrasca. Došlo je do afirmacije takvih život- đutim, danas sve više dolazi do uspostavljanja odnosanih stilova koji su u potpunosti promenili navike u saradnje i partnerstava između kompanija i svih akte-ponašanju potrošača. Pojava novih informacionih i ra na turističkoj destinaciji i izvan nje (mreže i klaste-komunikacionih tehnologija, zajedno sa novim sa- ri). Formiranjem mreža uspostavljaju se horizontaneznanjima i porastom društvene odgovornosti, doveli relacije preduzeća na tržištu istog finalnog proizvoda.su do osvajanja novih turista. Ovi „novi potrošači“ Klasteri su obično međusektorske mreže između čini-su bolje informisani, nezavisniji, više individualisti i laca u lancu vrednosti na stvaranju proizvoda i uslugauključeniji. Očekuju da imaju više izbora, traže brzinu i inovacija. Uključuju horizontalne, vertikalne i dija-i upotrebu tehnologije da savladaju prepreke i ograni- gonalne relacije između aktera iz poslovnog, javnog ičenja. Posećuju destinaciju koja im pruži visok stepen civilnog sektora, kao i međunarodnih stručnih i poli-zadovoljstva i više puta godišnje (rekreacija, kultura, tičkih subjekata.avantura, događaji, „City-break“...) Sve manje koriste Javni sektor, poput privatnog, koristi mešavinustandardne kanale prodaje. Opredeljuju se za direk- sredstava i tehnika da olakšaju strategiju marketinga Relaciona priroda marketinga u turizmu       251
    • Tabela 1. Koncept marketing miksa marketinga odnosaklasični marketing odnosi Klasična dijada - odnosi između ponuđača i kupcaKlasična trijada - odnosi u trouglu ponuđač - kupac - konkurentKlasična mreža - kanali distribucijespeciJalni marketing odnosiOdnosi stalno zaposlenih na poslovima marketinga i onih koji povremeno obavljaju ove akttivnostiSusret sa uslugom - kontakt između kupaca i davalaca uslugaVišestrani kupac i višestrani dobavljačOdnos sa kupcem našeg kupcaOpreznost prema slabljenju odnosa (sa kupcima)Odnos prema nezadovoljnom kupcuMonopolski odnosKupac kao „član“ (uključivanje u programe radi stvaranja dugoročne saradnje)Odnos na osnovu informacione tehnologijeNepersonalni odnosi - odnosi prema simbolima i objektimaNekomercijalni odnosZelena relacija (odnos prema okruženju)Odnos zasnovan na zakonuOdnos prema kriminalnoj mrežimega odnosi Lične i socijalne mreže Mega marketing: kupac se ne nalazi uvek na tržištu (vlade, zakonodavci, uticajni pojedinci) Uticaji udruženja na promene tržišnih mehanizama (odnosi sa udruženjima) Odnos vezan za obrazovanje (čest razlog udruživanja) Uticaj mega udruženja na promene osnovnih uslova marketinga Odnos prema sredstvima masovnih komunikacija (mass-media) NANO ODNOSI Tržišni mehanizmi su (mogu biti) doneti unutar preduzeća Odnos sa internim kupcem Kvalitet i orijentacija ka kupcu: odnos operativnog menadžmenta i marketinga Interni marketing - deo marketinga odnosa: odnosi sa „tržištem zaposlenih“ Dvodimenzionalna matrica odnosa (proizvodni menadžment - prodaja) Odnos sa eksternim isporučiocima marketing usluga Odnos sa vlasnicima i finansijerimaIzvor: Gummesson, 2002, str 28-29.odnosa, koji ističe građenje čvršćih veza između orga- ne pozicije sa koje mogu delovati aktivnostima meganizacije i svih tržišnih stejkholdera. U okviru te nove marketinga. One, na primer, uspešno obavljaju slede-paradigme, ovo koristi kako javnom sektoru, tako i će poslove: lobiranje vlada i institucija, organizovanjesloženoj tržišnoj mreži pojedinaca i organizacija. Sva- ciljanih projekata i kampanja obezbeđenja finansija,ko uzajamno dejstvo obezbeđuje mogućnost jačanja zastupanje, obuku, razvoj i širenje informacija i pra-veza među stejkholderima. Stvaranje vrednosti dešava vila ponašanja usmerenih prema turistima i drugimse u složenim mrežama aktivnosti u koje su uključeni ključnim akterima. Ekološke NVO su presudni činio-mnogi stejkholderi. Među njima su posrednici, zapo- ci razvoja kapaciteta ekoturizma širom sveta.sleni, akcionari, naučnici i stručnjaci, građani, mediji, priroda i značaj odnosa – Koncept marketinga odno-zajednica i dr. sa zasniva se na 30Rs organizovanih u tri grupe. Tr- Nevladine organizacije, zbog svog neprofitnog žišni odnosi usmerene su na tržište i njegove osnovnekaraktera, u turizmu su veoma korisne radi neutral-252      Vaso Jegdić
    • činioce: kupce (turiste i asocijacije), dobavljače, po- privatnog sektora, nevladinih organizacija i udruže-srednike i konkurente. Drugi krug činilaca koji utiču nja. Oni se sve više tretiraju kao potrošači koji pribav-na marketing nalazi se u sektoru politike, naučnog ljaju određena dobra i koriste određene usluge koje imistraživanja, lobiranja, javnog mnjenja i sl. Oni daju isporučuje javna uprava.mega relacije. Među njima su alijanse, međunarodne U turizmu, vlade sve više usmeravaju aktivnosti narelacije i mediji. Nano relacije obuhvataju unutrašnje promociju i marketing. Mnogi regioni i države uvelirelacije kompanije, kako je nešto organizovano i kako su sopstvene akreditacione programe. Lokalne upravekomuniciraju zaposleni i odeljenja. Ipak, svi nivoi rela- napreduju u razvoju ekološke i socio-kulturne odgo-cija su usko povezani. Na primer, mega nivo determi- vornosti. Poznat je primer Veća oblasti Kaikoura naniše određene uslove za tržište i nano nivoe. Uzimanje Novom Zelandu, koje je, zbog angažovanja na održi-u obzir samo tržišnih relacija, što je najčešći slučaj kod vom turizmu, postalo prva vlast u svetu koja je u ce-pristupa relacijama, sužava marketing na taktiku, dok losti ispunila uslove programa „Green Globe“ (Zelenasu izgubljene glavne strategije, organizacione strukture planeta), za razvoj svesti o životnoj sredini, obrazova-i procesi (Gummesson, 2007, str. 21). Može se zaklju- nju, obuci i praktičnom upravljanju ekoturizmom načiti da je opšta teorija umrežavanja primenjiva na sve destinaciji (Weaver, 2006, str 148). Postoji takođe jošvrste marketing situacija. Obično se misli da su relaci- ceo jedan nekomercijalni sektor, poznat kao civilni,je lične i da su 30Rs primarne ako se odvijaju između neprofitni, nevladin ili treći sektor. Dok javni sektorljudi. Naravno, postoje relacije koje uključuju objekte, biva plaćen iz budžeta, nevladin sektor prima sredstvasimbole i druge manje opipljive fenomene. Naši od- iz donacija, kroz javne fondove i, takođe, poreze. Tre-nosi sa kompanijama i njihovim proizvodima su često ći sektor je najbrže rastući ekonomski sektor. U SADnepersonalni, ali ne manje značajni. Odnosi se mani- on zapošljava više ljudi nego privatni i javni sektorfestuju u konotacijama imena kompanije, brendova ili zajedno (Drucker, 1989). Značajan deo predstavljatrgovačkih marki, a u turizmu i celih destinacija. Robe građenje odnosa sa donatorima iz razvojnih fondo-i usluge imaju izvesne unutrašnje osobine. Značaj tim va. Kompanije sve više razvijaju strategije za njihovesvojstvima dodeljujemo upravo mi kao potrošači. Po- donacije kao što je finansiranje dugoročnih projeka-zicioniranje tako predstavlja „događaj“ u mozgu kup- ta. Takvi primeri su programi zaštite životne sredine,ca, odnosno postaje strategija određivanja mesta proi- spomenika kulture, razvoja malih preduzeća, smanje-zvoda, usluge, znamenitosti, događaja, cele destinacije nja siromaštva, pomoći lokalnim zajednicama, suzbi-i sl. U nastavku ćemo se pozabavit i nekim relacijama janja diskriminacije i sl. Uz pomoć različitih fondacijakoje zaslužuju pažnju sa stanovišta ukupnih odraza i i agencija, konzervatorske NVO jačaju i materijalnuučinaka u turističkom marketingu. bazu svoje aktivnosti tako da ostvaruju respektabilan uticaj na razvoj politike i programa ekoturizma. Isto-nekomercijalni odnosi – Marketing je prevashodno vremeno su sa svojom stručnošću i uključenošću, va-komercijalni deo ekonomije. On upućuje kompani- žan korektivni faktor i čuvar od neodrživih i neodgo-je kako da se ponašaju na tržištu, uvažavajući profit varajućih politika. Ustvari, one sve više razvijaju svojekao merilo uspeha i opstanka. Ekonomija se velikim ekoturističke programe. Na primer, najveća svetskadelom zasniva i na neprofitnim organizacijama. Javni organizacija za zaštitu - Asocijacija za očuvanje pri-autoriteti i uslužne agencije sve više postaju granična rode (The Nature Conservancy), razvila je programlinija organizacija. Oni žive u nejasnoj zoni između ekoturizma koji podržava odgovorni razvoj ekoturi-javnog, odnosno nekomercijalnog, finansiranog pore- stičkih proizvoda i razvoj korisnika nadoknada za po-zom i privatnog, iz konkurentske tržišne ekonomije. moć zaštiti i održivom razvoju projekata u Ekvadoru,Deregulacija i privatizacija su bile dugogodišnja me- Belizeu, Kosta Riki, Gvatemali, Jamajci, Dominikan-đunarodna strategija. Danas se veliki deo ovog sek- skoj Republici, Boliviji, Peruu i dr. (Epler-Wood, 2002,tora organizuje u obe alternative, privatnoj i javnoj - str 38-39).na primer, obrazovanje, zdravstvo, socijalno staranje,komunalne službe i dr. Javni sektor postepeno shvata odnos prema okruženju – To je veoma aktuelan trendpotrebu marketinga i menadžmenta u prilagođenom odnosa između kupaca i dobavljača preko ekološkihobliku. Jedno od ključnih obeležja novog javnog me- pitanja. Ove relacije tiču se načina ponašanja kom-nadžmenta je profesionalna etika, što zahteva redefi- panija prema životnoj sredini i problemima zdravljanisanje etičke dimenzije odnosa u javnim službama. u njihovim ponudama i odnosa koje kreiraju premaOvaj pristup uključuje novi tretman građana kao ko- pojedincima i zajednicama. Uprkos činjenici da se pi-risnika usluga javne uprave, i ne samo građana, već i tanja životne sredine, zdravlja i održivog razvoja duže Relaciona priroda marketinga u turizmu       253
    • vremena nalaze u žiži javnih debata, od lokalnog do ja, (2) obrazovna motivacija i (3) ekološka i socijalnasvetskog nivoa, oni su predmet novog tipa odnosa održivost, portfolio novih proizvoda alternarivnog tu-prema kupcima i društvu. rizma, radi se na podmlađivanju destinacija i proizvo- Odnos prema zaštiti životne sredine je veoma zna- da masovnog turizma, „ozelenjavanju proizvoda“ i dr.čajan za konkurentsku poziciju preduzeća jer uzroku- Preduzeća sve više poštuju trostruku donju granicuje potrebu dodanih ulaganja. Tako će regioni u kojima (triple bottom line) održivosti.se neguje visok standard zaštite životne sredine biti Mega odnosi – Mega odnosi su locirani za stepenizbegavani od strane investitora. Iz toga proizilazi da iznad tržišnih odnosa, u društvu u celini. Mega odno-samo tržište nije u stanju da razvoj usmeri u pravcu si (R18-R23) obezbeđuju uslove za tržišne odnose. Zaodrživosti. Potrebni su dodatni instrumenti kao što su razumevanje njihove uloge, posebno u turizmu, daće-propisi, standardi, vrednosti, etički principi, kodeksi mo kratak prikaz najvažnijih mega odnosa.ponašanja i slično, dakle, uticaji koji dolaze iz javnog Lične i društvene veze - R18 su veoma stabilan deoi civilnog sektora. društvenog života. Formiranje i održavanje socijalnih Zelene relacije su u širem poimanju pitanje etike, mreža su značajni zadaci za preduzeće. Slika 2. poka-koje delimično može biti oprečno komercijalnim inte- zuje da se lični odnosi i socijalne mreže mogu pojavitiresima. Gledišta pojedinih autora ovde se značajno ra- u različitim oblastima života i one obično imaju isho-zlikuju. Prema Fridmanu „postoji samo, i samo jedna dište izvan biznisa. Stoga je opravdano pristupiti imdruštvena odgovornost preduzeća - da koristi resurse kao mega odnosima.i da se angažuje u koncipiranju aktivnosti na uvećanju Nezavisno od relacija između pojedinaca u firma-svog profita, tako dugo dok ostaje u okviru pravila igre, ma koje se bave prodajom ili kupovinom i njihovihonaj koji se, takoreći, angažuje u otvorenoj i slobodnoj socijalnih mreža, tu postoje druge relacije koje otva-konkurenciji bez varke i podvale“ (Stanford, 2006, str. raju ili zatvaraju prisustvo na tržištu. To iskazuje mega45).2 Postoje i oni koji veruju da odgovorno ponašanje marketing - R19 (Kotler, 1986, str. 117-118).proističe iz straha od negativne slike u javnosti i da Mega marketing je marketing nad odgovarajućimkompanije igraju „laskanje dobrotom“ sa društvenom tržištem koji se obraća javnom mnjenju i političkomodgovornošću. U turizmu, bez obzira na korporativ- kapacitetu. Bez početne mega odluke, tu ne postoji tr-nu motivaciju i percepciju, turisti su oni koji biraju žište kome se može obratiti. Taj tip marketinga čini sekompaniju koja pokazuje visok stepen društveno od- da će dobiti strateški značaj. Često se stvarna borba zagovornog poslovanja (DOP). Postoje štampani vodiči tržište ne bije na samom tržištu. Iz ugla ekonomskeza etičke odmore. Takvi vodiči osposobljavaju turiste teorije, tržišta se vide kao visokokonkurentna i raci-da donesu odluke birajući bolje kompanije. Kompani- onalna. „Nevidljiva ruka, koja unapređuje svrhu kojuje (treba da) znaju da ovi turisti uglavnom raspolažu on (čovek) ni u kom slučaju ne planira ostvariti...“visokim nivoom dohotka i obrazovanja i da umeju da (Smith, 1776), nije jedini i pouzdan fenomen samo-kazne neprikladna ponašanja. regulacije ravnoteže između ponude i tražnje. To je Kompanije i vlade su se opirale da preduzmu od- takođe značajna intervencija pomoću moćnih faktoralučnu akciju. Zakonodavstvo ih često nije prinuđivalo čiji uticaj nije vidljiv spolja. Deo mega marketinga je iili je bilo nedosledno u sankcionisanju. To je otežavalo lobiranje. Ono se danas razvilo u profesiju koja uklju-primenu efektivnih ugovora, konvencija, deklaracija, čuje kompanije u političko odlučivanje u ranoj fazi ismernica i preporuka, u vezi ekologije i zdravlja, od angažuje lobiste iz političkih krugova i drugih centarastrane UN, EU, WTO, UNEP i drugih međunarodnih moći.organizacija. U kasnijim godinama, interesovanje je Alijansa - R20 je oblik organizovanih i ugovorenihporaslo i mnogi ljudi su počeli da shvataju potrebu za relacija između ključnih stejkholdera (dobavljača,akcijom. kupaca, potrošača i konkurenata). One su deo kor- Raste broj udruženja „zelenih potrošača“ i drugih porativne strategije i opstaju iznad tržišnih odnosa iekološki prijateljskih organizacija. Zeleni marketing je dnevne marketing prakse. U turizmu su česte alijansepostao sub-disciplina marketinga. U turizmu je stvo- turističkih preduzeća i marketing alijanse turističkihrena posebna kategorija potrošača - ekoturisti, po- destinacija. U hotelijerstvu su izdiferencirane četirisebna tržišna „niša“ - ekoturizam, set principa sa tri grupe alijansi: strategijske alijanse (od jedinstvenogključna kriterijuma: (1) uvažavanje prirodnih atrakci- sistema rezervacija do kompleksnih mreža hotela, prevoza, prodaje paket-aranžmana i konferencijskih2 Iz eseja Fridmana (Milton Friedman) štampanog u Nujork usluga), franšizing (vrsta koncesije), menadžment Tajmsu 1970. godine - Prema: Stanford, 2006, str. 45.254      Vaso Jegdić
    • Slika 2. Različiti tipovi odnosa koje obrazuju individualnu društvenu mrežuIzvor: Gummesson, 2002, str. 148ugovori i zajednička ulaganja. Dok u SAD alijanse Mega alijanse - R22 su alijanse iznad kompanija,dominiraju sektorom smeštaja, u Evropi dominiraju industrija i nacija. One menjaju temeljne uslove zatržištem turoperatora. Samo Cendant Corporation iz marketing. Mega alijanse su uspostavljene posred-SAD raspolaže sa preko 6.600 hotela i više od 550 hi- stvom parlamenata i vlada, ali takođe kroz rezolucijeljada soba. Među deset najvećih turoperatora, po tri dobijaju nadnacionalni nivo. One diktiraju uslove zasu iz Nemačke i Velike Britanije. Najveći turoperator nove odnose i mrežne konstelacije koje postaju deoTUI-Nemačka ostvaruje godišnji promet od preko marketinga. Mega alijanse kao EU, NAFTA, FTAA i40 milijardi evra. U Velikoj Britaniji četiri ujedinjena druge, stvaraju mega uslove koji opredeljuju uloge ituroperatora čine više od 60% tržišta putničkih uslu- pravila na tržištu. Mala i srednja preduzeća, koja suga, dok u celoj Evropi, takođe više od 60% turističkih preovlađujuća u turizmu Srbije i mnogih drugih ze-aranžmana prodaje mala grupa ujedinjenih turopera- malja, nemaju velike šanse u pojedinačnim nastupima.tora (Pavlić, 2004, str. 220-222). Uspostavljanje međusektorskih partnerstava (mreže i Relacije znanja - R21 zahtevaju kompleksne mre- klasteri), najbolji je način za poboljšanje njihove kon-že. Treba da budu bliskije nego proizvodne relacije. kurentnosti.U doba razvoja ICT, inovacija u proizvodnji i logisti- Relacija mas medija - R23 je sve značajnija megaci, mreža i klastera, preduzetništva u funkciji održi- relacija jer mediji izveštavaju o korporacijama, vlada-vog razvoja, relacije znanja dobijaju sve veći značaj. ma i tržištima. Mediji imaju uticaj na marketing, aliU turizmu imaju veliki potencijal i širinu. Turistički primarno ostvaruju uticaj na mega nivou. Oni su deoproizvod, ma koliko složen i atraktivan, samo je jed- društva pre nego tržišta. Odnosi se mogu uspostavljatina aplikacija znanja. Intelektualni kapital, čiji je deo (1) između organizacije i medija, (2) medija i njihovihznanje, nije vidljiv u zvaničnim bilansima, pa je če- konzumenata i (3) organizacije i konzumenata medi-sto podcenjen. Područja učenja u turizmu (Tourism ja. Odnosi sa javnošću – PR, su prevashodno sredstvoLearning Area - TLA) su konkretna primena novog marketinga. Postoje i posrednici kao Reuters i Unitedpristupa prema obrazovanju i obuci. Bitna karakteri- Press (UP) koji vrše selekciju i distribuciju informa-stika TLA je umrežavanje svih lokalnih stejkholdera. cija. Oni su veletrgovci distributivnih mreža „vesti“, aTo uključuje odnose između poslovnih agencija za TV i radio stanice, novine i časopisi su njihovi ma-podršku, institucija za obuku, predstavnika turističke loprodavci. Relacije mas-medija su značajne za mar-privrede i javnih autoriteta (Rhodri, 2007). TLA pri- keting odnosa u tirizmu. One omogućavaju stvaranjestup zahteva jak partnerski aranžman, osećaj za na- zadovoljnih i lojalnih kupaca i uspostavljanje odno-predovanje svih ključnih partnera, stabilne odnose i sa bliskosti i poverenja kompanija i potrošača koji susredstva za razvoj. uvek udaljeni. Relaciona priroda marketinga u turizmu       255
    • nano odnosi – Nano relacije (R24-R30) su zastuplje- ciljeva, kao i činjenice da od njihovog odnosa aktivnogne u organizacionoj strukturi, sistemima i procesima partnerstva zavisi ostvarenje generalnih ciljeva koji sevezanim za dobavljače. One obezbeđuju hipoteze za postavljaju pred integrisani turistički proizvod, onajimplementaciju marketing aktivnosti i uspeh kod tr- koji će kao konačan turisti izabrati ili uobličiti.žišnih i mega relacija. One takođe stvaraju osnove za U zemljama u tranziciji, kao što je Srbija, nije izvr-upotrebu mega relacija. Nano relacije pokazuju da šena regionalizacija u skladu sa evropskim standardi-unutar kompanije postoji tržišna ekonomija i da gra- ma, ne postoje regionalni računi i statistike, a komu-nice između spoljnjeg i unutrašnjeg posla kompanije nikacija i koordinacija između pojedinih nivoa vlastipostaju sve relativnije. je na veoma niskom stupnju. Stoga nedostaje odgova- Sa aspekta turizma i usluga, značajna je relacija iz- rajuća politika koja bi podržavala razvoj partnerstava.među operacija menadžmenta i marketinga. Marke- Nije do kraja jasno ko treba da bude inicijator i nosilacting literatura često predstavlja dve suprotne perspek- aktivnosti na realizaciji ovih partnerstava. Smatramotive, orijentaciju prema tržištu, tj. kupcu, i orijentaciju da to treba da budu javno-privatne destinacijske me-na proizvodnju, tj. proizvod. Odnos sa internim kup- nadžment organizacije (DMO). Postojeće turističkecem - R25 tretira funkcionalnu zavisnost, gde su mar- organizacije kod nas treba što pre osposobiti, da po-keting i menadžment dve međusobno zavisne funk- red poslova spoljnjeg marketinga, obavljaju i poslovecije. Prvo, to su ključne funkcije u jednoj kompaniji unutrašnjeg razvoja destinacije, usmerenih na rasti drugo, zajedničko upravljanje njima daje značajan njene konkurentnosti i održivosti (izgradnja odnosa,doprinos modernom menadžmentu kvaliteta-uprav- partnerstava, mreža, klastera...).ljanju kvalitetom. 7. zaklJUčak6. stanJe marketinga  Turizam je kompleksan paket usluga i roba koje idu za-odnosa U srBiJi jedno kroz aktivnosti preduzetnika, planera, davalacaMarketing odnosa, kao izgradnja bliskih, dugoročnih usluga i turista. Izrada i realizacija programa turistič-veza sa svim pojedincima i organizacijama koje do- ke ponude značajne za širok spektar publike, izazovprinose tržišnom uspehu turističkog proizvoda, pre- je koji zahteva više nego veštu marketing kampanju iduzeća i destinacije, kod nas je relativno nerazvijen primenu koncepta marketinga odnosa. Istovremeno,koncept. Tri osnovna sektora društva u Srbiji karakte- nastup mora biti zasnovan na prethodnom znanju oriše gotovo potpuno odsustvo efikasnih partnerstava, prirodnim i kulturnim vrednostima koje se nude, kaomreža i klastera, u svim oblastima, a time i u turizmu i karakteristikama široke publike. Međusektorska par-(Smartkolektiv, 2007, str. 29-30). Sektori se međusob- tnerstva u turizmu se formiraju kroz proces izgradnjeno ne poznaju. Javna uprava se doživljava kao nezao- uzajamnog razumevanja i usmeravaju na zajedničkobilazan partner koji se ne bira svojevoljno. Aktuelno rešavanje problema i uspostavljanje odnosa izmeđustanje karakteriše nepoznavanje poslovnog sektora i kompanija, vlada i civilnog društva.organizacija civilnog društva. Ako se tome doda i ne- Kompanije nastoje da obezbede dugoročnu pro-poverenje u građenje poslovnih mreža u okviru pri- fitabilnost i opstanak. Ali, u praksi, kratkoročnimvatnog sektora, jasno je da je marketing odnosa, za- razmišljanjima se daje prednost. Opstati ove godinesnovan na partnerskim mrežama u tirizmu, još uvek je potreban uslov za dugoročni opstanak. Markting unerazvijen. Brojni kreatori parcijalnog turističkog pro- svetlu relacija, mreža i interakcija postaje imperativizvoda moraju biti svesni međuzavisnosti postavljenih uspešnog razvoja privrede i društva.256      Vaso Jegdić
    • reference: 1. Anderson, J.C. at all., (1994), „Dyadic Business 10. Kotler, Ph., (1986), „Megamarketing”, Harvard Relationships within a Business Network Context“, Business Review, March–April 1986, pp. 117–24. Journal of Marketing, Prema: Kotler, Ph., Keller, 11. Kotler, Ph., Keller, K.L., (2006), Marketing K.L.(2006), Marketing menadžment, Data status, menadžment, 12. izdanje, Data status, Beograd Beograd, p. 18. 12. Levitt, T., (1983), The Marketing Imagination, The Free 2. Berry, L., (1983), „Relationship Marketing”, in: Berry, Press, New York, NY L. et al., Emerging Perspectives in Service Marketing, 13. Pavlić I., (2004), „Suvremene tendencije u razvoju American Marketing Association, Chicago, IL. svjetskog turizma i globalizacijski procesi“, Naše more, 3. Brito, C., (2008), Relationship Marketing: From Its Vol.51 No (5-6)/2004, str. 214-226. Origins to the Current Streams of Research, Faculty of 14. Rhodri, T.(2007), Fostering SME and Entrepreneurship the Economics, University of Porto Development in the Tourism Sector in Bulgaria - An 4. Drucker, P., (1989), Managing The Non-Profit active review, OECD LEED, Trento Centre Organization, www.torrentreactor.net/.../Managing- 15. Smartkolektiv,(2007), Studija o mogućnostima za The-Non-Profit-Organization-Peter-Drucker-1989 međusektorska partnerstva u Srbiji, Beograd 5. Epler Wood, M., (2002), Ecotourism: Principles, 16. Smith, A.(1776), An Inquiry into the Nature and Practices & Policies for Sustainability, UNEP, TIES Causes of the Wealth of Nations (Priroda i uzroci 6. Grönroos, C., (1996), „Relationship marketing logic“, blagostanja nacija) http://www.dadalos.org/ Asia-Australia Marketing Journal, Vol. 1, pp.7-18. nachhaltigkeit_hr/grundkurs_5/globalisierung.htm 7. Gummesson, E., (2002), Total Relationship Marketing: 17. Stanford, D.(2006), Responsible Tourism, Responsible From 4Ps to 30 Rs, second edition, Butteworth- Tourists: What makes a responsible tourist in New Heinemann, Oxford Zealand?, Victoria University, Wellington 8. Gummesson, E., (2007), „Exit Services Marketing – 18. Weaver, D.(2006), Sustainable Tourism: Theory and Enter Service Marketing”, The Journal of Customer Practice, Butterworth - Heinemann, London Behaviour, Vol. 6, No. 2, Stockholm University School of Business, pp. 113-141. 9. Ivanković, J., (2008), „Marketing odnosa i isporuka vrednosti kupcima“, Ekonomski pregled, Vol. 59 No. 9-10, str. 523-548.summary:Relationship nature of a tourism MarketingVaso JegdićA tourist product presents complex system of services and Relationship marketing offers important contributiongoods. Integral tourist product is formed by establishing to the tourism development, because familiar, lastingrelationships and partnerships among all partners (stake- relationships of key actors are on the basis of a tourismholders) on the tourist destination. Tourist partnerships phenomenon. It is not just a multidimensional structureinvolve creators of partial products from the business of a direct marketing. It is a multiple interaction approachsector, governments, local communities, NGOs, science with customers, suppliers and other stakeholders. By that,and educational institutions etc. On the international level, tourists participate not only as consumers, but also inmultilateral agencies, UN system, regional agencies, fi- forming or „montage“ the product on the destination.nalncial institutions and development agencies of particu- Keywords: Integral tourist product, Partnership, Stake-lar countries, have important role. holders, Relationship marketing kontakt: jegdić vaso doktorant i predavač na Fakultetu za sport i turizam Novi Sad Univerziteta „Metropolitan“ Beograd e-mail: vasojegdic@gmail.com Relaciona priroda marketinga u turizmu       257
    • UDK 005.7:658.8, Pregledni rad Članci/Papers Modeli projektno – matrične organizacije marketinga Dragutin Gutić, Siniša RudeljRezime:  Organizacija marketinga je  Uvodverovatno jedno od područja koje je oduvek bilo interesantno i u teoriji i u  Za razliku od teorije i prakse preduzeća, u marketing organizaciji do da-praksi marketinga. Možda je čak više  nas nisu dostignuti ni brojni oblici ni sadržaji koji joj stoje na raspola-danas zastupljeno u marketinškoj praksi,  ganju.1 Može se slobodno dati ocena da marketing organizacija danas unego u marketinškoj teoriji. No isto tako,  većini naših preduzeća u skoro svim njenim delovima vidno zaostaje zato je područje koje je često sticajem  razvojem korporativne organizacije – uslovno organizacije na nivou pre-različitih okolnosti dosta marginalizo- duzeća kao celine.2 Zašto je to tako? Marketing menadžeri su oduvek bilivano, fokusirano na važan, ali sporedni  zaokupljeni osnovnim aktivnostima marketinga kao na primer: rastomkolosek. U ovom radu nastojanja su nam  prodaje, analizom tražnje, rastom tržišta i tržnog učešća, istraživanjemda prikažemo samo neke od mogućnosti  tržišta, uvođenjem novih proizvoda, modifikacijom proizvoda, promo-organizacije marketinga po modelima  cijom, distribucijom itd. Oni su retko nalazili za shodno da se malo višeprojektno-matrične organizacije. To su samo neki od brojnih drugih vrsta modela  usmere na različite aspekte upravljanja marketingom kao na primer: pla-koje danas poznaje savremena poslovna  niranjem i kontrolom marketinga, te marketing organizacijom i njenimorganizacija vođenjem. Ono što treba istaći je da je organizacija jedna od osnovnih i veoma važnih aktivnosti svakog, pa tako i marketing menadžera3.KolikoKlučne reči:  marketing organizaci- god vredi činjenica da je marketing organizacija sastavni deo ukupne or-ja; projektno-matrični modeli; timsko  ganizacije preduzeća (korporativne organizacije) i da deli njenu sudbinuupravljanje; marketing projekti; marketing funkcija; upravljanje proizvodima; uprav- isto je tako i činjenica da svaka, pa i marketing funkcija preduzeća, imaljanje tržištima. svoje specifičnosti u odnosu na ostale. Ostavljajući organizaciju marketinga kao neku usputnu, sporednu, manje važnu aktivnost, marketing menadžeri rizikuju jako puno. Mnogi od njih tek kad je kasno shvate da je veliki deo njihovih napora dao sla- bije rezultate upravo zbog nedovoljno usmerene pažnje na organizaciju funkcije koja im je poverena. Organizacija marketinga nije opšta šema, šablon koju se može svugde primeniti po istom modelu. Ne postoje dva ista marketinga, pa ni dve iste marketing organizacije. Svaka je organiza- cija specifična, jer je oblikuje niz unutrašnjih i spoljnih faktora koje treba pratiti i istraživati. 1 Videti na primer izloženi obim i sadržaje organizacijskih struktura u: Sikavica P., No- vak M.:»Poslovna organizacija», Informator, Zagreb, 1999.g. ili na primer Kotler Ph., Kevin L.:»Upravljanje marketingom», Mate, Zagreb, 2008.g. 2 Najizraženijie zaostajanje marketing organizacije je u području razvoja organizacionih struktura (posebno savremenih modela koje poznaje organizacija preduzeća), zatim u području izgradnje organizacione kulture i organizacionog ponašanja, te vođenja organizacije. 3 U svakom udžbeniku menadžmenta organizacija je neodvojivi deo svakog menadžera. Videti, na primer: Armstrong M.:»Kompletna menadžerska znanja», MEP Coinsult, Zagreb, 2002.; Brekić J.:»Inovativni menadžment», Alinea, Zagreb, 1994.; Griffin W.R.:»Management», Houghton Mifflin Company, Boston, 1990. itd. 259
    • a) Da bi se postigao određeni strateški marketinški Slika 1. Projektno – matrična cilj (na primer, uveo novi proizvod na tržište ili struktura marketing organizacije modifikovao postojeći proizvod u fazi njegove zrelosti). b) Kod preduzeća gde su tehnološke promene velike, česte i intenzivne, ovi modeli imaju znatnu kom- parativnu prednost pred funkcijskim modelima. Na primer, u fabrikama automobila ili u farmace- utskoj industriji se često koriste projektno-matrič- Direktori marketing projekata (a1, a2, a3) ni modeli. Direktori marketing funkcija (b1, b2, b3) c) Kod preduzeća srednje veličine koja imaju ne- Članovi marketing tima – specijalisti projekata (c1…c3) koliko linija proizvoda. Ne preporučuje se kod preduzeća s jednom linijom proizvoda, kao ni kod preduzeća s velikim brojem linija. U ovom radu nastoji se prikazati niz mogućnosti Projektno – matrična organizacija se koristi zamodeliranja organizacione strukture marketinga na određene, definisane marketing projekte. Ona nemapostavkama projektno-matričnih modela4. stalni karakter marketing organizacije već privreme- ni. Kad se projekt završi ona prestaje. Zato se i naziva projektnom organizacijom. Kada se projekt završi za-1. poJam proJektno- posleni na tom projektu se vraćaju na ranije poslove ilimatrične organizaciJe odlaze na nove projekte. Matrično – projektna orga- nizacija počiva na minimalnoj hijerarhijskoj kontroli.Glavna karakteristika brojnih i različitih funkcijskih Oslanja se na timski rad7. Ovaj model marketing or-modela organizacije marketinga (koji se uglavnom ganizacije se često koristi u stanjima značajne neizve-spominju i citiraju u literaturi marketinga) je da po- snosti iz okruženja marketing organizacije.Isto tako jestoji jedan jedinstveni i direktni lanac upravljanja uočeno da ovu formu organizacije koriste preduzećamarketing organizacijom: «jedan nadređeni – jedan koja imaju međuzavisnu i nerutinsku tehnologiju.ili više podređenih»5. Svaki zaposleni u marketingu Razlike između funkcijskih i projektno-matričnihimao je samo jednog nadređenog. modela organizacije marketinga prezentirani su u ta- Za razliku od tih modela, projektno - matrična or- beli broj 1.ganizacija počiva na najmanje dualnom komandnom Projektno-matrični modeli organizacije marketin-sistemu. Svaki zaposleni u marketing funkciji odgova- ga mogu imati dosta široko područje primene i to ura najmanje dvojici direktora. Model je zasnovan na smislu prilagođavanja marketing organizacije aktuel-«input – output» relacijama informacija i rezultata gde nim potrebama. Područja u kojima ocenjujemo nji-marketing menadžeri resursa čine input, a menadžeri hovu značajnu vrednost i primenjivost: proizvodnamarketing aktivnosti output6. Konkretizovan je u re- diferencijacija, uvođenje novih proizvoda na tržište,laciji «menadžer marketing projekta – menadžer mar- modifikacija proizvoda, modifikacija tržišta, primenaketing funkcije» (slika 1) . strategija rasta, tržno pozicioniranje, izgradnja tržnih Projektno – matrična struktura se najčešće koristi: pozicija, rast tržnog udela, povećanje lojalnosti potro- šača, izgradnja zadovoljstva potrošača itd.84 Nemamo nameru upuštati se u širu teoretsku razradu projek- tno-matričnih modela, jer to nije cilj ovoga rada. Zaintereso- 7 Jedan od bitnih preduslova za funkcionisanje projektno-ma- vani čitaoci mogu njihovu teoretsku, širu obradu pronaći u tričnog tima je zrelost članova tima. Ta zrelost se može utvrditi skoro svakom udžbeniku koji obrađuje tematiku organizacije na različite načine. Prljača I. govori o četiri stepena zrelosti preduzeća. tima: naredbodavni, «prodaja», participacija i delegiranje. Vi-5 O projektno-matričnim modelima u poslovnoj organizaciji deti: Prljača I. i sar.: «Projekt menadžment», PrintCom, Tuzla, postoji opsežna literatura. Zainteresovane čitaoce upućujemo 2004.g. da je prouče u cilju boljeg razumevanja sadržaja ove materije. 8 Postojanje određenog projektno-matričnog modela i njegova Videti, npr. Omazić M., Baljkas S.:»Projektni menadžment», primena ne znači da istovremeno prestaje postojati postojeća Sinergija, Zagreb, 2005.g. marketing struktura. Naprotiv, projektno-matrični model6 Videti npr. Kotler Ph., Kevin L.:»Upravljanje marketingom», upravlja određenim marketing projektom, a ostalim marketing Mate, Zagreb, 2008.g., str. 695-705 aktivnostima postojeća organizaciona struktura.260      Dragutin Gutić, Siniša Rudelj
    • Tabela 1. Razlike između funkcijskih i projektno-matričnih modela organizacije marketinga projektno-matrični modeli  funkcijski modeli marketing razlika marketing organizacije organizacije Jedan podređeni – dva ili višeHijerarhija Jedan podređeni – jedan nadređeni nadređenihOrijentacija zaposlenih Na marketing zadatke - projekte Na funkciju koju obavljaju Jasno precizirana, direktna, vezana uzMotivacija zaposlenih Nejasna. Često ne postoji. Indirektna rezultate projektaZnanja, sposobnosti, veštine Specijalistička Opšta, usmerena Relativno stabilna na kratki, a retko iTrajnost modela Privremena do završetka projekta na dugi rokGrupisanje marketing aktivnosti Prema projektu Prema funkcijama Uglavnom na operativne marketingMarketing orijentacija Na strateške marketing zadatke zadatkeUpravljanje Projektni marketing tim Zadaci unutar funkcija Složeni modeli koji traže duže i većeOperacionalizacija Jednostavni za primenu pripremeOdgovornost članova organizacije Jasno utvrđena i postavljena Često nejasno utvrđena2. prednosti i nedostaci  • Matrično – projektna organizacija daje, po pravi-proJektno-matričnih modela lu, odličnu osnovu u realizaciji strateških marke- tinških ciljeva.Ne postoji idealan model marketing organizacije.Svaki ima i svojih prednosti i nedostataka. Pri razmi- Nedostaci projektno – matrične organizacije su:šljanju o modelima marketing strukture potrebno je • Nije uvek jasno razgraničeno ko upravlja, a ko od-poznavati prednosti i nedostatke odnosnog modela. govara za realizaciju marketing projekta i to možePrednosti projektno – matrične organizacije marke- dovesti do različitih međuorganizacionih sukobatinga su: u marketingu (slika 3);• Zaposleni u marketingu se specijalizuju za poslove • Projektno – matrična marketing organizacija, na određenim projektima i tako stiču nova, dodat- koliko god se činila jednostavnom i razumljivom, na znanja, sposobnosti i iskustva; u praksi se pokazuje složenom i nastaje dosta• Troškovno je efikasna, jer direktori projekata kon- problema u njenom funkcionisanju9 ; trolišu direktno troškove projekta i ti se troškovi • Troškovi njenog funkcionisanja su često visoki, iskazuju po svakom projektu. Troškovi zaposlenih posebno troškovi administracije i specijalista (čla- pojedinih funkcija su isto tako pod kontrolom nova projektnog tima); direktora projekta. Projektno – matrična organi- • Često su otežani i izgradnja i funkcionisanje mo- zacija je izuzetno adaptibilna i fleksibilna. Nastaje dela komuniciranja unutar organizacije. Tokovi prema realnim potrebama i zahtevima određenog, informacija mogu se ponekada znatno usporiti. definisanog projekta u marketingu; Dosta vremena se troši na koordinaciju i infor-• Specijalisti projekta se lako «sele» s jednog pro- misanje unutar tima (sastanci, razmena iskustava, jekta kad ga završe na neki drugi projekt koji tek usaglašavanja itd.) – sl. 2; nastaje i tako se odlično iskorištavaju kumulirana • Nisu retki ni nesporazumi i različite nedoumice znanja, veštine i iskustva; oko dualne odgovornosti članova tima (specijali-• Motivisanost zaposlenih na projektu je direktna sta marketinga - kome tačno odgovaraju za neku i intenzivna. Zadovoljni su uglavnom svojim novonastalu situaciju). Nije moguće realno pred- poslom i angažmanom, a dobijaju i šansu da se dokažu; 9 Ti problemi uglavnom nastaju zbog: a) nepoznavanja i lošeg• Direktori projekta postaju pravi profesionalci. U razumevanja projektno-matričnih modela; b) loše priprema ovoj organizacijskoj formi njihova znanja, sposob- uvođenja i uopšte dizajniranja modela; c) neizgrađenog tima i nosti i trud dolaze direktno do izražaja; lošeg vođenja tima; d) konflikata između direktora matričnog modela. Modeli projektno – matrične organizacije marketinga      261
    • Slika 2. Informacijski tokovi u projektno Slika 3. Konflikti u projektno – – matričnim marketing modelima matričnoj marketing organizaciji videti sve tokove aktivnosti na projektu i njihove ishode;• Kod većeg broja linija proizvoda projektno – ma- trična organizacija marketinga je teže primenjiva, jer s porastom broja linija proizvoda otežava se koordinacija između projektnog i funkcijskog pravca vođenja marketing organizacije;• Teško se postiže (uspostavlja), a potom održava i razvija potrebna ravnoteža između linije projekta i linije funkcija;• Ponekada ne postoji dovoljno očekivana fleksibil- nost organizacije. Brze izmene postojeće organi- zacije često su nemoguće, jer zahtevaju pripreme, informacije, usaglašavanja itd;• Često se gomila «organizaciona birokratija» koja potiskuje inovativnost, inicijativu, preuzimanje rizika i sl. Navedeni nedostaci ne trebaju navesti na razmi-šljanje kako su projektno-matrični modeli kompliko-vani za primenu i stoga zazirati od njihove primene.Oni trebaju biti samo upozorenje i uputstvo marke-ting menadžerima da njihovu primenu shvate ozbilj-no i da kod uvođenja ovih modela organizacije obavekvalitetne i temeljite pripreme kako bi sprečili rizikeod organizacionog neuspeha.262      Dragutin Gutić, Siniša Rudelj
    • Pregled broj 1. Model upravljanja proizvodima/ Pregled broj 2. Model upravljanja proizvodima/upravljanja tržištima upravljanja fazama životnih ciklusa proizvoda na tržištima Direktor Direktor Direktor Direktor tržišta tržišta tržišta tržišta Trener Pionir Strateg Maher 1 2 3 4 (Uvođenje (Rast (Zrelost (Povla- čenje proi-Direktor proizvoda) proizvoda) proizvoda) zvoda)proizvoda «A» DirektorDirektor proizvoda «A»proizvoda «B» DirektorDirektor proizvoda «B»proizvoda «C» Direktor proizvoda «C»3. dvodimenzionalni modeli proJektno-matrične  keting menadžer tipa «maher», a za fazu povlačenjaorganizaciJe marketinga proizvoda s tržišta menadžer tipa «trener»11. Projektno – matrični model ove organizacije jeModel upravljanja proizvodima/upravljanja tržišti- moguće postaviti kroz dve determinante.ma se primenjuje najčešće u kompanijama koje pro- • upravljanje proizvodima/uslugama (marketingizvode puno različitih proizvoda i s kojima pokrivaju programima)velika i različita tržišta10. Direktori proizvoda odgova- • upravljanje životnim ciklusima proizvoda na trži-raju za: planiranje prodaje i profite, iznalaženje načina štu (fazama ciklusa)da se proizvodi modifikuju, iznalaženja načina za ši-renje broja kupaca i povećanje njihove lojalnosti, us- Model je predstavljen u pregledu broj 2.postavljaju kontakt sa svakim pojedinim direktorom Model upravljanja proizvodima/upravljanja fa-tržišta i traže procenu mogućnosti prodaje na tom zama životnih ciklusa proizvoda na tržištima nosi utržištu. sebi atribute skoro svih prednosti i nedostataka koje Direktori tržišta odgovaraju za: profitabilnost od- smo naveli uz prethodni model. No, uz to bi trebalonosnog tržišta, rast prodaje na odnosnom tržištu za napomenuti da otežavanje njegove primene svakakopostojeće i potencijalno nove proizvode, održavaju imaju još uvek u marketingu prisutna razilaženja okostalnu vezu s direktorima proizvoda postavki životnog ciklusa proizvoda na tržištu (broju Ovaj model se pokazao vrlo skup i mogu ga pri- faza, njihovom trajanju, nastajanju, sadržaju, značenjumieniti samo velike kompanije koje imaju masu proi- itd.).Često je teško utvrditi kad završava jedna i poči-zvoda i rade na velikim i zahtevnim tržištima (pregled nje druga faza. Samim tim nastaju teškoće kada treba1). odrediti da jedan marketing menadžer prepusti vođe- nje proizvoda drugom (pionir.maheru, maher-stra-Model upravljanja proizvodima/upravljanja fazama tegu, strateg-treneru). Javljaju se i opasnosti da dođeživotnih ciklusa proizvoda na tržištima polazi od do preklapanja ovlašćenja i nastajanju vakum zona upretpostavke da za svaku fazu životnog ciklusa pro- upravljanju proizvodom.izvoda na tržištu treba biti zaseban (novi) direktor Direktor proizvoda, na primer, u fazi zrelosti trebamarketinga ili bolje rečeno direktor te faze. Koncept znati (imati sve potrebne informacije) šta se je zbivalose temelji na Zueberbuechlerovoj teoriji faza razvoja s tim proizvodom u fazi njegovog rasta (tržište, kup-preduzeća gde svakom fazom treba da upravlja pose- ci). Kakva je istorija proizvoda na tržištu? Šta ga je doban tip menadžera. U marketingu bi to bili: za fazu tada činilo uspešnim i u čemu nije bio uspešan? Kouvođenja proizvoda – menadžer tipa «pionir»; za fazu su njegovi kupci? Kada, kako i zašto ga kupuju? Kojerasta «strateg», fazu zrelosti proizvoda na tržištu mar- je „bolesti preboleo“ taj proizvod i kakav su trag one 11 Opširniju elaboraciju iznetih sadržaja tipologije rukovodilaca10 Ovaj model prvi je primenila tekstilna kompanija Du Pont. marketinga prema fazama životnog ciklusa proizvoda na tržištu Videti detaljnije o funkcionisanju modela na primeru ove videti: Gutić D.:»Ličnost rukovodioca marketinga i organizacije kompanije Kotler Ph. «Upravljanje marketingom», Informator, upravljanja marketingom», Marketing 21(4), 227-234, 1990.g., Zagreb, 1988.g., str. 751. Savremena administracija, Beograd Modeli projektno – matrične organizacije marketinga      263
    • Pregled broj 3. Model upravljanja kupcima/upravljanja marketing funkcijama direktor istraživanja  direktor razvoja  direktor promocije direktor prodaje tržišta proizvoda Specijalist razvojaDirektor za Specijalist istraživanja Specijalist promocije Specijalist prodaje za proizvoda za stalnestalne kupce tržišta za stalne kupce za stalne kupce stalne kupce kupceDirektor za Specijalist za Specijalist razvoja Specijalist promocije Specijalist prodaje zapovremene istraživanje tržišta za proizvoda za za povremene kupce povremene kupcekupce povremene kupce povremene kupce Specijalist za Specijalist razvojaDirektor za nove Specijalist promocije Specijalist prodaje za istraživanje tržišta za proizvoda za novekupce za nove kupce nove kupce nove kupce kupceostavile na njegov sadašnji status? Kakva je marketing segmentu kupaca. Ova koncepcija modela bi trebalastrategija („terapija“) primenjena i kako je proizvod obezbediti veći stepen zadovoljstva kupaca i upravlja-na nju reagovao? To su samo neka od pitanja koja nja tim zadovoljstvom.ukazuju na problem prenosa kontinuiteta s jednog Nedostaci modela su vezani uz teškoće definisanjana drugog direktora faza životnih ciklusa proizvoda statusa stalnih i povremenih kupaca i to kako kriteri-u koliko se donese odluka da se primeni ovaj model juma tako i s vremenske dimenzije. Isto tako, problemimarketing organizacije.Model je pretežno primenljiv mogu nastupiti kod prelaza kupaca iz jednog u drugikod preduzeća koja imaju homogen proizvodni pro- status, te prelaska iz nadležnosti jednog u nadležnostgram, ali i kod upravljanja markama. drugog direktora (koordinacija, informacije, struktu- ra tima i sl.). Obzirom na potrebu uskih specijalizaci-Model upravljanja kupcima/upravljanja marketing ja i specijalističkih znanja u projektnom timu, modelfunkcijama je sličan prvom prikazanom modelu znatno povećava marketing troškove.(upravljanje tržištima/upravljanje marketing funk-cijama) s tom razlikom što je umesto upravljanja tr-žištima u ovom modelu drugi nivo vođenja projekta Model upravljanja tražnjom/– upravljanje kupcima. Model ima svoju vrednost u upravljanja marketing funkcijamačinjenici što naglasak stavlja na kupce kao polazište i Jedan od osnovnih zadataka marketinga je da regulišesrž celokupne marketing filozofije pa time i smisla i ci- oblike, nivoe i sadržaje tražnje za njegovim proizvo-lja celokupne marketing organizacije (pregled broj 3). dima i uslugama na odnosnom tržištu i u datom vre- Model naglašava potrebu postojanja projektnih ti- menu na način da upotrebi sve svoje resurse, pa takomova i projekata za stalne, povremene i nove kupce i organizaciju marketinga kao bitan resurs upravljanjazbog potrebnih specijalističkih znanja, sposobnosti, tom tražnjom. Vrednost organizacije marketinga po-iskustva i veština koje su neophodne za svaki segment stavljene kroz projekt upravljanja tražnjom ima stra-kupaca. Umesto da se upravljačke strukture marketing tešku i dugoročnu dimenziju sadržanu u strateškimorganizacije usmere na sve kupce bez obzira na njihov ciljevima preduzeća iu njihovoj realizaciji.status, projektna organizacija ovog modela na izvesan Osnovne postavke ovog modela (prikazanog u pre-način uvažava potrebu posebnog pristupa svakom gledu 4) polaze od sledećih činjenica i zahteva:Pregled broj 4. Model upravljanja tražnjom/upravljanja marketing funkcijama direktor istraživanja  direktor  direktor  direktor razvoja  tržišta promocije prodaje proizvodaDirektor za negativnu tražnjuDirektor za stimulativnu tražnjuDirektor za latentnu tražnjuDirektor za kolebljivu tražnjuDirektor za neregularnu tražnju264      Dragutin Gutić, Siniša Rudelj
    • Pregled broj 5. Model upravljanja tržišnim pozicijama/upravljanja marketing funkcijama direktor istraživanja  direktor  direktor  direktor razvoja  tržišta promocije prodaje proizvodaMarketing menadžer za frontalni napadMarketing menadžer za bočni napadMarketing menadžer za zaobilazni napadMarketing menadžer za gerilski napad• Preduzeće treba nastojati upravljati svojom tra- može dovesti do sasvim drugačijeg odnosa snaga na žnjom delujući na njezin nivo, vreme i karakter tržištu. Napadač koji nije pripremljen, umesto pobede• Preduzeće treba na kratki rok usklađivati tražnju realno će tako biti poražen i izgubiti svoje početne po- za svojim proizvodima ili uslugama prema svojim zicije s kojih je krenuo u napad.13 mogućnostima. Da bi se ove strategije efikasno realizovale potreb-• Na dugi rok mogućnosti preduzeća treba usklađi- no im je prilagoditi i organizacionu strukturu mar- vati prema tražnji, potrebama potrošača keting organizacije. U odnosu na ostale modele mar- keting organizacije kod realizacije strategija napada Teškoće u primeni ovog modela mogu nastati zbog projektno – matrična organizacija ima niz prednosti.troškovnih aspekata budući da za osposobljavanje i Ključna je, svakako šta naglašava odgovornost i stra-uopšte za izgradnju tima specijalista za pojedine vrste tešku dimenziju vođenja napada na tržišne pozicijetražnje treba uložiti značajna sredstva, trud i vreme, konkurenta, a za to je u stvari najbolja projektno mar-što je često limitirajući faktor. Naime, na jednom te ketinška organizacija. Projektno – matrična strukturaistom tržištu i istim segmentima kupaca u vrlo krat- u ovom bi slučaju mogla izgledati na način kako smokom vremenu realno može da dođe do nagle promene je predstavili u pregldeu broj 5.intenziteta i oblika tražnje i preduzeće je prisiljeno da Uspešnost primene ovih, kao uostalom i svihvrlo brzo reaguje. Tada se obično nema prostora i vre- prethodno izloženih modela je pre svega u kvalitetumena prilaziti postepenom i etapnom uvođenju ovog i izgradnji, a zatim u upravljanju marketing timom,oblika projektno-matrične organizacije. Zaokupljeni zatim informacijskoj tehnologiji i upravljanju infor-promenama u tražnji za njegovim proizvodima i uslu- macijama. Baš ta informatička podrška može da značigama, pogotovo ako su te promene još s negativnim jedan od osnovnih faktora uopšte u korištenju strate-predznacima, uprave marketinga ne vide potrebu da gija stvaranja tržnih pozicija preduzeća, pa tako i pri-menjaju postojeću organizacionu strukturu, jer mo- mene projektno-matričnih modela koji se temelje naraju usmeriti svu svoju energiju na zaustavljanje nega- tim strategijama.tivnog toka i oblika potražnje. Uz to se ne žele izlagatimogućim rizicima koje donosi uvođenje svake noveorganizacione forme. 4. višedimenzionalni Model upravljanja tržišnim pozicijama/ modeli proJektno-matrične upravljanja marketing aktivnostima organizaciJe marketingaKotler kao jednu od mogućih strategija u sticanju tr- Svi prethodno prikazani modeli projektno – matrič-žišnih pozicija navodi i strategije tržišnih izazivača12. ne organizacije marketinga su bili dvodimenzional-Tržišni izazivači primenjuju sledeće strategije napada: nog karaktera. Zasnivaju se na dve dimenzije vođenjafrontalni napad, bočni napad, obuhvatni napad, zao- projekata. Za razliku od njih, organizaciju marketingabilazni napad, gerilski napad. moguće je postaviti i kroz višedimenzionalne modele. Napadi na tržišne pozicije konkurenta dosta su slo- Dimenzioniranje modela projektno-matrične marke-žene i zahtevne strategije iz nekoliko razloga. Moraju, ting organizacije uslovljeno je nizom faktora kao štoiznad svega, biti jako dobro pripremljene jer će kon- su: organizaciona struktura preduzeća, organizacionakurent vrlo brzo odgovoriti na napad i preći u protu-napad i odbranu svojih pozicija. Nepripremljen napad 13 U ovom radu smo se fokusirali na strategije tržišnih izazivača odnosno strategije napada na pozicije konkurenata. Slični sa- držaji mogu se primeniti i na ostale pozicije: lidera, sledbenika,12 videti: Kotler Ph., op.cit., str. 407-418. tamponera itd. Modeli projektno – matrične organizacije marketinga      265
    • četvorodimenzionalni model (pa i višedimenzional- Slika 4. Trodimenzionalni model projektno ne marketing modele) mogu razviti velike marketing – matrične organizacije marketinga organizacije koje pokrivaju veliki broj tržišta u različi- tim zemljama, te koje imaju veliki broj linija proizvo- da i usluga. Uopšteno, i dvodimenzionalni projektno – matrič- ni modeli su skupi, a dodavanje svake nove dimen- zije ne samo što poskupljuje funkcionisanje modela, već postavlja i niz dodatnih teškoća: problem protoka informacija, koordinacije, specijalizacije timova, utvr- đivanja propusta i odgovornosti itd. Jedan mogući četvorodimenzionalni model projektno – matrične marketing organizacije prikazan je na slici 5. U projektno-matričnoj marketing organizaciji po- stoje četiri rukovodioca marketing projekta: direk- tor marketing funkcija, direktor proizvoda, direktor tržišta i direktor kupaca. Model se sam po sebi čini interesantnim, jer objedinjuje sve bitnije aspekte di- rektne odgovornosti: za proizvod, tržište i kupce, tekultura, stilovi upravljanja, strateški ciljevi preduzeća, marketing funkcije koje im pri vođenju projekta trebakarakteristike makro okruženja, karakteristike tržišta da obezbede potrebne ulazne informacije.i tražnje, karakteristike marketing programa, životni Višedimenzionalni projektno-matrični modeli or-ciklusi proizvoda/usluga preduzeća na tržištu, karak- ganizacije marketinga primenjivi su uglavnom u ve-teristike prodaje, ljudski resursi u marketing funkciji, likim kompanijama koje posluju na zahtevnom svet-tradicija i iskustvo itd. skom tržištu. Njihovo funkcionisanje je jako skupo.trodimenzionalni model, kao što mu i naziv kaže, ima Oni su naročito pogodni za tržišne lidere, jer pomoćutri ishodišne tačke rukovođenja projektnom organiza- ovih modela mogu lakše da kontrolišu i odbrane svojcijom: direktore tržišta, direktore marketing funkcija i tržišni udeo. Naime, takvi modeli im omogućuju da sadirektore proizvoda. Predstavljen je na slici 4. više aspekata drže pod lupom svoje marketing progra- Ovaj model nalazi svoju primenu uglavnom u ve- me i odupru se napadima tržišnih izazivača.likim poslovnim sistemima koji deluju na širokim ge-ografski definisanim tržištima, imaju veliki broj linijaproizvoda i veliki broj kupaca.. Tako, na primer, firma 5. zaklJUčak Dow Chemical‘s ima šest geografskih područja, tri Ovaj rad nastao je kao produkt razmišljanja o potrebimarketing funkcije (marketing operativu, proizvod- većeg i bržeg usvajanja projektno-matričnih modela unju, istraživanje) i 70 proizvodnih grupa proizvoda14. upravljanju marketing organizacijom. Brojnost i sadr- Slični primeri trodimenzionalnih matrica moguse naći kod Philips, te Ciba-Geigy ( Jović M., 2006,str. 161.). Uspešnost trodimenzionalnih matričnih Slika 5. Četvorodimenzionalni modelstruktura je dosta zahtevnija od dvodimenzionalnih. projektno-matrične organizacije marketingaUmesto dvojici, timovi sada odgovaraju vođama pro-jekta što samo po sebi povećava složenost koordinaci-je, praćenja i kontrole realizacije projekta. Marketingspecijalisti primaju ulazne informacije od vođa pro-jekta i moraju da savladaju sve teškoće na koje nailazekod prikupljanja i primanja naloga i davanja izveštajatim voditeljima. Povećava se i mogućnost sukoba iz-među rukovodilaca projekata, jer odgovaraju za razli-čite aspekte i uspeh jednog te istog projekta.14 Videti: Jović M.:»Međunarodni marketing», Intermanet, Beo- grad, 2006., str. 161.266      Dragutin Gutić, Siniša Rudelj
    • žaji tih modela su znatno veći od prikazanih u ovom prihvate njihovu vrednost i pokušaju ih primeniti uradu. Cilj autora nije bio iscpljivati se s različitošću praksi svojih organizacija. To bi bio jedini put da pre-modela, već primarno podstaći marketing menadže- zentovani modeli u ovom radu pokažu svoju praktič-re da predložena razmišljanja i predloge razumeju, nu vrednost i dimenziju.reference: 1. Adižes I. (2004), Upravljanje životnim ciklusom 10. Jović M. (2006), Međunarodni marketing. Intermanet, preduzeća, Adižes, Novi Sad Beograd 2. Armstrong M. (2002), Kompletna menadžerska 11. Kotler Ph., Kevin L. (2008), Upravljanje marketingom, znanja, MEP Coinsult, Zagreb Mate, Zagreb 3. Bahtijarević-Šiber F. i sar. (1991), Organizacijska 12. Milisavljević M. (1981), Marketing, Savremena teorija, Informator, Zagreb administracija, Beograd 4. Beardshaw J.,Palfreman D. (1990), The Organizational 13. Omazić M., Baljkas S. (2005), Projektni menadžment, in its Environment, Fourth edition, Pitman, London Sinergija, Zagreb 5. Brekić J. (1994), Inovativni menadžment, Alinea, 14. Prljača I. i sar. (2004), Projekt menadžment, Zagreb PrintCom, Tuzla 6. Eckers R.W. (1990), Business Marketing Management, 15. Sikavica P., Novak M. (1999), Poslovna organizacija, Englewood Cliffs, New York Informator, Zagreb 7. Galbraith J.R. (1995), Design Organisation, Jossey- 16. Stacey R.D. (1997), Strateški menadžment i Bass Publishers, San Francisco organizacijska dinamika, Mate, Zagreb 8. Griffin W.R (1990), Management, Houghton Mifflin 17. Todorović J., Đuričin D., Janošević S. (1998), Company, Boston, itd. Strategijski menadžment, II izdanje, Institut za 9. Gandy C.B (1981), Understanding Organizations, istraživanje tržišta, Beograd Penguin Books, Harmondsworth, London,summary:project-Matrix Models ofMarketing organizationDragutin Gutić, Siniša RudeljUnlike theory and practice of corporation organization, with aspects of project – matrix marketing organizationin marketing organization numerous forms and contents management. Two-dimensional and more- dimensionalat its disposal are not reached until this day. It can be well models arepresented. Among two-dimensional, theseestimated that marketing organization today in most of models are analyzed: Market management/productsour companies and in almost all its parts, noticably gets management model; Products management/managementbehind corporation organization. Marketing managers of product lifecycle phases on market model; Customershave always been occupied by basic, narrow marketing management/marketing functions management model;activitiess as: sales growth, market analysis, market growth Demand management/marketing functions managementand market share, marketing reasearch, introduction model; Market positions management/marketing func-of new products, modification of products, promotion, tions management model.distribution etc. They rarely found it necessary to focus a Key words: marketing organization; project–matrixbit more to different aspects of marketing management, models; team management; marketing projects; marketingfor example: marketing planning and marketing control, function; products management; markets managementmarketing organization and leading. This paper deals kontakt: dragutin gutić, vanredni profesor Visoka škola tržišnih komunikacija«Agora», Zagreb, Trnjanska cesta 114 e-mail:dragutingutic1@net.hr siniša Rudelj «Bravo» d.o.o., Makarska e-mail:sinisa.rudelj@st.t-com.hr Modeli projektno – matrične organizacije marketinga      267
    • UDK 658.8:005.96, Pregledni rad Članci/Papers Interni marketing u funkciji povećanja zadovoljstva kupaca Milijanka RatkovićRezime:  Današnje promenljivo okru- Uvodženje definiše nova pravila poslovanja kojima se moraju rukovoditi svi zaposleni  Primena marketinškog razmišljanja i marketinških pravila koja važe uu organizaciji. Poslovna praksa ukazuje  eksternom okruženju na interno okruženje, predstavlja osnovu za izgrad-na potrebu kreiranja sinergijskog efekta,  nju koncepta internog marketinga. Naime, jedan od najčešće citiranihkako u sprovođenju aktivnosti usmerenih  autora, Leonard Beri (Leonard Berry) tvrdi da su marketing istraživanje,ka tržištu, tako i u efektima interakcija  marketing segmentacija, modifikacija proizvoda i programi komunikaci-između zaposlenih. Aktuelne promene na  je relevantni kako za eksterni tako i interni marketing. Pre više od 20 go-polju novih tehnologija mogu uticati na  dina, ovaj autor je prvi upotrebio termin interni marketing, definišući gapoboljšanje ukupnih efekata poslovanja,  kao „primenu teorije i prakse marketinga u usluživanju eksternih kupacaali regrutacija odgovarajućih kadrova,  na način koji podrazumeva: zapošljavanje i zadržavanje najboljih kadro-njihovo motivisanje i napredovanje u  va i njihovu spremnost da na najbolji način urade svoj posao.“(Little E.,skladu sa zahtevima radnog mesta, i dalje je jedan od osnovnih zadataka u organi- Marandi E., 2003, str. 114) Njegov doprinos razvijanju ovog područja jezacijama koje imaju za cilj da iskoriste sve  neosporan, ali vremenom, drugi autori su proširili značenje i dali jedanpotencijale savremenog okruženja. Upra- obuhvatniji pogled na koncept internog marketinga.vo je povezivanje zadovoljstva zaposlenih,  Upravljanje ljudskim resursima u smeru osposobljavanja i motivisanjakao osnovne dimenzije koncepta internog  zaposlenih ka što efektivnijem ispunjavanju želja i potreba kupaca, odno-marketinga, sa zadovoljstvom kupaca  sno, privlačenje odgovarajućih kadrova i održavanje dobrih dugoročnihmoguće tretirati kao područje u kome je  odnosa sa njima je jedan od osnovnih preduslova opstanka na današnjemizvodljivo ostvariti prednost na današnjem  tržištu. Po Frenku Bredliju (Frank Bradley), interni marketing je veomadinamičnom tržištu. blisko povezan sa upravljanjem ljudskim resursima i sa načinom na kojiKljučne reči:  interni marketing, interne  organizacija razvija svoju karakterističnu kulturu. (Bradley F., 2005. str.komunikacije, ljudski resursi, satisfakcija  7) Koncept internog marketinga uzima u razmatranje zadatke menad-zaposlenih, zadovoljstvo kupaca žmenta ljudskih resursa, odnosno motivisanje zaposlenih i kreiranje ta- kve strukture kadrova koja će obezbediti najviši nivo efikasnosti ukupnih interakcija. Zaposleni moraju biti motivisani da rade na sprovođenju programa satisfakcije potrošača.( Milisavljević M, 2001. str. 7) Buduću da je interni marketing koncept koji se graniči sa područjem ljudskih resursa, a kao takav podrazumeva široko i detaljno razmatra- nje, u nastavku koji sledi biće reči samo o nekim njegovim dimenzijama. Značaj ove teme jeste u njenom potencijalu kao područja koje se može iskoristiti za kreiranje diferencijanih prednosti u današnjem okruženju. Zato će ova tema biti tumačena u kontekstu uticaja na zadovoljstvo ku- paca. Dakle, u tekstu koji sledi biće reči o područjima, odnosno aktiv- nostima koje čine interni marketing, kroz naglašavanje njegovog uticaja na zadovoljstvo kupaca, i to na relaciji zadovoljstvo zaposlenih-kvalitet ponude-zadovoljstvo kupaca. Tumačenje navedene relacije kao uzročno posledičnog odnosa je osnovna pretpostavka u ovom radu. Cilj rada je- 269
    • ste da ukaže na značaj koncepta internog marketinga U cilju rasta i razvoja organizacije se moraju konti-u današnjem dinamičnom okruženju. Interni mar- nurano prilagođavati okruženju, a posebno promen-keting, kao koncept koji može implicirati povećanje ljivim zahtevima kupaca, što treba da bude ispraćenozadovoljstva zaposlenih, biće tumačen pomoću defi- povećanjem kvaliteta internog marketinga. Takođe,nicija nekoliko poznatih autora iz ove oblasti. zadovoljni zaposleni, pored toga što su lojalni organi- zaciji i ne nameću potencijalni trošak napuštanja rad- nog mesta (u slučaju njihovog otkaza, organizacija jepodrUčJa razmatranJa U  primorana da uloži napor u pronalaženje i pripremuinternom marketingU novih kadrova), oni direktno ili/i indirektno mogu da izvrše pozitivan uticaj na kupce. U prodaji usluga, uPrivlačenje odgovarajućih kadrova, kao i održava- direktnom kontaktu zaposlenih i kupaca, faktor za-nje dobrih dugoročnih odnosa sa njima, predstavlja dovoljstva poslom i uslovima rada posebno dolazi dotemelj izgradnje internog marketinga. Početak ovog izražaja. U pokušaju jasnijeg razgraničenja područjaprocesa je upravo u aktivnostima selekcije i odabira koja čine interni marketing mogu se navesti:odgovarajućih kadrova, i to ne samo na osnovu ve-ština i znanja kojima oni raspolažu, već i na osnovu • edukacija zaposlenih;njihove spremnosti da se edukuju i napreduju zajedno • podrška menadžmenta (briga o zaposlenima);sa organizacijom. Rad u organizaciji se dizajnira tako • unapređenje međusobnih interakcija (u pravcuda ne bude prisila, nego zadovoljstvo (Pržulj Ž., 2007. stvaranja timskog duha) i motivisanje zaposlenih;str.456). U cilju povećanja satisfakcije zaposlenih, ali • definisanje tokova informacija (horizontalni iistovremeno i kvaliteta internih usluga, Dojl (Doyle) vertikalni) i odgovarajuće infrastrukture radipredlaže razvijanje internih strategija koje uključuju izbegavanja barijera u internim marketinškimpristup od tri faze (Egan J., 2004. str. 164): komunikacijama.• Aktivnosti u pravcu stvaranja sigurnosti zaposle- U nastavku će biti objašnjeno svako navedeno po- nih; dručje.• Kreiranje organizacione strukture bez negativnih konotacija funkcionalnih barijera;• Top menadžment mora da pokaže viziju organiza- edUkaciJa zaposlenih  cije. U cilJU prilagođavanJa  Organizacija treba da pokaže posvećenost u prav- promenama U okrUženJUcu stvaranja sigurnosti, ali i razvoja svojih zaposlenih Svaka promena u eksternom okruženju direktno utičena isti način kao što to čini sa svojim stejkholderi- na interno okruženje, ali i obrnuto. Bez odgovaraju-ma. Pored toga, treba da kreira strukturu u kojoj su ćeg osposobljavanja, kritične informacije o kvalitetufunkcionalne barijere izbrisane. Jack Welch iz General ostaju neiskorišćene u svesti radnika, a energija zaElectrica je kreirao tzv. Work Outs skupove na kojima sprovođenje promena ostaje latentna (Bešić C., Sajfertse okupljaju zaposleni u neformalnoj garderobi, bez Z., Damjanović A., 2009.str.301). Na primer, efekatnaznaka radnog mesta i funkcije na kojoj se nalaze. primene novih tehničko tehnoloških rešenja direktnoRazlog tome je brisanje distance između radnika i zavisi od prilagođenosti zaposlenih. Naime, pokazalomenadžera. Cilj takvih skupova jeste raspravljanje o se da je jedno od osnovnih ograničenja u primeni no-problemima i njihovo rešavanje bez pritisaka koji se vih tehničko tehnoloških mogućnosti, upravo nepri-vezuju za funkciju, odnosno tumačenje pozicije na- lagođenost zaposlenih. S druge strane, kupci su glavnidređenih u negativnoj konotaciji. akteri na tržištu koji diktiraju uslove odnosa, tako da Na povećanje satisfakcije zaposlenih mogu uticati ukoliko oni žele komunikaciju i ponudu baziranu namenadžeri koji uspešno prenose viziju. Njihova vera novim tehnologijama, organizacija treba to i da omo-u ciljeve može biti veoma značajan motivator za zapo- gući. Dakle, edukacija zaposlenih, posebno u pravcuslene. Ovo je posebno važno kod zaposlenih na prvoj prihvatanja novih tehnologija, ima dva opravdanja:liniji (eng. front line), koji su u direktnom kontaktu sa povećanje efektivnosti u komunikaciji i izvršavanjukupcima. Top menadžment mora da veruje u ostvari- radnih zadataka u internom okruženju i povećanjevanje ciljeva, kao i da to jasno pokaže zaposlenima, što efektivnosti u procesu razvijanja dobrih dugoročnihje istovremeno i pokazatelj uspeha njihovog vođstva. odnosa sa kupcima. Prvi ishod ima indirektni uticaj270      Milijanka Ratković
    • na povećanje zadovoljstva kupaca, dok je kod drugog podrška menadžmentataj uticaj direktan. Kako uspeh na današnjem konkurentnom tržištu Podrška menadžmenta, odnosno briga o zaposlenimau velikoj meri zavisi od nalaženja odgovarajuće mere se pokazala kao veoma važan faktor u kreiranju do-integracije novih tehnologija, kompanije su iznalazi- brih dugoročnih odnosa. Primarna strateška odgovor-le načine da prevaziđu otpor zaposlenih. Izuzimajući nost svakog menadžera jeste da kontinuirano osmatraultimativna rešenja, većina je edukovala svoje zapo- okruženje i da vodi firmu u korak sa promenama uslene i na taj način smanjila otpor prema promenama njemu (Milenović B., Ratković M., 2009, str.9.). Ovai osposobila ih da koriste nove tehnologije u obavlja- dvostruka uloga menadžera podrazumeva pronalaže-nju svojih svakodnevnih zadataka. Prema Hogu na nje maksimalnog interesa u saradnji između organi-taktičkom nivou interni marketing može da uključi zacije, odnosno njenih zaposlenih i eksternog okru-stalne treninge i da ohrabri formalnu i neformalnu ženja. U tom procesu kao jedan od značajnih faktorakomunikaciju (kao što su kompanijski bilteni), dok se ističe se emocionalna inteligencija menadžera. Njiho-na strateškom nivou interni marketing širi do prihva- va uspešnost u izgradnji dobrih dugoročnih odnosa satanja menadžerskih stilova i kadrovskih politika koje zaposlenima direktno zavisi od nivoa razvijenosti oveafirmišu zaposlene, treninge za servis potrošača i pro- vrste inteligencije.cedure planiranja (Egan J., 2004, str. 164). Ukoliko su Uključenost menadžera u rešavanje problema za-sprovedena na odgovarajući način, istraživanja koja poslenih, odnosno sposobnost empatije (što pred-razvijaju modele ulaganja u područja performansi za- stavlja osnovni element ove inteligencije, pored sa-poslenih rezultiraju rastom profita kompanije. Intere- mopoštovanja, samokontrole, samomotivacije i čestosantni rezultati postignuti su u istraživanju koje je u optimizma) utiče na povećanje motivisanosti i lojal-fokusu imalo uticaj obuke na ROI. Naime, promene nosti zaposlenih. Dakle, ispoljavanje empatije, poredu produktivnosti zaposlenih koje su rezultat obuke su znanja i veština, posebno je važno u kontaktu izme-bile (http://www.crm2day.com/library/50055.php): đu zaposlenih i klijenata. Po Arli Hočild (Arlie Ho- chschild), „sposobnost osmehivanja“, uspostavljanje• 17% veća produktivnost; kontakta očima, pokazivanje iskrenog interesovanja• ostvarivanje dugoročnijeg odnosa sa kompanijom, i uključivanje u prijateljsku konverzaciju sa ljudima čak do 14%; koje ćete možda sresti, ali možda i ne, predstavlja tzv. Po Evertu Gumesonu (Evert Gummesson), inter- emocionalni napor (eng. emotional labor).( Zeithamlni marketing, u širem smislu, mora biti interaktivan, V. A. and Mary Jo B., 2003, str. 322.) Da bi došla dojer tradicionalni putevi internog mas marketinga (kao zaposlenih sa navedenim sposobnostima, organizacijašto je distribucija formalnih beleški i internih novi- treba da pažljivo vrši selekciju ljudi koji mogu da pod-na) postaju nedovoljni, tako da je neophodno dodati nesu emocionalni stres, ali istovremeno i da sprovodisocijalnu dimenziju (Gummesson E., 2003, str.198.). obuke u pravcu sticanja neophodnih znanja i veština.Prilagođavanje promenama predstavlja proces koji u Menadžeri kod kojih je stepen emocionalne inteligen-značajnoj meri zavisi od iskustva i veštine menadžera cije visok su sposobni da motivišu druge u organiza-u upravljanju odnosima sa zaposlenima, ali i od stepe- ciji. Takođe, ukoliko su u neposrednom kontaktu sana sposobnosti i spremnosti regrutovanih kadrova na kupcima, veća je verovatnoća da će izvršiti pozitivansaradnju u pravcu sopstvenog usavršavanja. U svakom uticaj na njihovo zadovoljstvo kupovinom proizvodaslučaju, različitim segmentima zaposlenih se mora ili konzumacijom usluge. U komunikaciji sa kupcima,pristupati potpuno različito usled različitih nivoa i upravo faktor emocionalne inteligencije zaposlenihnačina obrazovanja, kulture, poslovne kulture, ličnih koji su u direktnom kontaktu sa njima značajno utičei mnogih drugih karakteristika (Gavović B., 2007, na formiranje iskustva koje su doživeli prilikom obav-str.293.). Zato, organizacija koja ističe značaj emocio- ljanja kupovine.nalne inteligencije, posebno kod svojih menadžerskihstruktura, ima više izgleda u ostvarivanju pozitivnihefekata prilagođavanja promenljivom okruženju i za- UnapređenJe međUsoBnih htevima krajnjih kupaca. interakciJa i satisfakciJa  zaposlenih Unapređenjem međusobnih interakcija, stepen rizika od potencijalnog konflikta između svih zaposlenih Interni marketing u funkciji povećanja zadovoljstva kupaca       271
    • može biti sveden na najmanju moguću meru. Radno između zaposlenih na svim nivoima (po vertikalnimokruženje, u kome će se svi zaposleni osećati dobro i i horizontalnim osnovama). Kao moguće barijere in-dati svoj maksimum kao tim, može uticati na pove- ternim marketing komunikacijama Rej Rajt (Ray Wri-ćanje kvaliteta isporučenih proizvoda i usluga, čijem ght) navodi sledeće (Wright R., 2004, str. 374.):kupovinom mušterije bivaju zadovoljne i kao takve • Neobaveštenost najvišeg nivoa menadžmenta opotencijalno lojalne organizaciji. Upravo u ovom njihovom strateškom značaju,području internog marketinga je očigledna uzroč- • Nedostatak formalnih (ili neformalnih) strateškihno posledična veza između zadovoljstva zaposlenih pristupa,i zadovoljstva kupaca, jer ulaganje timskog napora • Nedostatak realnih sistema komunikacije,u povećanje kvaliteta pruženih usluga je svrha svih • Birokratske, višeslojne strukture i dr.aktivnosti internog marketinga. Da bi ove aktivnostiproizvele sinergijski efekat, neophodno je da svi zapo- U cilju unapređenja krajnjeg efekta svih aktivnostisleni, uključujući i sve nivoe menažmenta: internog marketinga, neophodno je imati u vidu po- tencijalna ograničenja, i to posebno na polju internih• veruju u kvalitet svojih proizvoda/usluga, komunikacija. Sredstvo koje može pojednostaviti i• imaju odgovarajući stepen međusobnog poverenja ubrzati komunikaciju nudi se u obliku novih informa- i ciono-komunikacionih tehnologija (IKT). Menadže-• budu lojalni kompaniji. ri i službenici koji kontrolišu informaciono znanje i Ako su zaposleni istovremeno i potrošači proizvo- IKT imaju šansu da steknu veću moć na račun drugihda/usluga koje proizvode ili prodaju, njihov će učinak (Veljović A. i dr., 2009. str.13). Postavljanjem osnoveu kontaktu sa eksternim mušterijama sigurno biti u formi koju dozvoljavaju najnovija informatička re-veći. U toj ulozi bismo zaposlene u kompaniji mogli šenja, i kontinuirano unapređenje u skladu sa profre-nazvati internim klijentima. Takođe, ukoliko su zapo- sivnim rastom novih tehnologija, organizacije mogusleni lojalni kompaniji, oni će biti najbolji promote- da uspostave efektivne interne komunikacije. Na tajri svog okruženja, čime bi vrednost propagande „od način moguće je sprečiti potencijalne konflikte na po-usta do usta“ došla do punog izražaja. Ako kompanija lju internih komunikacija i istovremeno unapreditivodi brigu o zaposlenima i van poslovnog okruženja, aktivnosti koje čine interni marketing. Takođe, ovakoi ukoliko razume i ispunjava njihove individualne po- uspostavljeni sistemi interne komunikacije su dobratrebe, efekat lojalnosti neće izostati. Takođe, veoma je osnova za izgradnju efektivne komunikacije sa kupci-važno da zaposleni veruju jedni drugima, a pre svega ma. Kako u polju internih, tako i u eksternim komu-svojim nadređenima. Međusobna podrška u obav- nikacijama, doprinos IKT je značajan zbog osobineljanju poslovnih zadataka može stvoriti atmosferu u interaktivnosti koja omogućava efektivnu razmenukojoj će biti manje konfliktnih situacija, ili će se one, informacija.ukoliko se dese, brže rešavati. Pošten sistem nagrađi-vanja i sankcionisanja, efektivna razmena informacijau funkciji sticanja znanja i obaveštavanja, kao i tretira- satisfakciJa zaposlenih U fUkciJi nje kadrova kao najvrednijih resursa, ključni su fakto- stvaranJa satisfakciJe kUpacari za postizanje efektivnosti internog marketinga. Interni marketing treba da bude usmeren ka obezbe- đivanju zadovoljnih zaposlenih koji će kao takvi vršitiinterni marketing kao  veliki uticaj na satisfakciju mušterija, posebno kada je reč o uslužnim delatnostima. Evert Gumeson (Evertkoncept koJi ističe važnost  Gummesson) kaže da zaposleni treba da budu infor-internih komUnikaciJa misani u vezi sa ponudom kompanije, ali i da razume-Interni marketing je koncept koji funkcioniše kao si- ju poslovnu misiju, ciljeve, strategije i organizacionestem, tako da je neophodno da elementi tog sistema procese (Gummesson E., 2003, str.199.). Ovaj autorproizvode odgovarajući sinergijski efekat. U tom ci- takođe tvrdi da je interni marketing nastao iz usluž-lju, potrebno je da sve aktivnosti budu sinhronizova- nog marketinga i da je njegova svrha bila da utiče nane tako da pozitivno utiču na zadovoljstvo i lojalnost osoblje koje je u interaktivnom kontaktu sa mušte-zaposlenih. Osnovni uslov za usklađivanje aktivnosti rijama (tzv. zaposlene iz prve linije) u pravcu boljegje uspostavljanje efikasnih sistema razmene informa- rukovanja uslugama i ispoljavanja veće samostalnosticija koji bi unapredili interne marketing komunikacije u susretima sa kupcima. Kod usluga su kraći kanali272      Milijanka Ratković
    • Slika 1. Pozitivna povratna spregaisporuke, a kupac je najčešće u direktnom kontaktu kazi da postoji proširena uzorčnost između satisfakci-sa pružaocem usluge (proizvođačem usluge). Usluge je zaposlenih i satisfakcije klijenata (Egan J., 2004, str.su neodvojive od pružaoca i ne mogu se skladištiti, 165.). Drugim rečima, satisfakcija zaposlenih samatako da je jako važno da pružalac usluge bude zado- po sebi nije dovoljna. Međutim, ukoliko je pravilnovoljan poslom koji radi i uslovima u kojima radi. Ta- usmerena i odnosi se na radno okruženje u kome sekođe, zaposleni su promoteri svoje firme čak i kada su kreira i isporučuje kvalitetan proizvod/usluga, onavan svojih radnih mesta, tako da svojim ponašanjem može biti činilac satisfakcije kupaca. Kao jedan od bo-u javnosti mogu da utiču na imidž firme. Litl Edvard ljih primera (koji se može videti na: www.google.com)i Marandi Ebi (Little Edward, Marandi Ebi) tvrde da ističe se kompanija Google koja obezbeđuje vrhunskosatisfakcija zaposlenih utiče na satisfakciju mušterija, radno okruženje i na taj način utiče na povećanje mo-što ilustruju slikom 1 (Little E., Marandi E., 2003, str. tivacije svojih zaposlenih, a time i na isporuku kvali-123.). tetne usluge krajnjim korisnicima (http://www.popgi- Pozitivna povratna sprega pokazuje da profita- ve.com/2008/03/google-office-in-zurich.html).bilnost raste ako je više lojalnih mušterija, što znači Velari Cajthaml i Meri Džo Bitner (Valarie A. Zei-da treba uložiti posebne napore u održavanje dobrih thaml i Mary Jo Bitner) tvrde da postoji jasan dokazdugoročnih odnosa sa postojećim mušterijama, i to u da zadovoljni zaposleni čine da i mušterije budu za-pravcu proširenja saradnje. Zatim, lojalnost mušterija dovoljne, ali i obratno, da zadovoljna mušterija možeraste ako su oni zadovoljni, a njihovo zadovoljstvo je pojačati osećaj satisfakcije zaposlenih u vezi sa njiho-veće ukoliko je kvalitet usluge iznad očekivanog. Ta- vim poslom (Zeinthaml V., Bitner M.J., 2003, str. 320).kva vrednost biće isporučena samo od zaposlenih koji Osnova logike povezivanja satisfakcije zaposlenih i sa-su zadovoljni i motivisani, i koji svoj posao poznaju tisfakcije i lojalnosti mušterija i, na kraju, ostvarivanjadobro. Po Frenku Bredliju (Frank Bradley), ukoliko profita, ovi autori prikazuju kroz uslužni profitni la-zaposleni veruju u to šta organizacija radi i znači, oni nac koji je u osnovi isti kao i pozitivna povratna spre-su motivisani da rade više i njihova lojalnost prema ga prikazana na slici 1. Uslužni profitni lanac ilustrujeorganizaciji je veća (Bradley F., 2005, str. 7.). Kao što kritičnu povezanost između kvaliteta internih usluga,u eksternom okruženju, ishodi sprovođenja strategije satisfakcije zaposlenih, njihove produktivnosti, vred-zadržavanja kupaca direktno zavise od njihovog za- nosti usluga koje su obezbeđene klijentima i konačnodovoljstva proizvodom/uslugom, tako i u internom zadovoljnih klijenata, održavanja dugoročnih odnosaokruženju, zadržavanje zaposlenih zavisi od njihovog sa njima i profita. Suština njihovog objašnjenja počivazadovoljstva poslom, odnosno od kvaliteta internih na sledećim tačkama:usluga. • zaposliti prave ljude – takmičiti se za najbolje Krug sačinjen od navedenih dimenzija podrazu- ljude,meva sprovođenje mnogobrojnih aktivnosti koje je • razviti ljude da isporuče kvalitetnu uslugu – tre-potrebno organizovati i koordinirati u cilju postizanja ninzi u cilju tehničkih i interaktivnih veština;njegovog kontinuiteta. Ukoliko se jedna od dimenzi- osposobljavanje osoblja; promovisanje timskogja ne ispolji na odgovarajući način, aktivnosti koje se rada,sprovode u nastavku neće imati smisla. To je razlog • obezbediti neophodne sisteme podrške – merenjezbog čega po Balantajnu (Ballantyne) ne postoje do- kvaliteta internih usluga; obezbeđenje tehnologije Interni marketing u funkciji povećanja zadovoljstva kupaca       273
    • za podršku i opreme; razvijanje internih procesa rektno utiče na zadovoljstvo kupaca. Ovakvo tumače- orijentisanih ka potrošaču, nje postavlja koncept internog marketinga na značajno• zadržati najbolje ljude – uključiti zaposlene u vizi- mesto u marketinškim raspravama. Područje istraži- ju kompanije; tretirati zaposlene kao kupce; meriti vanja internog marketinga je veoma kompleksno, ali i nagrađivati jake izvođače usluga. istovremeno i atraktivno, jer ukazuje na mogućnosti koje do sada nisu dovoljno iskorišćavane. Kako je Ovi autori definišu interni marketing kao skup poznato, sve je manje područja u kojima je mogućeaktivnosti koje menadžment sprovodi u cilju obezbe- ostvariti konkurentsku prednost, tako da istraživanjeđivanja uslova za isporuku kvalitetne usluge pomoću o mogućnostima koje pruža interni marketing postajeaktivnosti koje se odnose na regrutovanje kadrova, tre- sve značajnije. Promenljivo okruženje nameće novaninge, motivaciju, nagrađivanje i obezbeđivanje opre- pravila poslovanja, pa je zato veoma važno na vrememe i tehnologije (Zeinthaml V., Britner M.J., 2003, str. osposobiti zaposlene za suočavanje sa izazovima koje230). Kako koncept internog marketinga čine upravo nameću trendovi, a posebno sa ograničenjima koje suaktivnosti navedene u ovoj definiciji, očigledna je veza posledica konkurentskog uticaja.sa kvalitetom koji zaposleni isporučuju u formi proi- U tumačenju koncepta internog marketinga na-zvoda/usluge. S druge strane, kvalitet ponude definiše glašava se uticaj mendžmenta ljudskih resursa. Pri-zadovoljstvo kupca i njegovu spremnost da postane vlačenje kadrova i izbor onih koji su kompetentni,lojalan i, kao takav, vredan organizaciji. Međutim, po- ali istovremeno i spremni da se razvijaju zajedno sared kvaliteta ponude postoji još nekoliko faktora koji organizacijom, predstavlja osnovu izgradnje uspešnogmogu uticati na zadovoljstvo kupca. Jedan od najzna- internog marketinga. Takvi kadrovi su spremni dačajnijih se odnosi na percepciju, odnosno formirana preuzmu inicijativu i identifikuju svoje ciljeve sa kor-očekivanja kupca. Ukoliko su očekivanja veća, manja porativnim ciljevima. Njihovo zadovoljstvo poslom jeje verovatnoća da će kupac biti zadovoljan, i obrnuto. veće ukoliko organizacija vodi brigu o njima, a poseb-Zato, proces upravljanja odnosima sa kupcima (CRM) no ako ih u kontinuitetu edukuje i nudi odgovaraju-treba koristiti kao način za usklađivanje planiranog ću motivaciju kao kompenzaciju njihovoj lojalnosti.kvaliteta ponude sa očekivanjima kupaca, odnosno Sposobnost organizacije da vodi brigu o zaposlenimanjihove percepcije koja zavisi upravo od očekivanja, iz zavisi od prepoznavanja značaja koncepta internogčega proizilazi njihovo zadovoljstvo. Ovaj model bi se marketinga, ali istovremeno i od stepena razvijenostimogao tumačiti i u internom okruženju, samo što bi emocionalne inteligencije menadžera.tada podrazumevao modifikovane aktivnosti. Jedno od tumačenja koncepta internog marketinga Selekcijom i odabirom zaposlenih organizacija naglašava da se pravila koja važe u eksternom okru-pravi osnovu za rast i razvoj, kontinuirano pronalaze- ženju, a primenjuju se u odnosima sa kupcima, mogući načine za maksimalno iskorišćenje kadrovskih po- primeniti u prilagođenom obliku u internom okruže-tencijala. Interni marketing kao koncept koji povezuje nju. To znači da zaposlene treba tretirati kao kupce,satisfakciju zaposlenih i njihovu privrženost organiza- sa kojima je preporučljivo izgraditi dobre dugoročneciji sa kvalitetom internih usluga, ali i zadovoljstvom i odnose. Zaposleni koji su lojalni organizaciji u kojojlojalnošću kupaca, ukazuje na neophodnost kreiranja rade najbolji su promoteri svoje firme, pored toga štopojedinačnih odnosa sa njima u cilju stvaranja pri- kao takvi pozitivno utiču na produktivnost i kvalitetvlačnog radnog okruženja. Analogno strategijama u odnosa sa kupcima. Ovo je posebno važno kod zapo-spoljašnjem okruženju koje se sastoji od velikog broja slenih koji su u direktnom kontaktu sa kupcima, štorazličitih kupaca, kompanije treba da kreiraju perso- implicira posebnu važnost kada je u pitanju prodajanalizovani odnos sa zaposlenima u cilju upoznavanja usluga. U suprotnom, zaposleni koji nije zadovoljannjihovih dometa i iskorišćavanja njihovih potencijala poslom, pored toga što može izazvati očigledne nega-u pravcu razvijanja radnog okruženja koje će dati naj- tivne efekate u direktnom konatktu sa kupcima, možebolje moguće rezultate. biti potencijani trošak za organizaciju. Zaposleni koji zbog nezadovoljstva (ili nekog drugog razloga) od- luči da napusti radno mesto, nameće problem pro-zaklJUčak nalaženja zamene, što za organizaciju može da značiAktivnosti koje čine interni marketing mogu direktno ulaganje dodatnog napora za pronalaženje i pripremuuticati na povećanje zadovoljstva zaposlenih, koji će novog zaposlenog. Međutim, samo satisfakcija za-kreirati odgovarajuću ponudu, a čiji kvalitet, pak, di- poslenih, kao srž aktivnosti internog marketinga, ne mora uticati na zadovoljstvo kupaca. Ali, ako se do-274      Milijanka Ratković
    • puni aktivnostima kojima će njihovo zadovoljstvo biti Pored navedenih aspekata internog marketinga,planski usmereno ka povećanju zadovoljstva kupaca, neophodno je naglasiti uticaj koji nove tehnologijei uspostavi povratna veza u kojoj će posledica poveća- imaju na organizacije. Odgovor na pitanje koliko novenog zadovoljstva kupaca biti njihova lojalnost koja će tehnologije pomažu zaposlenima u obavljanju njiho-za ishod imati produktivnost i rast organizacije, onda vih svakodnevnih aktivnosti i gde postaviti granicuje ovaj uzročno posledičan odnos potpuno logičan. između učešća ljudi i tehnologija, predstavljaće veliki doprinos u radovima na temu internog marketinga.reference: 1. Bešić C., Sajfert Z., Damjanović A., (2009) 8. Milisavljević M., (2001), Marketing na početku Menadžment promena, Tehnički fakultet Čačak, XXI veka, zbornik radova: Razvoj marketinga - nove Univerzitet u Kragujevcu, Čačak tendencije, Ekonomski fakultet, Niš 2. Bradley F., (2005), Strategic Marketing in the 9. Pržulj Ž., (2007) Menadžment ljudskih resursa, Customer driven organization, John Wiley & Sons Inc. Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Beograd Chichester 10. Veljović A., Vulović R., Damnjanović A., (2009), 3. Egan J., (2004), Relationship Marketing, Prentice Hall, Informaciono komunikacione tehnologije u Harlow menadžmentu, Tehnički fakultet Čačak, Univerzitet u 4. Gavović B., (2007) „Liderstvo i sistemi upravljanja“, Kragujevcu International Journal „Total Quality Management & 11. Wright R., (2004), Business-to-Business Marketing, Excellence“, Vol. 35.No.1-2. Prentice Hall, Harlow 5. Gummesson E., (2003), Total Relationship Marketing, 12. Zeinthaml V. A. and Mary Jo B., (2003), Services Burlington (MA), Oxford Marketing: Intergrating Customer Focus Across the 6. Little E., Marandi E., (2003), Relationship Marketing Firm, McGraw – Hill, New York management, Thomson Learning, London 13. http://www.crm2day.com/library/ 7. Milenović B., Ratković M., (2009), Strategije 14. http://www.popgive.com/2008/03/google-office-in- marketinga, kako ući na tržište i uspešno opstati na zurich.html njemu, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Univerzitet BK, Beogradsummary:internal marketing in the function ofimprovement of consumers satisfactionMilijanka RatkovićChanges in environment inflict the new conditions which of its employees, a company has to know them very well,need to be adjusted to, but which should be exploited too. to motivate them, and conduct appropriate educationalInternal marketing is an area which provides possibili- programmes in order to create and deliver high qualityties for effective usage of personnel potentials and as such service.presents potential source of competitive advantage. Theconcept of internal marketing directs attention toward Keywords: internal marketing, internal communica-employees’ satisfaction and maintaining good, long- tions, human resources, employee satisfaction, customerlasting relations with them. In order to use the potential satisfaction kontakt: Milijanka Ratković Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Univerzitet Alfa e-mail: milijanka@ftb.rs Interni marketing u funkciji povećanja zadovoljstva kupaca       275
    • Uputstvo za autore/Instructions to AuthorsMarketing je časopis nacionalnog značaja koji se objavljuje kvar- Marketing is a national scientific journal which is published quar-talno. Namenjen je širokom krugu čitalaca, akademskoj i stručnoj terly. It addresses to broad public groups, both academics and pro-javnosti. Tekstovi objavljeni u časopisu pokrivaju oblast marketin- fessionals. Texts published in magazine cover up the whole rangega u najširem smislu. of topics relevant for marketing practice and theory. Prilozi pripremljeni za objavljivanje u časopisu treba da dopri- Papers submitted for publication should contribute to spread-nose razumevanju i širenju ideja marketing teorije i prakse. Po- ing of marketing ideas and better understanding of marketing the-sebno su interesantni prilozi koji obrađuju svetska iskustva u ovoj ory and practice. The journal encourages the submission of worksoblasti. Prilozi fokusirani na ocenu značaja i mogućnosti primene that deal with international marketing experiences. Reviews thatteorijskih koncepata u praksi preduzeća u Srbiji su, takođe, poželj- provide relevant discussions of the application of some theoreti-ni. Prednost pri objavljivanju imaju originalni i pregledni radovi, cal marketing concepts in practice of Serbian companies are alsokao i monografske studije. Svi dostavljeni radovi se recenziraju, a welcome. Original works, review papers and monographic stud-u časopisu će biti objavljivani samo oni za koje Redakcija dobije ies will be highly appreciated. All submitted papers will undergodve pozitivne ocene recenzenata. Procedura pregledanja zahteva a blind refereeing process and they need to obtain two positiveda originalni tekstovi ne budu potpisani od strane autora. Umesto reviewals in order to be published. The reviewing procedure re-toga, potrebno je da se dostavi poseban list na kome će biti na- quires that the original texts should not be signed by the author.pisani samo ime članka, ime autora, njegova titula i mail adresa. Instead, a separate cover page should be provided, containing onlyDruga strana treba da sadrži naslov, kratak sažetak (dužine od oko the article‘s title, author‘s name and affiliation and his e-mail ad-100 do 200 reči) u kome su sumirane osnovne poente i zaključci dress. The second page should contain the title, a short abstractrada, listu ključnih reči (do 5) i dvocifreni kod klasifikacije u skla- summarising the major points and conclusions of the paper, a listdu sa the Journal of Economic Literature (http://www.aeweb.org/ of keywords (up to five) and two-digit code of classification, injournal/jel_class_system.html). accordance with the Journal of Economic Literature (http://www. Priprema teksta mora biti u skladu sa sledećim uputstvom: aeweb.org/journal/jel_class_system.html). Submitted papers need to conform technical instructions• Autorski radovi ne treba da budu kraći od 30.000 karakte- listed in the following paragraphs: ra, odnosno 10 strana A4 formata, pisani kratkim i jasnim rečenicama sa uredno razdvojenim tabelama i rezimeima na • Authors should send 3 copies of their manuscripts, either in srpskom i engleskom jeziku. Koristiti pojedinačni prored i Serbian or in English, and CD with electronic version of their font Times New Roman, veličine karaktera 11 i sve marginae paper – text should be saved in MS Word, while all pictures od 1 inča (2,54 cm). should be saved in the CD as seperate documents in WMF,• Autori treba da pošalju tri kopije rada na srpskom ili engle- TIFF, PCX, JPG or GIF format, resolution 300 dpi skom jeziku i CD na kome je rad snimljen. Preporučuje se • The articles should not be less than 30,000 characters includ- korišćenje laserskog štampača. Štampana verzija rada mora ing spaces (about 10 pages). Papers should be submitted in biti čitka. Rad treba da bude pripremljen kao jedan dokument A4 page format, all margins 1 inch (2.54 cm), single line (koji sadrži tekstualni deo, fusnote, reference, grafike i tabele) spacing. Papers should be written in short and precise sen- u MS Word (doc) ili Rich Text Format (rtf) formatu. Grafi- tences, with clearly marked tables and summaries, prepared koni, šematski prikazi i ostale ilustracije moraju biti posebno as a single document (consisting of text, footnotes, references, snimljene na disk kao posebna dokumenta (uz navođenje charts and tables), saved in either MS Word (doc) or in Rich izvora) u WMF, TIFF, PCX, JPG; GIF formatu u rezoluciji od Text Format (rtf) format. Tables, figures and other illustra- 300 dpi. tions should be clearly labeled at the top with a legend at the• Prva strana treba da sadrži sledeće informacije, centrirane bottom. (jednake leva i desna i gornja i donja margina): naslov rada, • The cover page should contain following elements, centar ime i prezime autora (bez navedene titule). Ime i adresa insti- alignement (all margins are equal): title of the paper, author’s tucije iz koje autor dolazi takođe treba da budu navedeni. Na name and surname (without personal title), name and ad- prvoj strani treba da se nalazi i abstrakt rada. dress of affiliation and abstract of the paper.• Radovi se objavljuju na srpskom ili engleskom jeziku sa • Tables and illustrations need to be numbered (1,2,3...), single obaveznim (obrnutim) rezimeom. Abstrakt (rezime) ne bi line spacing and included in the text as they are intended trebalo da sadrži više od 200 reči. to appear in the final version. Page margins should remain• Osnovni naslov rada mora biti kratak i jasan, po mogućstvu blank. All tables and illustrations should be presented clearly. sa više podnaslova, u zavisnosti od dužine i profila rada, od- In the text, all tables and illustrations must be addressed by nosno problema koji se obrađuje. Forma naslova: centriran, numbers (and not as „previous“, „following“, etc.). Tables and boldiran; svi podnaslovi treba da budu standardno formatira- illustrations should be prepared either in EPS, PDF, WMF ni i pozicionirani uz levu marginu. format or in Word or Excel.• Svaki prilog mora imati kratak uvod na početku rada u kome • The main title must be concise and precise, while whole paper je objašnjena suština i orijentacija priloga. should include several subtitles, depending on the length and• Tabele i ilustracije treba da budu numerisane (1,2,3...) sa li- the profile of the submitted paper and the subject problem. nijskim proredom i smeštene u sam tekst. Navedene margine Titles structure: center, bold; all subtitles should be formatted in standard way, with left alignment 277
    • (2,54 cm sa sve 4 strane) treba da ostanu prazne. Sve tabele i • All texts need to have short abstract at the beginning of the ilustracije moraju biti pregledne. Kada se pominju u tekstu, text, in which the essence and the orientation of the text is ex- neophodno je da se navode po brojevima. Tabele i ilustracije plained. Papers could be published in Serbian or in English, mogu biti u EPS, PDF, WMF formatu ili jednostavno nacrtani while abstracts in both languages are compulsory. Abstract u Wordu ili Excelu. should not exceed 200 words.• Fusnote i ostale napomene treba da budu prikazane na dnu • Footnotes and other notes should be presented at the end of svake strane, a ne na kraju rada. Potrebno je da fusnote budu the page, not at the end of the paper. They need to be numer- numerisane. ated.• Lista referenci treba da bude data po abecednom redu pre- • References should be organized in alphabetical order, accord- zimena autora. Direktni citati treba da budu navedeni pod ing to authors’ surnames. Direct citation must be quoted in znacima navoda. Reference u tekstu navoditi na sledeći način: quoted marks. In the paper, refferences should have the fol- (Maričić B., 2008, str.11), a pri navođenju referenci na listi na lowing form (Maričić B., 2008, str.11), and on the end of the kraju rada, koristiti sledeći stil: paper, in the List of references, as follows: Knjige: Books: Maričić, B. (2008), Ponašanje potrošača, 8. izdanje, CID Eko- Maričić, B. (2008), Consumer Behavior, 8th edition, CID nomskog fakulteta, Beograd Ekonomskog fakulteta, Belgrade, p. 111 Članci u časopisima: Articles in Journals: Bayton, J. (1958), „Motivation, Cognition, Learning – Basic Bayton, J. (1958), „Motivation, Cognition, Learning – Basic Factors in Consumer Behavior“, Journal of Marketing, Vol. 22, Factors in Consumer Behavior“, Journal of Marketing, Vol. 22, No. 3, str. 282-289. No. 3, p. 282-289 Radovi u zbornicima sa konferencija: Articles in Conference Proceedings: Dianoux, C., Linhart, Z. and Kettnerova, J. (2007), Impact of Dianoux, C., Linhart, Z. and Kettnerova, J. (2007), Impact of Nudity in Advertisements: Comparison of the First Results Nudity in Advertisements: Comparison of the First Results form Spain, France and the Czech Republic. Proceedings of the form Spain, France and the Czech Republic. Proceedings of the 15th Annual Conference on Marketing and Business Strategies 15th Annual Conference on Marketing and Business Strategies for Central and Eastern Europe, (ured. Reiner Sringer and Petr for Central and Eastern Europe, (ed. Reiner Sringer and Petr Chadraba) Beč, Austrija, str. 41-49. Chadraba) Vienna, Austria, p. 41-49. Internet izvori: Internet sources: Oliveira, A.,The Motivation Process, www.sam.sdu.dk/~amo/ Oliveira, A.,The Motivation Process, www.sam.sdu.dk/~amo/ ppt/capit4.pdf, pristupljeno: 4.11. 2009. ppt/capit4.pdf, accessed: 4 November 2009.Objavljivanjem teksta autorska prava prelaze na izdavača. All publishing rights transfer to the Journal at the moment of pub- lishing.Prilozi napisani na srpskom ili engleskom jeziku treba da u elek- All papers written either in English or in Serbian should be for-tronskoj formi budu poslati na adresu: redakcija@sema.rs. Štam- warded to redakcija@sema.rs. Hard copies (print texts), 3 copies,pane priloge (3 primerka) slati na adresu: could be sent to the following address:mr Jelena Filipović, Ekonomski fakultet Beograd, 11000 Beo- mr Jelena Filipović, Ekonomski fakultet Beograd, Kamenička 6,grad, Kamenička 6. 11000 Beograd.278      Instructions to Authors
    • European Marketing Academy (EMAC) The purpose of the European Marketing Academy is to provide a society for persons professionally concerned with or interested in marketing theory and research. Join the European network of professional people involved in marketing research and teaching today!The European Marketing Academy (EMAC) was established in 1975.EMAC is a professional society for people involved or interested in marketing theory and research. Its aims areto serve as the core of a communication network for disseminating information and promoting internationalexchange in the field of marketing. Membership is open to individuals from Europe and elsewhere. At present,the Academy has over 1000 members from more than 57 different countries in all five continents.EMAC also organises an Annual Conference that is hosted by major universities or scientific institutes all overEurope. This provides a yearly forum for the presentation and discussion of research projects in various stagesof development. In conjunction with this Annual Conference, a Doctoral Colloquium for students in marketingis held during the same week at the same place. Several other conferences are organised in cooperation withother leading marketing associations.In order to keep the EMAC membership informed of its activities as well as other happenings in the field, theAcademy publishes the online EMAC Newsletter. Apart from conveying information on trends in the field,the Newsletter is also a „clearinghouse“ for the dissemination of information on on-going and completedresearch, teaching material, job vacancies, etc. The EMAC also publishes The Chronicle, a bi-annual publicationwhich aims at informing our members, potential members and stakeholders about our activities. It also providessome insightful views of what is happening in the Marketng discipline. Furthermore, the Academy edits theInternational Journal of Research in Marketing (IJRM). The editorial board of this major marketing publicationconsists of leading researchers from all over the world. Other publications are planned for the future.Do you teach? Do you engage in research? Do you want to be kept informed about advances in the area ofmarketing? In that case you definitely should join the European Marketing Academy. EMAC is the associationfor anyone with a professional interest in this exciting field. 279
    • EMAC Regional ConferenceMarketing Theory Challenges in Emerging Markets –EMAC Regional Conference Corvinus University of Budapest– Hungary, 23-25 September, 2010Aims and Scope of the ConferenceDuring the last two years a regional initiative has been started by different schools to create an academic fo-rum that attracts researchers dealing with market development issues. This has led to the establishment of the„Marketing Theory Challenges in Transition Societies“ conferences. Slovenia (Maribor) has served as a pioneer,followed by Croatia (Zagreb) in 2008 and Maribor again. In 2009 the European Marketing Academy decided toestablish regional conferences and agreed that the first conference is organized to embrace the study of theoreti-cal issues in changing markets. This endeavour receives the support of EMAC and its national representatives. The conference is aimed to attract researchers interested in marketing issues in changing and growingmarkets, and issues regarding a regional perspective. All types of research approaches are welcome. Further itwants to serve the marketing communities of transition societies and interested researchers, as natural event ofcommunication and meeting point.doctoral seminarSeptember 23, 2010 we are going to organize a Doctoral Seminar. The Doctoral Seminar of EMAC RegionalConference is a special forum in which Ph.D. students and candidates meet with other doctoral students andinternationally renowned researchers in the field of Marketing to discuss and get feedback on their work-in-progress of the thesis. The Seminar committee will select approximately 15 participants who will be required togive short presentations, which will be followed by in-depth discussion with the faculty teams in three groups.For more details, please visit the website of the conference. Contact: emacregional@uni-corvinus.hu, Website: www.uni-corvinus.hu/emacregional280
    • Zvanična publikacija SeMA / Official publication of SeMA