Gestão do conhecimento aplicada à gestão de projetos

1. Gestão do Conhecimento
aplicada à
Gestão de Projetos
Beatriz Benezra
Luiz Adriano Ferreira
Mauro Sotille

2. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado único
(PMBOK 5).
Gerenciamento de Projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atender aos seus requisitos
(PMBOK 5).
Lições Aprendidas é o
conhecimento adquirido
durante um projeto que
mostra como os eventos do
projeto foram abordados ou
devem ser abordados no
futuro, com o objetivo de
melhorar o desempenho
futuro (PMBOK 5).
Conhecimento Tácito é pessoal,
específico ao contexto e, por isso,
difícil de formalizar e comunicar
(Michael Polanyi).
Conhecimento explícito ou
“codificado” refere-se ao
conhecimento que é
transmissível na linguagem
formal, sistemática.
(Nonaka e Takeuchi)

3. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
(Gorelick e Monsou)

4. “[…] we could insist on the
recognition of our powers to
know far more than we can
tell” (Polanyi 1967)
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Bom evento a todos!

5. Gerir projetos requer gerir conhecimentos
 Gerenciar projetos envolve pessoal, processos e
ferramentas as quais endereçam conhecimento
explícito e tácito
 Ambas as disciplinas podem ser utilizadas de forma
integrada de modo a estabelecer uma sinergia que
possa contribuir para a conclusão dos objetivos
estratégicos da organização

6. O contexto dos projetos e a aprendizagem
Estrutura temporária paralela
à estrutura da organização
Nichos onde o gerente de
projeto elege suas próprias
técnicas de gestão
Conflito entre o trabalho no
projeto e na organização
Cultura Organizacional que
restringe a comunhão de
conhecimentos
O contexto dos projetos pode desfavorecer aprendizagem:

7. Governança de Projeto
 O alinhamento dos objetivos do projeto com a estratégia
da organização
 Uma estrutura de governança para gerenciar e controlar os
projetos define:
Padrões
Gerencia-
mento
Pessoas
• Papéis
• Responsabilidades
• Autoridade
• Escalação
• Processos
• Modelos
• Ferramentas
• Ciclo de vida
escolhido
• Políticas
• Procedimentos
• Práticas
Repetíveis

8. Escritório de Projetos
 Proporcionar acúmulo de conhecimento
 Possibilitar a conversão do conhecimento dos
colaboradores em conhecimento organizacional,
transformando conhecimento tácito em explícito
 Disseminar este conhecimento para que a organização
aprenda com a própria experiência
 Fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições
aprendidas com outros projetos e treinamento
Padroniza os processos relacionados
à governança de projetos e facilita o
compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas

9. Ativos de Processos
Organizacionais
Conhecimento Explícito: Objetos obtendo
conhecimento articulado e codificado

10. Ativos de Processos Organizacionais
 Todos os elementos relacionados a
projetos da organização
 São os planos, processos, políticas,
procedimentos e as bases de
conhecimento específicas da
organização
 Incluem qualquer artefato, prática ou
conhecimento das organizações
envolvidas no projeto
 No decorrer do projeto, os membros da
equipe podem atualizar ou fazer
acréscimos, conforme necessário

11. Ativos de Processos Organizacionais
 Planos, políticas, procedimentos e diretrizes das
organizações envolvidas, que podem ser usados no projeto
• Normas, políticas e procedimentos
• Modelos de documentos (EAP, cronogramas,
registro de riscos, contratos), etc.
• Diretrizes e requisitos para comunicação e
encerramento
• Procedimentos para controle financeiro,
gerenciamento de questões e defeitos
• Procedimentos de controle de mudanças e de
riscos
• Procedimentos relacionados às autorizações de
trabalho
Processos e procedimentos da organização
para realizar o trabalho

12. Ativos de Processos Organizacionais
• Arquivos de projetos anteriores, linhas de base
• Bases de dados, de conhecimento, financeiras,
informa
• Registros de riscos
• Base de conhecimento de informações históricas e
lições aprendidas
• Banco de dados questões e defeitos
• Base de conhecimento de gerenciamento de
configuração contendo versões e linhas de base
• Banco de dados financeiros contendo informações
como horas de mão-de-obra e custos.
Base de conhecimento corporativo da empresa
para armazenar e recuperar informações
 Aprendizado e conhecimento obtidos de projetos anteriores

14. FONTE : http://www.oceantomo.com/productsandservices/investments/intangible-market-
value

15. RESULTADOS DO
PROJETO SUCESSO DO
PROJETO
CURTO
PRAZO
MÉDIO
PRAZO
LONGO
PRAZO
EFICIÊNCIA
IMPACTO
CLIENTE E EQUIPE
IMPACTO
NO NEGÓCIO
IMPACTO
NA ESTRATÉGIA
TEMPO
SUCESSO = ʃ(FATORES)

16. CONHECIMENTO
TÁCITO
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
FONTE: NONAKA E TAKEUCHI

17. EXTERIORIZAÇÃO COMBINAÇÃO
SOCIALIZAÇÃO INTERIORAZAÇÃO
EXPLÍCITO
EXPLÍCITO
TÁCITO
TÁCITO
CONHECIMENTO
Fonte: Ciclo Seci – Nonaka e Takeuc

18. FONTE: PMBOK 4 ° edição

19. FONTE: http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1716

20. FONTE: Nonaka e Takeuchi

21. A Gestão do Conhecimento agregando valor...
 Resultados mais abrangentes e duradouros,
 Gera mais valor para a organização,
 Memória organizacional,
 Base para o processo de melhoria contínua,
 Maturidade, excelência,
 Base para o execução dos processos de
conhecimento.

22. Lições Aprendidas
Conhecimento Tácito: Processos onde o
conhecimento é entendido e aplicado,
derivados da experiência e ação

23. Lições Aprendidas
O tratamento e recomendações relacionadas às lições
aprendidas estão identificados em vários processos das
diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos descritos no Guia PMBOK®.
Guia PMBOK® 5ª Ed.- Glossário
O conhecimento adquirido durante um
projeto que mostra como os eventos do
projeto foram abordados ou devem ser
abordados no futuro, com o objetivo de
melhorar o desempenho futuro

24. Por que?
 Cenário 1: Seu projeto foi um fracasso
A equipe de projeto está
decepcionada, o cliente não
quer ver você mais pela frente
e a sua gerência está
decepcionada com o seu
desempenho em função do
atraso e do estouro do
orçamento ocorrido.
Você precisa entender quais
foram os equívocos para não
repetí-los no futuro

25. Por que?
 Cenário 2: Seu projeto terminou bem.
A equipe continua unida, apesar
das faíscas que ocorreram.
Você ainda possui uma relação
razoável com o cliente e apesar
de terminar um pouco acima do
estimado, a gerência está
satisfeita com os resultados.
Provavelmente, você poderá
lembrar este projeto como um
exemplo bastante satisfatório

26. Por que?
 Cenário 3: O projeto foi um sucesso retumbante.
A equipe de projeto o admira,
o cliente o adora e você foi
lançado pela sua gerência
como candidato ao melhor
gestor do ano.
É necessário conhecer quais
atitudes, abordagens e
técnicas deram certo, de
acordo com a percepção dos
principais stakeholders

27. Lições aprendidas
 Narrativas de experiências
 o que aconteceu
 o que se esperava de acontecimento
 as diferenças entre ambas
 As melhores práticas são aquelas
que foram avaliadas e comparadas
com outras práticas e são
consideradas quase como um
padrão a ser seguido
 Sua obtenção deve seguir um
processo

28. Lições Aprendidas - Processo
1. Identificar aspectos técnicos, gerenciais e de
processos do projeto
 Gestão da Rotina (previsibilidade dos resultados)
 Gestão de Melhorias (ações para melhorias do processo)
 Gestão de Inovação (mudanças significativas nos resultados
e no processo)
2. Analisar e registrar
 Causas das variações
 Ações corretivas e preventivas
 Erros e acertos
3. Disseminar oportunidades de melhoria do processo

29. Frequência
As lições aprendidas
são compiladas durante
todo o projeto
Coletar informações
com mais frequência,
se essa maior
quantidade de dados
justifica o investimento
adicional de tempo e
dinheiro

30. Sessões de lições aprendidas
Uma sessão de lições aprendidas se concentra
na identificação dos sucessos e fracassos do
projeto e inclui recomendações para melhorar
o desempenho futuro dos projetos
 As sessões de lições aprendidas se constituem em
um bom exercício de formação de equipes
Devem ser realizadas em conjunto
com as principais partes
interessadas, internas e externas,
(especialmente se os resultados do
projeto ficaram abaixo do desejável)

31. Perguntas
1. Que experiências importantes ocorreram durante o
projeto?
2. Que expectativas foram cumpridas e quais não?
3. Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva
interna, do negócio)
4. Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva
externa, do cliente)
5. Onde falhamos, por que e quais foram as
consequências? (perspectiva interna, do negócio)
6. Onde falhamos, por que e quais foram as
consequências? (perspectiva externa, do cliente)
7. Houve imprevistos ou surpresas negativas/positivas?

32. Exemplo de Checklist
 O produto final foi entregue conforme o acordado (requisitos / especificações)?
 Houve desvios entre os prazos realizados e programados? Por que?
 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?
 Os desvios poderiam ter sido evitados?
 Os resultados propostos foram alcançados?
 Eventos inesperados ocorreram ?
 Os clientes / usuários estão satisfeitos?
 O apoio dos patrocinadores foi satisfatório?
 Houve problemas de comunicação?
 Os fornecedores entregaram em conformidade com as especificações?
 Como foram gerenciadas as mudanças no plano após o início da execução?
 O que faremos da mesma forma em projetos futuros?
 O que faremos de maneira diferente em projetos futuros?
 O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto?
 Que recomendações devem ser feitas para melhorar projetos futuros?

33. Saídas – Atualização dos Ativos
 O registro de lições aprendidas é uma das
melhores formas de aumentar o capital intelectual
estrutural de uma empresa.
 Atualização da base de conhecimento de lições
aprendidas
Um repositório de informações históricas e lições
aprendidas sobre os resultados de decisões de
seleção de projetos anteriores e do desempenho
de projetos anteriores
 Políticas, procedimentos e processos corporativos
atualizados
 Atualizações no plano de gerenciamento de riscos

34. Resultados
Habilidades de negócios aperfeiçoadas
Melhorias gerais nos serviços e produtos
Entradas para o sistema de
gerenciamento do conhecimento

36. Carga subjetiva
Contexto
Contexto
Outras informações
Psíquico
Finalidade
Fabio Câmara, Gestão do Conhecimento

38. LIÇÕES
APRENDIDAS
INDIVIDUAL
Necessário e não
suficiente
ORGANIZACIONAL
Resultado da
adaptação e adoção
pelo grupo.

39. FONTE: Modelo de aprendizagem organizacional de Dixon

40. Contextualização
 O que funciona (prática)
 Por que funciona (fundamentos)
 Onde se aplica(aplicação)
 Quando usar (situação)
 Quem disse (especialista no assunto)

41. IDENTIFICA E
COLETA
SELEÇÃO
DOCUMENTA,
CLASSIFICA E
ARMAZENA
PROMOÇÃO E
USO
INCORPORA À
ORGANIZAÇÃO

42.  Mecanismo de aprendizagem organizacional,
 Fonte de mudanças,
 Gera ativos organizacionais,
 Fonte de compartilhamento de conhecimento,
 Demanda contextualização.
A Gestão do Conhecimento agregando valor...

43. Treinamento
Conhecimento Tácito: O conhecimento é
trocado em interação e experiência

44. Treinamento
 As atividades projetadas para aprimorar as
competências dos membros da equipe de projetos
 O treinamento pode ser formal ou informal
• no trabalho
• na sala de aula
• online
• mentoria
• coaching

45. Treinamento
 Treinamento agendado: ocorre conforme definido no
plano de gerenciamento dos recursos humanos.
 O treinamento não planejado: ocorre como
resultado de observação, conversas e avaliações de
desempenho do projeto realizadas durante o
processo de gerenciamento da equipe do projeto.
 Custos de treinamento: incluídos no orçamento do
projeto, ou incorridos pela organização executora.

46. Coaching
 É um processo bem definido, com pontos de início e fim
para cada tarefa, cujo centro está no potencial da pessoa a
ser orientada.
 Significa ajudar as pessoas a desenvolver metas claras e a
estabelecer um processo específico para alcançá-las,
abrangendo ações, comportamentos e competências
necessárias para a sua realização.
 Deixa a cargo do outro a execução das atividades para
que, ao final, possa dar feedback, quer de reconhecimento
ou aperfeiçoamento.

47. Mentoring
Foca no desenvolvimento de
indivíduos promissores,
extrapolando a questão do
desenvolvimento profissional
57

49. AMBIENTE TRADICIONAL DE
TREINAMENTO
AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO DE
APRENDIZAGEM
•Aprendizagem impulsionado pelo
instrutor.
•Abordagem programada e
prescritiva.
•Transmissão baseada em aulas.
•Programas como o principal
curso.
•Presença como determinante de
capacidade.
•Oferecido de uma só maneira
para todos.
•Baseada em análise genérica da
necessidades de treinamento.
• Aprendizagem autodirigida.
•Abordagem de autosserviço.
•Modos diversos de transmissão.
•Competências como principal
curso.
•Demonstração de competência
como determinante da capacidade.
• Identifica a capacidade atual e a
capacidade requerida.
•Baseada em avaliação individual
da competência.

50. PROCESSOS DO CONHECIMENTO
APLICAR CRIAR COMPARTILHAR CODIFICAR ORGANIZAR PROTEGER
MAPEAR
PROCESSOS
POLITICAS DE
SEGURANÇA
PÁGINAS AMARELAS
STORY TELLING
ATIVIDADES
MENTORING
COMUNIDADES DE PRÁTICA
FONTE: o Autor
LIÇÕES APRENDIDAS

51. PETER DRUCKER
Trabalhadores do
Conhecimento

52. PETER SENGE

53.  Novos mecanismo de aprendizagem,
 Valoriza a formação de competências,
 Trabalhadores do conhecimento,
 Novas competências para a equipe,
 Novos competências para o gerente de projetos,
 Construir conhecimento alinhando com a estratégia,
identificando, criando, valorizando.
A Gestão do Conhecimento agregando valor...

54. DO...
Finalizando...

55. Pereira e Santos (2001), Modelo de análise da evolução dos modelos de
gestão.

56. GERENCIAMENTO
DO CONHECIMENTO
UMA NOVA ÁREA
DE CONHECIMENTO?

57. Uma nova área do conhecimento?
Sabbag propos tratar o conhecimento como
uma área de conhecimento do Guia PMBOK®.
Esta área teria os seguintes processos:
1. Planejar a Gestão do Conhecimento
(Planejamento)
2. Ativar base do conhecimento (Execução)
3. Disseminar conhecimento (Execução)
4. Monitorar e Controlar Capital Intelectual
(Monitoramento e Controle)

58. Francis Bacon, também referido como Bacon de Verulâmio foi um político, filósofo e ensaísta inglês, barão de Verulam, visconde de Saint
Alban. É considerado como o fundador da ciência moderna.
FONTE: Frases - http://kdfrases.com
Scientia potentia est

59. Obrigado por sua
atenção!
CONTATOS:
luiz_adriano_ferreira@hotmail.com
mauro.sotille@pmtech.com.br
beatriz_benezra@hotmail.com