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  • 1. Gerenciamento do Escopo do Projeto Mauro Sotille www.pmtech.com.br
  • 2. Agenda • Conceituação • Iniciando o projeto • Definindo o escopo do projeto • Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) • Obtendo a aceitação do escopo do projeto • Controlando o escopo do projeto www.pmtech.com.br
  • 3. Por que os projetos falham? www.pmtech.com.br
  • 4. Por que os Projetos Falham? 1. Planejamento Insuficiente 2. Plano não realista 3. Escopo do projeto subestimado 4. Falta de controle de mudanças 5. Incapacidade de acompanhar o progresso 6. Incapacidade de detectar problemas c/ antecedência 7. Número insuficiente de verificações 8. Complexidade técnica 9. Mudanças de prioridades 10. Falta de comprometimento da equipe 11. Grupos de suporte não cooperativos 12. Espírito de equipe em baixa Thambain e Wilemon – “Criteria 13. Pessoal não qualificado for controling projects according to plan” www.pmtech.com.br
  • 5. Por que planejar? Se você falha em planejar, você planeja para falhar www.pmtech.com.br
  • 6. Sobre Projetos... O que Mudou ? Estados Unidos 1994 2001 2009 Forma de gerenciar os projetos Projetos entregues no 16% 28% 32% prazo, custo e dentro das especificações previstas Projetos cancelados 31% 23% 24% ou falidos antes de serem completados Challenged – 53% 49% 44% Excedendo prazo, orçamento ou não atingindo expectativas Fonte: Relatório Chaos, Standish Group - http://www.StandishGroup.com www.pmtech.com.br
  • 7. Objetivos do Projeto Desempenho (qualidade) desempenho desejado Escopo orçamento data desejada Custo Prazo (cronograma) + Satisfação do cliente www.pmtech.com.br
  • 8. Áreas de Conhecimento do GP RH Comunicações Aquisições Integração Riscos www.pmtech.com.br
  • 9. www.pmtech.com.br
  • 10. Escopo A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Projetos falham devido a uma má definição do escopo ESCOPO Escopo do Produto Escopo do Projeto As características e O trabalho que precisa funções que descrevem ser realizado para um produto, serviço ou entregar um produto, resultado serviço ou resultado com requisitos as características e funções especificadas plano de ger. do projeto www.pmtech.com.br
  • 11. Gerenciamento do Escopo Processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso. Está primariamente ligado a controlar o que está e o que não está no projeto. Evitar o gold-plating! www.pmtech.com.br
  • 12. “Faça o que eu quero, não o que eu digo que quero” www.pmtech.com.br
  • 13. Iniciando o Projeto Solicitação Elaboração da Aprovação pela de Proposta de gerência (de proposta Projeto ou EVTE quem elaborou) N Aprovado? S S Seleção de Autorização do projetos / Aprovado? projeto Aprovação do N Cliente Termo de Proposta de Abertura do projeto Projeto arquivada www.pmtech.com.br
  • 14. Alinhamento à estratégia Planejamento Estratégico da organização Objetivos Estratégias Projetos Traduzidos em Implementadas Projetos existem para transformar os objetivos da organização em realidade www.pmtech.com.br
  • 15. Ger. De Portfólio – Seleção de Projetos Idéias Projetos Projetos Candidatos Projetos Priorizados Rejeições www.pmtech.com.br
  • 16. Designação do Gerente do Projeto  O Gerente de projeto deve designado e seu nível de autoridade atribuído tão cedo quanto possível  Antes do detalhamento do planejamento e preferencialmente antes que a execução do projeto se inicíe. www.pmtech.com.br
  • 17. Gerenciamento do Escopo Planejamento e definição do escopo www.pmtech.com.br
  • 18. Planejamento do escopo Custos • Capacitação das equipes Benefícios • Gestão de mudança • Foco nos resultados x organizacional necessidades x expectativas • Tempo das partes • Redução de incertezas interessadas para • Redução do retrabalho definição e • Redução das mudanças e acompanhamento do scope creep sistemático do projeto (descaracterização e descontrole progressivo) www.pmtech.com.br
  • 19. SE O REQUISITO É TRANSPORTAR PESSOAS ... www.pmtech.com.br
  • 20. Requisitos  Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as expectativas das partes identificadas no registro das partes interessadas  Precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos  Requisitos do projeto - de negócios, de gerenciamento do projeto, de entrega, etc.  Requisitos do produto - técnicos, de segurança, de desempenho, etc. www.pmtech.com.br
  • 21. Declaração do Escopo  Descritivo do Projeto  Inclui as principais entregas, os objetivos, suposições e restrições do projeto e uma declaração descrição do trabalho a ser realizado no projeto  Serve como a base para decisões futuras relacionadas ao projeto  Inclui o critério para determinar se o projeto como um todo ou determinada fase do projeto foi completada com sucesso www.pmtech.com.br
  • 22. Gerenciamento do Escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto www.pmtech.com.br
  • 23. Decomposição do Escopo A Decomposição do Escopo é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores (e mais gerenciaveis) até que tenha sido identificado todo o trabalho do projeto. O detalhamento adequado do escopo do projeto proporciona as seguintes vantagens: 1. Estimativas mais precisas de custo, tempo e recursos 2. Uma linha-de-base para medir o progresso e exercer controle 3. Atribuição clara de responsabilidades para tarefas do projeto www.pmtech.com.br
  • 24. EAP – Estrutura Analítica do Projeto www.pmtech.com.br
  • 25. EAP – Estrutura Analítica do Projeto Visita à Empresa Gerenciamento Aprovação Planejamento Divulgação Avaliação Visitação do Projeto da Diretoria / Organização Plano do Meios de Questionário Apresentação Data Projeto comunicação de Avaliação Carta de Levantamento EAP Validação Local agradecimento da satisfação Documento de Orçamento Horário Liberação Trajeto da Cronograma Visita Planos Custo adicionais Relatórios de Desempenho Reuniões www.pmtech.com.br
  • 26. Pacotes de Trabalho ENTREGAS = LISTA DE ATIVIDADES ITEM OBJETIVO TANGÍVEL As Atividades não estão na EAP Lista de Atividades www.pmtech.com.br
  • 27. Dicionário da EAP Identificação Pacote de Descrição Critério de EAP Trabalho Aceitáção 1.2.1.4.3 Treinamento  Treinamento da  Todo o da Equipe equipe do processo projeto de modo produtivo ter a alinhar as sido coberto percepções e  Todos os uniformizar os participantes conhecimentos preenheram a  Será realizado avaliação no centro de  A nota média treinamento da tenha sido empresa igual ou superior a 8,5 www.pmtech.com.br
  • 28. Dicas sobre EAP Embora possa parecer um organograma, não é! Representação gráfica da hierarquia do projeto Identifica todas as entregas Fundação na qual o projeto é construído É MUITO importante Força você a pensar em todos os aspectos do projeto Pode ser reutilizada em outros projetos www.pmtech.com.br
  • 29. Gerenciamento do Escopo Verificação do Escopo www.pmtech.com.br
  • 30. Verificação do Escopo www.pmtech.com.br
  • 31. Exemplo de termo de transferência p/ operação T E R M O D E R E C E B IM E N T O A testam os que recebem os os produtos a seguir discrim inados e que estam os cientes de seu conteúdo e de acordo com a sua entrega. item doc descrição com entários D esta form a firm am os, em conjunto, este T erm o de R ecebim ento. S ão P aulo, 12 de janeiro de 2005 www.pmtech.com.br
  • 32. Gerenciamento do Escopo Controle do Escopo www.pmtech.com.br
  • 33. Controle do Escopo Não há nada permanente, exceto a mudança. Heraclitus, 500 AC • Acompanhar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto • Controlar o impacto dessas mudanças • Garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam controladas “O ESCOPO CONGELADO EM UM PROJETO E O ABOMINÁVEL HOMEM DAS NEVES TÊM ALGO EM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E DESAPARECEM QUANDO SUFICIENTE CALOR É APLICADO” www.pmtech.com.br
  • 34. Sistema de Controle de Mudanças  Uma coleção de procedimentos formais que definem os passos pelos quais documentos oficiais do projeto podem ser alterados.  Inclui os documentos, sistemas de acompanhamento e níveis de aprovação necessários  Pode incluir um Comitê de Controle de Mudanças (Change Control Board) responsável por aprovar ou rejeitar solicitações de mudanças.  Incluir procedimentos para lidar com mudanças que devem ser aprovadas sem revisão, em caráter emergencial. www.pmtech.com.br
  • 35. Sistema de Controle de Mudanças Mecanismos que funcionem ao longo do ciclo de vida do projeto para:  registro das solicitações de mudança;  as análises necessárias destas solicitações;  garantir o fluxo de informações relativo as mudanças;  suportar o processo de tomada de decisões sobre as mudanças. BASELINE MEDIR TOMAR PROGRESSO AÇÃO E DESEMPENHO COMPARAR PREVISTO E REALIZADO www.pmtech.com.br
  • 36. FORMULÁRIO DE REQUISIÇÃO DE MUDANÇA EM PROJETO Nome do Projeto: Submetido por: Mudança Número: Requisitado por: Nome Atividade: Data Solicitação: Impacto Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Descrição da Mudança Motivação da Mudança Descrição do Impacto Escopo do Projeto Orçamento Cronograma Plano de Qualidade Assinaturas e aprovações Assinatura Cliente Assinatura Gerente de Projeto Data: / / Data: / /
  • 37. Gerenciamento de Configuração É qualquer procedimento documentado utilizado para fornecer orientações técnicas e administrativas para:  Identificar e documentar as características de um item ou sistema  Controlar alterações nestas características  Documentar e reportar a alteração e a posição de sua implementação  Auditar os itens ou sistemas para verificar conformidade com os requisitos www.pmtech.com.br
  • 38. Reduzindo os problemas • Definição adequada e precisa do escopo e das razões para se fazer o projeto • Ter usuários como integrantes da equipe do projeto, garantindo que concordem e entendam o escopo • Reconhecer o escopo de outros projetos • Formalizar a aprovação do escopo do projeto • Utilizar um processo para tratar os pedidos de mudanças • Avaliar o impacto das alterações do escopo no projeto em termos de cronograma, custo, qualidade e risco • Incorporar rapidamente cada mudança aprovada de escopo. www.pmtech.com.br
  • 39. O que nunca fazer • Concordar com qualquer mudança de escopo sem aprovação das partes interessadas • Assumir que o escopo não é negociável • Permitir que as partes interessadas tenham expectativas não realísticas • Eliminar atividades de teste, qualidade, etc., de modo a atender o cronograma • Não comunicar as mudanças • Esquecer que questões como treinamento, implementação, etc. fazem parte do escopo. • Tratar gerenciamento das partes interessadas como uma tarefa de baixa prioridade. www.pmtech.com.br
  • 40. Mauro Sotille mauro.sotille@pmtech.com.br Fone (51) 3330 8495 www.pmtech.com.br

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