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Im Zuge der Entwicklung der letzten Jahre ist aus der „klassischen Lo...
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übernommen werden. Folglich würde es zu einer Optimierung der Bestandssituation
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Gümüs, Mehmet u.a. (2008): Impact of consignment inventory and vendor-managed inven-
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Petzinna, Tim (2007): Chancen und Grenzen der Supply Chain Collaboration in der
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Einführung von Vendor Managed Inventory

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10-seitige Hausarbeit im Fach Materialwirtschaft/SCM- Einführung von Vendor Managed Inventory an einem Beispiel aus der Praxis.

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  1. 1. 4 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis III 1. Einleitung 4 1.1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 4 1.2. Einführung in die Thematik 4 2. Bestandsverwaltung durch Vendor Managed Inventory (VMI) 5 2.1. Die Entstehung des Prinzips VMI und sein Inhalt 5 2.2. Vor- und Nachteile von VMI 7 3. Derzeitige Situation bei X und Xx 8 3.1. Ist-Analyse 8 3.2. Resultierende Problematik für X 9 4. Verbesserung der Bestandssituation durch VMI 11 4.1. Prüfung der Anwendbarkeit von VMI bei Xx 11 4.2. Optimierungsansätze und dadurch erreichbare Verbesserungen 12 5. Ausblick 14 Literaturverzeichnis XV Internet- und Intranetverzeichnis XVIII Anhang XIX Ehrenwörtliche Erklärung 29
  2. 2. 5 Erläuterung Firma X Unternehmen, das als Praxisbeispiel herangezogen wird (Mutterkonzern) Firma Xx Chinesische Tochtergesellschaft von Firma X Produkt Y Produktgruppe, für die die Optimierung vorgenommen wird Produkt Yy konkretes Produkt aus der Produktgruppe Y, welches beispielhaft analysiert wird Aus datenrechtlichen Gründen ist der Anhang ausgelassen.
  3. 3. 6 1 Einleitung 1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Im Zuge der Entwicklung der letzten Jahre ist aus der „klassischen Logistik“ das Supply Chain Management (SCM) entstanden, welches um vielfach komplexere Aufgaben hat.1 SCM tritt als Querschnittsfunktion in Unternehmen auf, denn es integriert Prozesse abteilungsübergreifend. Somit leistet SCM einen großen Beitrag zum Gesamterfolg der Unternehmen, welche hohem Kosten- und Wettbewerbsdruck standhalten müssen.2 Folglich ist es nicht außergewöhnlich, dass Unternehmen viel in die Umgestaltung ihrer Wertschöpfungsketten investieren und großes Interesse an neuen Optimierungsprojekten zeigen. 3,4 Im Zuge dieser Arbeit soll eine solche Möglichkeit der Optimierung vorgestellt und angewendet werden. Ziel ist es hierbei, die wirtschaftlichen Potentiale und Vorteile dieser Maßnahme aufzuzeigen sowie beispielhaft unter Beachtung unternehmensbezogener Problemstellungen zu erläutern, wie eine solche Neuerung erfolgreich im unternehmerischen Alltag integriert werden kann. Einer kurzen Einführung in die Thematik folgt die Vorstellung der theoretischen Grundlagen im Teil zwei. Im nächsten Punkt wird die Ist-Analyse durchgeführt sowie die Problematik aufgezeigt. Teil vier dieser Arbeit beschäftigt sich zunächst mit der Prüfung der Anwendbarkeit der im Teil zwei vorgestellten Maßnahmen in der betrieblichen Praxis. Danach werden Optimierungsvorschläge unterbreitet. Der abschließende fünfte Teil stellt eine Zusammenfassung der im Laufe dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse dar und gibt kurzen Ausblick über die künftig mögliche Entwicklung. 1.2 Einführung in die Thematik Laut der Umfrage „ Pain in the (Supply) Chain“ des US-amerikanischen KEP-Dienstleisters United Parcel Service of America Inc. (UPS), Atlanta, sorgen sich Medizinprodukthersteller der USA, Asiens und Europas um ihre Lieferketten: „Die größten Bauchschmerzen bereitet den Befragten .. die Einhaltung gesetzlicher Auflagen (73 Prozent). Das Kostenmanagement der Lieferketten steht mit 64 Prozent an zweiter Stelle. Rund 61 Prozent zerbrechen sich den 1 Vgl. Nöcker, Ralf (24.09.2005), S. 57. 2 Vgl. Wannewetsch, Helmut (2005), S. 1. 3 Vgl. Kiewitt, Anja (2011), Hauptartikel (siehe Internetverzeichnis). 4 Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (10.02.2004), S. 16.
  4. 4. 7 Kopf in puncto Produktsicherheit. Und für 56 Prozent der Befragten ist die Beschädigung und der Verderb von Produkten besorgniserregend.“5 Einige der genannten Schwierigkeiten sind auch bei Firma X aufgetreten. Das Unternehmen konnte sich seit 1987 mit hochwertigen Produkten Y auf in- und ausländischen Märkten erfolgreich etablieren. Häufig werden die Produkte erst an ausländische Tochtergesellschaften von X verkauft. Von dort aus werden sie an Endkunden vertrieben. Es ist auffällig geworden, dass einige Tochtergesellschaften, darunter auch China, oft hohe Bestellungen aufgeben, die nicht ihrem tatsächlichen Verbrauch entsprechen. Hierdurch kommt es unter anderem zu Lieferschwierigkeiten, Haltbarkeitsproblemen und Gewinnverlusten. Dabei scheitert es bei der Problemlösung oft an Kommunikationsschwierigkeiten, die deshalb ebenfalls im Fokus des hier vorgestellten Optimierungsprozesses stehen sollen. 2 Bestandsverwaltung durch Vendor Managed Inventory (VMI) 2.1 Die Entstehung des Prinzips VMI und sein Inhalt Vendor Managed Inventory ist Bestandteil des Efficient Consumer Response-Gedankens (ECR), der in den USA der 90er Jahre entstand. Nachdem steigende und anhaltende Ineffizienzen vor allem im Lebensmittelbereich verzeichnet wurden, initiierte das „Food Marketing Institute“ erste Programme unter diesem Namen.6 Dieses Konzept ist von der Erkenntnis getragen, dass zukünftig nicht mehr Unternehmen, sondern Wertschöpfungsketten miteinander konkurrieren werden.7 So ist das Ziel des ECR, durch lückenlose Integration der Informations- und Versorgungskette effizient die aktuelle Kundennachfrage zu befriedigen.8 Folglich verlagern sich die Verhandlungen weg vom Preis und Konditionen hin zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse.9 Damit sollen nicht nur eine höhere Kundezufriedenheit erreicht, sondern auch Kosten gesenkt werden. Diese Ziele können unter anderem durch effizienten Warennachschub (efficient replenishment) erreicht werden.10 Das Kernstück des Efficient Replenishment-Prozesses (ER) stellt das sogenannte Continuous Replenishment Program (CRP) dar. Es hat explizit das Ziel, eine kontinuierliche 5 Kiewitt, Anja (2011), Hauptartikel (siehe Internetverzeichnis). 6 Vgl. Tietz, Bruno (1995), S. 530. 7 Vgl. Corsten, Daniel/Pötzl, Julian (2002), S. 8. 8 Vgl. Petzinna, Tim (2007), S. 82 (siehe Internetverzeichnis). 9 Vgl. Corsten, Daniel/Pötzl, Julian (2002), S. 9. 10 Vgl. Petzinna, Tim (2007), S. 83 (siehe Internetverzeichnis).
  5. 5. 8 Warenversorgung entlang der gesamten logistischen Kette sicherzustellen.11 Als wesentliche Zielgrößen sind ein hoher Grad an Lieferbereitschaft und Kundenservice sowie geringe Prozesskosten zu benennen.12 „Der Impuls für die Nachschubversorgung geht bei dem CRP- Konzept nicht vom Handel sondern von der tatsächlichen Nachfrage am Point of Sale (POS) oder dem prognostizierten Bedarf in den Lagerstandorten des Handels aus.”13 Dies bedeutet einen partnerschaftlichen Bestellprozess, wobei der Hersteller bzw. Lieferant anhand von Bestands- und Abverkaufsinformationen und Verbrauchsprognosen die Lagerbevorratung des Händlers bestimmt.14 Es gibt zwei Arten der Umsetzung des CRP, eine davon ist Vendor Managed Inventory.15 Diese bedeutet das Übertragen der Verantwortung für die Bestandsführung des Händlerlagers vom Händler auf den Lieferanten. Der Lieferant stellt Verbrauchsprognosen auf und ist für das Auffüllen des Lagers verantwortlich.16 Die Aufgaben des Händlers wandeln sich vom aktiven Bestandsmanagement zur Sicherstellung der aktuellen und sorgfältigen Informationszusammenstellung und pünktlichen Informationsweiterleitung an den Lieferanten.17 Vereinfacht lässt sich dieses Prinzip wie folgt darstellen: Abbildung 1: Das nachfragegesteuerte SCM-System Quelle: Eigene Darstellung18 Hohes Interesse an der Einführung von VMI ist vor allem den Lieferanten zuzuschreiben, wie an folgendem Beispiel festzustellen ist: „A retailer offers a wide range of products with different characteristics and demands. It is diffi- cult for him to forecast demand for this diversity of products and avoid stock-outs. However, to 11 Vgl. ebenda, S. 86 (siehe Internetverzeichnis). 12 Vgl. Corsten, Daniel/Pötzl, Julian (2002), S. 27. 13 Petzinna, Tim (2007), S. 86 (siehe Internetverzeichnis), kursive Hervorhebung durch den Verfasser. 14 Vgl. Wannewetsch, Helmut (2010), S. 388. 15 Vgl. ebenda. 16 Vgl. Franke, Peter (2010), S. 9. 17 Vgl. Kuk, George (2004), S. 645 f. 18 In Anlehnung an: Kracklauer, Alexander u. a. (Hrsg.)(2004), S. 60. nachfrageorientierter Informationsfluss Produktion des Lieferanten Distributionsz entrum des Lieferanten Händler Konsument
  6. 6. 9 him this is not so harmful: He knows that if the consumer comes into a store to buy a specific brand chocolate bar and a detergent and does not find the chocolate bar he wanted, he will in many cases buy the detergent and choose a different chocolate bar instead of the desired one. For the supplier of the originally desired chocolate bar the situation is different. He has a great incentive to keep the shelves well replenished to make the sale and he knows best the demand for his product. This explains why in a retail/ consumer goods environment the suppliers are usually in the driver’s seat.” 19 Ein anderer Motivationsgrund für Lieferanten, sich der Bestandsführung des Händlers anzunehmen, ist auch die Tatsache, dass viele Händler eher out-of-stock-Situationen riskieren, anstatt alle Produkte des Sortiments ständig zu bevorraten. Denn es wurde festgestellt, dass die Kosten für eine ständige Verfügbarkeit von Produkten, d.h. eine never- out-of-stock-Politik, höher sind als die Verluste, die den Unternehmen während einer out-of- stock-Situation entstehen.20 2.2 Vor- und Nachteile von VMI Die Kooperation im Rahmen von VMI hat positive Auswirkungen sowohl für den Lieferanten, als auch für den Händler. Für Letzteren werden der administrative Aufwand, die Lagerhaltungskosten sowie die Kapitalbindung wesentlich reduziert. Der Lieferant profitiert seinerseits von höheren Verkaufszahlen und besserem Informationsfluss. Dieser erlaubt ihm eine Verbesserung des Planungsprozesses sowie die daraus resultierende Minimierung von Produktions- und Lieferkosten.21,22 Der verbesserte Informationsfluss kann ebenso den sogenannten Peitschenhieb-Effekt (bullwhip-effect) wenn nicht vollständig eliminieren, so doch wesentlich zu seiner Reduktion beitragen. Beim bullwhip-effect steigt die Bestellmenge tendenziell, je weiter man die Lieferkette in vorgelagerter Richtung vom Händler über Hersteller bis zum Zulieferer etc. betrachtet, ähnlich wie bei einer schwingenden Peitsche.23,24 Nachteile von VMI, die unter Umständen entstehen könnten, sind beispielsweise ein zu hoher Aufwand für Detailplanung und die dadurch erhöhten Verwaltungskosten, die der Lieferant zu tragen hat.25 Ebenso birgt die Übergabe der Verantwortung für die Bestandsführung 19 Franke, Peter (2010), S. 10. 20 Vgl. ebenda. 21 Vgl. Disney, Stephen M.,/Towill, Denis R. (2003), S. 199 ff. 22 Vgl. Gümüs, Mehmet u. a. (2008), S. 502 ff. 23 Vgl. Disney, Stephen M./Lambrecht, Marc R. (2008), S. 3 f. 24 Vgl. Lee, Hau L. u. a. (1997), S. 93. 25 Vgl. Kuk, George (2004), S. 646.
  7. 7. 10 Risikopotenzial für den Händler, da für den Lieferanten ein Anreiz zur Aufrechterhaltung erhöhter Bestände besteht.26 3 Derzeitige Situation bei X und Xx 3.1 Ist-Analyse Bei Firma Xx handelt es sich um eine Tochtergesellschaft des X-Konzerns. Es ist ein rechtlich selbstständiges Unternehmen, welches Produkte unter anderem von X bezieht und diese an seine Endkunden weitervertreibt. Bei den eingekauften Produkten handelt es sich nicht nur um Produkte Y, jedoch wird der Schwerpunkt der weiteren Betrachtung auf dieser Artikelgruppe liegen, da diese am Standort Z hergestellt und somit Hauptprodukt von X sind.27 Ein Produkt, welches in letzter Zeit auffällig hohe Bestände aufwies, ist Produkt Yy, dessen Situation aus diesem Grunde in dieser Abhandlung analysiert und bewertet wird. Hierfür eignet sich zur Datenheranziehung das Tool „abc“. Es wurde bereits im Jahr 2005 kooperativ durch das Supply Chain Management Deutschland und das globale SCM-Team der Firma X zur Umsetzung von VMI-Projekten entwickelt. Dieses Tool ermöglicht die übersichtliche Erfassung aller notwendigen Daten zu einem Produkt wie z. B. tatsächliche Verbräuche über bestimmte Zeiträume. Es zeigt dem Nutzer ebenfalls die vorhandenen Bestände sowie „goods-in-transit“ und stellt Verbrauchsprognosen auf. Dabei gibt es die Möglichkeit, sowohl statistische Prognosen, als auch manuelle Schätzungen erfassen zu lassen. Desweiteren werden Sicherheitsbestände sowie benötigte Lagerreichweiten angezeigt.28 Wie in einer solchen Auswertung von abc zu sehen, liegt der Bestand von Yy derzeit bei 2220 Stück und deckt somit eine Lagerreichweite von 36,4 Wochen ab, obwohl als angestrebte Reichweite vier Wochen angegeben sind.29 Wie in einer SAP-Transaktion ersichtlich ist, wurden weitere Bestellungen insgesamt in Höhe von 1200 Stück aufgegeben.30 Dies würde bei Einbezug des durchschnittlich errechneten Verbrauchs von 264 Stück/Monat31 eine Erhöhung der Lagerreichweite auf ungefähr 54 Wochen bedeuten.32,33 Desweiteren erkennt man in der Bestandsanalyse aus abc, dass nur statistisch errechnete, d.h. 26 Vgl. Franke, Peter (2010), S. 10. 27 Siehe Anhang A: Besprechungsprotokoll vom 09.08.2012. 28 Vgl. Gutmann, Karsten (2005), S. 50 ff. 29 Siehe Anhang C: Auszug aus der abc-Auswertung für Produkt Nr. 123 Yy. 30 Siehe Anhang D: Auszug aus SAP-Transaktion MD04 Bestands-/Bedarfssituation, Stand 08.08.2012. 31 Größter und kleinster Wert der „Total Sales“ werden bei der Berechnung durch abc nicht berücksichtigt. 32 1200/264*4= 18,1818 (~18) │18+36=54. Rechnung ausgehend von durchschnittlich vier Wochen je Monat. 33 Relevante Angaben sind im Anhang C/D rot markiert.
  8. 8. 11 keine manuell angegebenen Prognosen, die der Händler (China) einzugeben hat, vorhanden sind. Dies lässt auf mangelnde Datenpflege seitens des Händlers schließen.34,35 Ebenso auffällig geworden ist die Tatsache, dass weder Feedback zur Bestandssituation und Nachfrage noch Gründe für die hohen Bestellmengen und Xx bekannt sind.36 Jedoch lässt sich aufgrund des Vergleichs der Verkaufszahlen von Yy der Jahre 2010 und 2011 ein Anstieg der Verkäufe feststellen. Womöglich war diese Entwicklung Entscheidungsgrundlage für die Mitarbeiter aus China, auch im Jahr 2012 mit einer weiteren Steigerung der Verbräuche zu rechnen, folglich größere Bestellungen aufzugeben und mehr zu bevorraten. Doch obwohl ein Rückgang des Verkaufstrends in der ersten Hälfte des Jahres 2012 (Januar- Juli) zu verzeichnen war, wurden die Bestands- und Bestellmengen seitens China nicht angepasst, was die Bestellung der weiteren 1200 Katheter zeigt.37,38 Da X keine außerordentlichen Gründe für diese Bestellung mitgeteilt wurden, ist sie durch einen Mitarbeiter des SCM storniert worden.39 An dieser Stelle muss folglich der entscheidende Punkt für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Rahmen des VMI hervorgehoben werden: Das gegenseitige Vertrauen und Offenheit bezüglich notwendiger Informationen. Denn nur im Rahmen einer solchen Partnerschaft kann dieses Projekt erfolgreich umgesetzt werden.40 3.2 Resultierende Problematik für X Durch Überbestände mancher Produktarten bei Xx ergeben sich auch Problemstellungen für X als Lieferanten. Wegen der hohen Bestellmengen kann es zu Lieferverzögerung, Lieferverzug oder gar Lieferunfähigkeit gegenüber anderen Kunden kommen. Dadurch entstehen auch Zeit- und Leistungsdruck in der Produktion: Einem Produkt mit vielen offenen Bestellungen, die in naher Zeit fällig oder bereits in Verzögerung sind, muss Vorrang gewährt werden. Folglich kann es wiederum zu Engpässen bei der Produktion anderer Produkte Y kommen, da die dafür notwendigen Kapazitäten nun an dieser Stelle fehlen.41 Der Lieferant bleibt infolgedessen mit weiteren Lieferungen im Rückstand: So wird eine Art Kettenreaktion mit Verzögerungen an vielen Stellen ausgelöst. 34 Siehe Anhang C: Auszug aus der abc-Auswertung für Produkt Nr. 123 Yy. 35 Relevante Angaben sind im Anhang C schwarz markiert. 36 Siehe Anhang A: Besprechungsprotokoll vom 09.08.2012. 37 Siehe Anhang E: abc-Auswertung der Verbräuche für Jahr 2010 bis 2012 Produkt Nr. 123. 38 Siehe Anhang D: Auszug aus SAP-Transaktion MD04 Bestands-/Bedarfssituation, Stand 08.08.2012. 39 Siehe Anhang A: Besprechungsprotokoll vom 09.08.2012. 40 Vgl. Corsten, Daniel/Gabriel, Christoph (2004), S. 185, 192. 41 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.
  9. 9. 12 Aus einer Lieferverzögerung entsteht laut § 286 BGB ein Verzug, wenn der Lieferant die Verzögerung zu vertreten hat. Dies würde im hier betrachteten Fall sicherlich zutreffen, da die Verantwortung für die Verteilung der Produkte an Kunden beim liefernden Unternehmen liegt und es somit zu vertreten hat, wenn eine verbindlich zugesicherte Bestellung nicht ausgeführt werden kann. Verzug kann rechtliche Folgen haben und beispielsweise zu Schadensersatzforderungen oder anderen Ansprüchen führen.42 Sowohl Lieferanten als auch Händlern entstehen durch nicht pünktliche Lieferungen Kosten, wie z. B. entgehende Gewinne. Außerdem könnten letztere ebenfalls Lieferschwierigkeiten gegenüber ihren Kunden bekommen. Damit dies nicht geschieht, werden teils sehr hohe Kosten für Eilfrachten in Kauf genommen, was die Verluste zusätzlich erhöht.43 Daraus schlussfolgernd ergibt sich die besondere Problematik für X, gegeben durch die Unternehmensbranche und Produktspezifika: Eine zeitgerechte Lieferung eines Medizinproduktes, besonders eines wie Y, ist von besonders hoher Bedeutung, da es keine Zeit zur „Nachlieferung“ geben kann. Der Endkunde (Arzt) wird sich im Falle einer nicht pünktlich erfolgten Lieferung höchstwahrscheinlich eines Produktes vom konkurrierenden Unternehmen bedienen. So erleidet am Ende jeder der Beteiligten nicht nur monetäre, sondern auch Image- und Vertrauensverluste.44 In diesem konkreten Fall sind Lieferant und Händler X-Unternehmen, die eine besondere partnerschaftliche Beziehung zueinander pflegen. So fühlt sich folglich X nicht nur für die eigenen Geschäftsprozesse verantwortlich, sondern auch für die von Y in China. Schließlich will man als weltweit agierender Konzern weiterhin zuverlässig und souverän seinen Kunden gegenüber auftreten.45 Zusätzlich entstehen Schwierigkeiten durch die begrenzte Haltbarkeit der Produkte: Durch überhöhte Bestellmengen, die nicht der tatsächlichen Nachfrage entsprechen, werden nicht selten Artikel nach einer gewissen Lagerzeit zurückgeschickt. Zwar kriegt der Händler nur einen Teil des Preises rückerstattet, jedoch ergibt sich für X das Problem, diese Ware mit einer verringerten Resthaltbarkeit zu vertreiben. So entstehen bei Nichtverkauf Verluste durch entgangenen Gewinn sowie zusätzlich durch Entsorgungskosten.46 Im Folgenden wird untersucht, welche Prozesse optimiert werden müssen, damit die Einführung von VMI zur Lösung der beschriebenen Problemstellungen beiträgt. 42 Vgl. Melzer-Ridinger, Ruth (2008), S. 115 f. 43 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012. 44 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012. 45 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012. 46 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.
  10. 10. 13 4 Verbesserung der Bestandssituation durch VMI 4.1 Prüfung der Anwendbarkeit von VMI bei Xx Es gibt einige generelle Voraussetzungen, die beide Geschäftspartner erfüllen müssen, damit VMI erfolgreich in beiden Unternehmen integriert werden kann. Benötigt wird zunächst ein geeignetes IT-System, welches wie im Punkt 3.1 beschrieben bereits vorhanden ist. Darüber hinaus wurde durch den SCM-Leiter eine Excel-Datei programmiert, die Daten aus dem SAP und abc zusammenführt und somit einen besseren Überblick zur Datenlage verschafft. Außerdem werden ergänzend für derzeit besonders kritische Produkte sogenannte „manual forecasts“ direkt bei den Zuständigen im kooperierenden Unternehmen (hier China) erfragt, sodass ein realistischeres Gesamtbild der Situation entsteht.47,48 An dieser Stelle besteht allerdings noch Informationsbedarf bezüglich der Anwendung der Tools für die betroffenen Mitarbeiter.49 Wichtig ist auch das Re-Design der Kernprozesse, welches das Herausfiltern und Eliminieren nichtwertschöpfender Vorgänge bedeutet. Die übrig bleibenden Prozesse sollen effektiver, schneller und kostengünstiger durchgeführt werden.50 Die Kernprozesse bei X werden im Rahmen diverser Projekte kontinuierlich optimiert. Das Unternehmen ist mit der Produktion des hier betrachteten Produktes Yy aufgrund langjähriger Erfahrung gut vertraut. Deshalb stellt dieser Teil keine Problematik für das Projekt VMI dar und wird in dieser Arbeit aufgrund der Umfangsbeschränkung nicht weiter betrachtet.51 Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Zusammenarbeit durch Vertrauen. Das Projekt muss als eine partnerschaftliche Kooperation, die beiden Seiten zugute kommt, angesehen werden. 52 Wie bereits im Kapitel drei erläutert, ist an dieser Stelle eine Optimierung notwendig, damit VMI umgesetzt werden kann. Desweiteren ist ein anderer Aspekt für die Anwendbarkeit von VMI von Bedeutung: Die Stabilität des Verbrauchs. Yy weist einen relativ konstanten Verbrauch für das Jahr 2012 auf: Die Verkaufszahlen schwanken zwischen 200 bis 300 Stück, wobei während der sechs 47 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012. 48 Siehe Anhang F: Zusammengeführte Auswertung für Produkt Nr. 123. 49 Siehe Anhang A: Besprechungsprotokoll vom 09.08.2012. 50 Vgl. Kuhn, Axel/Hellingrath, Bernd (2002), S. 35. 51 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012. 52 Vgl. Kuhn, Axel/Hellingrath, Bernd (2002), S. 35.
  11. 11. 14 betrachteten Monate nur einmalig eine starke Abweichung (437 Stück) vom Durchschnittsverkauf im Monat März auftrat. Die meisten Verkaufszahlen der Monate bewegen sich jedoch nahe des Durchschnitts von rund 264 Stück.53 Dieser relativ ausgeglichene Verbrauch stellt bei der Betrachtung ein entscheidendes Kriterium für ein möglichst risikoarmes VMI-System dar, denn so können Bestände viel genauer geplant und Prozessfehler vermieden werden.54 Darum kann geschlussfolgert werden, dass die Kooperation von X und Xx (China) im Rahmen von VMI nach Durchführung der oben erwähnten Optimierungen erfolgreich umgesetzt werden kann, was im Folgenden dargestellt wird. 4.2 Optimierungsansätze und dadurch erreichbare Verbesserungen Zur erfolgreichen Integration von VMI ist ein sehr guter Informationsfluss notwendig, der nur durch kooperatives Arbeiten der beiden Länder gewährleistet werden kann. Erreicht werden kann dies beispielsweise mithilfe eines Workshops, an dem sowohl die beteiligten Kollegen aus China, als auch aus Deutschland teilnehmen. Dabei sollte das Konzept VMI vorgestellt und vor allem seine Wichtigkeit und Vorteile betont werden. Beide Parteien sollen darin nicht nur Potenzial zur Reduzierung der Bestände und Kosten, sondern auch zur Verbesserung der Arbeitsprozesse durch sinnvolle Verteilung der Aufgaben zwischen den beiden Kooperationspartnern sehen. Desweiteren sollte beiden Parteien bewusst sein, dass sie in einem globalen Unternehmen für fremde Kulturen und Gewohnheiten offen sein müssen und dass Zusammenarbeit nur durch Kommunikation erfolgen kann, nicht jedoch durch Schweigen.55 Im Rahmen eines solchen Workshops könnte durch ein geeignetes Programm der Zugang zu dieser Umstellung erleichtert und vielleicht die eine oder andere „Kulturhürde“ überwunden werden. Sehr wichtig für die Integration des Projekts in den Arbeitsalltag ist auch das Verstehen aller notwendigen „Utensilien“, die in diesem Falle das Tool abc, SAP und womöglich zusätzlich die erstellte Excel-Datei sind. Eine entsprechende Schulung mit detaillierter Ausführung aller Möglichkeiten der Tools und eventuell praktischen Übungen (Vorgangssimulationen) könnten ebenso Inhalt eines solchen Workshops sein. Da die notwendigen Tools bereits einsatzbereit sind, kann nach Umsetzung der oben beschriebenen Maßnahmen die Überwachung und Steuerung der Vorräte in China 53 Siehe Anhang C: Auszug aus der abc-Auswertung für Produkt Nr. 123 Yy. 54 Vgl. Franke, Peter (2010), S. 20 f. 55 Vgl. Kracklauer, Alexander u. a. (Hrsg.)(2004), S. 204.
  12. 12. 15 übernommen werden. Folglich würde es zu einer Optimierung der Bestandssituation kommen. Der derzeitige Bestand (China) von 2220 Stück würde ungefähr innerhalb der nächsten sieben Monate abgesetzt werden können.56 Erste Verbesserungen der Gesamtlage sollte erfahrungsgemäß bereits innerhalb von ca. drei bis vier Monaten nach Einführung von VMI festzustellen sein.57 Desweiteren sollte der Materialfluss nachfragegesteuert erfolgen. Der Orientierung dienen dabei die Bedarfsmenge und der Bedarfszeitpunkt. Eine Belieferung mit neuen Produkten erfolgt nur dann, wenn sie tatsächlich benötigt werden. Somit wäre eine gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten in Produktion und Logistik gewährleistet. Hierdurch würde es auch zur Minimierung der Kapitalbindung bei X durch geringere Lagerbestände an Rohstoffen, Zulieferteilen, Zwischen- und Endprodukten kommen.58 Außerdem wären durch die stärkere Nachfrageorientierung und Verbesserung des Informationsflusses die Auswirkungen des im Kapitel 2.2 angesprochenen bullwhip-effect weitestgehend behoben.59,60 Die im Kapitel drei beschriebenen Schwierigkeiten, die in der Produktion durch Lieferverzug/ -unfähigkeit gegenüber anderen Kunden auftreten können, würden nach VMI- Einführung nicht mehr entstehen. Auch die Problematik der begrenzten Haltbarkeit der Katheter wäre durch VMI behoben: Die in China eingehenden Produkte werden zeitnah verkauft. So existieren keine Überbestände, die nach Deutschland zurückgeschickt werden müssen. Infolgedessen ließen sich die Gewinne steigern und die Entsorgungskosten reduzieren. Durch die Sicherstellung der Lieferfähigkeit von X sowie Aufgabenteilung und optimierten Informationsfluss wird der Kundenservice deutlich verbessert. Aufträgen anderer Kunden kann mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Außerdem entginge man möglichen Schadensersatzforderungen, da Lieferverzüge nur in äußersten Ausnahmefällen auftreten dürften. Folglich kommt es insgesamt zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit und somit womöglich zu mehr Bestellungen in anderen Produktbereichen. Schlussfolgernd kann VMI als ein Projekt mit hohem Potenzial zur Optimierung in vielen Unternehmensbereichen angesehen werden. Trotz eines höheren administrativen Aufwandes für X und der damit verbundenen Erhöhung der Verwaltungskosten ist die Einführung von 56 Ausgehend von Ø Monatsverbrauch von 264 St. bei verbleibender Lagerreichweite von 4 Wochen. (2220- 264) / 264= 7,11. 57 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012. 58 Vgl. Jung, Hans (2006), S. 521. 59 Vgl. Disney, Stephen M./Lambrecht, Marc R. (2008), S. 5 f. 60 Vgl. Campuzano, Francisco/Mula, Josefa (2011), S. 23 ff.
  13. 13. 16 VMI mit Kostensenkung, Reduktion der Kapitalbindung und vergleichsweise geringen Investitionen verbunden.61 Abgesehen von den einmaligen Aufwänden, die für die vorgeschlagenen Schulungsmaßnahmen entstehen würden, sind alle notwendigen Instrumente zur Anwendung bereits vorhanden und einsatzbereit. Die Kosten für die Entwicklung der Tools sind bereits im Rahmen anderer Projekte getragen worden.62 5 Ausblick Im Zuge dieser Arbeit wurde verdeutlicht, dass Vendor Managed Inventory eine erfolgreiche Methodik zur Kostensenkung und besseren Bestandsführung bei X ist. Eine Einführung dieses Systems würde langfristig betrachtet ergebnisrelevante Einsparungen und Gewinnzusätze erzielen. Wie man anhand der Auswertungen im Anhang G und H sieht, sind die Bezüge von Xx im gesamten Y-Produktbereich um genau 6759 Stück höher, als deren Verkäufe an Endkunden waren.63,64 Aufgrund dieser Tatsache sowie positiver Erfahrung mit VMI in anderen X- Verbundunternehmen ist eine Ausweitung des Projektes auf andere Produkte empfehlenswert. Denkbar ist ebenso eine Einführung von VMI in Kooperation mit anderen Ländern, deren Ausgangssituation ähnlich ist. Dehnt man dieses Projekt nun auf weitere Bereiche aus, so wird dies das Unternehmen durch die Einsparungen, Erhöhung der Gewinne und der daraus resultierenden Steigerung des Investitionspotentials künftig wettbewerbsfähiger gegenüber Konkurrenten und stabiler in seiner Marktposition machen. Nicht zuletzt kann dies nur bei positiver Entwicklung der Teamfähigkeit der Mitarbeiter erfolgen. Mit jedem neu eingeführten oder geänderten Arbeitsprozess steigen die Anforderungen. Besonders der technologische Bereich bereitet vielen Schwierigkeiten. Die Tendenz zur Bildung multifunktionaler Arbeitsteams steigt jedoch stetig: So werden auftretende Schwächen Einzelner durch Kompetenzen anderer Teammitglieder wieder ausgeglichen, sodass ein insgesamt geglätteter Arbeitsprozess entsteht. Dass „Teamplayer“ wesentlich größere Erfolge im Vergleich zu Einzelarbeitern erzielen, haben auch verschiedene Untersuchungen belegen können.65 Folglich ist es von großer Bedeutung, die Qualifikation der Mitarbeiter für eine vertikale Kooperation stets zu erhöhen, nicht nur auf Ebene des Fachwissens, sondern auch der interkulturellen Kompetenz, 61 Siehe Anhang I: Umgestaltung der Arbeitsprozesse nach dem VMI-Prinzip. 62 Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012. 63 Siehe Anhang G:Übersicht der Gesamtverkäufe von X nach China, Warengruppe Y, 2012. 64 Siehe Anhang H: Übersicht der Gesamtverkäufe Chinas an Endkunden, Warengruppe Y, 2012. 65 Vgl. Bieber, Daniel u.a. (2004), S. 77.
  14. 14. 17 Kommunikations- und Teamfähigkeit. Durch die Optimierungen in diesem Bereich werden schlussfolgernd alle Voraussetzungen zur erfolgreichen Einführung und Durchsetzung von Vendor Managed Inventory geschaffen. Quellenverzeichnis Bieber, Daniel u.a. (Hsg.) (2004): Innovation der Kooperation, Auf dem Weg zu einem neuen Verhältnis zwischen Industrie und Handel? Berlin, 1., 2004. Campuzano, Francisco/Mula, Josefa (2011): Supply Chain Simulation: A System Dynam- ics Approach for Improving Performance, London, 1., 2011. Corsten, Daniel/Gabriel, Christoph (2004): Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, Grundlagen, Realisierung und Fallstudien, Berlin/Heidelberg, 2., 2004. Corsten, Daniel/Pötzl, Julian (2002): ECR- Efficient Consumer Response: Integration von Logistikketten, München/Wien, 1., 2002. Disney, Stephen M./Lambrecht, Marc R. (2008): On Replenishment Rules, Forescasting, and the Bullwhip Effect in Supply Chains, Hanover (USA), 1., 2008. Disney, Stephen M./Towill, Denis R. (2003): The effect of vendor managed inventory (VMI) dynamics on the Bullwhip Effect in supply chains, in: International Journal of Produc- tion Economics, Nr. 85, 2003, S.199-215. Franke, Peter (2010): Vendor-Managed Inventory for High Value Parts, Results from a sur- vey among leading international firms, Special edition 3: Scientific Series. Logistics at the Berlin Institute of Technology, Berlin, 3., 2010. Frankfurter Allgemeine Zeitung (10.02.2004): IBM lenkt sein Augenmerk auf die Wertschöpfungskette. Der Technologiekonzern hat Milliarden Dollar eingespart und verkauft seine Erfahrungen weiter, Nr. 34, 2004, S. 16.
  15. 15. 18 Gümüs, Mehmet u.a. (2008): Impact of consignment inventory and vendor-managed inven- tory for a two-party supply chain, in: International Journal of Production Economics, Nr. 113, 2008, S. 502-517. Gutmann, Karsten (2005): Überprüfung der Wirtschaftlichkeit einer Intercompany VMI- Lösung zwischen der Firma X und dem RDC-Penang am Beispiel der Produktgruppe „Z“, Hilders, 2005, Diplomarbeit verfasst bei Firma X, betriebsinterne Datei (siehe CD-ROM). Jung, Hans (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München, 10., 2006. Kiewitt, Anja (2011): Healthcare: Leiden in der Lieferkette, in: Logistik heute (Onlinezeitschrift), Artikel vom 30.08.2011, abgerufen am: 03.08.2012, http://www.logistik- heute.de/Logistik-News-Logistik-Nachrichten/Markt-News/8805/Pharmafirmen-zwischen- Wettbewerbsdruck-und-Gesundheitsreformen-Healthcare-Lei. Kracklauer, Alexander u.a. (Hrsg.)(2004): Collaborative Customer Relationship Manage- ment, Taking CRM to the Next Level, Berlin/Heidelberg, 1., 2004. Kuhn, Axel/Henningrath, Bernd (2002): Supply Chain Management: Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin/Heidelberg, 1., 2002. Kuk, George (2004): Effectiveness of vendor-managed inventory in the electronics industry: determinants and outcomes, in: Information and Management, Nr. 41, 2004, S. 645-654. Lee, Hau L. u.a. (1997): The Bullwhip Effect in Supply Chains, in: Sloan Management Re- view, Band 38, Ausgabe Nr. 3, S. 93-102. Melzer-Ridinger, Ruth (2008): Materialwirtschaft und Einkauf: Beschaffungsmanagement, München, 5., 2008. Nöcker, Ralf (24.09.2005): Aus dem Einkäufer wird der Supply Chain Manager, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 223, 2005, S. 57.
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